1、第8章 戰(zhàn)略實(shí)施與變革第8章 戰(zhàn)略實(shí)施與變革治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實(shí)施組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的控制戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略實(shí)施與變革的意義 由于決策不當(dāng)，實(shí)施中遇到困難或者環(huán)境發(fā)生變化等多種原因、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施往往達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，因而，在做出了正確的戰(zhàn)略選擇之后，戰(zhàn)略實(shí)施就變得非常重要，有效的戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證。當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，原有戰(zhàn)略已不適應(yīng)新形勢(shì)的時(shí)候，就必須進(jìn)行戰(zhàn)略變革。戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系成功搖擺艱難失敗戰(zhàn)略決策好好壞壞戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)是組織，戰(zhàn)略實(shí)施中的資源配置、價(jià)值創(chuàng)造都是在組織中實(shí)現(xiàn)的。戰(zhàn)略決策主要由高層管理者承擔(dān)

2、，戰(zhàn)略實(shí)施要依托整個(gè)企業(yè)組織。8.1 治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實(shí)施在公司制企業(yè)中，戰(zhàn)略決策由董事會(huì)作出，經(jīng)理層負(fù)責(zé)落實(shí)，也就是戰(zhàn)略的實(shí)施主要由高層管理者負(fù)責(zé)。公司治理在企業(yè)戰(zhàn)略制定中的作用體現(xiàn)為決策機(jī)制和權(quán)力制衡機(jī)制，在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用體現(xiàn)為監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。董事會(huì)的監(jiān)督與指導(dǎo)作為企業(yè)戰(zhàn)略管理核心的董事會(huì)在做出了戰(zhàn)略決策之后的主要工作是選拔合適的經(jīng)營者負(fù)責(zé)實(shí)施戰(zhàn)略，督促經(jīng)營層（高層管理者）努力工作，并且協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者之間的關(guān)系，指導(dǎo)高層管理者的工作。高管薪酬戰(zhàn)略執(zhí)行者的激勵(lì)機(jī)制作為代理人的高層管理者并不擁有企業(yè)的所有權(quán)，其個(gè)人利益與公司利益不完全相符，高層管理者非程序性的工作又使其行為很難直接監(jiān)控

3、，只能采取相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制促使他們積極努力實(shí)施既定戰(zhàn)略。激勵(lì)機(jī)制主要體現(xiàn)為薪酬制度。高管薪酬的組成與一般員工的薪酬主要由工資和獎(jiǎng)金組成不同，高管的薪酬中占比重更大的是所有權(quán)報(bào)酬和延遲報(bào)酬，其目的是為了防止他們的短期行為。8.2 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略實(shí)施需要把任務(wù)分派給各個(gè)部門，企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)作是戰(zhàn)略實(shí)施的前提。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行分工協(xié)作的結(jié)構(gòu)體系，反映了不同層次、不同部門的職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力，保障了戰(zhàn)略實(shí)施中各個(gè)部門的協(xié)調(diào)一致。8.2.1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式和組織結(jié)構(gòu)要素隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)組織總體上呈現(xiàn)從簡(jiǎn)單到復(fù)雜、從單一到多樣的變化趨勢(shì)。企

4、業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式主要有：簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)三種主要形式以及更為復(fù)雜的母子公司（企業(yè)集團(tuán)）。簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期經(jīng)營產(chǎn)品（服務(wù)）單一，業(yè)務(wù)量很小，涉及的內(nèi)外部關(guān)系不多，組織的管理問題不是非常突出，組織結(jié)構(gòu)也很簡(jiǎn)單，這樣的組織中所有者往往同時(shí)還是經(jīng)營者，他直接作出主要的決定，并且監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)。企業(yè)往往還沒有正式的穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，分工較粗，成員之間的意見交流非常頻繁，一般采用口頭交流等非正式的方式。職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)也叫直線職能制。這種組織結(jié)構(gòu)既包括從上至下的層級(jí)式直線指揮系統(tǒng)，又有協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行專業(yè)化管理的職能系統(tǒng)，包括生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等職能部門。直線系統(tǒng)保證

