1、論醫(yī)院績效考評的新進展【摘要】在現(xiàn)實社會中，醫(yī)療效勞已成為與人民群眾息息相關(guān)的行業(yè)，因此，醫(yī)院的績效考評也越來越重要?？冃Э荚u開展到如今，已不僅僅是人力資源管理的一個工具，通過與醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略和其他管理環(huán)節(jié)的嚴(yán)密結(jié)合，績效考評已打破原有的功能而開展成為績效管理，它通過把每一個員工的工作與集體的整體使命聯(lián)絡(luò)在一起，強化了醫(yī)院的整體經(jīng)營目的?？冃Э荚u向績效管理的開展，其最大的進步在于績效管理與醫(yī)院總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，因此，就產(chǎn)生了一個關(guān)鍵的問題：如何將醫(yī)院的總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細目的和衡量指標(biāo)，以實現(xiàn)績效管理?b與kpi正是解決這一關(guān)鍵問題的有效工具。自醫(yī)院存在以來，傳統(tǒng)的評價方法就一直

2、是財務(wù)性評價。然而，當(dāng)我們進入21世紀(jì)的時候，只注重財務(wù)指標(biāo)所導(dǎo)致的對短期結(jié)果的過分關(guān)注，常以犧牲醫(yī)院的長期價值為代價，這種做法已越來越不適應(yīng)當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境，不利于醫(yī)院的長遠開展。我們需要的是一種可以平衡財務(wù)指標(biāo)的準(zhǔn)確性、完好性和將來績效動因的方法。平衡記分卡就這樣應(yīng)運而生了。開展到如今，平衡記分卡已演化為醫(yī)院充分利用其潛能的一種戰(zhàn)略性管理系統(tǒng)和有力的溝通工具。通過將績效管理和戰(zhàn)略施行相結(jié)合，平衡記分卡幫助醫(yī)院克制了兩個根本問題：有效地評價醫(yī)院的績效和成功施行戰(zhàn)略。【關(guān)鍵詞】醫(yī)院績效考評進展管理在現(xiàn)實社會中，醫(yī)療效勞已成為與人民群眾息息相關(guān)的行業(yè)，因此，醫(yī)院的績效考評也越來越重要。一、績效考評

3、與績效管理績效考評開展到如今，已不僅僅是人力資源管理的一個工具，通過與醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略和其他管理環(huán)節(jié)的嚴(yán)密結(jié)合，績效考評已打破原有的功能而開展成為績效管理，它通過把每一個員工的工作與集體的整體使命聯(lián)絡(luò)在一起，強化了醫(yī)院的整體經(jīng)營目的。(一)績效管理與績效考評的區(qū)別績效管理是對績效考評的開展，績效考評是績效管理的部分環(huán)節(jié)和手段，兩者是不同的。(1)績效考評是對員工個人或部門的績效的評價，而績效管理是把對醫(yī)院績效的管理和對員工績效的管理結(jié)合在一起的體系，是從戰(zhàn)略高度對績效進展管理，著眼于醫(yī)院績效和長遠開展。(2)績效考評是事后考評工作的結(jié)果，而績效管理包括事前方案、事中管理、事后考評，所以績效考評僅是

4、績效管理中的一個環(huán)節(jié)。(3)績效考評側(cè)重于判斷和評估，而績效管理側(cè)重于信息溝通和員工個人及醫(yī)院整體績效的進步。(4)績效考評往往只出如今特定的時期，如月末、季末或年末，績效管理那么伴隨著管理活動的全過程。由于對績效管理的片面認識將績效考評與完好的績效管理割裂開來，往往使醫(yī)院的績效管理系統(tǒng)沒有與醫(yī)院的戰(zhàn)略目的聯(lián)絡(luò)起來。而且，績效考評僅僅被視為人力資源管理的一個工具，通常被認為只是人力資源職能部門的人應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事情，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。(二)績效管理的過程績效管理的過程可以分為四個步驟，通常簡稱為pdsf，即：一是績效方案的制定(plan)，包括工作承諾、績效目的

