1、研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項目管理張永杰2講師介紹：張永杰1999年西安交通大學畢業(yè)，獲碩士研究生學歷1999-2004 華為技術(shù)有限公司2004-2006 深圳邁瑞2006年至今，從事研發(fā)管理領(lǐng)域的咨詢與培訓3課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.研發(fā)項目的評審體系6.研發(fā)項目的計劃控制3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 7.項目經(jīng)理的團隊管理4.研發(fā)項目的立項管理1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.如何成功實施產(chǎn)品管理體系的優(yōu)化4本單元學習目標掌握什么是產(chǎn)品開發(fā)和項目管理，在產(chǎn)品開發(fā)中有哪些主要的項目管理活動了解研發(fā)項目管理的基本知識推薦讀物：培思的力量、PMBOK第五版1、DCP；2、PDT；3、結(jié)構(gòu)化流

2、程；4、開發(fā)工具與技術(shù)；5、技術(shù)管理；6、產(chǎn)品戰(zhàn)略；7、管道管理5三大分離技術(shù)開發(fā) VS 產(chǎn)品開發(fā)商業(yè)決策 VS 技術(shù)評審產(chǎn)品線 VS 資源線6研發(fā)項目管理的定位分析7案例：我的項目為什么會失敗各小組閱讀案例資料，并總結(jié)完成案例中的問題（1520分鐘）各小組選派一名代表分享討論成果！問題項目失敗的原因何在？8產(chǎn)品成功的標準是什么？市場成功財務成功戰(zhàn)略成功9什么是產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品與樣品的區(qū)別產(chǎn)品開發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求與公司的技術(shù)與技能結(jié)合起來，然后把機遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品研發(fā)驅(qū)動市場 VS 市場驅(qū)動研發(fā)市場部驅(qū)動研發(fā)部？10市場、研發(fā)、銷售的關(guān)系項目經(jīng)理用戶市場推廣行銷策劃業(yè)務開發(fā)市場

3、推動PUSH需求拉動PULLR&DSalesMarketing新技術(shù)及行業(yè)標準產(chǎn)品試用銷售管理產(chǎn)品概念/解決方案產(chǎn)品開發(fā)用戶用戶11產(chǎn)品開發(fā)的理念產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，確保市場成功/財務成功產(chǎn)品開發(fā)不只是把圖紙畫出來、把代碼寫出來，而是要對產(chǎn)品包進行全方位的開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是開發(fā)部的事，而是全公司的事情產(chǎn)品開發(fā)是端到端的流程（建立一個有效的開發(fā)機制，為企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)提供思路、途徑和組織保證）12項目的定義項目：為形成某獨有的產(chǎn)品或服務所做的臨時工作例如：開發(fā)一個財務軟件設(shè)計新的電話機實施一個新的IT管理系統(tǒng)資料來源：PMBOK 2008年版13什么是項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技

4、術(shù)應用到項目活動中去，以便達到項目的要求具體過程中將涉及以下3個基本平衡：范圍、時間、成本和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者已識別需求和潛在需求（期望）資料來源：PMBOKPDMA手冊14項目管理現(xiàn)狀并不樂觀由Standish Group Of West Yarmouth，MA調(diào)查顯示，低效的項目管理行為將導致：31的項目在尚未完成前就被取消了88的項目都超出了預算、進度平均超出的成本是原來預測的189平均超出的時間是原來預測的222資料來源：項目管理網(wǎng)絡(luò)，2006年4月，第16卷15影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素項目的目標、范圍是否明確產(chǎn)品開發(fā)流程是否清晰并結(jié)構(gòu)化是否獲得領(lǐng)導（項目贊助人）的積極支持項

5、目的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道是否建立了良好的、積極的工作氛圍項目經(jīng)理的項目管理經(jīng)驗16項目管理的10大知識領(lǐng)域項目管理領(lǐng)域項目整體管理項目范圍管理項目時間管理項目范圍管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理項目干系人管理175個過程組18課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.研發(fā)項目的評審體系6.研發(fā)項目的計劃控制3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 7.項目經(jīng)理的團隊管理4.研發(fā)項目的立項管理1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.如何成功實施產(chǎn)品管理體系的優(yōu)化19學習目標：業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)團隊的幾種構(gòu)成模式職能型、項目型、矩陣型組織的優(yōu)