5、了整個(gè)企業(yè)的命令指揮統(tǒng)一，專業(yè)化的職能管理部門有利于提高信息處理和資源配置的效率。職能型結(jié)構(gòu)圖示總經(jīng)理生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)人事車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)技術(shù)事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)在保持公司總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，各個(gè)事業(yè)部都建立了自己完備的經(jīng)營管理部門，能夠獨(dú)立承擔(dān)某一類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。事業(yè)部制的主導(dǎo)思想是以生產(chǎn)經(jīng)營的最終成果（銷售收入及利潤）的內(nèi)在聯(lián)系為依據(jù)，把相關(guān)的研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的利潤中心實(shí)行分權(quán)管理的組織結(jié)構(gòu)形式。除了按照產(chǎn)品或服務(wù)來劃分事業(yè)部，按照地域和顧客設(shè)立事業(yè)部也很常見。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)事業(yè)部是分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，有利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營單位的積極

6、性并提高決策效率，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部?jī)?nèi)部的協(xié)調(diào)一致；事業(yè)部還有利于人才培養(yǎng)和企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制的形成；事業(yè)部會(huì)增加管理費(fèi)用，在企業(yè)內(nèi)部形成山頭，各自為政。事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖示總經(jīng)理計(jì)劃市場(chǎng)財(cái)務(wù)人事事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部生產(chǎn)銷售工廠工廠營業(yè)部研發(fā)技術(shù)財(cái)務(wù)企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)大企業(yè)為核心，以一批具有共同利益、接受這個(gè)核心企業(yè)不同程度的控制或者影響的企業(yè)為外圍，通過各種不同的聯(lián)系方式而構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，也是一類特殊的多法人企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)聯(lián)合性的經(jīng)濟(jì)組織，內(nèi)部各個(gè)成員之間是平等的法人之間的關(guān)系，對(duì)外可以以集團(tuán)的名義或者成員企業(yè)自己的名義開展各種活動(dòng)。企業(yè)集團(tuán)圖示母公司董事會(huì)母公司CEO子公司CEO

7、子公司董事會(huì)業(yè)務(wù)單位2職能部門職能部門職能部門職能部門業(yè)務(wù)單位3業(yè)務(wù)單位1企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成 通過資本聯(lián)結(jié)和契約聯(lián)結(jié)，企業(yè)集團(tuán)通常由下列層次構(gòu)成：核心層緊密層（控股層）半緊密層（參股層）協(xié)作層組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素職能部門設(shè)計(jì)職權(quán)范圍的確定整合與協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)職能部門設(shè)計(jì)大多數(shù)企業(yè)首先把人員和任務(wù)歸結(jié)為一定的職能，再根據(jù)職能設(shè)立部門。隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域（產(chǎn)品種類）的擴(kuò)大，各個(gè)職能或業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作變得越來越困難，溝通、監(jiān)控和部門之間合作的成本大幅度上升，導(dǎo)致這種部門化方式給企業(yè)帶來了很多弊端。職權(quán)范圍的確定受到管理幅度的制約，企業(yè)從上到下形成了一個(gè)層級(jí)式的命令指揮系統(tǒng)（管理層次），每個(gè)層次都享有相

8、應(yīng)的職權(quán)，有確定的職責(zé)范圍。管理層次中需要把握的幾個(gè)關(guān)鍵問題：集權(quán)與分權(quán)、扁平化的組織變革。整合與協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)部門的增多和管理層次的增加使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)越來越困難，需要運(yùn)用多種方式來實(shí)現(xiàn)不同部門之間的整合與協(xié)調(diào)。整合與協(xié)調(diào)主要依靠建立相應(yīng)的制度、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和改善人際關(guān)系實(shí)現(xiàn)。8.2.2 適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)戰(zhàn)略的要求，不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)特征。不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的組織特征采用不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)組織特征有很大的區(qū)別。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，組織要降低生產(chǎn)成本，就會(huì)側(cè)重于使用提高效率的方法進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，而差異化戰(zhàn)略則要求企業(yè)采用更