5、與標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容；二是績效方案的施行與執(zhí)行(d)，以及在施行過程中持續(xù)的績效溝通與績效信息的搜集；三是績效考評(see)，就是看績效結(jié)果如何，方案是否完成，目的是否實現(xiàn)；四是績效反響(feedbak)，既包含了對被考評者的反響使其改良工作績效，也包含了對人力資源管理其他子系統(tǒng)如招聘、員工管理、培訓(xùn)開展、薪酬等提供反響信息和數(shù)據(jù)，使人力資源管理工作得以改良和提升。這四個步驟是一個循環(huán)改良的過程，使醫(yī)院的績效得以持續(xù)進步。值得強調(diào)的是，溝通在績效管理的整個過程中起著至關(guān)重要的作用?？梢哉f，績效管理成功與否，溝通是關(guān)鍵。首先，在制定績效方案時，醫(yī)院各級層、各部門間就工作承諾的內(nèi)容要進展充分的溝通并達成一

6、致的認識；在此根底上，上級主管再與下級共同制定績效目的與標(biāo)準(zhǔn)，并同時簽字認可。在績效方案的執(zhí)行過程中，上級主管更要與員工進展持續(xù)的績效溝通，目的在于讓雙方及時理解到有關(guān)信息，以便適時地對方案做出調(diào)整。一般說來，溝通的主要內(nèi)容有：(1)工作的進展情況怎么樣?(2)員工和團隊是否在正確的實現(xiàn)目的和績效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運行?(3)假如有偏離方向的趨勢，應(yīng)該采取什么樣的行動改變這種場面?(4)哪些方面的工作進展得好?(5)哪些方面遇到了困難或障礙?(6)面對目前的情況，要對工作目的和實現(xiàn)目的的行動做出哪些調(diào)整?(7)你可以采取哪些行動來支持員工?在績效考評過程中，溝通主要表現(xiàn)為對被考評者績效信息的搜集?？?/p>

7、效反響過程中的溝通主要就是指上面已經(jīng)論及的績效面談。二、b與kpi績效考評向績效管理的開展，其最大的進步在于績效管理與醫(yī)院總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，因此，就產(chǎn)生了一個關(guān)鍵的問題：如何將醫(yī)院的總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細目的和衡量指標(biāo)，以實現(xiàn)績效管理?b與kpi正是解決這一關(guān)鍵問題的有效工具。(一)b(目的管理)b是由美國醫(yī)院管理專家彼得?德魯克(peterf.druker)在他1954年的名著?管理理論?中首次提出的。他認為：“并不是有了工作才有了目的，而是有了目的才能確定每個人的工作。因此，“醫(yī)院的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目的。b就是以目的為中心的pdsf循環(huán)的管理過程，是以實現(xiàn)醫(yī)院的整體目的

8、為目的的全面管理體系。但在醫(yī)院理論過程中，b多用于對部門和個人目的的管理，因此出現(xiàn)了許多弊端，如在制定目的時更重視短期目的而犧牲長遠利益；為了完本錢部門的任務(wù)，不同部門的目的有時會互相沖突，容易造成部門的本位主義；更重視結(jié)果而忽略實現(xiàn)目的的過程，從而打擊認真工作但由于外因或偶爾因素導(dǎo)致結(jié)果不佳的員工的積極性，也容易導(dǎo)致不擇手段贏得結(jié)果的行為；等等。事實上，假設(shè)不局限于個人和部門的部分利益，而以醫(yī)院總戰(zhàn)略為指導(dǎo)，b不失為一種將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細工作目的、使績效管理更有針對性的好方法。目的用以激發(fā)行動，但我們?nèi)绾沃滥康慕K究完成得怎么樣呢?這就需要借助指標(biāo)確實立。(二)kpi(關(guān)鍵績效指標(biāo))kpi是通

