1、55/56實踐版的治理學 書名： 潛能挖掘中國企業(yè)新優(yōu)勢內容簡介： 我們認為，實踐中用不上的東西沒有論述的價值，實踐是檢驗理論的標準。和傳統(tǒng)的教科書完全不同的是，本書嘗試以咨詢報告為中心去設計和組織理論，從中國企業(yè)最前沿的治理實踐動身，匯合中外十大頂尖咨詢機構項目報告，以真實案例為分析基礎，全面透視中國企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，深度挖掘企業(yè)經(jīng)營潛能。 在這本實踐版的治理學中，細心的讀者可能會發(fā)覺，在本書所選取的大部分解密檔案中，那些價值數(shù)百萬元的咨詢報告的文字專門少，圖表專門多。我們盡可能地保持各個報告的完整性，沒有刻意加入太多文字，力求全面地向讀者展現(xiàn)中外頂尖咨詢機構的智慧精華。打造安德魯羅文式的銷售

2、團隊打造安德魯羅文式的銷售團隊你的營銷隊伍中有“安德魯羅文”嗎？ “安德魯羅文”或“南郭先生”？“安德魯羅文”是把信送給加西亞的主角，他的故事隨著出版家阿爾伯特哈伯德的名篇而廣泛流傳，他成了如此的職員的代名詞：充滿著主動性、責任感和忠誠。105年前，美國總統(tǒng)麥金萊把一封有關戰(zhàn)爭的信交給了一位叫安德魯羅文的中尉，要求他“必須把信送給加西亞同時要獨立完成任務?！绷_文同意任務后，沒有提出任何問題就立即動身，沒有任何人跟隨前往。直到他潛入古巴島，古巴的起義軍才給他派了幾名當?shù)氐南驅?，幾?jīng)冒險，或者用他自己謙虛幽默的話來講，僅僅受到了幾名敵人的包圍，然后設法逃了出來。他終于出色地把信送給了加西亞，同時為

3、麥金萊總統(tǒng)帶回了寶貴的情報，出色地完成了任務，成為一個在戰(zhàn)爭中發(fā)揮著關鍵性作用的人。而“南郭先生”則中國“濫竽充數(shù)”典故的主角，成了沒有真才實學的人魚目混珠的代稱。作為企業(yè)來講，因此差不多上想雇用“羅文式”的職員，也許他那種不問什么緣故、只是服從命令的模式未必行得通，然而企業(yè)確信不愿選擇“南郭先生”這種類型的職員。正如美國鋼鐵大王安德魯卡耐基所講，一個組織擁有的惟一不可替代的資產確實是它的職員所具備的知識與能力。企業(yè)之間的差距在專門大程度上歸因于職員，企業(yè)之間的競爭確實是企業(yè)之間人才的競爭。關于中國企業(yè)來講，如何才能找到加快企業(yè)進展的“千里馬”呢？每次談論起自己的銷售隊伍時，多數(shù)銷售經(jīng)理的感受

4、是“讓我歡喜讓我憂”。當前有三大客觀因素困擾著中國企業(yè)銷售隊伍的進展。 1.人員進出頻繁，隊伍不穩(wěn)定專門多公司銷售部是“鐵打的營盤，流水的兵”。在北京保險業(yè)頗有名氣的某公司老總曾為此感嘆：“我現(xiàn)在懷疑，在西方行之有效的保險銷售方式。是否適用于我國。假如某一天，有人講中國的保險事業(yè)葬送在打一槍換一個地點的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到驚奇?！?阿爾伯特哈伯德在他的另外一本書自動自發(fā)里，告訴了讀者一個“老總定律”： 第一條：老總永久是對的； 第二條：當老總不對時，請參照第一條。 敬請注意：凡是堅信以上定律的企業(yè)，確信沒有長久的人才，先不講能否找到；即使找到，也不可能留住“千里馬”。因為是“好馬

5、”就需要馳騁的空間；是人才就需要發(fā)揮的舞臺。而人才流失率高的公司，其企業(yè)文化總是霸道、專制和缺乏人情味的，他們要求職員壓縮開支，而治理層卻依舊花鈔票如流水；他們要求職員忠誠，卻從未兌現(xiàn)過自己對職員的承諾。馬太福音中的黃金法則：“你們情愿不人如何樣待你們，你們也要如何樣待不人。”永久不要不記得，假如公司不能以誠待人，想得到職員的忠誠幾乎是不可能的，想留住職員也幾乎是不可能的。真正優(yōu)秀的公司，是用“待人如待己”的黃金法則去對待職員的，把職員當作公司真正寶貴的財產，在要求職員忠誠于公司的同時，經(jīng)常反省、不斷改善，以成為一個好雇主。2.人才匱乏，優(yōu)秀的推銷員和理想的銷售經(jīng)理緊缺內蒙古一位做保健品生意的