9、加靈活的組織結(jié)構(gòu)。適應(yīng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的是高度集權(quán)、嚴(yán)格的控制、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序，員工受到嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往會(huì)設(shè)立“計(jì)劃部”、“預(yù)算部”等職能部門，這個(gè)部門享有很大的權(quán)力，負(fù)責(zé)制定工作程序和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，編制預(yù)算，以便對(duì)它們實(shí)施控制。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的溝通方式是程式化的，主要是上下級(jí)之間的縱向溝通，部門之間的橫向溝通較少。適應(yīng)差異化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)而差異化戰(zhàn)略因?yàn)橐揽坎粩嗟膭?chuàng)新才能創(chuàng)造差異，就要求組織具有更大的柔性，進(jìn)行更加密切的橫向交流與協(xié)調(diào)，對(duì)下級(jí)員工給予充分的授權(quán)，組織更加看中的是創(chuàng)新和變革，而不是效率和標(biāo)準(zhǔn)化的

10、作業(yè)程序。差異化戰(zhàn)略企業(yè)的組織注重研發(fā)與營銷、制造部門的協(xié)調(diào)，以它們之間的協(xié)調(diào)帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。適應(yīng)單一業(yè)務(wù)、一體化和多元化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)在成長(zhǎng)的過程中要經(jīng)過數(shù)量的擴(kuò)張，再是地域，然后是垂直和水平整合，最后是產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的多元化，對(duì)應(yīng)于不同的公司戰(zhàn)略，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也表現(xiàn)出相應(yīng)的特征?？偟膩碚f，經(jīng)營的業(yè)務(wù)領(lǐng)域從窄到寬，企業(yè)組織會(huì)從簡(jiǎn)單的職能制演化為復(fù)雜的母子公司體制。單一業(yè)務(wù)企業(yè)實(shí)行單一業(yè)務(wù)或者是因?yàn)橐?guī)模小、實(shí)力弱，集中生產(chǎn)某種產(chǎn)品，有利于擴(kuò)大該種產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，降低成本。此外，由于企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)專用性強(qiáng)，很難跨行業(yè)應(yīng)用。與這種戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)通常是初級(jí)的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)或集權(quán)的職能

11、型結(jié)構(gòu)。相關(guān)多元化這類企業(yè)的經(jīng)營重心通常屬于下游產(chǎn)業(yè)范圍，如最終產(chǎn)品的加工裝配、批發(fā)、零售等。實(shí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)，適合采用分權(quán)的事業(yè)部制。不相關(guān)多元化這類企業(yè)組織分權(quán)比較徹底，通常實(shí)行的是母子公司制，即母公司對(duì)各下屬子公司只起一個(gè)持股公司的作用，子公司具有獨(dú)立的法人地位，母公司一級(jí)的管理機(jī)構(gòu)十分精干，主要職能是指導(dǎo)子公司的發(fā)展，承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營職能的部門都放在子公司?？v向一體化這類企業(yè)中各經(jīng)營領(lǐng)域之間的聯(lián)系比不相關(guān)多元化經(jīng)營緊密，但又不如相關(guān)多元化的企業(yè)。因此，其組織結(jié)構(gòu)特征是介于相關(guān)和不相關(guān)多元化經(jīng)營之間，往往采用混合型組織結(jié)構(gòu)。這類企業(yè)的有些部門受到母公司較多制約，有些部門則比較獨(dú)立，還有一些