6、缺點分析核心項目小組的構(gòu)成及各角色的職責項目經(jīng)理的素質(zhì)模型推薦讀物：西點軍校領(lǐng)導魂、 誰說大象不能跳舞本單元學習目標20公司總裁人力資源總監(jiān)財務總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理生產(chǎn)采購經(jīng)理行政采購經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)21公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目A項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團隊設(shè)計評審培訓工程部經(jīng)理系統(tǒng)機械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團隊

7、設(shè)計評審培訓項目型組織結(jié)構(gòu)22矩陣式組織結(jié)構(gòu)23業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團隊的層次外圍組核心組CHAIRMEN決策層：公司層面，決定產(chǎn)品/項目投資策略投資評審團隊外圍組核心組LEADER產(chǎn)品管理團隊管理層：管理產(chǎn)品交付外圍組核心組產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理產(chǎn)品開發(fā)團隊執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理24產(chǎn)品開發(fā)團隊中的角色不是名字，不等于職位角色，是承擔一類相同活動的主體，強調(diào)對職責的描述，相同角色的工作性質(zhì)、類別完全相同，完成工作所需條件也基本一樣，如軟件工程師就是一個角色同一個人可能承擔多個角色，同一角色可能有多個人來承擔25跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團隊（示例）Together, we Everyone Achieve

8、ore! 26項目團隊中重要的角色解析項目經(jīng)理PQAPMO用戶體驗訂單履行客戶資料27可裝配性案例可裝配性案例28可裝配性案例可裝配性案例（改進后）29項目經(jīng)理的職責（一）領(lǐng)導整個項目小組：建立和領(lǐng)導整個PDT團隊召集PDT核心組，將項目目標分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達成一致事務進行最終決策與管理層進行溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供項目的進展情況30管理整個項目小組：確保財務、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購、市場行銷和銷售計劃互相耦合組織制定WBS，并指導各功能部門的核心項目組成員詳細制定各功能領(lǐng)

9、域的WBS制定和維護項目計劃，確保根據(jù)時間表、預算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動 進行風險評估和制定風險管理計劃 管理和控制整個項目執(zhí)行過程中的變更項目經(jīng)理的職責（二）31項目經(jīng)理素質(zhì)模型資料來源：銀湖計劃32某公司理想項目經(jīng)理的衡量標準1、對行業(yè)具有敏銳的洞察力，對本行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、游戲規(guī)則有充分的了解。2、強烈的責任感和自信心，具有號召、協(xié)調(diào)、策劃能力，其中策劃能力，包括工作和活動的策劃能力；此外，還應包括工作活動的人群，具有開拓性。3、具有高尚的品德和正義感，產(chǎn)品經(jīng)理應該是一個有人格魅力、指揮藝術(shù)的人。4、具有很高的3Q，善于溝通和處理沖突：IQ智商EQ情商AQ逆商，逆境中的承受能力。5

10、、具有高效的工作方法，是職業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理6、做事情有強烈的緊迫感和危機意識，善于運用外來壓力。33項目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識和技能參加項目經(jīng)理知識和技能培訓（內(nèi)部、外部）自我批評總結(jié)，改正錯誤（批評與自我批評）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）34核心小組成員的角色及義務小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導解決相關(guān)領(lǐng)域問題在項目決策時代表職能部門共同負責小組的最終結(jié)果對本領(lǐng)域的計劃、預算、關(guān)鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負責小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報項目情況應用職能部門的策略、工具和標準協(xié)同外圍小組的活動35外圍小組成員的角色及義務具體活動的責任

