1、朗訊的考考評激勵勵評估估也有悖悖論朗訊公司司按業(yè)績績提供報報酬，全全公司每每年都要要進(jìn)行非非常周密密的業(yè)績績考評。朗訊通通過一個個33的矩陣陣給員工工打分，告告訴每位位員工他他自己的的業(yè)績情情況。每每個人的的報酬增增長情況況最終的的決定權(quán)權(quán)在業(yè)務(wù)務(wù)部門，業(yè)業(yè)務(wù)部門門要真正正知道誰誰是他們們的業(yè)務(wù)務(wù)骨干。在人力資資源管理理中，業(yè)業(yè)績評估估是最敏敏感的部部分，因因為它直直接聯(lián)系系到員工工的升遷遷和薪金金。業(yè)績績評估不不恰當(dāng)，會會影響到到員工的的情緒，會會影響到到部門的的工作。甚至有有些經(jīng)理理不愿意意有真正正嚴(yán)格的的評估，或或者說中中層主管管對公司司制定的的考核員員工的制制度往往往在情緒緒上不愿愿意

2、執(zhí)行行，因為為這里面面有破壞壞個人自自尊的行行為，有有人際關(guān)關(guān)系風(fēng)險險。研究究表明，大大多數(shù)員員工認(rèn)為為自己表表現(xiàn)優(yōu)秀秀，評估估結(jié)果往往往與他他們的意意愿相去去有間。人力資源源的許多多方面是是務(wù)虛，業(yè)業(yè)績評估估卻是非非常實的一部部分，它它實實在在在要兌兌現(xiàn)，也也實實在在在影響響著員工工的心理理和行為為。所以以發(fā)展一一個合理理的評估估制度，盡盡可能得得出準(zhǔn)確確公平的的評估結(jié)結(jié)果，將將是評估估工作的的最大成成功。有有些公司司弱化評評估，就就是因為為評估是是一個主主觀性比比較大，尺尺度不太太好把握握的過程程，如果果有失公公允的地地方太多多，傷害害到業(yè)務(wù)務(wù)骨干的的情緒，甚甚至導(dǎo)致致業(yè)務(wù)骨骨干跳槽槽，反

3、而而得不償償失，所所以搞平平均主義義在許多多企業(yè)里里面有其其市常另另一個方方面，評評估是一一個非常常精心的的管理流流程，需需要完善善的管理理制度的的支持，所所以在整整體管理理制度低低下的情情況下，業(yè)業(yè)績評估估的正面面影響難難以發(fā)揮揮，而副副面作用用會突出出，這也也是評估估制度被被擱置的的原因。但是有有一點必必需明確確，在企企業(yè)規(guī)模模越來越越大，人人才競爭爭激烈的的今天，對對員工實實行粗放放管理，讓讓管理缺缺乏力度度，將會會導(dǎo)致管管理渙散散，使企企業(yè)陷入入被動和和失去活活力。評估每一一天朗訊公司司的業(yè)績績評估系系統(tǒng)是一一個閉環(huán)環(huán)反饋系系統(tǒng)，這這個系統(tǒng)統(tǒng)有一個個形象的的模型就就是一個個33的矩陣陣

4、，員工工在工作作業(yè)績的的最后評評定，會會通過這這個矩陣陣形象地地表達(dá)出出來，這這就像一一個矩陣陣形的跳竹桿桿游戲，如如果跳得得好就不不會被夾夾腳出局局，而且且會升遷遷漲工資資。朗訊訊的員工工每年要要跳矩陣陣一次，但但是評估估過程從從目標(biāo)制制定之日日起就已已經(jīng)開始始了，可可以說是是做到評評估每一一天。朗訊的業(yè)業(yè)績評估估系統(tǒng)每年年初初，員工工都要和和經(jīng)理一一起制定定這一年年的目標(biāo)標(biāo)，經(jīng)理理要和更更高層經(jīng)經(jīng)理制定定自己的的目標(biāo)。這個目目標(biāo)包括括員工的的業(yè)務(wù)目目標(biāo)（BBusiinesss OObjeectiive）、GROOWS行行為目標(biāo)標(biāo)和發(fā)展展目標(biāo)（Development Objective）。在

5、業(yè)務(wù)目標(biāo)里，一個員工要描敘未來一年里的職責(zé)是什么，具體要干一些什么；如果你是一名主管(Supervisor)，還要制定對下屬的幫助（Coaching）目標(biāo)。在GROWS目標(biāo)里，員工必須根據(jù)朗訊的GROWS文化分別指出自己在G、R、O、W、S（關(guān)于GROWS的詳細(xì)解釋請看上一期報紙。）上該怎么做。在發(fā)展目目標(biāo)里，則則可以明明確提出出自己在在哪些方方面需要要培訓(xùn)。當(dāng)然并并不是自自己想學(xué)學(xué)習(xí)什么么就能得得到什么么培訓(xùn)，這這個要求求需要得得到主管管的同意意。下屬屬的每一一個目標(biāo)標(biāo)的制定定，都是是在主管管的參與與下進(jìn)行行的。主主管會根根據(jù)你的的業(yè)績目目標(biāo)、GGROWWS行為為方面的的差距、自己能能力不足

6、足三個方方面提出出最切實實的發(fā)展展參考意意見，因因為主管管在工作作中與下下屬有最最密切的的聯(lián)系。業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)制定：員工在在制定自自己的業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)時，他他必須知知道誰是是自己企企業(yè)內(nèi)部部和企業(yè)業(yè)外部的的客戶，客客戶對自自己的期期望是什什么。如如果是主主管，還還應(yīng)知道道下屬對對自己的的期望是是什么。員工可可以通過過客戶、團(tuán)隊成成員和主主管的意意見，來來讓自己己的業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)盡盡可能和和朗訊的的戰(zhàn)略目目標(biāo)緊密密結(jié)合。員工要要在業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)中中明確定定義自己己的關(guān)鍵鍵目標(biāo)。一個主主管還要要制定指指導(dǎo)員工工和發(fā)展展員工的的計劃，建建立和強(qiáng)強(qiáng)化團(tuán)隊隊的責(zé)任任感。 GROOWS目目標(biāo)制定定：每個個員工通通過制定

7、定GROOWS行行為目標(biāo)標(biāo)，來強(qiáng)強(qiáng)化對朗朗訊文化化的把握握和具體體執(zhí)行。發(fā)展目標(biāo)標(biāo)制定：從你的的職責(zé)描描述、你你的業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)和和主管那那里來定定義自己己必需的的技能和和知識，評評估自己己當(dāng)前具具備的技技能和知知識。參參考以前前的業(yè)績績評估結(jié)結(jié)果，通通過多種種途徑的的反饋和和主管對對你的參參考意見見，能夠夠幫助自自己全面面正確地地評估自自己的能能力現(xiàn)狀狀，這個個評估結(jié)結(jié)果對自自己的發(fā)發(fā)展非常常重要。在主管的的協(xié)助下下，將這這三大目目標(biāo)制定定完畢，員員工和主主管雙方方在目標(biāo)標(biāo)表上簽簽字，員員工主管管各保留留一份，在在將來的的一年中中員工隨隨時可以以以此參參照自己己的行為為。履行自己己的計劃劃在制定

8、了了目標(biāo)后后的1年里，每每個員工工在執(zhí)行行目標(biāo)時時會有來來自三個個方面的的互動影影響，一一種是FFeeddbacck（反反饋），一一種是CCoacchinng（指指導(dǎo)），還還有一種種是Reecoggnittionn(認(rèn)可可)。 Feeedbaack通通常是在在員工與與員工，員員工與主主管，主主管和員員工之間間常用的的一種溝溝通方式式；朗訊訊的每位位員工在在工作中中都有可可能充當(dāng)當(dāng)教師的的角色，Coaching主要指主管對員工的激勵和指導(dǎo)的反饋；Recognition是一種特別的反饋，用來表示對你工作成績的認(rèn)可。這三種方式是員工和主管溝通的三種常見方式，每位員工有義務(wù)通過這三種方式履行自己的目標(biāo)