6、民營企業(yè)家講：“公司上了規(guī)模后，我整天琢磨如何才能把銷售工作搞得正規(guī)些、穩(wěn)定些。為請來銷售高人，我什么方法都想了，公開招聘不到，就去沿海都市的大公司里挖；給他們包賓館、配手機、配汽車，就差配保鏢了，沒想到的是，招聘來的只是個書記員，天天坐在辦公室里就會發(fā)文件，銷售部倒是正規(guī)了，滿眼差不多上這崗位條例、那職責手冊，這表格、那制度；結果呢？開發(fā)難度大的市場依舊打不開，好的銷售員依舊留不住?！?客觀因素確實存在，然而若銷售經(jīng)理一談論工作，就離不開資金缺乏、市場不景氣、找不到理想銷售員等令人垂頭喪氣的話題，那么，優(yōu)秀的銷售團隊確信永久可不能誕生。一名合格的銷售經(jīng)理每天開始工作時，應該只考慮兩個方面的情

7、況，一是今天我要為客戶做些什么，二是今天我要為銷售隊伍的建設做些什么。有研究發(fā)覺，多數(shù)情況下，職員的主動性取決于治理層的表現(xiàn)。假如治理層從上到下都鼓舞職員的主動性，他們就會主動。許多老總或者高層治理者公開或者不經(jīng)意地批判職員缺乏主動性，或者拒絕同意職員的建議，認為職員什么也不明白，頑固地堅持自己的一套，這就明確地傳達了一種信息：“我們來想，你來做”，對職員積極性的發(fā)揮是極大的損害。 3.銷售人員懶散疲乏銷售隊伍常見的第一個問題是銷售人員懶散疲乏，尤其是當銷售人員進入成熟期之后，這種問題更容易出現(xiàn)。 晚出早歸表現(xiàn)為銷售人員每天都要拖到專門晚才出去見客戶，或者找借口從客戶那兒早回來。 辦事拖拉表現(xiàn)

8、為該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖；該拿出具體方案的時候也莫名其妙地往后拖，直到客戶督促才開始做。 工作消極表現(xiàn)為整天坐在那兒連眼皮都不情愿抬，看起來特不累，事實上并沒有做什么情況。懶散疲乏是一個特不嚴峻的問題，它像瘟疫一樣極易在銷售隊伍中蔓延開來，那些成熟的老業(yè)務員更容易出現(xiàn)這種問題。其他業(yè)務員都看著他，假如他表現(xiàn)懶散，那么不但他自己的工作績效會下降，而且還會阻礙其他同事。銷售隊伍出現(xiàn)問題的一個重要緣故是整個銷售治理系統(tǒng)的結構設置存在問題，尤其是銷售隊伍治理的結構設置有問題；第二個緣故，過程治理操縱不當；三是團隊的評價和培訓機制存在問題。打造安德魯羅文式的銷售團隊給職員“釣魚的技巧”而不僅僅

9、是“釣竿”打造安德魯羅文式的銷售團隊(1) 有個老人在河邊釣魚，一個小孩走過去看他釣魚。老人技巧純熟，因此不大會兒就釣上了滿簍的魚。老人見小孩專門可愛，要把整簍的魚送給他，小孩搖搖頭。老人驚異的問道：“你為何不要？”小孩回答：“我想要你手中的釣竿?！崩先藛枺骸澳阋灨妥鍪裁矗俊毙『⒅v：“這簍魚不大會兒就吃完了，要是我有釣竿，我就能夠自己釣，一輩子也吃不完?！蹦阋欢〞v：好聰慧的小孩。錯了，他假如只要釣竿，那他一條魚也吃不到。因為他不明白釣魚的技巧，光有魚竿是沒用的，因為釣魚重要的不在“釣竿”，而在“釣技”。同樣的道理，不是給公司的職員配備良好的硬件設備就希望他們能取得出色的業(yè)績，而是要讓他們掌

10、握嫻熟的技巧才能使企業(yè)“業(yè)績長青”。一、建立成功銷售團隊“七步曲”現(xiàn)代企業(yè)治理進展的方向是集權與分治相結合，小組或團隊日益成為半自治機構，銷售部門的團隊更是首當其沖；能否讓顧客中意、能否達成銷售指標成為評估銷售團隊業(yè)績的具體的、可衡量的標準，如何建立、改造落后的銷售團隊往往是新上任的銷售經(jīng)理要面臨的第項一任務。 1.明確團隊的任務和目標你為何組建這支團隊？在打算的初始，必須確定你差不多清晰地設定了團隊須解決的問題。銷售團隊的目標必須以公司目標、市場特征和公司在這些市場的預期位置為前提。此外，企業(yè)在不同的進展時期，對銷售隊伍的要求即銷售團隊的任務是不同的。企業(yè)進展初期，公司只有產品而幾乎沒有客戶

