1、估量管理制度一、概括一）目的與依照為適應現(xiàn)代公司制度的要求，規(guī)范公司財務行為，推動公司實行全面估量管理，依據(jù)中華人民共和國公司法、中華人民共和國會計法和財政部對于公司推行財務估量管理的指導建議、內部會計控制規(guī)范基本規(guī)范（試行）和公司章程等有關規(guī)定，擬訂本財務估量控制制度（以下簡稱“本制度”）。本制度合用于實業(yè)有限公司及部下子（分）公司。二）定義1）“估量”指決策的詳細化。公司為實現(xiàn)中、長久規(guī)劃而對將來會計年度的生產經營活動及其目標做出的預期安排。（2）“全面估量控制”是以估量目標為基礎擬訂的，對公司經營活動的各項花費支出和成本耗資進行有效的檢查和督查，經過估量目標和估量執(zhí)行結果的比較實時發(fā)現(xiàn)糾

2、正誤差，保證估量目標的實現(xiàn)。三）估量控制的內容公司估量控制的內容包含估量編制、估量執(zhí)行、估量調整、估量剖析、評論與報告、估量查核以及督查檢查等。在估量管理控制中對付崗位分工與受權同意、估量編制、估量執(zhí)行、估量調整、估量剖析與查核控制以及督查檢查等要點控制點增強控制工作。四）估量管理基本循環(huán)圖公司發(fā)展規(guī)劃、經營總目標；公司業(yè)務展望、營銷計劃；各子公司及各部門工作預期；估量目標系統(tǒng)估量編制/調整估量考評/反應估量執(zhí)行/監(jiān)控估量目標：考慮各子（分）公司工作預期，聯(lián)合總公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和整體業(yè)務展望，參照上期估量執(zhí)行狀況和考評結果，擬訂估量目標，確定公司估量目標；估量目標包含總公司總目標和各責任中心分

3、解目標的全面目標系統(tǒng)，在估量中主要包含各項財務指標及部分要點關注的業(yè)務運轉指標；總目標包含凈財產利潤率，息稅前利潤，財產總周轉率等綜合財務指標，分解目標包含子（分）公司凈財產利潤率，息稅前利潤，財產總周轉率等綜合財務指標，二級利潤中心的利潤、成本中心的生產成本、各基層單位的明細估量目標項等。考慮到總公司業(yè)務的特別性，暫不對收入中心推行估量管理。估量編制/調整：經過總目標確定和目標分解，確定估量年度的目標系統(tǒng)，分解各部門估量目標以后，各部門依據(jù)公司估量基本目標及估量組織方案，編制本部門估量草案，由各公司財務部及總公司財務部對各級估量進行匯總，并據(jù)此編制損益估量表、財產欠債估量表和現(xiàn)金流量估量表。

4、年度估量執(zhí)行過程中，可依據(jù)外面環(huán)境的變化、實質經營狀況與估量的差別程度、業(yè)務目標的修正等因素的改動，依照相應的管理權限及調整規(guī)范，對年度估量進行調整，節(jié)余年度的經營按調整后的估量方案執(zhí)行。估量執(zhí)行/監(jiān)控：各級責任中心和基層業(yè)務、職能部門按估量標準展開經營活動；在估量執(zhí)行過程中，為保證估量執(zhí)行的嚴肅性和可控性，經過計劃調整控制、資本收付權限監(jiān)控、業(yè)務審批權限監(jiān)控、部門估量反應報告等手段來進行估量執(zhí)行和監(jiān)控，保證估量目標實現(xiàn)；估量考評：估量年度考評報告反應了估量目標的達成狀況，是下一年度估量目標確定的基礎，同時也是對部門和員工進行績效查核的依照。五）估量管理控制目標保障總公司按既定的戰(zhàn)略規(guī)劃展開年

5、度經營活動，并為經營計劃的達成供給保障系統(tǒng)；細化公司的整體經營目標，使其成立在各部門和子（分）公司確實可行的展望基礎之上，進而有助于監(jiān)控公司風險，落實公司的長久戰(zhàn)略發(fā)展；以事先控制的方式增強業(yè)務循環(huán)的內部控制，有效降低成本花費；實時進行過程反應，增強事中控制，認識存在的差距和問題并采納更正舉措，與績效管理系統(tǒng)相聯(lián)合，使公司對于部門和員工的查核“有章可循，有法可依”；鼓舞員工參加制定全面估量，增強員工對公司戰(zhàn)略目標和基本政策的關注，便于公司管理層與員工的實時交流，使各責任單位和責任人依照估量目標實現(xiàn)自我控制，保證目標利潤的達成。二、估量管理模式總公司推行責任估量模式。責任估量指以子公司為責任中心