9、的日常行為。朗訊將員工的評估，通過這些方式，細(xì)化到每天的工作中。每個員工工都非常常重視這這些互動動反饋的的信息，因因為業(yè)績績評估中中反饋是是一項重重要的依依據(jù)。每位員工工要收集集好別人人給你的的反饋，記記錄下一一些重要要的反饋饋，而且且要與主主管討論論這些反反潰如果果員工在在收集反反饋時遇遇到問題題，可以以有7種執(zhí)行行好反饋饋的辦法法：員工應(yīng)應(yīng)該主動動采取一一些方式式，例如如向其他他員工、主管、客戶等等所有與與工作有有關(guān)的人人索要這這些反饋饋；員工要要善于聽聽取別人人的反饋饋意見，認(rèn)認(rèn)真考察察他們說說的是否否正確，避避免出現(xiàn)現(xiàn)對別人人的反饋饋不重視視的自我我保護(hù)行行為；要認(rèn)真真思考這這些反饋饋

10、，以免免自己做做出過度度的反應(yīng)應(yīng)或提出出不恰當(dāng)當(dāng)?shù)囊庖娨?；向給你你提反饋饋的人做做出響應(yīng)應(yīng)，告訴訴他們你你針對他他們的意意見所做做的變化化；讓提反反饋的人人參與到到你的改改進(jìn)行為為中去，看看他們能能否提出出更進(jìn)一一步的建建議；針對反反饋改進(jìn)進(jìn)你的行行為，記記錄你的的改變，比比較一下下自己的的變化；每3至4個月跟跟蹤那些些給你反反饋的人人，看他他們是否否感覺到到了你所所做的改改進(jìn)。這這7種行為為將是你你完成好好反饋的的基本方方法。這種類似似于批評評和自我我批評，不不斷提高高自己的的效率和和溝通技技巧的工工作方式式，將業(yè)業(yè)績評估估貫徹到到日常工工作中的的每一天天。對于有培培養(yǎng)員工工職責(zé)的的主管來來

11、說，他他還必須須執(zhí)行好好Coaachiing職職責(zé)，這這個職責(zé)責(zé)簡單來來說由英英文縮寫寫S.MM.A.R.TT.來概概括。SS即Speeciffic，即即指出對對員工行行為的看看法；MM即Meaasurrablle，量量化員工工工作的的一些指指標(biāo)；AA即Agrree upoon，是是指員工工與經(jīng)理理要協(xié)商商一致；R即Reaalissticc，指出出員工能能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)的效率率；T即Timmelyy，要及及時給員員工提出出反饋信信息。每每個主管管都要記記錄自己己在Cooachhingg上所做做的事，這這些是其其年終評評估的一一項。認(rèn)可（RRecoogniitonn）是一一種良好好的文化化，無論論是員

12、工工與員工工之間，還還是主管管和員工工之間都都存在工工作的認(rèn)認(rèn)可，認(rèn)認(rèn)可甚至至越過公公司內(nèi)部部，延伸伸到客戶戶中。朗訊鼓勵勵用一些些簡單的的認(rèn)可方方式來鼓鼓勵員工工，這些些認(rèn)可可可能是一一封感謝謝信，一一個表揚(yáng)揚(yáng)獎狀，或或者一個個停車位位，訂一一份雜志志，甚至至還有送送電影票票戲票。認(rèn)可多種種多樣，只只是表達(dá)達(dá)一種正正向的反反饋，但但是能夠夠讓大家家在工作作中獲得得好的情情緒。朗朗訊對認(rèn)認(rèn)可有幾幾個指導(dǎo)導(dǎo)方針，將合適的鼓勵給合適的人；鼓勵的方式要和他的成績匹配；鼓勵要及時；說出為什么要鼓勵他。這種相互互鼓舞的的機(jī)制可可以讓他他們分享享新的思思想，也也能鼓勵勵不同的的觀點，共共享信息息，減少少官

13、僚作作風(fēng)，為為做重大大決策打打基矗下下面開始始評估業(yè)業(yè)績評估估是整個個系統(tǒng)中中最關(guān)鍵鍵的一環(huán)環(huán)，因為為它使以以前大家家所做的的一切有有一個說法。朗訊訊的評估估過程非非常精細(xì)細(xì)和嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)，目的的是使這這個評估估盡可能能地公平平，盡可可能體現(xiàn)現(xiàn)每一位位員工和和主管在在過去的的一年里里的作為為。評估圍繞繞三個方方面進(jìn)行行：一個個是當(dāng)前前的業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)果，這這是針對對當(dāng)初的的業(yè)務(wù)目目標(biāo)進(jìn)行行的，通通過比較較每位員員工自己己設(shè)定的的目標(biāo)和和完成的的目標(biāo)，以以決定他他這一項項的效果果如何。第二個個評估內(nèi)內(nèi)容是GGROWWS，朗朗訊的文文化行為為模式；第三個個是員工工在發(fā)展展自己的的知識和和技能方方面做得得如何。

14、每位員員工一年年中有兩兩次評估估，一次次是年中中評估，這這個時間間在半個個財政年年度執(zhí)行行，主要要看目標(biāo)標(biāo)的執(zhí)行行情況；財政年年度的評評估則是是看達(dá)到到了目標(biāo)標(biāo)沒有。評估過程程分評估過程程分準(zhǔn)備備評估，寫寫評估和和執(zhí)行評評估三個個階段。準(zhǔn)備評估估階段：在評估估階段，員員工的直直接主管管要做的的準(zhǔn)備是是收集，知知道有哪哪些人給給了員工工反饋，給給員工反反饋的這這些人可可能是團(tuán)團(tuán)隊成員員也可能能是供應(yīng)應(yīng)商，還還有可能能是別的的主管。第二件件事是看看客戶給給員工的的信件。第三個個是看員員工最近近的工作作成績。第四是是收集和和認(rèn)證這這些反潰潰這時候候員工和和主管會會坐在一一起討論論員工所所做的一一些成

15、績績和收到到的一些些反潰這這一步是是雙方了了解評估估材料，獲獲得彼此此在評估估這件事事上的溝溝通。雙雙方都來來確認(rèn)在在履約的的1年里所所獲得的的評估材材料。朗朗訊的評評估對員員工來說說非常透透明，因因為評估估不恰當(dāng)當(dāng)帶來的的傷害是是雙方和和直接的的。有許許多公司司的評估估是黑箱箱操作狀狀態(tài)，像像下一道道行政命命令，甚甚至員工工根本不不知道自自己為什什么會被被解雇。員工對對自己的的權(quán)益有有知道的的權(quán)力，評評估體系系表現(xiàn)出出的科學(xué)學(xué)性問題題，本質(zhì)質(zhì)上體現(xiàn)現(xiàn)一種尊尊重。寫評估：主管對對員工進(jìn)進(jìn)行總結(jié)結(jié)性評估估時，必必需參考考一些材材料，這這些包括括：非正正式的員員工文件件；以前前主管參參加過對對該員

16、工工的目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的文件和和上一財財政年度度評估的的文件等等。主管通過過對員工工各方面面的材料料的掌握握，在評評估表格格上記錄錄下員工工在各評評估項目目上的結(jié)結(jié)果和評評估意見見，而且且會提出出一些評評語，指指出在哪哪方面做做得不錯錯，哪方方面欠缺缺，并在在矩陣中中填下評評估結(jié)果果。寫完評估估，主管管至少在在小組評評估會議議的前一一天將這這個結(jié)果果給這位位員工一一份。主持小組組業(yè)績評評論：因因為評估估結(jié)果不不是評估估的唯一一目的，在在評估過過程中會會反映員員工在工工作中的的不足，所所以主持持一個評評估會能能夠充分分交流這這一年員員工在工工作中的的得失，所所以評估估一定是是交互的的，員工工和主管管