11、，這時銷售團隊的任務確實是努力查找目標客戶，實現(xiàn)銷售并迅速開展產品鋪貨工作。當企業(yè)成立三、五年后，公司的目標市場開發(fā)工作已差不多完成，這時銷售團隊的重點已不是開發(fā)客戶，而轉移到維護客戶關系、保持長期交易的時期了。 建立共識團隊成立初期，必須打造團隊精神及適應團隊工作。開會是一個好方法，企業(yè)可安排一系列的熱身會議，讓團隊成員彼此了解并對團隊目標有一致的看法。要確定每位成員對團隊所交付的任務和立即面對的問題都有清晰的認識，同時在決定如何組織團隊前，考慮到所有的可能性。最后，討論和決定完成每個時期性任務的期限。 分析目標目標會隨著團隊是否要推選一套行動方案、是否要從事或推動某件事等行動而有所不同。一

12、支負責制造銷售業(yè)績的團隊，必須嚴控開支預算，并按日程表來推動工作。 目標激勵有野心的、具挑戰(zhàn)性的目標比起較小而明確的目標更具激發(fā)力。假如可能，同時設定概括的和特定的兩種目標，確定每個銷售人員的目標，還要了解團隊的共同目標，盡量把銷售人員的個人需要和團隊的共同目標聯(lián)系起來。2.團隊的環(huán)境支持一定程度的獨立關于團隊的成功是不可或缺的，然而幾乎沒有團隊能夠完全獨立于機構之外。機構可滿足團隊和公司的需求，必要時為團隊提供必需品，因此須在機構內培養(yǎng)良好的合作關系和支援制度。 提供差不多支援大部分團隊皆由所屬的機構提供技術和行政上的基礎資源。團隊內另設會計部門通常沒有意義，尤其是當外部的財務操縱限制了團隊

13、的財務支出時。然而，也有一些例外的情況，如在信息系統(tǒng)方面：依靠中央信息部門存在的缺陷，就在于無法取得專門功能的軟件支援，因而無法完成所交付的專門任務。為克服這項困難，一些團隊在內部興建了自己的信息技術。因此，要認真想想你的團隊可能會有什么樣的專門需求，然后和你的成員一起討論取得這些支援的可能性。 與治理階層建立聯(lián)系所有的團隊都需要來自總公司資深人員的支持。團隊需要的三位關鍵人物為：要緊的贊助者，必須向其匯報工作的部門或業(yè)務的領導人，操縱團隊財務預算的人。他們的角色是監(jiān)控和核準團隊的活動，并確保可得到所需要的實際支援。與這些治理人維持暢通和穩(wěn)固的溝通管道顯得尤為重要。3.找到明星銷售隊員應該確定

14、有哪些銷售人員能夠成為明星銷售隊員并作為其他銷售隊員的榜樣，明星銷售隊員的哪些行為能夠作為其他銷售隊員學習的內容。如此會讓原來看上去不如何樣的隊員也有可能制造奇跡。假如幸運的話，在已有的銷售團隊中就可能發(fā)覺有一小部分成員能夠起到領跑的作用，那么銷售經(jīng)理就能夠通過和他們的交流，使他們了解到他們成功工作方法對整個團隊的重要性，希望他們能夠和其他缺乏經(jīng)驗的銷售人員一起分享這些經(jīng)驗。假如現(xiàn)有銷售團隊中還沒有成功的明星隊員，那么就需要銷售經(jīng)理做一位好“伯樂”，招募一名有潛力的銷售人員。被招募的銷售人員要了解自己的責任。銷售經(jīng)理應該明確地要求該隊員要完全按照自己的要求去做事，并和自己保持高度一致。銷售人員

15、的招聘過程如圖表6-1所示。打造安德魯羅文式的銷售團隊給職員“釣魚的技巧”而不僅僅是“釣竿”打造安德魯羅文式的銷售團隊(2) 4.確定工作標準以及績效評估銷售經(jīng)理要向隊員傳達自己的工作要求，不斷地提高每個銷售人員的工作標準，這種標準應該包括銷售人員的工作適應、工作方式、工作成績。工作適應標準包括銷售人員是否每天早上八點準時到達辦公室；工作行為標準包括該隊員是否每天最少撥25通銷售電話；工作成績是一個有79個月銷售經(jīng)驗的銷售人員能否完成每月的銷售定額。這種工作標準應該有兩種：一種是較低標準或者講是保留工作標準。假如達不到這種標準，銷售隊員就可能被警告，假如下一季度仍達不到標準，就可能被剔除銷售團