12、部門可能會(huì)合并在一起，設(shè)立聯(lián)合管理機(jī)構(gòu)。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)單一業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、職能制相關(guān)多元化事業(yè)部制縱向一體化混合結(jié)構(gòu)非相關(guān)多元化母子公司制國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)國際分部國際子公司全球產(chǎn)品公司全球網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)國際分部國際化經(jīng)營常見的一種組織結(jié)構(gòu)是國際分部，企業(yè)在保持國內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不變的情況下設(shè)立國際分部管理海外業(yè)務(wù)。國際分公司的主要職能是開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，母公司仍然控制著大部分權(quán)力。這種結(jié)構(gòu)適合第六章中提到的實(shí)行國際戰(zhàn)略的企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)把獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移到海外市場(chǎng)，但不足之處是缺乏適應(yīng)本地市場(chǎng)的產(chǎn)品。對(duì)那些規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)明顯、產(chǎn)品密切關(guān)聯(lián)的跨國公司來說，這是最適合的組

13、織結(jié)構(gòu)。國際子公司對(duì)實(shí)行本地化戰(zhàn)略的企業(yè)來說國際子公司是更好的選擇。面向每個(gè)國家市場(chǎng)的各個(gè)子公司實(shí)施各自的戰(zhàn)略和運(yùn)營策略以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是建立區(qū)域性的國際子公司，業(yè)務(wù)分權(quán)管理，有各個(gè)子公司負(fù)責(zé)特定國家或地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營，公司總部主要控制財(cái)務(wù)資源。全球產(chǎn)品公司實(shí)行全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的企業(yè)向各個(gè)國家市場(chǎng)提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，由公司總部制定統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其組織結(jié)構(gòu)通常是產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)，也就是全球產(chǎn)品公司。這種結(jié)構(gòu)中公司總部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和整合各個(gè)分離的業(yè)務(wù)部門的決策和行動(dòng)。公司所建立的不同的產(chǎn)品公司是國際性的，在全球范圍內(nèi)管理這個(gè)產(chǎn)品；公司總部運(yùn)用多種協(xié)調(diào)機(jī)制包括經(jīng)理之間的直接接觸、任職交流、部門間聯(lián)

14、絡(luò)、任務(wù)小組或者團(tuán)隊(duì)等方式促使各級(jí)經(jīng)理認(rèn)同并實(shí)施公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略；公司總部以合作的方式分配財(cái)務(wù)資源。全球網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)實(shí)行跨國戰(zhàn)略的企業(yè)管理難度最高，既追求本土化戰(zhàn)略具有的當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)，有注重全球協(xié)作帶來的效率，其組織兼?zhèn)浼瘷?quán)與分權(quán)、整合與分化、靈活和統(tǒng)一等特征。這種組織結(jié)構(gòu)可以很好地把全球產(chǎn)品協(xié)調(diào)和區(qū)域一體化結(jié)合在一起，其結(jié)構(gòu)內(nèi)各部門的邊界比較模糊，組織內(nèi)部從以層級(jí)關(guān)系為主轉(zhuǎn)變?yōu)槠跫s關(guān)系為主的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，它能在管理者之間創(chuàng)造一種具有共同價(jià)值觀的合作氛圍。在網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)中，每個(gè)國家的子公司獨(dú)立經(jīng)營，同時(shí)也是整個(gè)公司創(chuàng)新和能力的源泉。公司總部給每一個(gè)子公司確定任務(wù)，但主要是通過企業(yè)文化和價(jià)值系統(tǒng)維持整個(gè)網(wǎng)絡(luò)

15、的運(yùn)行。8.3 企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施反映了企業(yè)組織共同的價(jià)值觀、規(guī)范、信仰和態(tài)度，影響著員工之間互相交流以及與組織外利益相關(guān)者交流的方式。企業(yè)文化作為共同的價(jià)值觀不僅規(guī)范著員工的行為，而且能夠有力地促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)文化、戰(zhàn)略與環(huán)境穩(wěn)定性內(nèi)部外部靈活性環(huán)境的需要適應(yīng)性/企業(yè)家文化官僚制文化使命型文化小團(tuán)體式文化戰(zhàn)略重點(diǎn)適應(yīng)性/企業(yè)家文化適應(yīng)性/企業(yè)家精神文化把戰(zhàn)略重點(diǎn)集中在外部環(huán)境上，通過實(shí)施創(chuàng)新來適應(yīng)顧客需求的變化。這種文化鼓勵(lì)和支持探索，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，積極地創(chuàng)造變化，提高組織對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)能力。適應(yīng)性/企業(yè)家精神文化的典型是3M公司。3M的價(jià)值觀重視個(gè)人的首創(chuàng)精神和企業(yè)家精神。使命型文化

