1、市場營銷案例分析沃爾瑪在取得批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照的外資零售企業(yè)沃爾瑪就能比較準(zhǔn)確的定位，向著理想的結(jié)構(gòu)調(diào)整。鋒芒景。屢創(chuàng)紀(jì)錄的銷售額與現(xiàn)付自運的形式只是沃爾瑪進(jìn)入中國后閃界，受益良多。來是增大了成本，實際上對于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。若是用租地方式，財力，并且不穩(wěn)定;而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今后地價升值，就會增加固定資產(chǎn)，降低經(jīng)營成本。即使沃爾瑪將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，也不會虧本。一位了解沃爾瑪經(jīng)營方式的市場人員說。招募會員工作。但沃爾瑪寬松的會員制還是頗受

2、個體消費者的歡迎。同。會對非會員產(chǎn)生強烈的激勵作用。同時，辦理會員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列。WTO的背景后，法的身份，漸漸步入了長達(dá)4年的沉寂期。蟄伏從2000年北京店開業(yè)后的4年時間里，沃爾瑪再也沒有開張一4路。的強力擠壓，沃爾瑪在中國被迫走了一段業(yè)務(wù)定位上的彎路。業(yè)態(tài)自身特點決定的。但在那4年中，由于受傳統(tǒng)批發(fā)市場影響，分銷商和供貨商也在搶占市場，沃爾瑪在經(jīng)營方式上被迫實行批零兼營，甚至以零售為主的模式，以至于沃爾瑪70%以上的銷售額來自個人用戶，面向?qū)I(yè)顧客的批發(fā)銷售份額反而較小，僅占20%30%。減少，加上批發(fā)市場的惡性競爭，沃爾瑪?shù)匿N售額自199

3、9年開始出誤，導(dǎo)致沃爾瑪在4年中一直沒有開新店。批量銷售商品，而這一規(guī)模效益主要在于通過增加店鋪數(shù)量來實現(xiàn)，小，那對供應(yīng)商來說是沒有絲毫吸引力的，因為它的店本來就少。萬剛說。也就是在這一年，沃爾瑪意識到了這個問題，把客戶群體調(diào)整為團(tuán)體、中小零售商等單位會員，下滑的業(yè)績才又出現(xiàn)了上升趨勢。想走散客路線時，打不過成長迅猛的大賣場;當(dāng)它想重返批發(fā)和團(tuán)體客路線時，又被發(fā)達(dá)的批發(fā)市場切斷了退路。怎么辦?沃爾瑪選擇離開這個戰(zhàn)場。發(fā)力沃爾瑪把戰(zhàn)線縮短至北方后，已獲準(zhǔn)在全國建立30家分店，這個任務(wù)要在2010年之前完成。2004年沃爾瑪已經(jīng)開始發(fā)力了，當(dāng)年在天津、石家莊、沈陽各開了1分店，銷售額為10億元。它

4、的目標(biāo)是沖著專業(yè)批發(fā)商去的，沃爾瑪來說，它已經(jīng)不存在身份上的問題了。曉紅說。她的根據(jù)是，眾多的批發(fā)市場因為假冒偽劣、偷稅漏稅、藏污納垢等正受到中國官方的整治;另一方面，更重要的是，餐飲業(yè)在中國諸多領(lǐng)域一直是持續(xù)增長最快的行業(yè)之一，每年20%左右的遞增天，沃爾瑪要讓千千萬萬的飯店、餐館、機關(guān)食堂成為自己最忠實的顧客。當(dāng)然，擴大食品批發(fā)只是沃爾瑪轉(zhuǎn)型的一個切入點。同時，他們將通過營運管理、信息技術(shù)不斷提高服務(wù)效率，培養(yǎng)和擴大穩(wěn)定、忠客戶轉(zhuǎn)型，爭取盡快實現(xiàn)70%至80%的銷售額由集團(tuán)客戶來完成。價格和沃爾瑪?shù)亩▋r，哪個更便宜一目了然，比較下來，沃爾瑪?shù)亩▋r要比早市便宜近20%。這樣的低價源于沃爾瑪強大的采購能力。曾保證。高銷售量、低毛利、低成本正是沃爾瑪營運模式的核心。己的忠實客戶呢?沃爾瑪?shù)囊晃还芾砣藛T表示，沃爾瑪不會