16、隊。另一種工作標準因此確實是更高標準，能夠此作為獎勵隊員的依據(jù)。團隊的良好運作，是以其最后的工作成果來顯現(xiàn)的，也確實是通過績效評估來反映個人及團隊工作成績的好壞。銷售人員的工作特點，決定了績效評估的方法與制度的選擇。一般而言，銷售人員的工作具有工作時刻自由且彈性專門大、工作效果可具體表現(xiàn)、業(yè)績具有波動性等特點。如此，依照銷售人員的工作特點，銷售經(jīng)理在進行績效評估時可遵循以下原則： 制定考核內容：銷售人員的考核因此以業(yè)績?yōu)橹鳎Y合個人能力、綜合素養(yǎng)等方面進行綜合考核?？己说膬热莺蜆藴什豢蓡我?。 設定科學的評估方法：不管是360度考核法、雙向評估法、綜合素養(yǎng)測評法，都要結合自己公司、部門的實際

17、情況制定合適的評估方法。 公布考核的細節(jié)：考核的流程、程序、步驟等事項應該公布?？己说倪^程中應該保持高度的民主性、客觀性和透明度。 考核結果的反饋：與考核對象就考核結果進行互動反饋，雙方均可表達自己的看法和意見，共同探討提高績效的方法。銷售人員的薪酬評定與績效考核是緊密聯(lián)系的?？冃гu估是評定薪酬的依據(jù)，而設定合適的薪酬又可促進績效的提高。薪酬的評定在績效評估開展的同時或結束的時候展開。設定底薪與獎金的比例時應兼顧科學性、公平性、激勵性、綜合性、可控性、差異性和穩(wěn)定性。5.傳授“釣魚的技巧”進行銷售員培訓要建設一個高效團結的銷售部門，你不能只從事案頭工作，必須走出辦公室，和銷售人員一起工作；必須

18、重視并能夠訓練出優(yōu)秀的銷售人員。培訓有兩個作用，一是教會銷售人員如何樣做，二是讓銷售人員做得更好。只有如此才能培養(yǎng)其他的銷售人員，才能了解到銷售人員所面臨的各種問題，其制定的工作標準才具有可行性。 銷售人員培訓的時機通常在下列情況下，對銷售人員進行訓練比較合適。新人剛剛工作時；新的工作或項目剛剛開始時；舊工作將采納新方法、新技術執(zhí)行時；改進職員的工作狀況時；職員在接觸不同的工作時，都能保持一定的工作水準；現(xiàn)有的工作人員以缺乏效率的方式執(zhí)行目前的工作時；當需要一種現(xiàn)有勞動中并未具備的專門技術和技巧時；當需要一種專門的技術和技巧，而現(xiàn)有的勞動量卻不敷使用時；職員現(xiàn)有的能力不足以完成工作時。 銷售員

19、培訓的內容人格培養(yǎng)。老實、熱情與爽直是現(xiàn)代銷售人員所必須具備的人格特質，否則就失去了生存的空間。知識學習。要緊包括產品知識、業(yè)界知識、客戶服務知識及相關知識。銷售技巧。最終評判銷售人員能力的高低要緊是看他們的銷售業(yè)績如何，必須提高銷售人員完成交易的手段，有可能的話，還可進行營銷企劃方面的訓練。心態(tài)。指心理態(tài)度與軀體狀況，是否有工作動力，沒有工作動力、工作懶散的銷售人員在競爭激烈的商業(yè)社會中是無法生存的。 培訓銷售人員的流程對銷售人員的訓練，能夠在公司內由各級主管定期或隨時進行，也能夠讓他們參加社會性及大專院校的培訓學習。資金同意的話，最好托付專業(yè)培訓機構完成，如此效果較好。但專門多時候，關于公

20、司培訓效果的評價并不行。要緊緣故是領導者沒有真正重視培訓，或培訓僅是泛泛而論，不適合銷售人員和需要，脫離實際工作。銷售經(jīng)理負有提升與鍛煉銷售員實力的責任，應該了解并掌握正確的培訓流程及方法。 富有魔力的方法體驗式拓展培訓拓展培訓是通過設計獨特的、富有思想性、挑戰(zhàn)性和趣味性的戶外活動，培訓銷售人員積極進取的人生態(tài)度和團隊合作精神，是一種現(xiàn)代人和現(xiàn)代組織全新的學習方法和訓練方式。6.培養(yǎng)團隊合作競爭的文化在銷售團隊里要培養(yǎng)一種合作競爭的工作氣氛。良性的競爭可鼓舞隊員為了實現(xiàn)團隊的共同目標開展內部競爭。成功的團隊合作最重要的特點是信賴，通過授權、開放透明的行事方式及意見、同意信息的自由流通來促進相互