17、對評估估的每一一步驟必必需達(dá)成成一致，如如果不一一致，可可以溝通通，直到到雙方認(rèn)認(rèn)可為止止。評估估的環(huán)境境非常重重要，大大家最好好離開日日常工作作的辦公公室，到到一個開開放的環(huán)環(huán)境,使氣氛氛輕松起起來，同同時要消消除外界界的干擾擾，將電電話設(shè)置置為轉(zhuǎn)接接。主持評估估的主管管必須事事先將整整個評估估過程都都告訴大大家。評評估的目目的、時時間表、會議長長度，都都要告訴訴員工，而而且要先先給員工工閱讀主主管給自自己的評評估。如如果員工工對一些些評估有有異議，這這時候就就要著重重討論有有異議的的地方。鼓勵員工工對自己己的評估估有異議議的地方方提出問問題，認(rèn)認(rèn)真聽員員工的解解釋。通通過這種種公開的的對話

18、式式的評估估，雙方方取得對對異議的的一致性性。最后后如果一一切都已已經(jīng)決定定，要將將這些評評估信息息和員工工分享，告告訴他在在矩陣圖圖中的位位置，如如果員工工沒有異異議，評評估的最最關(guān)鍵一一步就結(jié)結(jié)束了。當(dāng)然，就就算員工工有異議議，最后后的決定定權(quán)還是是在主管管手里。當(dāng)然，評評估結(jié)果果并不完完全會讓讓該員工工滿意，無無論評估估好壞，員員工必須須在評估估結(jié)果上上簽字。員工簽簽字表明明員工已已閱讀評評估并與與主管討討論過，并并不一定定代表完完全同意意主管的的意見。主管也也要在評評估表上上簽名，注注明日期期，給你你上一級級的主管管評價并并簽名。然后將這這些文件件拷貝給給各有關(guān)關(guān)方存檔檔，將雙雙方簽字

19、字的評估估結(jié)果給給員工一一分，主主管保持持一份，人人力資源源部一份份。而且且業(yè)績評評估主管管必需保保持6年。評估完畢畢，員工工又要和和主管制制定新一一財年的的目標(biāo)，有有的人可可能不用用再制定定目標(biāo)了了，因為為他在矩矩陣中的的位置落落到了解解雇的區(qū)區(qū)域，他他需要找找適合自自己發(fā)展展的地方方了。塑造成功功文化不用顧問問插手，也也能建立立目標(biāo)明明確、高高瞻遠(yuǎn)矚矚的企業(yè)業(yè)。方法法是制定定周密的的“6步驟驟”計劃。Leslley Munnro-Fauure, Maalcoolm Munnro-Fauure 著成功的企企業(yè)盡人人皆知，只只因它們們不乏特特別之處處，使得得人們樂樂意與之之做生意意。這些些企業(yè)

20、的的員工似似乎很敬敬業(yè)，總總是一刻刻不停地地幫顧客客忙。它它們經(jīng)常常翻出新新花樣，提提供恰好好合顧客客心意的的新產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)。因此此，人們們總是頻頻頻光顧顧它們。當(dāng)然所有有這些特特色均建建立在企企業(yè)員工工的能力力、品性性、執(zhí)著著的干勁勁、創(chuàng)新新和奉獻(xiàn)獻(xiàn)精神的的基礎(chǔ)上上。許多多企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)喜歡歡制定使使命和遠(yuǎn)遠(yuǎn)景說明明書，原原因也在在此。因因為使命命和遠(yuǎn)景景說明書書有助于于企業(yè)把把握發(fā)展展的方向向，使員員工對企企業(yè)的發(fā)發(fā)展心中中有數(shù)。員工的的這種參參與正是是成功企企業(yè)的卓卓越之處處，是成成功企業(yè)業(yè)一切行行動的基基石。企業(yè)想要要成功，就就必須創(chuàng)創(chuàng)造成功功的環(huán)境境，即建建立一種種企業(yè)目目標(biāo)感，致致力

21、于滿滿足顧客客的需要要并為企企業(yè)贏利利。這就就要求采采用一種種周密的的專業(yè)化化方式，有有計劃地地完善與與企業(yè)成成功密切切相關(guān)的的各個領(lǐng)領(lǐng)域。 1.找找對領(lǐng)頭頭羊。員員工希望望有明確確的方向向感。只只要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式對對路，員員工就會會全力以以赴掃清清障礙，實實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)。因此此，企業(yè)業(yè)需要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的任務(wù)務(wù)是在企企業(yè)組織織內(nèi)部培培養(yǎng)和灌灌輸一種種清晰的的目標(biāo)感感，創(chuàng)造造激動人人心的工工作氛圍圍。作為為領(lǐng)導(dǎo)，不不應(yīng)搞個個人崇拜拜。實際際上，許許多員工工對企業(yè)業(yè)組織內(nèi)內(nèi)一手遮遮天的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)心存存戒備，他他們希望望領(lǐng)導(dǎo)他他們的是是一支強(qiáng)強(qiáng)有力的的領(lǐng)導(dǎo)隊隊伍。優(yōu)秀的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)隊伍伍是成功功企業(yè)發(fā)發(fā)展的基

22、基石和巔巔峰。選選擇什么么樣的人人進(jìn)入企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)隊伍，很很能體現(xiàn)現(xiàn)一個企企業(yè)的特特點及其其發(fā)展的的重點。 Caddburry SSchwwepppes（編編者譯：吉百利利公司）的的董事會會由144名成員員組成，其其中包括括董事長長、集團(tuán)團(tuán)行政總總監(jiān)、集集團(tuán)財務(wù)務(wù)總裁和和人力資資源總裁裁各1人。董董事會定定期碰頭頭，負(fù)責(zé)責(zé)公司的的正常管管理，有有權(quán)審批批公司的的中期和和年度報報告、購購并事宜宜、重大大資本支支出、預(yù)預(yù)算以及及高級經(jīng)經(jīng)理的任任命。225年來來，公司司董事會會里一直直保留著著1位人力力資源總總裁的位位置，突突出說明明公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層對對人才的的重視。 Collin Marrshaall

23、（馬馬歇爾）1983年出任英國航空公司（British Airways）行政總監(jiān)。隨后在組建管理隊伍時，他認(rèn)識到建立一支得力領(lǐng)導(dǎo)隊伍的價值。因此，他放棄了靠老式大型董事會作決策的做法，建立了各種較小的特別決策小組。整個公司的經(jīng)營由一個19名經(jīng)理人組成的管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)，把營銷、運(yùn)作、財務(wù)、工程和市場操作等作為公司的主要部門，目的在于確保公司提供它想要傳達(dá)的價值。 2.規(guī)劃成成功路線線。企業(yè)業(yè)的發(fā)展展計劃就就是一張張成功導(dǎo)導(dǎo)向圖。圖中可可以標(biāo)明明企業(yè)目目前的起起點，確確立企業(yè)業(yè)的發(fā)展展目標(biāo)和和計劃達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)的方式式。整個個過程就就這么簡簡單。計劃可以以把遠(yuǎn)景景變成現(xiàn)現(xiàn)實。不不論你領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的是是一間企

