1、職業(yè)經(jīng)理人面對的問題及解析公司之間的競爭，往常我們都講是人材之間的競爭，實質(zhì)上這不過一個表象。公司之間的競爭歸根究竟是公司制度的競爭，特別是在現(xiàn)實的社會，你有先進的公司制度就能凝集人材，能夠引進人材，穩(wěn)固人材。從廣東目前狀況來講，公司競爭力的核心是職業(yè)經(jīng)理人，中國最缺少的是職業(yè)經(jīng)理人這個階層。中山大學(xué)管理研究所所長吳能全表示：在某種程度上，廣東是目前中國市場經(jīng)濟發(fā)展最深入、競爭最強烈的地域，因為歷史以及地理的原由，廣東的民營公司發(fā)展最早、數(shù)目最多、實力最強。但也正是因為這些原由，廣東的民營公司大多逗留在“家族公司”的水平上。不可否定，在誠信極差的營商環(huán)境中，廣東的民營公司大多項選擇擇了家族式管

2、理方式，起碼在目前這被證明是一種相對最有效的管理模式，但因為它自己固有的缺點，也注定了發(fā)展不大的命運。自然，假如恰巧家族中各種人材素質(zhì)都比較好的話，或許公司有做大的可能，但畢竟概率太小。仿佛是為這個論斷做注腳，以民營公司的規(guī)模為例，全國工商聯(lián)組織在1999年度對“上規(guī)模民營公司進行了檢查，結(jié)果顯示，全國有61家民營公司達到了國家大型公司標(biāo)準(zhǔn)，即營業(yè)收入總數(shù)和財產(chǎn)總數(shù)均在5億元以上。此中，1999年營業(yè)收入總數(shù)最大的民營公司為聯(lián)想公司，營業(yè)收入達到了202.9億元，財產(chǎn)總數(shù)達到了78.7億元。營業(yè)收入排名前10位的民營公司分別是聯(lián)想公司、萬向公司公司、東方公司、上海新熱潮公司有限公司、四川新希望

3、公司、福建德亞公司公司、正泰公司、山東金鑼公司公司總公司、德力西公司公司、吉利公司有限公司。這10家民營公司的營業(yè)收入總數(shù)、財產(chǎn)總數(shù)、繳稅總數(shù)和凈利潤均勻值分別為5.2億元、3.33億元、1.97億元、l.98億元，分別比1998年提升了130%、99%、214%和130%。此中，聯(lián)想、萬向、東方和新希望公司均已經(jīng)在國內(nèi)或外國上市。而民營企業(yè)發(fā)展較早、民營經(jīng)濟規(guī)模在整個公民經(jīng)濟中所占比重要于其余省份的廣東省卻沒有一家民營公司躋身于十大公司。有的老板將這方面歸罪于北方的民營公司有一個比較好的拘束職業(yè)經(jīng)理人的人文環(huán)境，而在廣東，對比而言，公司與經(jīng)理人合作“共贏”的比率遠遠落伍于“雙輸”，以致于形成

4、“草繩心理”。最后，老板做不大，經(jīng)理人也漸漸失掉舞臺。這其實不是說職業(yè)經(jīng)理人就完好沒有比較成功的，但因為廣東特別的地理環(huán)境，外資、港澳臺公司比許多，加上他們的老板在國際競爭的大環(huán)境下，已經(jīng)形成了主動為職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造職業(yè)生涯發(fā)展的小環(huán)境，于是，在多次資本與經(jīng)理人的博弈以后，最優(yōu)異的職業(yè)經(jīng)理人最后選擇到外國跨國公司或港澳臺資公司打工。在這方面，寶潔(中國)公司的做法就特別典型，在商討會上，寶潔營銷副總監(jiān)魏煒?biāo)榻B的該公司每年不惜鼎力氣到各大學(xué)延攬高校精英的做法惹起了與會人員的極大震動。此外，再加上各地政府其實不是特別注意支持國有公司，而是鼎力歡迎跨國公司和港澳臺資本，出臺的法律政策接踵蠶食民營公司