21、信賴。 授權 授權代表有任務代表及職權代表兩種形式，團隊要培養(yǎng)互信合作的氛圍，需要實施這兩種授權。將每個打算打散成多個任務或目標，給予個不的團隊成員。然后充分授權，除非有跡象顯示目標將無法達成，否則其他人不要介入，這確實是授權的方法。被授權的隊員要隨時向銷售經(jīng)理報告工作進度，以便銷售經(jīng)理掌握進度，然后放手讓他們做下去。 授權前要認識各種性格特質： 能做，喜愛做。這是理想的授權人選，樂于同意任務，情愿負起全部責任，而且也樂于向他人請教，并采納建議。 情愿做，缺能力。開始執(zhí)行指派的任務前，這類人需要先予以鼓舞和適當?shù)挠柧殻詮浹a經(jīng)驗的不足。 能做，討厭做。這類人不情愿學習或同意他人的意見，這種性格

22、的人全然不適合團隊，因此可不能是一個好的銷售人員。不能做，討厭做。除非缺乏意愿及能力的缺點被克服，否則這類人將會是失敗的代表，而且他們可能需要工作調整。 溝通團隊合作和保守秘密是不能兼顧的，一位可不能和團隊成員開誠布公的領導者，無法讓團隊成員發(fā)揮最佳潛能。應定期和不定期地安排“有話要講”會議，以此作為溝通的管道。成員會因彼此了解而解除戒心、放松心情，如此有助于培養(yǎng)隊員的忠誠和凝聚力。 鼓舞成員發(fā)表意見鼓舞公開討論意見，并確保每項意見都受到傾聽及尊重。假如對某個意見持保留態(tài)度，要委婉地表示，駁回的理由一定要合理正當。提醒隊員團隊中有哪些專業(yè)知識可供運用，并促進隊員之間公開討論與團隊目標有關的意見

23、。 7.不再容許平凡的表現(xiàn)剔除不能達標的業(yè)務人員在一個長期業(yè)績不佳的銷售團隊里，表現(xiàn)不行的銷售人員往往被同意得過且過，職員差不多不再努力工作但卻接著在職。你也許不情愿面對用新隊員來替代這部分隊員造成的混亂，也不想在銷售團隊內部引起矛盾。這是一個大錯，你不能希望這些表現(xiàn)差的銷售隊員重新煥發(fā)出活力。在一個士氣低落的銷售團隊，銷售人員可能會對你的新措施表示懷疑，是否經(jīng)理確實要貫徹這些措施？這將會阻礙新措施的順利實施。潛能與潛能測評體系 潛能與潛能測評體系最熟悉的地點最有風景潛能與潛能測評體系最熟悉的地點最有風景潛能與潛能測評體系你大可不必把潛能當作一個深不可測的經(jīng)濟學術語，因為我們能夠通過一些簡單的

24、、量化的指標組成一套評價體系，為我們的企業(yè)提供企業(yè)潛能的衡量方法。開發(fā)潛能確實是為了挖掘企業(yè)深層次的內在優(yōu)勢，樹立新的競爭優(yōu)勢。潛能的來源要緊是基于以下兩點考慮：一是考慮中國市場的實際。盡管在治理學領域存在眾多的提升治理水平、提高組織效率的學講，ERP、MRP、CRM大行其道；有些方法并不是非用不可的，或者講，關于中國企業(yè)和中國市場現(xiàn)狀而言，有些方法是值得商榷的。相關于中國企業(yè)脆弱的組織架構，重藥和猛藥是不可輕易下的。二是借鑒成熟經(jīng)驗。我們不盲目崇拜國際聞名咨詢公司，但我們承認，關于專門多治理問題的考慮，國際聞名咨詢公司要比我們成熟。專門多他們考慮問題的方法，我們是能夠批判地“拿來”的。我們希

25、望能找到如此的解決問題的方法：關于一般企業(yè)而言，他們能找到企業(yè)優(yōu)勢的提升之道；關于成功企業(yè)而言，他們能及早發(fā)覺自己“木桶”里那塊較短的木板。在這種前提下，我們綜合了在全球享有盛譽的十家大型治理咨詢公司的研究方法，結合我國企業(yè)的實際情況，歸納出五大傳統(tǒng)領域（戰(zhàn)略、市場營銷、人力資源、組織、財務）的企業(yè)潛能測評體系。通過我們親自實踐操作若干企業(yè)后，我們認為，那個量化了的“企業(yè)潛能測評體系”能為我們評估企業(yè)的潛能提供一種相對簡單實際的方法。職員培訓指導方案職員培訓指導方案將培訓進行到底職員培訓指導方案(1) 一個組織所做的80%的工作，它的競爭對手也同樣會做到，因為要完成工作，總需要獵取信息、知識、