9、過對醫(yī)院運作過程的關(guān)鍵成功因素進展開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目的式量化管理指標(biāo)。kpi與一般績效指標(biāo)相比，把個人和部門的目的與醫(yī)院整個的成敗聯(lián)絡(luò)起來，因此更具長遠的戰(zhàn)略意義。確定有效的kpi需要遵循sart原那么，即kpi必須是詳細的(speifi)、切中目的的、隨環(huán)境而變化的；必須是可測量的(easurable)、量化或行為化的、數(shù)據(jù)是可獲得的；必須是可實現(xiàn)的(attainable)、只要付出努力便能達成的；必須是現(xiàn)實的(realisti)、可觀察、而不是假設(shè)的；還必須是有時限的(tiebunded)。運用kpi進展績效管理日益盛行，因為kpi來自于對醫(yī)院總體戰(zhàn)略目的的分解，

10、反映最能有效影響醫(yī)院價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而使管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的活動上；而且用kpi作為績效指標(biāo)使績效管理更容易量化，績效結(jié)果更容易衡量。kpi與b有著密不可分的聯(lián)絡(luò)，通過對醫(yī)院戰(zhàn)略的解讀，將醫(yī)院使命與愿景轉(zhuǎn)換成一組目的，再由目的提煉出假設(shè)干關(guān)鍵成功要素，然后將要素轉(zhuǎn)換為一系列可量化的kpi。三、bs(平衡記分卡)自醫(yī)院存在以來，傳統(tǒng)的評價方法就一直是財務(wù)性評價。然而，當(dāng)我們進入21世紀(jì)的時候，只注重財務(wù)指標(biāo)所導(dǎo)致的對短期結(jié)果的過分關(guān)注，常以犧牲醫(yī)院的長期價值為代價，這種做法已越來越不適應(yīng)當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境，不利于醫(yī)院的長遠開展。我們需要的是一種可以平衡財務(wù)指標(biāo)的準(zhǔn)確性、完

11、好性和將來績效動因的方法。平衡記分卡就這樣應(yīng)運而生了。1992年，哈佛大學(xué)的羅伯特?卡普蘭(rbertkaplan)和復(fù)興方案有限醫(yī)院的e戴維?諾頓(davidnrtn)共同開發(fā)了平衡記分卡。最初，平衡記分卡被設(shè)計為一個可以將歷史財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與將來績效動因相結(jié)合，同時又有助于醫(yī)院施行差異化戰(zhàn)略的績效評價系統(tǒng)，是根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系?？梢?，平衡記分卡從財務(wù)、患者、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度確立了一個績效評價體系，從而構(gòu)成了內(nèi)部與外部的平衡、數(shù)量與質(zhì)量的平衡、結(jié)果與動機的平衡、短期目的與長期目的的平衡。下面以我醫(yī)院的平衡記分卡為例。財務(wù)方面，主要指醫(yī)院的財務(wù)績效。目的：醫(yī)院經(jīng)營要保證醫(yī)院的生存、成功和持續(xù)的繁榮。關(guān)鍵績效指標(biāo)：現(xiàn)金流、醫(yī)院收入及增長率、利潤及增長率、市場份額提升率、投資回報率，等等?；颊叻矫?，主要指患者對醫(yī)院產(chǎn)品及效勞的滿意度。目的：為患者提供滿意的醫(yī)療和效勞，保證優(yōu)質(zhì)的醫(yī)藥效勞，成為患者首選的醫(yī)院。關(guān)鍵績效指標(biāo)：醫(yī)療準(zhǔn)時率、患者投訴率、患者滿意率，等等。業(yè)務(wù)流程，主要指醫(yī)院的運營效率。目的：優(yōu)化流程，改良管理，進步效率，成為本行業(yè)的卓越醫(yī)院。關(guān)鍵績效指標(biāo)：質(zhì)量、醫(yī)療周期、治愈周期、單位本錢、原材料使用效率、方案達成率、庫存周轉(zhuǎn)率。學(xué)習(xí)與成長，主要指醫(yī)院通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)