11、主體關(guān)注具體的項目任務獨立完成設(shè)計、測試等工作主動尋找所遇問題的解決方案對個人工作遇到的問題進行反饋JUST DO IT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評審等活動協(xié)助相關(guān)成員進行問題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動注：特殊情況下，可能沒有外圍小組36職能部門經(jīng)理的角色及義務提供技術(shù)指導定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準協(xié)調(diào)跨項目的技術(shù)合作、經(jīng)驗共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團隊執(zhí)行職能部門預算雇傭/解雇、培訓員工及對員工進行考評領(lǐng)導職能部門項目支持PDT工作確定項目開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計及評審37課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.研發(fā)項目的評審體系6.研發(fā)項目的計劃控制3.產(chǎn)品開發(fā)的

12、結(jié)構(gòu)化流程 7.項目經(jīng)理的團隊管理4.研發(fā)項目的立項管理1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.如何成功實施產(chǎn)品管理體系的優(yōu)化38本單元學習目標流程設(shè)計方法論Design Flow詳細學習結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程袖珍卡產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程每個階段的主要目標和活動掌握結(jié)構(gòu)化流程的設(shè)計方法結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程的設(shè)計和推行思路39為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡單一些，越到下層越具體定義清楚：每項工作都應清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成IPD動畫為何要把開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化？40結(jié)構(gòu)

13、化到什么程度合適？411. XXXX1.1 XX1.1.1 XX1.2 XXXX1.2.1 XX1.2.2 XX流程總體框架規(guī)劃具體流程流程設(shè)計既需望遠鏡又需顯微鏡42開發(fā)流程體系所處的位置（舉例）43 活動 任務 步驟階段層次結(jié)構(gòu)階段（Pocket Card）步驟（如：軟件開發(fā)）任務和活動（如：概要設(shè)計、詳細設(shè)計）詳細的開發(fā)指南（指導書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗、主動性、前瞻性）結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次44產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)化流程的特點企業(yè)需要的不僅僅是優(yōu)秀的產(chǎn)品，更是優(yōu)秀產(chǎn)品產(chǎn)生的機制和土壤！45需要進一步結(jié)構(gòu)化的征兆術(shù)語和定義不一致（測試報告）過多的澄清會議中層管理人員太多（文山會海）

14、進度表不準確（所依據(jù)的假設(shè)不能被分享和了解）無法估計出資源需求小組與小組之間的計劃不銜接（對必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解）46需要進一步結(jié)構(gòu)化的征兆（續(xù)）過量的任務間的相互依賴（低成本工作拖高成本工作的后腿）對職責理解不夠注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題）開發(fā)產(chǎn)品沒有一個“統(tǒng)一方法”浪費在沒有附加值的工作上的時間（協(xié)調(diào)、重做）47清晰的層次結(jié)構(gòu)可管理明確的階段劃分可控制明確的階段交付可衡量統(tǒng)一的術(shù)語定義易溝通明確的角色職責易分工明確的績效指標易評價優(yōu)秀開發(fā)流程應具備的特點48開發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩”Design Flow利益相關(guān)人角色，而不是部門和崗位活動名稱：動賓結(jié)構(gòu)49咨詢項目示

15、意圖5050咨詢項目示意圖51課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.研發(fā)項目的評審體系6.研發(fā)項目的計劃控制3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 7.項目經(jīng)理的團隊管理4.研發(fā)項目的立項管理1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.如何成功實施產(chǎn)品管理體系的優(yōu)化52為何強調(diào)立項階段？業(yè)界最佳05101520253035周案例公司第一年立項階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周01020304050607080周案例公司第五年立項階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段立項階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段立項階段方案階段開發(fā)階段驗

16、證階段發(fā)布階段53立項階段我們聽到的“聲音”缺少行業(yè)信息收集制度，產(chǎn)品客戶使用、質(zhì)量信息收集、歸檔等，幾乎無資料可查；市場調(diào)查不充分，未能從實際需求出發(fā)；經(jīng)濟效益分析不充分，在經(jīng)濟效益無優(yōu)勢的情況下也會支持開發(fā)；開發(fā)前期的質(zhì)量評估方式不合理或不足，導致開發(fā)過程里質(zhì)量異常和成本異常較多，但過程糾錯措施卻缺失；54Project Charter PMBOK 術(shù)語A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project