16、對(duì)于那些關(guān)注于外部環(huán)境中的特定顧客，不需要迅速改變的企業(yè)組織，適合采用使命型文化。使命型文化的特征是注重對(duì)組織目標(biāo)的清晰認(rèn)知和任務(wù)的完成，如銷售額增長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率提高、利潤增長(zhǎng)等。員工個(gè)人對(duì)特定的績(jī)效負(fù)責(zé)，組織給予相應(yīng)的回報(bào)。管理者通過建立愿景和表達(dá)對(duì)員工的期望來塑造員工的行為。因?yàn)榄h(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，管理者可以把愿景轉(zhuǎn)化為具體的任務(wù)，對(duì)員工的業(yè)績(jī)作出清晰的評(píng)價(jià)。使命型文化在一定程度上反映了高水平的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)和利潤導(dǎo)向的經(jīng)營方針。小團(tuán)體式文化小團(tuán)體式文化強(qiáng)調(diào)組織成員的參與、共享以適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化。相比其他幾類文化，小團(tuán)體式文化更強(qiáng)調(diào)公司績(jī)效對(duì)員工的依賴性。員工參與和共享帶來的責(zé)任感和使命感產(chǎn)生了

17、對(duì)組織更強(qiáng)的認(rèn)同。小團(tuán)體文化注重員工的歸屬感，努力為員工創(chuàng)造良好的工作條件，讓他們?cè)诰裆蠞M意的同時(shí)實(shí)現(xiàn)高效率的工作。小團(tuán)體文化鼓勵(lì)員工平衡工作和生活，不主張他們超時(shí)工作和彼此之間的競(jìng)爭(zhēng)?？偟膩砜矗捎眯F(tuán)體文化的企業(yè)通過關(guān)心員工，激發(fā)起創(chuàng)造性來應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境。官僚制文化官僚制文化關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，加上穩(wěn)定的外部環(huán)境讓這類組織的文化具有程式化的特征。符號(hào)、榜樣和儀式等都倡導(dǎo)的是相互合作、遵循傳統(tǒng)和規(guī)則。在這種文化中，共性大于個(gè)性，不鼓勵(lì)個(gè)人的參與，但組織內(nèi)具備高水平的一致性、相似性和合作性，組織依賴高度整合和高效率獲得成功。8.4 戰(zhàn)略實(shí)施中的控制戰(zhàn)略控制的目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略能夠按照預(yù)訂計(jì)

18、劃完成。沒有哪個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是完美無缺的，也沒有任何戰(zhàn)略執(zhí)行活動(dòng)可以做到天衣無縫。實(shí)際情況往往與預(yù)想的存在偏差，各種意外的情況會(huì)讓企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果大打折扣。企業(yè)戰(zhàn)略管理必須具備檢查修正能力，這種能力主要體現(xiàn)為戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制幫助企業(yè)提早發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題，及時(shí)采取必要的措施加以糾正，避免戰(zhàn)略失控。8.4.1 戰(zhàn)略控制過程戰(zhàn)略控制活動(dòng)包含四個(gè)基本要素：制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績(jī)效、評(píng)價(jià)實(shí)際績(jī)效和采取糾正措施。這四個(gè)要素構(gòu)成了戰(zhàn)略控制過程的四個(gè)步驟，依次進(jìn)行這些活動(dòng)，就形成了戰(zhàn)略控制過程。制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要進(jìn)行戰(zhàn)略控制，首先需要建立控制標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，缺少績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，就無法評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施狀況，