6、，進行整體目標分解、估量編制和估量執(zhí)行查核的估量模式；估量目標的匯總和分解對應各級責任中心，并按責任中心的特色和責任范圍，確定可控部分和不行控部分；責任估量可按責任構造對估量期內的各項資源進行計劃、組織、分派，達到對資源有效和動向的配置，以明確各單位責任目標，供給查核依照，提升經濟效益；責任中心區(qū)分總公司責任范圍劃定責任結責任關系確定構估量目標系統(tǒng)（按責任構造匯總和分解）估量編制調整（按責任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責任目標）估量執(zhí)行監(jiān)控（責任中心按責任目標執(zhí)行）估量考評反應（按可控原則對責任中心進行考評）總公司責任構造圖責任估量將公司的整體經營目標細化，有助于監(jiān)控公司長久戰(zhàn)略的發(fā)展；責任估量要求各責

7、任中心按一致、規(guī)范的格式編制估量，有助于一致估量數(shù)據(jù)和計劃信息，提升計劃效率。三、估量管理組織及受權審批估量組織系統(tǒng)是估量推動的主體與基礎，一定與公司現(xiàn)行治理結構、管理系統(tǒng)及業(yè)務流程、崗位分工、組織構造相聯(lián)合，明確每一預算層次和估量崗位的權責利。責任估量的組織因素包含：估量決策機構、估量組織機構、估量編制執(zhí)行機構、估量監(jiān)控機構、估量考評機構。股東大會對于公司估量、決算擁有最高決策權，并受權董事會負責估量的擬訂。股東大會下設四層估量管理機構。一）估量決策層董事會估量管理組織性質：估量審察機構，對估量管理系統(tǒng)的最高決策機構董事會負責。構成：總公司董事會成員，核心高管層?；韭毮埽禾岢瞿甓裙懒抗芾淼?/p>

8、總目標、總目標；審議總公司的年度估量和決算；審議估量調整案；其余估量管理重要事宜決策?？偨浝磙k公會估量管理組織性質：估量決策機構，估量編制和調整的整體均衡決策。構成：包含總公司總經理、董事長財務助理、總工程師、各子（分）公司總經理、總公司各部門經理?；韭毮埽鹤h論、審察、調整部門上報估量草案及整體估量方案，提出必需的改良建議，確定各責任中心和今年度總目標利潤；負責估量編制綜合均衡和決策；估量分解的月度經營計劃和周資本計劃的綜合均衡和決策；估量矛盾的綜合協(xié)調；估量執(zhí)行過程中超估量行為的審批控制；估量調整決策和審察；對財務部門反應的估量執(zhí)行狀況匯總和剖析報告進行審察；估量考評建議的審察。二）估量組

9、織層各級財務部門估量管理組織性質：估量組織機構。構成：各級財務部門負責估量管理?；韭毮埽焊骷壺攧詹靠v向接受總公司財務部職能管理，負責估量組織工作的計劃和控制；負責組織各部門編制估量，擔當估量目標匯總和分解、估量政策等上下交流的職能；負責估量擬訂程序中對各級估量編制部門的估量編制指導；估量矛盾的報告；估量編制信息匯總和財務數(shù)據(jù)變換、辦理等工作。三）估量編制執(zhí)行層責任中心估量管理組織性質：估量編制和執(zhí)行機構；構成：包含總公司的各級責任中心（利潤中心、花費中心和成本中心），明確為總公司各部門和各子（分）公司?；韭毮埽贺撠熖顖蠊懒繄蟊恚瑓⒓泳幹坪陀喺懒亢驮敿毞纸饽甓裙懒恐猎露冉洜I計劃和周資本計劃