17、manager with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities.項目任務書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準項目成立的文件，它授予項目經(jīng)理權(quán)力可以使用組織的資源來實施項目活動。項目任務書（charter）55項目任務書（立項書）勾勒一個項目最終交付的概要文檔：該產(chǎn)品的目的是什么，有哪些功能？客戶群是什么？競爭對手是誰，他們的產(chǎn)品怎樣？；在它的產(chǎn)品家族中定位何處

18、？產(chǎn)品成本和花銷目標是多少？PDT成員有哪些？關(guān)鍵控制點時間定義？56項目目標的標準Specific（明確性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相關(guān)性）Time-Bound（可跟蹤性）SMART57產(chǎn)品開發(fā)任務書剖析業(yè)界優(yōu)秀公司的產(chǎn)品開發(fā)任務書比較與下頁的任務書的區(qū)別58立項時避免“師出無名”部門任務責任人完成時間完成標志項目組1、系統(tǒng)分析總體設(shè)計2、硬件設(shè)計3、軟件設(shè)計4、結(jié)構(gòu)設(shè)計5、樣機測試6、內(nèi)部驗收采購部關(guān)鍵開發(fā)設(shè)備采購市場部實驗局落實其它部門其它要求 項目名稱： 項目經(jīng)理： 部門：59立項時的“四項基本原則”市場可行性技術(shù)可行性商業(yè)模式

19、風險管理60立項后開工會如何開？參照階段開工會對照檢查表做會前準備。項目目標介紹。項目任務書宣讀和接受儀式。宣讀PDT核心組任命。組織PDT核心組成員相互介紹。概念階段團隊成員的角色和職責說明。前期工作回顧（可選，如果有預研階段的話）。概念階段交付件介紹。明確概念階段項目計劃、考評和匯報關(guān)系、日常溝通方式。團隊和個人測評指標及激勵機制。簽訂資源承諾書（可選）。PAC進行領(lǐng)導動員。 61宣讀項目管理規(guī)程62真正理解客戶的意圖63客戶陳述需求描述原則客戶陳述需求描述（正確）需求描述（錯誤）“什么”而非“怎樣”“有時灰塵會進入系統(tǒng)，給我?guī)砺闊??！毕到y(tǒng)提供灰塵防護能力。 系統(tǒng)通過防護網(wǎng)提供相應的灰塵

20、防護功能。特點“工作中，我總是一不小心就把螺絲刀掉到地上了?！痹诒凰み^幾次后螺絲刀仍然能正常工作。螺絲刀很不好，經(jīng)常被掉在地上。肯定而非否定“根據(jù)公司規(guī)定，無論刮風下雨，我都需要堅持在戶外工作?！甭萁z刀在雨中仍能正常工作。螺絲刀在雨中不會不能使用。產(chǎn)品屬性“我希望能用我的打火機給電池充電”可以用自動打火機給螺絲刀的電池充電自動打火機器使用者可以給螺絲刀電池充電避免“必須”和“應該”“當我不知道螺絲刀的電池還有多少電量時，我會很煩?！甭萁z刀提供電池能量多少的顯示。螺絲刀應該提供電池能量多少的顯示。64需求的動態(tài)屬性客戶滿意度客戶不滿意度產(chǎn)品特色很差的執(zhí)行基本需求表現(xiàn)興奮Kano模型資料來源：PD

21、MAHandBook65客戶需求分析是指從產(chǎn)品的價格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證性、生命周期成本和社會接受程度八個方面（即$APPEALS）來了解客戶對產(chǎn)品的需求，并依此與業(yè)界主要對手進行對比分析，確定細分市場的產(chǎn)品需求定位和競爭策略。PerformancePackagingEase of UseAvailabilityLife Cycle CostSocial Acceptance$ PriceAssurances不就是與客戶吃飯嗎？客戶需求的評估方法66以某公司監(jiān)護儀產(chǎn)品線為例例：MEC-509B多參數(shù)監(jiān)護儀 大屏幕9.4CRT顯示，中英文操作菜單, 雙屏顯示功能旋轉(zhuǎn)鈕操作方式，方