19、戰(zhàn)略控制也就無從談起。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)通常是由一組指標(biāo)以及企業(yè)在這些指標(biāo)上希望達(dá)到的水平也就是期望值組成的，這些指標(biāo)的期望值就是戰(zhàn)略實(shí)施中對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的要求，也就是它們的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效指標(biāo)作為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)可以是定量的，也可以是定性的。戰(zhàn)略控制層次高，著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，定性指標(biāo)更多，在確定指標(biāo)時(shí)需要綜合考慮企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境。從考核的內(nèi)容來看可以分為財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩大類；從時(shí)間角度來看可以劃分為對(duì)過去及現(xiàn)在的經(jīng)營業(yè)績(jī)的考核和對(duì)企業(yè)潛在能力的評(píng)估；從考核涉及的對(duì)象來看可以劃分為內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)；從指標(biāo)的動(dòng)態(tài)性來看可劃分為對(duì)過程的和對(duì)結(jié)果的考核指標(biāo)。衡量實(shí)際績(jī)效在衡量企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際績(jī)效之前，需

20、要回答衡量什么，如何衡量，依據(jù)什么三個(gè)問題，也就是決定衡量的內(nèi)容、方法和信息來源。衡量?jī)?nèi)容取決于企業(yè)所制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，衡量方法與信息來源之間相互關(guān)聯(lián)，都取決于所需衡量的具體內(nèi)容。評(píng)價(jià)實(shí)際績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)際績(jī)效，就是把實(shí)際績(jī)效與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，確定兩者之間的差距，并進(jìn)一步分析績(jī)效差距的成因。當(dāng)績(jī)效差距在容許的范圍之外時(shí)需要進(jìn)一步判定是什么因素造成的，以便進(jìn)一步采取行動(dòng)。采取糾正措施采取糾正措施就是針對(duì)績(jī)效差距的成因，采取相應(yīng)的糾正或補(bǔ)救措施，以縮小績(jī)效差距，并將其控制在容許的范圍內(nèi)。企業(yè)采取的糾正措施有常規(guī)模式、專題解決模式和預(yù)先計(jì)劃模式等三種。8.4.2 戰(zhàn)略控制類型按控制時(shí)機(jī)分類按控制對(duì)象分類按控

21、制階段分類按控制時(shí)機(jī)分類前饋控制同步控制反饋控制按控制對(duì)象分類人員控制行為控制產(chǎn)出控制財(cái)務(wù)控制按控制階段分類前提控制執(zhí)行控制戰(zhàn)略監(jiān)視應(yīng)急控制8.5 戰(zhàn)略變革全球經(jīng)濟(jì)一體化和科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展帶來的經(jīng)營環(huán)境的急劇變化使得現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理必須具有更強(qiáng)的適應(yīng)性。戰(zhàn)略控制只能在一定范圍內(nèi)糾正戰(zhàn)略實(shí)施中的偏差，如果這種偏差是因?yàn)樵瓉砼袛嗍д`或者環(huán)境發(fā)生了意想不到的變化，就企業(yè)就必須對(duì)原定戰(zhàn)略做出調(diào)整。戰(zhàn)略變革的滯后可能給企業(yè)帶來巨大的損失，甚至讓企業(yè)陷入衰敗。8.5.1 戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵戰(zhàn)略變革是企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)為了獲得或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)經(jīng)營范圍、經(jīng)營模式、競(jìng)爭(zhēng)策略、資源能力等進(jìn)行的重新定位和設(shè)