24、企業(yè)、一一個部門門還是一一個團(tuán)隊隊，即使使你對目目標(biāo)了然然心中，也也要與自自己的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)隊伍伍合作，保保證所有有人都認(rèn)認(rèn)同你的的目標(biāo)和和計劃。不僅如此此，惟超超越競爭爭對手，更更好地滿滿足顧客客需求，企企業(yè)才能能獲利不不菲。因因此，企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)必須使使出渾身身解數(shù)堅堅持領(lǐng)先先競爭對對手。但但是，即即使出現(xiàn)現(xiàn)曇花般般短暫的的優(yōu)勢，競競爭對手手也會盡盡力消除除差距。故而，保保持領(lǐng)先先的唯一一方法是是，趕在在競爭對對手之前前不斷創(chuàng)創(chuàng)出新招招以吸引引顧客。 Andderssen Worrldwwidee（編者者譯：安安達(dá)信環(huán)環(huán)球公司司）的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景簡單單有效：成為世世界超級級專業(yè)服服務(wù)組織織。其使使命是：提

25、供優(yōu)優(yōu)質(zhì)的專專業(yè)服務(wù)務(wù)，滿足足全球市市場的信信息需求求。 Rannk XXeroox（編編者譯：蘭克施施樂）也也有類似似的遠(yuǎn)景景和使命命，只不不過近年年來變化化巨大。長久以以來，他他們向來來以“復(fù)印機(jī)機(jī)公司”享譽(yù)世世界。但但這種定定位已無無法反映映公司的的業(yè)務(wù)范范圍，因因此必須須重新考考慮和制制定使命命。結(jié)果果，它一一躍成為為“文檔服服務(wù)公司司（doocummentt coompaany）”。在其其“20000年年遠(yuǎn)景”中寫道道：“蘭克施施樂，系系一家文文檔服務(wù)務(wù)公司，提提供文檔檔服務(wù)以以提高企企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)效率率。它將將成為全全球文檔檔服務(wù)市市場的領(lǐng)領(lǐng)先者?！?3.建建立顧客客文化。同顧客客做

26、有利利可圖的的生意，是是成功企企業(yè)發(fā)展展的推動動力。一一般來講講，顧客客可以自自主選擇擇供應(yīng)商商。因此此，想留留住顧客客并吸引引新的業(yè)業(yè)務(wù)，企企業(yè)必須須首先爭爭取到為為顧客服服務(wù)的權(quán)權(quán)利。要要做到這這點，企企業(yè)只能能提供顧顧客想要要的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)，出顧顧客愿出出的價錢錢，而且且要保證證目標(biāo)顧顧客明白白企業(yè)所所提供服服務(wù)的好好處所在在。不僅僅如此，企企業(yè)還要要信守承承諾并預(yù)預(yù)見到顧顧客未來來的需求求。培育包含含這些目目標(biāo)的“顧客文文化”，是任任何決心心努力走走向成功功的企業(yè)業(yè)的顯著著標(biāo)志。在了解顧顧客需求求、提供供一系列列優(yōu)質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)滿足足顧客需需求方面面，馬莎莎公司（Marks & S

27、pencer）聲名卓著。以顧客為中心的宗旨使其實現(xiàn)了上述目標(biāo)。這一特點點在馬莎莎公司的的業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作中隨隨處可見見。公司司倫敦總總部的“永不滿滿足”口號，道道出了馬馬莎公司司對卓越越服務(wù)的的不懈追追求。公公司的高高級管理理人員定定期走訪訪商店，同同商店的的管理層層、主管管人員、銷售人人員及顧顧客交談?wù)?，觀察察銷售區(qū)區(qū)域內(nèi)所所發(fā)生的的一切。董事長長Riccharrd GGreeenbuury（理理查德）每每周抽出出1天半時時間到商商店了解解情況，把把握顧客客和員工工對公司司新舉措措的反應(yīng)應(yīng)。公司還大大量投資資信息技技術(shù)，以以提高效效率、降降低費用用、更好好地為顧顧客服務(wù)務(wù)。其分分銷系統(tǒng)統(tǒng)利用條條形

28、碼掃掃描技術(shù)術(shù)和無線線電通訊訊的便利利，完全全實現(xiàn)了了無紙化化管理。 4.創(chuàng)創(chuàng)造行諾諾文化（delivery culture）。如果你想找人做事，有人同意做，而且言出必行。所謂“行諾文化”，就是你能得到自己的所要，不會出現(xiàn)意外，不會姍姍來遲，不會出錯或需要返工，也不需要監(jiān)督，更不會有人托辭不干。這不是太太美了嗎嗎！你知知道人們們會找你你滿足其其需求，會會履行他他們的承承諾，為為你帶來來底線收收益。人們都想想這樣。他們想想把工作作做好，希希望得到到真誠的的表揚(yáng)。每個流流程、每每次作業(yè)業(yè)、每位位致力滿滿足顧客客要求的的人不僅僅第一次次，而且且是每一一次都會會做到最最低成本本。這就就是質(zhì)量量。這就就

29、是行諾諾文化的的內(nèi)蘊(yùn)所所在，是是推動企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的動力力。許多企業(yè)業(yè)都曾試試圖打質(zhì)質(zhì)量這面面旗幟，但但由于不不了解顧顧客的真真正需求求，無法法滿足顧顧客的要要求而被被撞下馬馬來。這這與質(zhì)量量本身無無關(guān)，問問題在于于這些企企業(yè)的質(zhì)質(zhì)量運(yùn)作作方式，它它們總是是片面地地看問題題。因此，要要確保企企業(yè)聚準(zhǔn)準(zhǔn)焦點，找找對標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。只有有細(xì)心體體會、花花大力氣氣才能找找出顧客客需求。實現(xiàn)這這一步后后，接下下來是設(shè)設(shè)計適當(dāng)當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)，把把企業(yè)的的注意力力集中到到對顧客客至為重重要的特特性上。聯(lián)邦快遞遞（Feederral Exppresss CCorpporaatioon）19990年獲獲鮑德里里奇國家家質(zhì)量獎獎

30、（Maalcoolm Balldriige Nattionnal Quaalitty AAwarrd）。但該公公司在分分揀業(yè)務(wù)務(wù)中重速速度、輕輕質(zhì)量，造造成許多多嚴(yán)重問問題。雖雖然工人人們最終終糾正了了絕大多多數(shù)錯誤誤，但重重新分投投1個郵包包要花掉掉50美元元。公司司通過分分清主次次、安裝裝新的分分揀設(shè)備備，才使使問題得得以解決決?，F(xiàn)在在該公司司在財財富（Fortune）雜志美國最可信賴公司的調(diào)查中名列前茅。 5.授授權(quán)團(tuán)隊隊走向成成功?！皢T工是是至關(guān)重重要的資資產(chǎn)。”企業(yè)對對此幾乎乎眾口一一辭，但但大多數(shù)數(shù)員工卻卻不以為為然，因因為他們們看到了了企業(yè)“精簡”或“重整”的結(jié)果果。企業(yè)總是是要

31、求員員工愛顧顧客、永永無休止止地為他他們從未未謀面的的股東賺賺取利潤潤。為此此，企業(yè)業(yè)需要員員工的責(zé)責(zé)任心和和信心。員工只只有感到到企業(yè)重重視、尊尊敬和信信賴他們們，感到到自己是是企業(yè)中中的一員員，才會會有信心心和責(zé)任任感。由由此看來來，企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)公公平對待待員工，讓讓他們了了解所有有事宜的的進(jìn)展及及前因后后果。培培養(yǎng)出良良好的士士氣，企企業(yè)才能能戰(zhàn)無不不勝。在此，通通用電氣氣（GEE）就是是一例。19889年全全美最有有價值的的企業(yè)中中，該公公司名列列第111位。19996年年2月，該該公司市市場資本本總額達(dá)達(dá)1,3300億億美元，成成為世界界上最有有價值的的企業(yè)。其數(shù)家家工廠如如今起而而效