26、原材料和技術，而這些資源對各方差不多上開放的。就培訓工作而言，幾乎所有的企業(yè)都在進行同樣的培訓，而真正能獲得良好效果的卻少之又少。而這正是由于企業(yè)對培訓工作的“另外20%”把握不足所致。一、職員培訓總體流程各企業(yè)的職員培訓流程大同小異，通過下表能夠清晰地了解職員培訓經(jīng)歷的全過程。二、培訓是惟一的答案嗎？關于培訓需求分析什么叫培訓需求？由于缺乏必要的知識和技巧，從“是如何樣”到“應該如何樣”之間會產生一定的差距，那個差距就叫培訓需求。一切行動源于需求，實施培訓工作的第一步因此是明確培訓需求。然而，正如前面所提到的，培訓不是解決企業(yè)問題的“萬金油”，不能解決所有的問題，一般來講，企業(yè)的培訓工作可滿

27、足企業(yè)以下幾方面的需求：1. 人員技術水平的提高2. 公司文化的建設3. 團隊的建設4. 公司長期進展的需要5. 關心職員建立信心6. 對職員的關心和激勵7. 關心職員進展企業(yè)確認培訓需求的分析過程一般要通過以下幾個步驟實現(xiàn)，見下圖所示：總的來講，了解培訓需求要緊從三個角度切入：1、以組織為主，從戰(zhàn)略的角度：目前國內企業(yè)要進行信息化，或者走向國際化，就要積極應對變革，成為學習型組織，將企業(yè)戰(zhàn)略轉變?yōu)橐灶櫩托枨鬄橹行摹?、以個人為主，從績效考核的角度：做績效考核時看目標和結果，能夠進行差距分析，進一步做前程規(guī)劃，一些大公司還要安排接班人打算。3、以事件為主，從解決問題的角度：在培訓時要看業(yè)績如何

28、樣，業(yè)績的出路在哪里。在設定業(yè)績的時候，是依照顧客的需要定業(yè)績依舊從競爭的角度來設定目標以及企業(yè)要達到的愿景，通過這三點才能看出目標定的是什么。兩者中間假如有差距，則要找出哪部分能夠通過培訓解決。三、煲什么湯就用什么料關于培訓機構的選擇許多企業(yè)總認為最權威的培訓機構、最有名的培訓講師就一定會有最理想的培訓效果，事實上不然。不同層次的職位、企業(yè)的不同時期或不同的培訓需求，對培訓機構及培訓人員的要求都會有所不同。正所謂煲什么湯就用什么料，明白得以最經(jīng)濟的方式選擇最合適的機構和人員獵取最好的培訓效果，確實是真正的策略。國內的培訓機構可分為以下四種：一類是國外頂尖的大型治理顧問公司；另一類是新加坡、臺

29、灣、香港的顧問公司在內地的分支機構；第三類是國內的民營自創(chuàng)的培訓公司；還有確實是政府機構、大學、研究部門。1.國外比較頂尖的的大型治理顧問公司如普華永道、安達信、麥肯錫等。這種大型的治理顧問公司，聘請國外最好的老師講課，采納國外最流行的治理教材，然后向同意培訓的單位或個人收取專門高的費用。這種培訓公司什么時候有用呢？當你的企業(yè)需要提升形象，或者是為客戶提供這種培訓的時候。2.新加坡、臺灣、香港的顧問公司在內地的分支機構。好處是他們的培訓講的是一般話，用的也是國外比較流行的影印教材。他們會更對癥下藥，因為他們比較了解東南亞的公司。短處是有時語言依舊難免有障礙，而且費用會比較高。3.國內民營自創(chuàng)的

30、培訓公司。北京這種治理顧問公司就有1500多家。需要注意的是，企業(yè)在選擇培訓公司時，不要只關注這家公司如何樣，而要關注他們請的老師是誰，是理論派依舊實務派，在哪些行業(yè)有過實戰(zhàn)經(jīng)驗？是不是對企業(yè)所處的行業(yè)專門熟悉？假如培訓課的老師適合了，哪個公司做的培訓無所謂，因為這些培訓公司的費用都相差無幾，而且講課都用一般話，在這些都相似的情況下只挑老師就好了。4.政府機構、大學、研究部門。比如講勞動合同、職員糾紛處理等這些講座。大學舉辦培訓的一個優(yōu)點是可對理論性的知識進行一個系統(tǒng)的培訓，缺點是專門少能針對實例對癥下藥職員培訓指導方案將培訓進行到底職員培訓指導方案(2) 四、算算你的投資效果關于培訓評估科學