10、；在平時經營活動中執(zhí)行綜合均衡后的估量，促使生產經營達成估量任務，增強估量自律，嚴格控制估量外行為；按期供給估量實質執(zhí)行數(shù)據(jù)；估量矛盾上報。四）估量監(jiān)控及考評層各級財務部門估量管理組織性質：估量監(jiān)控和考評機構。構成：總公司及子（分）公司財務部。基本職能：估量執(zhí)行過程中的慣例審察，執(zhí)行估量執(zhí)行督查職能；匯總估量執(zhí)行數(shù)據(jù)，進行估量執(zhí)行差別剖析，形成估量執(zhí)行狀況的有關數(shù)據(jù)和報告，向總經理辦公會和董事長辦公會反應報告；按期形成估量執(zhí)行狀況匯總數(shù)據(jù)，并進行整理剖析，為估量執(zhí)行考評供給數(shù)據(jù)基礎；對各估量執(zhí)行部門的估量執(zhí)行狀況予以考評。董事會和總經理辦公會估量管理組織性質：估量監(jiān)控機構。構成：總公司董事會、

11、總經理辦公會?；韭毮埽阂怨懒繛橐勒者M行各項經營業(yè)務超估量行為的審察審批。審計部門估量管理組織性質：估量監(jiān)控和考評機構。構成：總公司審計部門基本職能：對估量編制和組織狀況進行監(jiān)控，提出獨立建議，向董事長報告；按期或不按期進行估量執(zhí)行狀況檢查，包含慣例和特定事項的審查；對年度估量狀況和專項估量等供給整體考評建議。估量審批人應該依據(jù)估量工作受權同意制度的規(guī)定，在受權范圍內進行審批，不得超越審批權限；經辦人應該任職責范圍內，依照審批人的同意建議辦理估量工作。對于審批人超越受權范圍審批的估量事項，經辦人有權拒絕辦理，并有時向上司部門報告。四、不相容崗位分別公司成立估量工作崗位責任制，明確有關部門和崗位

12、的職責、權限，保證辦理估量工作的不相容崗位互相分別、限制和督查。估量工作不相容崗位一般包含：一）估量編制（含估量調整）與估量審批；二）估量審批與估量執(zhí)行；三）估量執(zhí)行與估量查核。五、估量目標系統(tǒng)估量目標是總公司和各級責任中心編制詳盡責任估量的基本依據(jù)，以責任中心查核指標為基礎，表現(xiàn)為綜合的財務指標構造系統(tǒng)?？偣镜墓懒磕繕讼到y(tǒng)由總戰(zhàn)略規(guī)劃目標和分解的各級責任中心責任目標兩個層次構成。目標擬訂權限總公司的總戰(zhàn)略規(guī)劃目標由董事會提出，股東大會審議經過，并依據(jù)實質狀況進行修正；總公司財務部依據(jù)董事會的戰(zhàn)略規(guī)劃目標，對照過昨年度估量執(zhí)行狀況，擬訂總公司一級利潤中心的各項綜合財務目標；總公司總經理辦公會

13、依據(jù)一級利潤中心的綜合財務目標向總公司部下各公司分解責任中心目標，形成分解目標草案；各負責編制本單位估量的責任中心依據(jù)總公司分解的責任中心目標草案，分別展開確定自己估量期責任目標的工作；各基層責任中心依據(jù)部門狀況和上年度估量執(zhí)行狀況，編制本部門估量目標草案，并形成各責任中心估量分解目標草案說明（對與總目標分解一致和不一致的說明），向上層層匯總至總公司財務部；最后由總公司總經理辦公會一致綜合均衡，確定責任中心目標，并向上報告至董事會辦公會審批經過。要點估量目標列示以以下示了主要的責任估量目標：單位要點估量目標利潤中心ROE（凈財產利潤率）EBIT（息稅前總利潤）凈財產增加率財產現(xiàn)金回收率花費中心

14、花費率（花費/營業(yè)收入；花費/產品銷售收入；資金花費率）花費總數(shù)單項花費定額成本中心成本利潤率產品單位成本產品生產成本耗費定額六、估量編制與調整一）估量編制流程圖見附件二）估量編制流程說明序號流程說明（一）估量準備階段董事會依據(jù)當年整體經營計劃和業(yè)務預期審議估量年度經營規(guī)劃總目標和基本估量假定，提交股東大會通事后，以正式文件形式下達給總公司財務部。總公司財務部依據(jù)董事會下達的估量年度經營規(guī)劃總目標，擬訂綜合財務估量目標草案（主要包含凈財產盈余率、財產增值率等指標）和估量假定。總公司總經理辦公會按綜合財務估量目標草案，聯(lián)合今年度各業(yè)務整體經營預期，分解形成初步責任估量目標草案，要點分解至二級利潤