32、之，只只設(shè)立11個管理理層次，建建立自我我管理的的工作團(tuán)團(tuán)隊。這這些團(tuán)隊隊在允許許的范圍圍內(nèi)可以以自行做做出所有有必要決決策，如如招聘、采購等等。蘭克施樂樂公司也也下很大大功夫促促進(jìn)員工工的參與與。其系系統(tǒng)的核核心是員員工人手手一本的的個人“藍(lán)皮書書”，書中中記載了了公司的的各種目目標(biāo)、主主要的優(yōu)優(yōu)先項目目及為實實現(xiàn)這些些目標(biāo)和和優(yōu)先項項目所采采取的步步驟。該該流程從從上到下下貫徹整整個公司司。完成成一天的的工作后后，每個個人都要要列出自自己實現(xiàn)現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)及所采采取的“關(guān)鍵”行動，同同時記下下所在團(tuán)團(tuán)隊、業(yè)業(yè)務(wù)組乃乃至整個個公司達(dá)達(dá)到的目目標(biāo)及其其主要行行動，從從而有助助于把每每個人的的精力都

33、都集中到到業(yè)務(wù)重重點上來來，贏得得他們的的支持以以完成上上述業(yè)務(wù)務(wù)重點。 6.跟跟蹤各種種驅(qū)動因因素。要要測量、監(jiān)控企企業(yè)的業(yè)業(yè)績，推推動企業(yè)業(yè)業(yè)績的的改善，保保護(hù)企業(yè)業(yè)資產(chǎn)。企業(yè)需要要信息，以以確保自自己控制制的企業(yè)業(yè)活動按按照企業(yè)業(yè)的意愿愿運(yùn)作，找找到企業(yè)業(yè)改進(jìn)業(yè)業(yè)績的機(jī)機(jī)會。應(yīng)定期例例行檢查查企業(yè)的的健康狀狀況。選選擇適合合自身的的健康標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，以以便更清清楚地了了解企業(yè)業(yè)的運(yùn)作作方式。檢查現(xiàn)現(xiàn)金流、流動資資產(chǎn)預(yù)測測、定單單簿或任任何其它它自認(rèn)為為重要的的標(biāo)準(zhǔn)。檢查結(jié)結(jié)果正常常，盡可可安心。如果出出現(xiàn)異常常，就意意味著出出現(xiàn)問題題，需要要盡快予予以解決決。拿微軟（Microsoft）來說吧

34、，它的精明令人叫絕，堪稱前所未有。它的目標(biāo)明確：為全球的大量個人電腦生產(chǎn)驅(qū)動軟件。為此微軟每年把凈收入的12%到15%投入新產(chǎn)品的研發(fā)，在產(chǎn)品營銷和銷售上的投入更是大手筆，約為其收入的30%。這表明，微軟十分內(nèi)行，深知自己的目標(biāo)是讓顧客都想用微軟的軟件。成功屬于于那些持持之以恒恒提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)的企業(yè)業(yè)。它們們能夠預(yù)預(yù)期并滿滿足顧客客的要求求。公司司里有著著一種與與眾不同同的獨特特氛圍。所有員員工都了了解和支支持企業(yè)業(yè)目標(biāo)，總總能生產(chǎn)產(chǎn)出顧客客愿意掏掏錢買的的產(chǎn)品或或服務(wù)。它們不不僅時刻刻檢查自自己目前前的業(yè)績績水平，尋尋求各種種方式迅迅速提高高業(yè)績，而而且測控控各項重重要的健健康標(biāo)準(zhǔn)

35、準(zhǔn)。尤為重要要的是，成成功企業(yè)業(yè)個個經(jīng)經(jīng)營重點點突出、個性頑頑強(qiáng)、不不達(dá)目的的誓不罷罷休。它它們創(chuàng)建建志在成成功的企企業(yè)文化化即成功功文化，并并認(rèn)識到到改進(jìn)企企業(yè)經(jīng)營營方式的的道路修修遠(yuǎn)，永永無止境境。把珍珠串串成項鏈鏈聯(lián)想想集團(tuán)的的人力資資源管理理經(jīng)驗聯(lián)想集團(tuán)團(tuán)從19984年年創(chuàng)業(yè)時時的111個人、20萬元元資金發(fā)發(fā)展到今今天已擁擁有近770000名員工工、166億元資資產(chǎn)、累累計上繳繳利稅110.55億，成成為具有有一定規(guī)規(guī)模的貿(mào)貿(mào)、工、技一體體化的中中國民營營高科技技企業(yè)。當(dāng)外界界紛紛探探索“聯(lián)想為為什么？”的時候候，當(dāng)一一大批優(yōu)優(yōu)秀的年年輕人被被聯(lián)想的的外部光光環(huán)吸引引來聯(lián)想想的時候候

36、，我們們不妨走走入聯(lián)想想內(nèi)部，去去看看聯(lián)聯(lián)想的人人力資源源管理。觀念的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變：從從“蠟燭”到“蓄電池池”和每一個個企業(yè)的的成長歷歷史相類類似，聯(lián)聯(lián)想也經(jīng)經(jīng)歷了初初創(chuàng)、成成長到成成熟幾個個階段。在企業(yè)業(yè)成長過過程中，隨隨著企業(yè)業(yè)規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)大，企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層越來來越認(rèn)識識到人的的作用。19995年，集集團(tuán)“人事部部”改名為為“人力資資源部”，這種種改變不不僅是名名稱變化化，更是是一種觀觀念的更更新。蔣北麒先先生說：“過去的的人才管管理把人人視作蠟蠟燭，不不停地燃燃燒直至至告別社社會舞臺臺。而現(xiàn)現(xiàn)在，把把人才看看作是資資源，人人好比蓄蓄電池，可可以不斷斷地充電電、放電電。現(xiàn)在在的管理理強(qiáng)調(diào)人人和崗位位

37、適配，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)人才才的二次次開發(fā)。對人才才的管理理不僅是是讓他為為企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造財富富，同時時也要讓讓他尋找找到最適適合的崗崗位，最最大地發(fā)發(fā)揮自身身潛能，體體現(xiàn)個人人價值，有有利于自自我成長長。”中關(guān)村是是人才爭爭奪“重地”，貝爾爾實驗室室、微軟軟研究院院、IBBM研究究中心等等外資研研發(fā)機(jī)構(gòu)構(gòu)紛紛在在此安營營扎寨。在這場場人才搶搶奪戰(zhàn)中中，聯(lián)想想并不是是被動挨挨打，而而是主動動迎戰(zhàn)。他們認(rèn)認(rèn)為這些些跨國公公司的進(jìn)進(jìn)入，刺刺激了中中國的人人才市場場搞活，同同時也給給國內(nèi)企企業(yè)提供供了一個個更新人人才觀念念，改變變管理機(jī)機(jī)制的學(xué)學(xué)習(xí)機(jī)會會。為此此，聯(lián)想想提出了了自己的的嶄新理理論：項項鏈理論論。就是

38、是說：人人才競爭爭不在于于把最大大最好的的珠子買買回，而而是要先先理好自自己的一一條線，形形成完善善的管理理機(jī)制，把把一顆顆顆珍珠串串起來，串串成一條條精美的的項鏈。而沒有有這條線線，珠子子再大再再多還是是一盤散散沙。沒沒有好的的管理形形成強(qiáng)有有力的企企業(yè)凝聚聚力，僅僅僅依賴賴高薪也也難留住住人才。在賽馬中中識別好好馬聯(lián)想為那那些肯努努力、肯肯上進(jìn)并并肯為之之奮斗的的年輕人人提供了了很多機(jī)機(jī)會。今今天，聯(lián)聯(lián)想集團(tuán)團(tuán)管理層層的平均均年齡只只有311.5歲歲。聯(lián)想想電腦公公司的總總經(jīng)理楊楊元慶、聯(lián)想科科技發(fā)展展公司總總經(jīng)理郭郭為、聯(lián)聯(lián)想科技技園區(qū)的的總經(jīng)理理陳國棟棟都是是沒有超超過355歲的年年輕