22、計(jì)，這種變革既可能體現(xiàn)為企業(yè)業(yè)務(wù)的變化，也可能體現(xiàn)為企業(yè)組織的變化，更可能是兩者的共同變化，不僅涉及到整個(gè)企業(yè)，而且會(huì)對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。內(nèi)外結(jié)合的戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略變革意味著企業(yè)要進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)、新的市場(chǎng)，無論采取何種途徑，朝向哪個(gè)方向，根本出發(fā)點(diǎn)都是市場(chǎng)導(dǎo)向。要么是面向顧客尚未滿足的需求，要么是開發(fā)顧客的潛在需求，或者在現(xiàn)有市場(chǎng)上戰(zhàn)勝原有企業(yè)。戰(zhàn)略變革意味著企業(yè)將面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新挑戰(zhàn)，變革能否成功一方面取決于企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的把握，另一方面還要克服企業(yè)自身的慣性和阻力，也就是說變革同樣是內(nèi)外結(jié)合的產(chǎn)物。主動(dòng)變革和被動(dòng)變革企業(yè)戰(zhàn)略變革既可能是企業(yè)主動(dòng)求變的產(chǎn)物，也可能是企業(yè)被動(dòng)應(yīng)變的結(jié)果。

23、被動(dòng)應(yīng)變的企業(yè)則常常是在經(jīng)營狀況惡化之后不得不啟動(dòng)變革。主動(dòng)變革的企業(yè)是看到變革機(jī)會(huì)后，主動(dòng)“制造”變革。主動(dòng)求變是更高一個(gè)層次的戰(zhàn)略變革，往往能夠引領(lǐng)變化的趨勢(shì)，擁有更大的主動(dòng)權(quán)。漸進(jìn)式變革和轉(zhuǎn)型式變革從變革程度的角度看，漸進(jìn)式變革以企業(yè)現(xiàn)有資源和能力為基礎(chǔ)，更容易為企業(yè)中的各個(gè)方面所接受和認(rèn)可，變革的阻力較小。轉(zhuǎn)型式變革要求企業(yè)從根本上改變?cè)械慕?jīng)營方式，不易獲得企業(yè)各方面的接受和認(rèn)可，變革的風(fēng)險(xiǎn)和阻力也比較大。8.5.2. 戰(zhàn)略變革的障礙思維障礙資源障礙利益障礙文化障礙溝通障礙思維障礙戰(zhàn)略變革中存在著三種形式的思維障礙，分別是視而不見，知而不行和行而不達(dá)。資源障礙戰(zhàn)略變革需要企業(yè)重新配置

24、各種資源，企業(yè)必須能夠承擔(dān)由此產(chǎn)生的成本；一些戰(zhàn)略變革對(duì)資源條件有特殊的要求，可能會(huì)形成某種形式的資源障礙；如果企業(yè)不能根據(jù)戰(zhàn)略變革的需要，重新調(diào)整各種資源間的聯(lián)系協(xié)調(diào)機(jī)制，戰(zhàn)略變革也會(huì)遭遇資源障礙。利益障礙既得利益也會(huì)成為企業(yè)戰(zhàn)略變革的重要障礙。這些抵觸或抵制變革的人，既可能是企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的成員，也可能是基層單位的員工。一旦觸及到了他們的利益，他們就會(huì)設(shè)法阻止變革。文化障礙企業(yè)文化滲透在企業(yè)及其員工的日?；顒?dòng)及行為之中，在很大程度上影響著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與變革。當(dāng)企業(yè)尋求轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略變革時(shí)，企業(yè)文化如不能順利實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的變革，就很有可能成為現(xiàn)行戰(zhàn)略變革的障礙。溝通障礙戰(zhàn)略變革涉及企業(yè)新戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，需要企業(yè)中各層級(jí)、各部門之間良好的協(xié)作與配合，其成效在很大程度上取決于企業(yè)內(nèi)部溝通的質(zhì)量與效果。管理者的態(tài)度、行為和組織結(jié)構(gòu)造成的溝通障礙會(huì)對(duì)企業(yè)中不同層級(jí)或部門的協(xié)作意愿和配合行動(dòng)產(chǎn)生負(fù)面影響，企業(yè)戰(zhàn)略變革中必須認(rèn)真對(duì)待。8.5.3 成功的戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略變革對(duì)企業(yè)的影響深遠(yuǎn)，必須采取多種措施才能促使變革成功。總的來說，成功的戰(zhàn)略變革需要轉(zhuǎn)變思想觀念、組建強(qiáng)有