15、中心，以正式文件形式經過總公司財務部向各級責任中心下發(fā)。依照初步責任估量目標草案，各隸屬公司財務部門組織編制各責任中序號流程說明心估量目標草案，同時提交目標草案說明，要點說明各責任目標與總目標分解不一致的原由或修正估量假定的建議。經過財務部門縱向匯總，在總公司財務部形成估量目標草案，由總公司總經理辦公會綜合均衡，確定估量目標系統(tǒng)，上報董事長辦公會。董事會對估量目標系統(tǒng)進行審議，必需的修正，經股東大會審批后形成年度估量目標的正式文件，經過財務部門下達。財務部門依據(jù)年度估量目標的要求，擬訂估量編制組織方案，包含時間要乞降數(shù)據(jù)匯總等細則，縱向下達給各級財務部門。各責任中心按年度估量目標和估量目標系統(tǒng)

16、的要求，明確自己的責任估量目標，用以指導估量編制。（二）估量編制階段各級責任中心依據(jù)責任估量目標，依照總公司財務部的估量編制時間進度和編制標準等要求，由下至上編制估量草案。經過財務部門縱向匯總，在總公司財務部門初步批閱責任中心估量草案的上報資料，如責任中心的估量草案與責任估量目標系統(tǒng)不一致，返回至相應部門從頭編制；如一致，則由總公司財務部匯總辦理，形成估量草案總表。估量草案總表上報總公司總經理辦公會議論，總公司總經理辦公會負責審察和提出詳細調整建議。經總公司總經理辦公會審察后的估量草案上報董事會，如不經過，附修正建議，發(fā)回各責任中心從頭編制；經修正后的估量草案再經以上1序號流程說明3步驟，如得

17、以經過，形成總公司年度估量案?？偣矩攧詹繉⒛甓裙懒堪阜纸庀掳l(fā)各級責任中心，作為平時經營的估量執(zhí)行標準。（三）估量調整階段總公司總經理辦公會依據(jù)經營環(huán)境等實質因素的變化，向董事會提出估量調整議案；該議案的提請也可依據(jù)下級各單位的估量調整申請表提出，該申請須經財務部簽訂調整剖析建議，并經總公司主管副總經理審簽經過；董事會審議估量調整議案，如并報請股東大會通事后發(fā)出估量調整指令。總公司財務部依據(jù)估量調整指令，第一調整估量目標系統(tǒng)，并向各級責任中心下達。各級責任中心依據(jù)調整后的估量調整指令和估量目標系統(tǒng)，調整編制責任中心估量。調整估量的步驟可參照估量編制步驟15。三）估量表編制和填報說明估量編制方法

18、依據(jù)總公司估量編制基礎，為了促使總公司在估量年度可以實時依如實質經營狀況的變化狀況，實行適量彈性估量管理，在估量編制方法上，采納季度轉動編制方式，以季度階段性估量執(zhí)行狀況的總結反應為基礎，實時對估量年度節(jié)余各季度的估量標準進行適應性修正。季度轉動編制的詳細操作規(guī)程以下：上年終（10月12月）擬訂下一年度整年估量和第一季度估量，同時分解至13月的月度計劃，并同時估量24季度估量；第一季度結束前（3月中旬）擬訂2季度估量，并分解至46月月度計劃，同時調整34季度的估量；第二季度結束前（6月中旬）擬訂第3季度估量，并分解至79月月度計劃，同時調整第4季度估量；第三季度結束前（9月中旬）擬訂第4季度估

19、量，并分解至10月月度計劃；第四時度結束前（10月）擬訂下一年度整年估量和下年度第一季度的季度估量。以此類推。估量假定估量假定指編制估量時對外面經營環(huán)境的基本假定，由董事會在經營計劃的基礎上，協(xié)調總公司高管層的綜合建議后一致擬訂，總公司財務部負責編制估量假定前提，在估量準備階段，各責任中心分解擬訂責任目標過程中，可對估量假定提出調整建議，董事會依照由下至上對估量假定的調整建議，最后決定估量年度的估量假定；估量調整可依據(jù)實質狀況較大偏離估量假定而提出，調整估量案則可第一調整估量假定；估量假定的主要內容：主要產品及原資料市場行情、行業(yè)政策和政府規(guī)定、同業(yè)競爭格局、行業(yè)薪資增加率、銀行利率、稅收政策