39、人，他他們各自自掌握著著幾個億億，甚至至幾十億億營業(yè)額額的決策策權(quán)。從從19990年起起，聯(lián)想想就開始始大量提提拔和使使用年輕輕人，幾幾乎每年年都有數(shù)數(shù)十名年年輕人受受到提拔拔和重用用。聯(lián)想想對管理理者提出出的口號號是：你你不會授授權(quán)，你你將不會會被授權(quán)權(quán)；你不不會提拔拔人，你你將不被被提拔，從從制度上上保證年年輕人的的脫穎而而出。聯(lián)想啟用用年輕人人采取策策略是“在賽馬馬中識別別好馬”。這包包括三個個方面的的含義：1要有有“賽場”，即為為人才提提供合適適的崗位位；2要有有“跑道”劃分，不不能亂哄哄哄擠作作一團(tuán)，必必須引導(dǎo)導(dǎo)他們有有秩序地地競爭；3要制制訂比賽賽規(guī)則，即即建立一一套較為為科學(xué)的的

40、績效考考核和獎獎勵評估估系統(tǒng)。媒體評論論說聯(lián)想想“愛折騰騰”。從19994年年開始，每每到新年年度的334月間都都會進(jìn)行行組織機(jī)機(jī)構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)的調(diào)整整。在這這些調(diào)整整中，管管理模式式、人員員變動都都極大。通過“折騰”，聯(lián)想想給員工工提供盡盡可能多多的競爭爭機(jī)會，在在工作中中嶄露頭頭角的年年輕人脫脫穎而出出，而那那些固步步自封，跟跟不上時時代變化化的人就就會被淘淘汰這就是是“在賽馬馬中識別別好馬”。善于學(xué)習(xí)習(xí)者善于于進(jìn)步聯(lián)想創(chuàng)始始人之一一、公司司副總裁裁李勤總總結(jié)自己己時說過過一句話話：辦公公司是小小學(xué)畢業(yè)業(yè)教中學(xué)學(xué)。其含含義是：辦企業(yè)業(yè)對他是是一項全全新的挑挑戰(zhàn)，需需要學(xué)習(xí)習(xí)的知識識太多。

41、不僅是是李勤一一個人，不不僅僅是是聯(lián)想一一家企業(yè)業(yè)，可以以說中國國整個企企業(yè)界尚尚處于少少年期，需需要學(xué)習(xí)習(xí)的地方方太多，善善于學(xué)習(xí)習(xí)者善于于進(jìn)步。聯(lián)想注重重向世界界知名的的大公司司請教。在人力力資源管管理上，IBM、HP等都是他們的老師，和這些公司的人力資源部保持著親密的關(guān)系。同時，他們與國際上一些知名的顧問咨詢公司合作，引入先進(jìn)的管理方法與觀念。他們和CRG咨詢公司合作，參照該公司的“國際職位評估體系”在聯(lián)想集團(tuán)開展了崗位評估，統(tǒng)一工薪項目，推行“適才適崗、適崗適酬”的管理方針。蔣北麒經(jīng)經(jīng)理介紹紹說：“適才適適崗，要要求首先先對崗位位進(jìn)行分分析評估估，崗位位職責(zé)明明確并有有量化考考核指標(biāo)標(biāo)

42、；其次次對員工工的技能能素質(zhì)、心理素素質(zhì)和潛潛質(zhì)等進(jìn)進(jìn)行分析析。同時時，還必必須有一一套機(jī)制制來保證證適才適適崗。通通過建立立企業(yè)內(nèi)內(nèi)勞動力力市場，通通過輪崗崗制度，來來實現(xiàn)人人和崗位位的最佳佳配置?！八^輪輪崗，是是指同一一人在同同一崗位位不能呆呆太久，應(yīng)應(yīng)有意識識地在集集團(tuán)內(nèi)進(jìn)進(jìn)行崗位位輪換。實行輪輪崗，既既有利個個人發(fā)掘掘潛能，找找到自己己最適合合的崗位位，亦有有利于工工作的創(chuàng)創(chuàng)造性發(fā)發(fā)揮。通通過后來來者對前前任工作作的揚(yáng)棄保證該該崗位得得到創(chuàng)新新、進(jìn)步步?！薄靶」舅拘枰P(guān)關(guān)、張、趙，大大公司需需要劉備備”當(dāng)問到什什么人在在聯(lián)想成成長最快快時，蔣蔣經(jīng)理的的回答是是首先要要明白聯(lián)聯(lián)想需要

43、要什么樣樣的人。聯(lián)想決決策層一一直關(guān)注注領(lǐng)軍人人物的培培養(yǎng)，柳柳傳志總總裁曾說說過：領(lǐng)領(lǐng)軍人物物好比是是1，后面面跟1個0是10，跟跟2個0是1000。用一個不不大確切切的比喻喻：一個個剛興起起的小公公司需要要關(guān)羽、張飛的的勇猛善善斗，而而一個已已具規(guī)模模的企業(yè)業(yè)更需要要劉備的的知人善善用。好好的領(lǐng)袖袖人物需需要有識識人的眼眼光和培培養(yǎng)人的的膽略。那么，什什么人更更能獲得得成功？首先他要要具有極極強(qiáng)的上上進(jìn)心。聯(lián)想要要培養(yǎng)的的是更在在乎舞臺臺和自我我表現(xiàn)機(jī)機(jī)會的年年輕人，為為國家、為民族族富強(qiáng)把把職業(yè)變變成事業(yè)業(yè)的人，純純粹求職職的人在在聯(lián)想沒沒有大的的發(fā)展。其次，他他要樂于于接受新新知識并并

44、勤于學(xué)學(xué)習(xí)?？瓶萍硷w速速發(fā)展的的今天，知知識更新新越來越越快，不不會學(xué)習(xí)習(xí)者就是是文盲。第三，他他要有對對事物的的敏感性性，能預(yù)預(yù)見結(jié)果果，具備備一眼看看到底的的透徹力力（此種種能力更更是智慧慧加經(jīng)驗驗）。第四，也也是最重重要是要要有自知知之明，不不要自視視過高，要要時時清清醒意識識到公司司及個人人所處的的位置，知知不足而而后改之之。年輕輕人總有有點自視視過高，不不能清醒醒評價自自己，也也不能充充分領(lǐng)略略別人的的精彩之之處，這這種人往往往不易易進(jìn)步。最后，年年輕人悟悟性要強(qiáng)強(qiáng)，要善善于總結(jié)結(jié)。犯錯錯誤并不不可怕，可可怕的是是在同一一個地方方因同一一原因摔摔第二次次。通用電氣氣公司的的組織管管理

45、美國各大大公司的的企業(yè)管管理體制制從600年代以以后，為為了適應(yīng)應(yīng)技術(shù)進(jìn)進(jìn)步、經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展展和市場場競爭的的需要，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)統(tǒng)性和靈靈活性相相結(jié)合、集權(quán)和和分權(quán)相相結(jié)合的的體制。到700年代中中期，美美國經(jīng)濟(jì)濟(jì)出現(xiàn)停停滯，有有些企業(yè)業(yè)在管理理體制方方面又出出現(xiàn)重新新集權(quán)化化的趨向向。有一一種稱做做“超事業(yè)業(yè)部制”的管理理體制，就就是在企企業(yè)最高高領(lǐng)導(dǎo)之之下、各各個事業(yè)業(yè)部之上上的一些些統(tǒng)轄事事業(yè)部的的機(jī)構(gòu)就就應(yīng)運(yùn)而而生了。美國通通用電氣氣公司于于19779年1月開始始實行“執(zhí)行部部制”，就是是這種“超事業(yè)業(yè)部”管理體體制的一一種形式式。 1 公公司的基基本情況況美國通用用電氣公公司是美美國、也也