31、的培訓評估關于了解投資的效果、界定培訓對組織的貢獻、證明職員培訓所做出的成績特不重要。培訓的效果評估可分為以下幾個步驟：1.界定評估目的在培訓項目實施之前，人力資源開發(fā)人員就必須把培訓評估的目的明確下來。多數(shù)情況下，培訓評估的實施有助于對培訓項目的前景做出決定，對培訓系統(tǒng)的某些部分進行修訂，或是對培訓項目進行整體修改，使其更加符合企業(yè)的需要。例如，培訓材料是否體現(xiàn)企業(yè)的價值觀念，培訓師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓人員等。重要的是，培訓評估的目的將阻礙數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集的數(shù)據(jù)類型。2.選定評估對象培訓的最終目的是為企業(yè)制造價值。由于培訓的需求呈增長的趨勢，實施培訓的直接費用和間接費用也

32、在持續(xù)攀升，因此不一定所有的培訓在結束后都要進行評估。企業(yè)所進行的培訓評估要緊針對下列情況進行： 新開發(fā)的課程。應著重于培訓需求、課程設計、應用效果等方面。 新教員的課程。應著重于教學方法、質量等綜合能力方面。 新的培訓方式。應著重于課程組織、教材、課程設計、應用效果等方面。 聘請培訓企業(yè)進行的培訓。應著重于課程設計、成本核算、應用效果等方面。 出現(xiàn)問題和投訴的培訓。針對投訴的問題。3.全面考慮評估活動在進行評估前，培訓主管應該全面籌劃評估活動，一般來講在開展培訓評估前，培訓主管還應綜合考慮下面幾個問題： 從時刻和工作負荷量上考慮是否值得進行評估？ 評估的目的是什么？ 重點對培訓的哪些方面進行

33、評估？ 誰將主持和參與評估？ 如何獲得、收集、分析評估的數(shù)據(jù)和意見？ 以什么方式呈報評估結果？4.確定培訓評估層次從評估的深度和難度看，包括反應層、學習層、行為層和結果層四個層次。培訓主管要確定最終的培訓評估層次，因為這將決定培訓評估開展的有益性和有效性。多年來，業(yè)內權威人士認為，要使與工作相關的培訓做得好，至少要對一部分培訓課程進行三級評估甚至四級評估。然而，限于企業(yè)的精力、實力和財力，大多數(shù)的培訓在做完一級評估或二級評估后就草草了事了。 深層評估不但能發(fā)覺培訓對實現(xiàn)企業(yè)目標是否確實有所貢獻，三級和四級評估還可用來全面檢查大學課程表。英特爾公司對英特爾大學（Intel University）

34、的全部商務課程都進行了三級和四級評估。結果，5%的課程被取消，20%的課程進行了大幅度的改進。 5.選擇評估衡量方法評估內容要緊包括對培訓課程本身的評估和對培訓效果的評估。按評估的時刻分為培訓結束時進行的評估和受訓者回到工作中一段時刻的評估。培訓評估方式有如下一些： 學員的評估方式（口試、筆試、實地模擬、學員對培訓建議、培訓后工作表現(xiàn)等）； 培訓師的評估方式（觀看、測試、學員表現(xiàn)）； 培訓負責人的評估方式（培訓目標達成度、培訓資源利用情況、學員總體表現(xiàn)）。需要講明的是，評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估結果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤。6.統(tǒng)計分析評估原始

35、資料培訓主管對前期的培訓評估調查表和培訓結果調查表進行統(tǒng)計和分析。將收集到的問卷、訪談資料等等進行統(tǒng)計分析整理合并，剔出無效資料，同時得出相關結論。7.撰寫培訓評估報告培訓主管在分析以上調查表之后，再結合學員的結業(yè)考核成績，對此次培訓項目給出公正客觀的評估報告。培訓報告中需要依照培訓評估結果提出相應的培訓項目調整建議。8.調整培訓項目基于對收集到的信息進行認真分析，培訓主管能夠有針對性地調整培訓項目。假如培訓項目沒有什么效果或是存在問題，人力資源開發(fā)人員就要對該項目進行調整或考慮取消該項目。假如評估結果表明，培訓項目的某些部分不夠有效，例如，內容不適當、授課方式不適當、對工作沒有足夠的阻礙或受

36、訓人員本身缺乏積極性等，人力資源開發(fā)人員就能夠有針對性地考慮對這些部分進行重新設計或調整。9.溝通培訓項目結果在培訓評估過程中，人們往往忽視對培訓評估結果的溝通。一般來講，企業(yè)中有三類人是需要得到培訓評估結果的： 培訓主管。他們需要這些信息改進培訓項目。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。 治理層。治理層是另一個重要的人群，他們當中有一些是決策人物，決定著培訓項目的以后。評估的差不多目的之一確實是為妥善地決策提供基礎。應該為接著這種努力投入更多的資金嗎？那個項目值得做嗎？應該跟治理層溝通這些問題并做出答案。 受訓職員。他們應該明白自己的培訓效果如何，同時將自己的業(yè)績表現(xiàn)與