22、便、快捷、準確監(jiān)測參數(shù)：心電、呼吸、無創(chuàng)血壓、體溫、血氧飽和度、脈搏全導聯(lián)心電監(jiān)護，可進行心律失常分析、ST段分析及起搏分析，分析軟件豐富72小時趨勢圖、表信息的存儲、回顧優(yōu)越的抗高頻電刀、抗除顫功能，適用于不同的臨床環(huán)境內(nèi)置記錄儀，多種記錄形式可選聯(lián)網(wǎng)功能，可與PM-9000、PM-6000、PM-8000及遠望III共同組成中央監(jiān)護網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)67客戶$APPEALS要素（樣例）客戶$appeals因素客戶需要和欲望基本的(B)、滿意的（S）、特別的（A）價格1、具有競爭力的價格，比國外儀器低20402、付款上售后服務留一筆款1、B2、S可獲得性1、了解已有用戶實際使用的體驗2、在專業(yè)雜志上能

23、經(jīng)?？吹疆a(chǎn)品的介紹3、與醫(yī)療研究機構(gòu)的關(guān)系4、一周內(nèi)交貨1、B2、B3、A4、S包裝1、外形美觀、柔和，體現(xiàn)人性化的設(shè)計，減緩病人的緊張情緒2、表面工藝精細1、S2、B性能1、符合法律法規(guī)和國際標準2、技術(shù)成熟先進1、B2、S易用性1、便于操作和攜帶，對使用者的培訓要求不高2、能夠標識對比狀態(tài)，甚至帶語音提示1、B2、A保障1、可靠，安全，防差錯，環(huán)保2、自我故障顯示、診斷并幫助排除3、服務及時有效1、B2、S3、 S生命周期成本1、維護費用低，配件易獲得2、廠商建立維護檔案系統(tǒng)3、提供咨詢服務，幫助客戶經(jīng)濟有效配置設(shè)備1、B2、A3、A社會可接受性1、品牌影響力2、公司和市場人員具有良好形象

24、（給人的印象是環(huán)保、健康和關(guān)愛的）1、S2、S68課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.研發(fā)項目的評審體系6.研發(fā)項目的計劃控制3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 7.項目經(jīng)理的團隊管理4.研發(fā)項目的立項管理1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.如何成功實施產(chǎn)品管理體系的優(yōu)化69本單元學習目標掌握產(chǎn)品開發(fā)的四大商業(yè)決策評審點及每個決策評審點的評審內(nèi)容和決策依據(jù)講解業(yè)務計劃書的構(gòu)成和內(nèi)容框架商業(yè)決策評審的方法論講解技術(shù)評審體系了解技術(shù)評審在開發(fā)流程中的位置及評審要素表70四級評審體系商業(yè)決策評審產(chǎn)品級技術(shù)評審模塊級技術(shù)評審日常質(zhì)量控制活動71為什么需要階段決策評審1009080706050403020100

25、項目時間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評估商業(yè)分析開發(fā)測試商業(yè)化一項成功的產(chǎn)品每七個觀念中，有一個能獲得成功。每四個開發(fā)項目中，只有一個成為商業(yè)上的成功者！來源：Winning at New Product72表1：在不同階段取消開發(fā)項目而損失的投資額（單位：千美元）決策遲緩的代價Phase 0Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4總額累計投資$75$ 175$780$920$1000最佳公司正在運行的項目1007056565048取消項目的百分比30%20%0%10%5%損失投資$2250$2450$0$5152$2520$12372總投資$60372案例公司正在運

26、行的項目1009077575048取消項目的百分比10%15%25%12.5%5%損失投資$750$2363$14918$6598$2510$27138總投資$7513873財務研發(fā)中試制造采購銷售市場客服公司經(jīng)營決策機構(gòu)（IRB）事業(yè)部經(jīng)營決策機構(gòu)（PAC）PDTPDTPDT秘書機構(gòu)秘書機構(gòu)質(zhì)量決策團隊構(gòu)成74提出新產(chǎn)品開發(fā)項目取消或重新制定項目的優(yōu)先次序確保進行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略分配開發(fā)資源PAC的權(quán)力和責任75繼續(xù)!如果項目得到批準，產(chǎn)品管理團隊在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計劃DCP授予整個項目的資金和資源。停止項目以有序的方式終止，包括合適的項目文件歸檔和關(guān)閉，然后資