46、是世界界上最大大的電器器和電子子設(shè)備制制造公司司，它的的產(chǎn)值占占美國電電工行業(yè)業(yè)全部產(chǎn)產(chǎn)值的11/4左左右。這這家公司司的電工工產(chǎn)品技技術(shù)比較較成熟，產(chǎn)產(chǎn)品品種種繁多，據(jù)據(jù)稱有225萬多多種品種種規(guī)格。它除了了生產(chǎn)消消費電器器、工業(yè)業(yè)電器設(shè)設(shè)備外，還還是一個個巨大的的軍火承承包商，制制造宇宙宙航空儀儀表、噴噴氣飛機(jī)機(jī)引航導(dǎo)導(dǎo)航系統(tǒng)統(tǒng)、多彈彈頭彈道道導(dǎo)彈系系統(tǒng)、雷雷達(dá)和宇宇宙飛行行系統(tǒng)等等。美國國工業(yè)業(yè)研究雜雜志舉辦辦的19977年年度一百百種新產(chǎn)產(chǎn)品的評評選中，美美國通用用電氣公公司的新新產(chǎn)品獲獲獎最多多。聞名名于世的的可載原原子彈和和氫彈頭頭的阿特特拉斯火火箭、雷雷神號火火箭就是是這家公公司

47、生產(chǎn)產(chǎn)的。這家電氣氣公司是是由老摩摩根在118922年出資資把愛迪迪生通用用電氣公公司、湯湯姆遜豪斯登登國際電電氣公司司等三家家公司合合并組成成。在兩兩次世界界大戰(zhàn)中中，這家家公司大大發(fā)戰(zhàn)爭爭財，獲獲得了迅迅速發(fā)展展。第一一次世界界大戰(zhàn)后后，該公公司在新新興的電電工技術(shù)術(shù)部門無線線電方面面居于統(tǒng)統(tǒng)治地位位，19919年年成立了了一個子子公司，即即美國無無線電公公司，幾幾乎獨占占了美國國的無線線電工業(yè)業(yè)。第二二次世界界大戰(zhàn)又又使通用用電氣公公司的產(chǎn)產(chǎn)量和利利潤額急急劇增長長。通用電氣氣公司在在創(chuàng)立后后的800多年中中，以各各種方式式吞并了了國內(nèi)外外許多企企業(yè)，攫攫取了許許多企業(yè)業(yè)的股份份，199

48、39年年國內(nèi)所所轄工廠廠只有三三十幾家家，到119477年就增增加到1125家家，19976年年底在國國內(nèi)355個州共共擁有2224家家制造廠廠。在國國外，它它逐步合合并了意意大利、法國、德國、比利時時、瑞士士、英國國、西班班牙等國國的電工工企業(yè)。19772年該該公司在在國外的的子公司司計有：歐洲333家、加拿大大10家、拉丁美美洲244家、亞亞洲111家、澳澳大利亞亞3家、非非洲1家。到到19776年底底，它在在24個國國家共擁擁有1113家制制造廠，成成為一個個龐大的的跨國公公司。通用電氣氣公司是是摩根財財團(tuán)控制制的一家家大工業(yè)業(yè)公司。它經(jīng)營營了幾十十年，攫攫取巨額額利潤，資資產(chǎn)雄厚厚，規(guī)

49、模模龐大，1976年和1977年在美國大公司中都是名列第九位。據(jù)1978年5月8日美國幸福雜志的統(tǒng)計，美國通用電氣公司1977年的總資產(chǎn)達(dá)136.96億美元，銷售總額達(dá)175.15億美元，這一年的純利潤為10.88億美元，在美國各大公司中占第五位，職工總?cè)藬?shù)38.4萬人。該公司從1956年開始建新廠生產(chǎn)導(dǎo)彈，并向外國提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等。1976年與法國合作研制渦輪飛機(jī)和可以裝備魚雷潛艇或運(yùn)載火箭的發(fā)動機(jī)。在1973年接受美國軍事訂貨共14.2億美元，在各大公司中居第二位。 2 不不斷改革革管理體體制由于通用用電氣公公司經(jīng)營營多樣化化，品種種規(guī)格繁繁雜，市市場競

50、爭爭激烈，它它在企業(yè)業(yè)組織管管理方面面也積極極從事改改革。550年代代初，該該公司就就完全采采用了“分權(quán)的的事業(yè)部部制”。當(dāng)時時，整個個公司一一共分為為20個事事業(yè)部。每個事事業(yè)部各各自獨立立經(jīng)營，單單獨核算算。以后后隨著時時間的推推移，企企業(yè)經(jīng)營營的需要要，該公公司對組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)不斷進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整。19963年年，當(dāng)波波契(BBoycch)接接任董事事長時，公公司的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)共計分分為5個集團(tuán)團(tuán)組、225個分分部和1110個個部門。當(dāng)時公公司銷售售正處于于停滯時時期，五五年內(nèi)銷銷售額大大約只有有50億美美元。到到19667年以以后，公公司的經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)增長迅迅速，幾幾乎每一一個集團(tuán)團(tuán)組的銷銷

51、售額都都達(dá)166億美元元。波契契認(rèn)為業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)大大之后，原原有的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)已不能能適應(yīng)。于是把把5個集團(tuán)團(tuán)組擴(kuò)充充到100個，把把25個分分部擴(kuò)充充到500個，1110個部部門擴(kuò)充充到1770個。他還改改組了領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)構(gòu)的成員員，指派派了8個新的的集團(tuán)總總經(jīng)理、33個分分部經(jīng)理理和1000個新新的部門門領(lǐng)導(dǎo)。同時還還成立了了由5人組成成的董事事會，他他們的職職責(zé)是監(jiān)監(jiān)督整個個公司，并并為公司司制定比比較長期期的基本本戰(zhàn)略。 3新措措施戰(zhàn)略事事業(yè)單位位在60年年代末，通通用電氣氣公司在在市場上上遇到威威斯汀豪豪斯電氣氣公司的的激烈競競爭，公公司財政政一直在在赤字上上搖擺。公司的的最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)為力力

52、挽危機(jī)機(jī)，于119711年在企企業(yè)管理理體制上上采取了了一種新新的戰(zhàn)略略性措施施，即在在事業(yè)部部內(nèi)設(shè)立立“戰(zhàn)略事事業(yè)單位位”。這種種“戰(zhàn)略事事業(yè)單位位”是獨立立的組織織部門，可可以在事事業(yè)部內(nèi)內(nèi)有選擇擇地對某某些產(chǎn)品品進(jìn)行單單獨管理理，以便便事業(yè)部部將人力力物力能能夠機(jī)動動有效地地集中分分配使用用，對各各種產(chǎn)品品、銷售售、設(shè)備備和組織織編制出出嚴(yán)密的的有預(yù)見見性的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃。這種種“戰(zhàn)略事事業(yè)單位位”可以和和集團(tuán)組組相平；也可以以相當(dāng)于于分部的的水平，例例如醫(yī)療療系統(tǒng)、裝置組組成部份份和化學(xué)學(xué)與冶金金等；還還有些是是相當(dāng)于于部門的的水平如如碳化鎢鎢工具和和工程用用塑料。通用電電氣公司司的領(lǐng)導(dǎo)