20、等；估量假定為估量案的必需構成部分，與估量案一起下發(fā)各單位執(zhí)行。估量表填報說明3.1一級利潤中心責任估量報表：一級利潤中心責任估量表為總公司損益估量表，總公司財產欠債估量表和總公司現(xiàn)金流量估量表；數(shù)據(jù)根源：由二級利潤中心估量數(shù)據(jù)和總公司其余職能部門的花費估量數(shù)據(jù)匯總歸并計算形成；填報人：總公司財務管理部負責匯總數(shù)據(jù)和詳細編制，財務部經理負責審核。3.2二級利潤中心責任估量報表：二級利潤中心責任估量表為以子公司為基礎的二級利潤中心損益估量表；數(shù)據(jù)根源：由二級利潤中心各收入、成本、花費中心的估量數(shù)據(jù)直接計算形成；填報人：利潤中心財務部負責匯總數(shù)據(jù)和詳細編制，財務部經理負責審察。3.3二級生產成本中

21、心責任估量報表：二級成本中心責任估量表為子公司生產成本估量表；數(shù)據(jù)根源：由各基層生產成本估量表匯總數(shù)據(jù)填列；填報人：子公司財務部負責匯總數(shù)據(jù)和詳細編制，子公司總經理負責審察。3.4各級生產成本中心責任估量報表：各級成本中心責任估量表為生產成本估量表、產品耗費估量表、生產耗費估量表、產品標準成本表，產品耗費定額附表，以及庫存估量表中除對付賬款和現(xiàn)金流之外的項目；數(shù)據(jù)根源：由各基層生產成本中心依據(jù)銷售估量和庫存商品庫存預期等狀況填報；各基層生產成本中心的估量表挨次向上匯總；生產成本中不行控制部分依據(jù)財務部門、人事部門的有關估量表信息填報；產品標準成本表中的原資料等物質單價部分，按采買部門的采買估量

22、單價填報；產品耗費定額附表由生產管理部門按分解的生產成本目標負責填報；庫存估量表由生產部門庫管負責人依據(jù)存貨的耗費和存貨估計水同等填報。填報人：各級生產成本中心統(tǒng)計核算人員/庫管負責人詳細編制，向上由各級生產管理部門的統(tǒng)計核算人員匯總，生產部負責人和各子（分）子（分）公司總經理審察。3.5各級采買成本中心責任估量報表：二級采買成本中心責任估量表為采買估量表，以及庫存估量表中的對付帳款項及現(xiàn)金流部分；數(shù)據(jù)根源：依據(jù)生產成本中心的原資料等存貨耗費狀況和庫存估量水平填報估量采買量；依據(jù)估量假定和對估量年度原資料物質的價錢預期填報采買價；依據(jù)物質的付款估計狀況和結算政策填報對付帳款各項；依據(jù)采買物質和

23、付款狀況填報現(xiàn)金流；填報人：二級采買成本中心統(tǒng)計核算人員負責詳細編制，同時要匯總采買成本中心責任之外的，由部下子（分）公司自采的部分，各采買部門負責人審察；向上由總公司財務部匯總，匯總數(shù)據(jù)為總公司總經理估量目標。3.6各級花費中心責任估量報表：各級花費中心責任估量表為管理花費估量表、財務花費估量表、薪資估量表；數(shù)據(jù)根源：各職能部門依據(jù)部門規(guī)章制度、花費標準、可控花費的預期發(fā)生等填報管理花費估量表中的可控部分；管理花費估量表中的不行控部分依據(jù)財務部門、人事部門和總公司財務部的有關估量表信息填報；各級財務部門依據(jù)融資規(guī)模、融資花費和總公司財務部的有關估量信息填報；別的其余責任中心波及管理花費的，獨

24、自填報管理花費估量表以全面匯總；各級人事部門負責按各級利潤中心填報的新添員工計劃表，綜合均衡后形成員工人數(shù)和薪資水平預期，據(jù)此填報薪資估量表，并形成有關數(shù)據(jù)附件。填報人：各花費中心負責詳細編制，向上由各級財務部門的匯總，本部門負責人和子（分）子（分）公司總經理審察。薪資表由各級人事部門負責填報，并向財務部門匯總。編制說明：花費估量嚴格采納零基估量的方法，即全部付現(xiàn)花費（不包含員工薪資和福利）估量年度的標準擬訂不在上年基礎上按遞加方式獲取目標數(shù)據(jù)，而是依據(jù)各業(yè)務或職能部門今年度的實質花費節(jié)儉目標、花費開支性質和方式、花費開支依照的經濟剖析，以及對有關經濟行為等的估計狀況，從頭設定有關花費開支定額