5、的競爭環(huán)境，結(jié)果只好是：外資公司愈來愈大，本地公司愈來愈衰弱。在這類狀況下，國內(nèi)公司所能延攬的只好是第二或第三類人材，人材的品位越低，他的可被相信度就越低，重用程度也就大打折扣，這類折扣所形成的不相信氣氛就越難以創(chuàng)造職業(yè)經(jīng)理人對老板的忠誠度，這樣惡性循環(huán)，則再次強迫下一輪的優(yōu)異經(jīng)理人投身于外企。北京大學(xué)光彩管理學(xué)院副院長張維迎曾表示，將來中國公司可否發(fā)展壯大，在很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設(shè)，職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設(shè)將是中國公司繼產(chǎn)權(quán)改革以后又一重要難題。能夠想象，在上述狀況下，進入WTO后，民營公司的生計將面對多大的威迫。吳能全教授表示，若是沒有應(yīng)付舉措，現(xiàn)有的廣東民營公司在將來的20年內(nèi)

6、，跟著進入這些公司的職業(yè)經(jīng)理人的“狐貍尾巴”愈來愈短，民營公司也將漸漸消亡，取而代之的是外國跨國公司和港澳臺老板，以及假洋鬼子。能夠推論：假如狀況沒有改觀，20年后，大陸將會逐漸陷入“經(jīng)濟殖民地”的不歸之路！躲避和約的“小字現(xiàn)象”與“泡吧行為”在2000年的廣東，某大型公司的經(jīng)理忽然帶著25個部門經(jīng)理以及部分公司骨干力量余名“適彼樂土”，原由在于經(jīng)理與公司簽訂聘任合同時，合同只說明被聘任人在經(jīng)理地點上3年以內(nèi)如達成合同任務(wù)，可賜予有關(guān)數(shù)目的酬勞，而沒有注明假如被聘任人在半途調(diào)動職務(wù)將如何發(fā)放酬勞，只有一行小字：“未盡事宜，俟兩方協(xié)議定定”。于是，當(dāng)被聘任人在公司經(jīng)理地點上工作了靠近3年的時候，

7、老板忽然要升他的職，而眼看要發(fā)放的酬勞卻成了將要升遷后的“未盡事宜”。這是一個典型的發(fā)生在公司與職業(yè)經(jīng)理人之間的合同欺騙行為，中山大學(xué)經(jīng)濟學(xué)著名教授王王君把這類行為，命名為“小字現(xiàn)象”。在目前號召保護投資人的大環(huán)境下，如何保護職業(yè)經(jīng)理人的利益也成為事不宜遲。近幾年來，因為有關(guān)制度的不行熟，成立在相信基礎(chǔ)上的職業(yè)經(jīng)理人體制遭受空前的危機。表現(xiàn)在老板方面是難以放心，更難以放權(quán)。原來，因為老板擴大規(guī)模，產(chǎn)生了對資本和管理能力專業(yè)化人員的需要，而不不過要邀請外人，更要求有比較高層次的職業(yè)經(jīng)理人加入，進而加速經(jīng)營權(quán)與全部權(quán)的分別，但因為出資人與經(jīng)理人之間的目標(biāo)不一致、信息不對稱、合同不完好等，使這一進度

8、大大放緩，即緩慢了家產(chǎn)的發(fā)展與轉(zhuǎn)型，也使職業(yè)經(jīng)理人這個階層發(fā)展緩慢。信任是職業(yè)道德的核心，沒有相信，就沒有職業(yè)道德，就沒有職業(yè)經(jīng)理，也就沒有大公司。信任是雙向的，但是，目前的我國，可信任的經(jīng)理卻比能干的經(jīng)理更欠缺。在日本，他們的公司不鼓舞流動，固然經(jīng)理與職工的收入比為132，遠遜于美國1163的比率，但因為日本公司職業(yè)經(jīng)理的制度平生聘任成就了日本，由此，便產(chǎn)生了一種凡是下班后經(jīng)理與職工或老板泡吧聯(lián)系感情的現(xiàn)象。他們在一種相信的基礎(chǔ)上再追加感情的交流和交流，由于日本經(jīng)理看重的是退休后有一大部分退休金，長久的利潤賠償限制了現(xiàn)期行為。道德拘束是勒任職業(yè)經(jīng)理人與老板脖子上的同一根繩索。對比外國而言，中

9、國的產(chǎn)權(quán)制度更是一個急迫需要解決的問題。那么終究我們老板的產(chǎn)權(quán)被認(rèn)可到什么程度？物質(zhì)財產(chǎn)比較簡單解決，但無形的財產(chǎn)卻很難求情楚。實質(zhì)上在西方有很多公司在聘任職業(yè)經(jīng)理人時會有一個非競爭條款，就是你走開我這兒能夠，可是走開之后，三年或許五年內(nèi)你不可以夠到我們的競爭敵手那邊去，假如你去了，我能夠進行法律的制裁，這個合約是受法律保護的。我們尚不知道中國的法律能不可以保護這樣的合同，所以產(chǎn)權(quán)問題不解決，中國的公司很難干大。今日的民營公司經(jīng)理與老板們，實質(zhì)上已經(jīng)將脖子掛到了一根繩的兩個繩套中，任一方的不軌行為不不過加快著另一方的犧牲，也更是一種自殺的行為。經(jīng)濟的發(fā)展催生了職業(yè)經(jīng)理這個職業(yè)，但卻沒有為他供給