27、源被重新安排。重新定向產(chǎn)品管理團隊要求PDT從特定的方向重新審視項目和計劃，或收集更多的信息并且反饋。因為在項目啟動的時候已經(jīng)強調(diào)了要與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。業(yè)務決策評審的結(jié)論76決策會議如何開？77演練與討論確定各小組產(chǎn)品開發(fā)流程中的業(yè)務決策點思考：各業(yè)務決策點的評審要素是什么？78技術(shù)評審的誤區(qū)技術(shù)評審會文化的轉(zhuǎn)變技術(shù)評審專家的作用項目經(jīng)理是否需要參加評審會PQA的作用79不合格的評審會80不合格的評審會81評審常見問題82技術(shù)評審過程評審計劃（時間、職責、交付件分工）評審要素表自檢評審材料準備（報告初稿或會議膠片）技術(shù)評審會議生成或優(yōu)化評審報告PM審核報告評審報告發(fā)布評

28、審結(jié)論執(zhí)行技術(shù)評審度量評審報告會簽83技術(shù)評審是為了阻礙項目嗎？Go沒有遺留問題和只是一些沒有解決風險可以很快解決的問題Go with risk遺留問題的解決存在一定風險，但不影響下一步活動的啟動Redirect遺留問題影響到下一步活動的啟動，必須首先解決84課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.研發(fā)項目的評審體系6.研發(fā)項目的計劃控制3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 7.項目經(jīng)理的團隊管理4.研發(fā)項目的立項管理1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.如何成功實施產(chǎn)品管理體系的優(yōu)化85本單元學習目標研發(fā)管理者如何做好時間管理四級計劃體系和經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫如何避免計劃模板和流程“兩張皮”86Deadline is

29、 deadline !87四級計劃體系一周二周三周四周核心小組長市場硬件軟件測試制造服務主控板項目組背板項目組電源板項目組界面項目組數(shù)據(jù)庫項目組協(xié)議項目組一級計劃（產(chǎn)品級）二級計劃（職能領(lǐng)域級）三級計劃（項目模塊級）周計劃（員工個人級）88討論：研發(fā)管理人員的時間管理討論：研發(fā)管理人員以上四個象限都有哪些工作？89案例：王經(jīng)理的工作計劃討論：領(lǐng)導交代的工作到底屬于哪個象限？ 案例：項目經(jīng)理王經(jīng)理明天的工作計劃90計劃在什么時機制定？概念方案開發(fā)驗證發(fā)布啟動項目制定概念階段詳細計劃制定項目1/2級計劃制定計劃階段3/4級計劃優(yōu)化項目1/2級計劃制定項目3/4級計劃由項目本身的特征決定，項目的計劃

30、也是一個不斷清晰、不斷細化的過程，一般會在23個時間點制定不同階段和層次的計劃。91規(guī)模、工作量估計常用方法類比比較法專家法（Wideband Delphi）三點法（Pert Sizing）推測法92三點法（Pert Sizing）估計結(jié)果 樂觀工期 4 最可能工期 悲觀工期6標準偏差 悲觀工期 樂觀工期 6注：標準偏差表示活動的工期范圍。例如，在計算了PERT之后，任務#xyz將花費14+2的工期，+2天就是標準偏差。93業(yè)界估計經(jīng)驗類比比較是工期估計首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加1025余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準最終形成公司的研發(fā)能力度量知識庫94項目管理過程中如何監(jiān)控整個項目 項目業(yè)務計劃項目進度計劃項目資源計劃項目風險計劃項目質(zhì)量計劃日志例會度量評審審計分析會議是否偏差？是否重估計？提交偏差報告項目報告工作日志TimesheetQA報告審計報告偏差申請例外報告項目計劃工作移交表CSA估計記錄估計報告持續(xù)的影響分析、變更控制重估計項目溝通計劃95項目資源使用曲線96PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進程，達到預定目標的一種科學管理方法。進度計劃形式一：PERT圖97Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務的一種羅列，標明任務名稱、開