25、，或從頭依據(jù)經營收入等有關指標獲取對花費總數(shù)的預期判斷，編制估量年度花費支出的預算；花費估量按定額控制和非定額控制兩種方式進行估量編制和執(zhí)行控制，列入定額控制的花費項由總公司財務部一致規(guī)定，各部下公司依據(jù)業(yè)務性質不一樣可制定有差別的標準口徑，非定額性質的花費（主要包含業(yè)務經費等）可考慮以業(yè)務規(guī)模為基數(shù)制定超額遞減的百分比上限。非付現(xiàn)部分的花費，如屬于長久財產/遞延財產攤銷或折舊性質的花費，按總公司各法人執(zhí)行的會計政策，估計該部分花費的支出狀況。單位定額計算：對業(yè)務款待費、通信費、交通費等可采納單位定額的方式，以個人/部門為最小花費開支單位，設定定額，并依據(jù)定額計算估量年度的花費總開支。總數(shù)判斷

26、：廣告費、運輸費等以估量年度的銷售規(guī)模、業(yè)務量等營業(yè)總量指標為基礎，按合理花費規(guī)模等原則確定相對照例或其余配比/有關關系，進而計算估量年度這些花費的總開支。3.7其余責任估量報表：其余估量報表包含長久財產估量表、投融資估量表、稅金估量表、其余業(yè)務利潤估量表、營業(yè)外進出估量表和總公司花費攤銷估量表；數(shù)據(jù)根源：長久財產估量表、投融資估量表由總公司財務部向總公司董事會和財務部采集預期數(shù)據(jù)后填報；稅金估量表由各級財務部門依據(jù)供銷估量狀況填報，并向上匯總至總公司財務部；總公司花費攤銷估量表由總公司財務部依據(jù)總公司的花費估量和分攤標準填報；其余業(yè)務利潤估量表和營業(yè)外進出估量表由總公司財務部采集有關數(shù)據(jù)填報

27、。填報人：各級財務部門依據(jù)分工詳細編制，向上匯總至總公司財務部，財務總監(jiān)和總公司總經理負責審察。四）估量表編制說明公司年度估量方案應該切合公司發(fā)展戰(zhàn)略、經營目標、投資計劃、籌資計劃和其余重要決策。公司編制投資估量，應該切合成本效益原則微風險控制要求，在對投資項目進行可行性研究、論證和集體決策的基礎上，合理安排投資構造和資本投放量，嚴格控制投資風險。公司編制籌資估量，應該以籌資計劃和資本需求決策為基礎，合理安排籌資規(guī)模和籌資構造，謹慎選擇籌資方式，保持最正確資本成本，嚴格控制財務風險。公司應該編制估量綱領和估量手冊，為編制估量供給引導。公司估量綱領或估量手冊應該做到內容完好，指標一致，要求明確，

28、權責清晰。公司估量綱領或估量手冊的內容應該包含：總綱；上一年度估量完成狀況；宏觀經濟局勢、行業(yè)市場狀況及單位內部環(huán)境剖析；單位產業(yè)調整計劃、價錢政策及經營目標；主導估量指標目標值及輔助估量指標的編制要求；估量編制的格式及內容系統(tǒng)；估量編制的時間進度安排；估量編制質量要求及有關責任等。公司編制年度估量，依照“上下聯(lián)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。估量表編制說明表序號編制單位估量報表總公司損益估量表總公司財產欠債估量表總公司現(xiàn)金流量估量表注：匯總填報1總公司財務部總公司稅金估量表注：匯總填報總公司花費分攤估量表總公司投資估量表總公司籌資估量表序號編制單位估量報表二級利潤中心損益估量表二級利潤中

29、心銷貨成本估量表生產成本估量表注：匯總填報2各子（分）公司財務部財務花費估量表稅金估量表其余業(yè)務利潤估量表營業(yè)外收入估量表產品耗費估量表生產耗費估量表4各級生產成本中心產品標準成本估量表產品耗費定額附表庫存估量表5各級采買成本中心采買估量表6各管理花費中心管理花費估量表7公司人員及薪資估量總表總公司人力資源部注：匯總填報各子（分）公司8公司人員及薪資估量表人事勞資部門五）估量調整說明估量調整的權限總公司總經理辦公會依據(jù)估量執(zhí)行狀況、實質經營環(huán)境與估量假設的誤差、總公司經營目標更改、董事會追加估量年度經營任務、突發(fā)事件等因素，可向董事長辦公會提出估量調整議案；部下各子（分）公司也可提出估量調整申