10、一個權(quán)益的空間，制度在這里出現(xiàn)了真空。有一位經(jīng)濟學(xué)教授在對于道德拘束這個話題上，談到這樣一個案例：有一次有一個董事長到北京來開會請我吃飯，結(jié)果剛坐下來他有事要走，就讓自己的副老總陪我吃飯，我看著買單，算了2300元，結(jié)果這個副老總告訴那個服務(wù)員：給我開9700元。次日我思索了一天，為何開9700元，我想出來了，有空子可鉆，因為董事長請我吃飯，你花了錢寫上請誰吃飯了，他也不會問我吃了多少錢，這就是制度無效了，不該當(dāng)這么干他就干了。以后我見到這個董事長，就告訴他你這個公司有問題，副老總都這樣干，那還了得，干脆把他換了。我認(rèn)為這能激起這位老板的極大憤慨，但讓我驚訝的是老板沒有吭聲，并且沉靜地告訴我不

11、用換，換了張三，李四來了也仍是相同的。我就深深感覺到我們?nèi)鄙俚赖戮惺?，也就是公司里面所稱呼的公司文化拘束，這個問題很嚴(yán)重。但這不過是吃一點的問題，更嚴(yán)重的是公司核心資源的流失?！钡赖戮惺诠纠镞?，即為公司文化，這不但是中國的問題，就是全球的公司家在創(chuàng)業(yè)的時候，都面對著相同的問題。就是說他有了一種資源，有了一種想法，他要把這個資源和想法變?yōu)橐粋€公司，他就擴大公司規(guī)模，一擴大他就要雇人，他不行能什么事都自己干。假如雇人他就面對著此外一個問題，他要雇這個人，就要同意這個人享有他的資源，比方市場營銷的渠道，甚至某一個技術(shù)的奧密，他都得有?？墒谦@取這個技術(shù)的奧密，市場的渠道，或許其余資源的人，你怎么

12、能保證他不自己站出來，變?yōu)槟愕母偁帞呈?。所以這個不是中國伊斯和摩爾拿著這個芯片就跳出來，創(chuàng)立此刻的英特爾，此刻英特爾變?yōu)橐粋€很大的公司了，而菲徹卻不過一個注腳了。以互動鍛造公司治理文化當(dāng)一個電腦工程師對著電腦發(fā)呆的時候，老板永久不會知道他是正在因為自己愁悶仍是為了公司的軟件制作而正苦思冥想。所以，老板與職業(yè)經(jīng)理人之間不可以不過純真是一種忠誠或相信的純字面含義。相同，作為一個全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)分家的單位，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的最大壓力是：前者關(guān)注的是“梯子能否靠對了墻”，爾后者則不過關(guān)懷“可否在梯子上爬得更快”。方向與效率的掌握適當(dāng)是公司發(fā)展的最大動力；在工作中，管理者常常認(rèn)為“我是機械師”，假如職工不聽

13、話，就去維修他，進而忽略了互相都處在“人”的這一話題的最平庸的起點上，你能夠獲取職工的時間、勞動，但機械地維修他卻絕不會使你博得熱忱。而這全部，都蘊蓄在“相信”這個筐里，“我不可以賜予一顆種子以生命，但我能夠抹殺種子的生命”，要防止出現(xiàn)這類狀況，只有認(rèn)識交流。富蘭林柯維公司的演講終于把這顆種子種到了幾百名會員的管理理念之中。在為期兩天的活動中，作為研究會的會長，吳能全這樣評論：當(dāng)公司產(chǎn)生了這類需求的時候，我們恰到好處地供給了這個平臺，經(jīng)過會員的反應(yīng)來看，他們認(rèn)為是獲取了超值的回報。在這個過程中間，不不過是教授予公司老總的互動，也是老總與老總之間的互動，在這個層面上，他們不不過是豐富了知識。至于向來存在于公司與職業(yè)經(jīng)理人之間的“忠誠與相信”的問題，即怎么樣公司老總才算是相信經(jīng)理，以及職