53、導(dǎo)集團(tuán)很很重視建建立“戰(zhàn)略事事業(yè)單位位”，認(rèn)為為它是“十分有有意義的的步驟”，對公公司的發(fā)發(fā)展是一一個“重要的的途徑”，19771年，該該公司在在銷售額額和利潤潤額方面面都創(chuàng)出出了紀(jì)錄錄。從該該公司660年代代到700年代中中迅速發(fā)發(fā)展的情情況看，這這項措施施確乎也也起了不不少作用用。從119666年到19976年年的111年中，通通用電氣氣公司的的銷售額額增長了了一倍，由由71.77億億美元增增加到1156.97億億美元；純利潤潤由3.39億億美元增增加到99.311億美元元。同時時期內(nèi)的的固定資資產(chǎn)總額額由277.577億美元元上升到到69.55億億美元。 4 重重新集權(quán)權(quán)化執(zhí)行部部制 7

54、0年年代中期期，美國國經(jīng)濟(jì)又又出現(xiàn)停停滯，通通用電氣氣公司于于19772年接接任為董董事長的的瓊斯(Jonnes)，擔(dān)心心到800年代可可能會出出現(xiàn)比較較長期的的經(jīng)濟(jì)不不景氣，到到19777年底底他又進(jìn)進(jìn)一步改改組公司司的管理理體制，從從19778年1月實行行“執(zhí)行部部制”，也就就是“超事業(yè)業(yè)部制”。這種種體制就就是在各各個事業(yè)業(yè)部上再再建立一一些“超事業(yè)業(yè)部”，來統(tǒng)統(tǒng)轄和協(xié)協(xié)調(diào)各事事業(yè)部的的活動，也也就是在在事業(yè)部部的上面面又多了了一級管管理。這這樣，一一方面使使最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)構(gòu)可以減減輕日常常事務(wù)工工作，便便于集中中力量掌掌握有關(guān)關(guān)企業(yè)發(fā)發(fā)展的決決策性戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃；一方方面也增增強(qiáng)了企企業(yè)

55、的靈靈活性。在改組組后的體體制中，董董事長瓊瓊斯和兩兩名副董董事長組組成最高高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)機(jī)構(gòu)執(zhí)行行局，專專管長期期戰(zhàn)略計計劃，負(fù)負(fù)責(zé)和政政府打交交道，以以及研究究稅制等等問題。執(zhí)行局局下面設(shè)設(shè)5個“執(zhí)行部部”(即“超事業(yè)業(yè)部”，包括括消費類類產(chǎn)品服服務(wù)執(zhí)行行部、工工業(yè)產(chǎn)品品零件執(zhí)執(zhí)行部、電力設(shè)設(shè)備執(zhí)行行部、國國際執(zhí)行行部、技技術(shù)設(shè)備備材料執(zhí)執(zhí)行部)，每個個執(zhí)行部部由一名名副總經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)。執(zhí)行行部下共共設(shè)有99個總部部(集團(tuán))，50個事事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。

56、這5個執(zhí)行部加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領(lǐng)導(dǎo)。此外，財務(wù)、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)。 5 建建立網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系統(tǒng)通用電氣氣公司在在企業(yè)管管理中廣廣泛應(yīng)用用電子計計算機(jī)后后，建立立了一個個網(wǎng)絡(luò)系系統(tǒng)，大大大加速速了工作作效率。這個網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)統(tǒng)把分布布在499個州的的65個銷銷售部門門、分布布在111個州的的18個產(chǎn)產(chǎn)品倉庫庫，以及及分布在在21個州州的400個制造造部門(共53個制制造廠)統(tǒng)統(tǒng)連連接起來來。在顧顧客打電電話來訂訂貨時，銷銷售人員員就把數(shù)數(shù)據(jù)輸入入這個網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)統(tǒng)，它就就自動進(jìn)進(jìn)行下一一系列工工作：如如查詢顧顧客的信信用狀況況，并查查詢在就就近的倉倉庫有無無這種產(chǎn)產(chǎn)

57、品的存存貨，在在這兩點點得到肯肯定的回回答以后后，這個個網(wǎng)絡(luò)系系統(tǒng)就同同時辦理理接受訂訂貨、開開發(fā)票、登記倉倉庫帳目目，如果果必要，還還同時向向工廠發(fā)發(fā)出補(bǔ)充充倉庫存存貨的生生產(chǎn)調(diào)度度命令，然然后通知知銷售人人員顧客客所需貨貨物已經(jīng)經(jīng)發(fā)貨。這全部部過程在在不到115秒種種的時間間內(nèi)即可可完成。還有一一點值得得注意的的是，除除了辦事事速度快快以外，這這個網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系統(tǒng)實實際上已已把銷售售、存貨貨管理、生產(chǎn)調(diào)調(diào)度等不不同的職職能結(jié)合合在一起起了。 6 科科研組織織體制同樣，美美國通用用電氣公公司也非非常重視視科研工工作，而而且已有有悠久的的歷史。從公司司成立后后的第二二年，就就有一位位德國青青年數(shù)學(xué)學(xué)

58、家斯坦坦梅茲搞搞科研工工作，119000年即成成立實驗驗室。據(jù)據(jù)19770年美美國工業(yè)業(yè)研究所所報道道，該公公司共有有2077個研究究部門，其其中包括括一個研研究與發(fā)發(fā)展中心心，2006個產(chǎn)產(chǎn)品研究究部門。共有科科研人員員17，2000余人，占占公司職職工總?cè)巳藬?shù)的44%。 19973年年通用電電氣公司司共有331，0000名獲得得技術(shù)學(xué)學(xué)位的專專業(yè)人員員，其中中半數(shù)以以上從事事研究與與發(fā)展工工作。119722年，公公司科研研總費用用超過88億美元元，其中中3億美元元由本公公司承擔(dān)擔(dān)，5億美元元主要用用于和美美國政府府訂立合合同的研研究與發(fā)發(fā)展工作作上。通用電氣氣公司的的科研工工作分為為基礎(chǔ)理

59、理論和應(yīng)應(yīng)用研究究兩個方方面。它它的研究究與發(fā)展展中心從從事于這這兩方面面的工作作，而著著重于基基礎(chǔ)理論論研究，為為全公司司服務(wù)，同同時對各各行業(yè)共共性的一一些課題題進(jìn)行聯(lián)聯(lián)合研究究。這個個研究與與發(fā)展中中心的前前身是該該公司在在19000年成成立的一一個實驗驗室，也也是美國國從事基基礎(chǔ)研究究的第一一家工業(yè)業(yè)實驗室室。它的的創(chuàng)始人人是美國國麻省理理工學(xué)院院的一位位青年化化學(xué)家懷懷特納和和通用電電氣公司司的兩名名技術(shù)人人員。這這個實驗驗室的早早期研究究工作主主要是在在電燈泡泡、X射線管管、閘流流管及有有關(guān)的化化學(xué)、冶冶金方面面進(jìn)行基基礎(chǔ)研究究。在兩兩次世界界大戰(zhàn)中中，這個個研究實實驗室研研究戰(zhàn)爭

60、爭中使用用的通訊訊和雷達(dá)達(dá)裝置。第二次次世界大大戰(zhàn)末期期，研究究實驗室室的研究究人員擴(kuò)擴(kuò)充到6600多多人。119688年，這這個研究究實驗室室正式命命名為研研究與發(fā)發(fā)展中心心，到119733年共有有工作人人員177，0000人，其其中3225人是是物理學(xué)學(xué)博士。目前，由由公司的的一名副副總經(jīng)理理兼任研研究與發(fā)發(fā)展中心心的主任任。這個個研究與與發(fā)展中中心下面面設(shè)兩個個研究部部：即材材料學(xué)與與工程部部(分四個個研究室室)以及物物理科學(xué)學(xué)與工程程部(分5個研究究室)。此外外有3個行政政管理部部：即(1)研研究應(yīng)用用部，下下設(shè)對外外聯(lián)絡(luò)、計劃分分析、人人事研究究、情報報研究等等四個科科室，負(fù)負(fù)責(zé)將研