30、請，經財務部簽訂剖析建議后，經總公司財務總監(jiān)審簽，報總公司總經理辦公會審批，審批通事后可由總公司總經理辦公會向董事長辦公會提出估量調整議案；董事會決定能否調整估量，并下達估量調整指令，總公司財務管理部依據(jù)指令編發(fā)估量調整通知書。估量調整時期2.1慣例調整一般半年度為估量慣例調整時期，半年度估量總結時，依據(jù)對當年實質經營狀況的從頭判斷，由董事會牽頭，可對下半年估量進行系統(tǒng)調整，組織全面的估量調整工作；慣例調整以微調為主，如個別項目調整，個別產品品種調整，個別部門花費調整等。但慣例調整也可能波及全面調整，即對產供銷、資本、花費、固定財產等各項目在總公司內進行全方向調整。2.2特別規(guī)調整特別規(guī)調整由

31、特別規(guī)事件引起，在任何堅持原估量方案將嚴重偏離實質經營的狀況下，都可提出估量調整，但一定嚴格第一由總經理辦公會采集信息詳盡論證，再報批董事會。估量調整有關表格估量調整申請表申請部門：責任中心代碼：年月日估量項目估量數(shù)估量增減額估量增減幅度調整原由部門負責人：財務部經理建議：總公司財務總監(jiān)建議：總經理辦公會心見：董事會心見：表一估量調整通知書年月日申請部門：責任中心代碼：估量項目：原估量數(shù)估量增減額調整后估量數(shù)財務部經理署名財務總監(jiān)署名：表二七、估量執(zhí)行與監(jiān)控估量執(zhí)行與監(jiān)控職責1.1估量執(zhí)行機構及職責各責任中心和各單位是估量的執(zhí)行機構；實質經營活動嚴格執(zhí)行分解的估量案各項標準；估量執(zhí)行的直接責任

32、人是各責任中心的負責人和各單位的負責人。估量一經批復下達，各估量執(zhí)行機構一定仔細組織實行，將估量指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方向的估量執(zhí)行責任系統(tǒng)。公司將年度估量作為估量期內組織、協(xié)調各項生產經營活動和管理活動的基本依照，將年度估量細分為季度和月度估量，經過分期估量控制實現(xiàn)年度估量目標。公司實時組織估量資本的收入，嚴格控制估量資本的支付，調理資本收付均衡，嚴格控制支付風險，以當增強對錢幣資本進出業(yè)務的估量控制。歸入公司估量的資本撥付，依照受權審批程序執(zhí)行。未歸入公司估量的支出項目，不予支付。雖已歸入公司估量，但支付手續(xù)不健全、憑據(jù)不合規(guī)的支出項目，

33、不得支付。公司辦理實物財產、對外投資、工程項目、采買與付款、銷售活動與收款、成本花費等業(yè)務，嚴格執(zhí)行估量標準。公司及各責任中心應健全憑據(jù)記錄，完美管理制度，嚴格執(zhí)行生產經營月度計劃和成本花費的定額、定率標準，增強監(jiān)控。公司要成立估量執(zhí)行狀況內部報告制度，實時掌握估量執(zhí)行動向及結果。1.2估量監(jiān)控機構及職責估量監(jiān)控包含以下方面的內容：估量執(zhí)行監(jiān)控：對實質營運中各單位執(zhí)行估量狀況的監(jiān)控；估量制度性監(jiān)控：對估量系統(tǒng)的合理性、運轉有效性、效任性等進行整系統(tǒng)度性監(jiān)控。）估量執(zhí)行推行四級監(jiān)控：一級監(jiān)控為估量執(zhí)行機構自控，由各責任中心的負責人和各單位的負責人負責詳細業(yè)務的估量標準執(zhí)行敦促和控制，依據(jù)本公司的

34、責任估量控制資本及成本的支出，努力達成和超出責任估量的收入利潤指標；二級監(jiān)控為財務部門審察監(jiān)控，由各級財務部門依照估量標準對估量執(zhí)行部門的各樣經濟行為實行事中審察，保證估量執(zhí)行機構在估量標準框架下營運；三級監(jiān)控為高層審批監(jiān)控，由總經理辦公會、董事會對各估量執(zhí)行機構的估量外行為進行審批控制；四級監(jiān)控為審計部獨立監(jiān)控，由督查審計部經過不按期抽查、流程穿行測試等方式對單筆業(yè)務的估量執(zhí)行控制狀況和估量系統(tǒng)的制度有效性實行監(jiān)控。1.3估量監(jiān)控權限估量監(jiān)控權限指各級監(jiān)控主體在估量執(zhí)行過程中各樣估量事項的控制權限。估量監(jiān)控權限的區(qū)分詳見下表：估量執(zhí)行事項權限部門估量行家為估量執(zhí)行機構責任人：經濟行為估量執(zhí)行

35、實質鑒定；財務部門：對照估量執(zhí)行有效性審察；估量外行為總公司總經理辦公會：估量外行為的合理性鑒定；董事會：估量外行為發(fā)生的最后審批?；ㄙM開支監(jiān)控花費開支監(jiān)控主要指銷售部門發(fā)生的辦公業(yè)務花費，以及其余職能部門發(fā)生的管理花費支出；花費開支監(jiān)控主要監(jiān)控各責任中心的可控花費。2.1花費性質列表估量表中依據(jù)各部門的各樣花費可控性，將可控花費和不行控費用分別列示下表歸納了管理花費和物流花費中的可控和不行控花費。物流花費管理花費花費項目花費項目不員工薪資員工薪資員工福利/社保費員工福利/社保費可固定財產折舊費員工教育費控其余工會經費費稅金/外面行政花費用其余物流花費管理花費花費項目花費項目業(yè)務款待費業(yè)務款待

36、費運輸費維修費保險費物料耗費廣告費辦公費差旅費水電費交通費勞務費租借費差旅費可物料耗費交通費控辦公費運輸車輛費費維修費培訓費用勞保費訴訟費銷售傭金咨詢費其余勞保用品公雜費外事費董事會會費審計費其余2.2估量花費項目監(jiān)控各級財務部估量管理員負責依據(jù)估量標準監(jiān)控花費開支。各部門發(fā)生的估量內花費開支報銷時，擁有關原始憑據(jù)和“花費估量執(zhí)行監(jiān)控表”，按審批權限要求報簽。各級財務部估量管理員依據(jù)原始憑據(jù)及署名后的花費估量執(zhí)行監(jiān)控表付款。估量外花費，推行逐筆申請制。即每筆估量外花費均由經辦人持經部門經理署名的申請單，由審批權限人審簽。2.3花費估量執(zhí)行監(jiān)控表花費估量執(zhí)行監(jiān)控表估量部門：開支項目：年月日金額單

37、位：元本期估量額度累計已付款尚可使用額度本次付款部門經理署名超估量審批權限人署名財務部：填表人：八、估量考評與反應估量考評1.1估量考評內容估量執(zhí)行考評：對各責任中心的估量執(zhí)行狀況進行查核評論；估量系統(tǒng)制度性考評：對估量系統(tǒng)的合理性、運轉有效性、效任性等進行整系統(tǒng)度性評論。1.2估量運轉推行三級考評：一級考評為估量執(zhí)行機構自評，由各責任中心的負責人和各單位的負責人對本部門內部人員的估量執(zhí)行狀況實行考評；二級考評為財務部門考評，由各級財務部門依照估量標準對估量執(zhí)行部門的各樣經濟行為實行事中審察，保證估量執(zhí)行機構在估量標準框架下營運；三級考評為審計部考評，由督查審計部對單筆業(yè)務的估量執(zhí)行控制狀況和估量系統(tǒng)的制度有效性進行考評。1.3估量考評機構和考評依照財務管理部與人力資源部共同達成估量查核指標及其標準的制訂；考評的基本依照是各責任中心的可控估量目標。估量反應制度為保證估量目標順利實現(xiàn)，在估量執(zhí)行過程中各級估量單位應按期召開估量例會，比較估量指標實時總結估量執(zhí)行狀況、計算差別、剖析原由、提出改良舉措。估量例會依照召開的頻度應該形成不一樣形式的估量反應表。2.1各責任中心每個月召開估量例會；依據(jù)本部門估量執(zhí)行狀況，進行總結剖析，確定下期工作要點；將本部門估量反應表連同估量工作總結送交財務部。2.2財務