37、其他人的業(yè)績表現(xiàn)進行比較，這種意見反饋有助于他們接著努力戰(zhàn)略治理的常見問題與誤區(qū) 戰(zhàn)略治理的常見問題與誤區(qū)察言觀色話戰(zhàn)略戰(zhàn)略治理的常見問題與誤區(qū) 戰(zhàn)略是企業(yè)在分析了自己經(jīng)營的外部環(huán)境和內部條件后，作出的具有長遠性、全局性的企業(yè)經(jīng)營與進展的構思和規(guī)劃。隨著競爭的激烈和企業(yè)規(guī)模的擴大，對戰(zhàn)略的要求也越來越細致和明確。這時的戰(zhàn)略應該分為多個層次、多個時期、多種可能性和多種應對措施。此外，還應該針對戰(zhàn)略規(guī)劃制訂治理措施。依照這種界定，我國真正重視戰(zhàn)略的企業(yè)不多，真正有戰(zhàn)略的企業(yè)更少，多數(shù)企業(yè)仍停留在自然經(jīng)營狀態(tài)。近十年來，我們絕大多數(shù)企業(yè)都在強調和重視體制問題，結果出現(xiàn)“企業(yè)體制不斷改善，而企業(yè)的經(jīng)營

38、狀況卻沒有好轉”，許多企業(yè)依舊在一種無序、無戰(zhàn)略的狀態(tài)下簡單、粗放經(jīng)營。結果，導致一些優(yōu)秀的國內企業(yè)在國際競爭中總是有些力不從心。有的企業(yè)還美其名曰“摸著石頭過河”，事實上是“當一天和尚撞一天鐘”。有人講，現(xiàn)實的情況是國內“做著打”的企業(yè)多，而“想著打”的企業(yè)少，這句話專門有道理。來試析國內企業(yè)“短命”的緣故，缺乏真正的戰(zhàn)略是我國專門多企業(yè)開不成“百年老店”的全然緣故。許多國內企業(yè)最初的成功靠的是有膽、有識、有關系。但隨著市場經(jīng)濟的逐步進展，企業(yè)進入到要靠全面的能力競爭的時期，這時絕對要靠戰(zhàn)略取勝。殘酷的市場競爭，逼迫企業(yè)之間必須進行面對面、硬碰硬的競爭，那個時候才真正考驗一個企業(yè)的組織治理能

39、力、創(chuàng)新能力、品牌治理能力等。企業(yè)只有在戰(zhàn)略的高度培養(yǎng)起自己的競爭優(yōu)勢或者是核心競爭力，才有可能在殘酷的市場競爭中獲得成功。真正的好企業(yè)也只有通過了那個時期才能顯示出來。盡管拉關系、找資源的能力還存在，只是它的作用越來越小。相反，治理能力所起到的作用卻越來越大。一個企業(yè)家假如在新時期還沿用舊的思路和手段，沒有迅速提升自己在下一個時期競爭所需的能力，專門快會被市場淘汰。而中國市場變化特不快，往往三五年確實是一個周期，會淘汰一大批不能適應變化的企業(yè)。嚴峻的戰(zhàn)略缺位是成為中國企業(yè)總是“各領風騷三五年”的全然緣故所在。下面列出了較常見的、目前我國企業(yè)專門容易犯的“戰(zhàn)略病”： 戰(zhàn)略病之一：戰(zhàn)略短視癥體現(xiàn)

40、在經(jīng)營者對戰(zhàn)略觀念的把握準確與否。在戰(zhàn)略治理上，戰(zhàn)略是“選擇正確的情況去做”，而戰(zhàn)術是“把情況做對”。只有通過對企業(yè)營銷治理工作的全局性、長遠性、有針對性的規(guī)劃，使企業(yè)始終“選擇正確的情況去做”，才是企業(yè)持續(xù)、快速、健康進展的全然和關鍵。戰(zhàn)術上的失誤會傷筋動骨，而戰(zhàn)略上的失誤則專門可能會使企業(yè)走上不歸路。曾聞名全國的“飛龍”、“春都”、“亞細亞”等企業(yè)最終失敗，事實上差不多上錯誤的戰(zhàn)略引導下，實施了一系列錯誤的戰(zhàn)術。戰(zhàn)略病之二：戰(zhàn)略失衡癥這是我國企業(yè)病發(fā)率最高的戰(zhàn)略病之一。重戰(zhàn)術，輕戰(zhàn)略；重機巧，輕權謀；重眼前，輕長遠。這些企業(yè)或者認為戰(zhàn)略是空洞的、長遠的、無用的，只有戰(zhàn)術和短期效益對企業(yè)才是

41、實際的、有效的、直接的；或者以高層治理人員、主管們工作忙、沒有時刻進行戰(zhàn)略規(guī)劃為由進行推托。目前，我國絕大多數(shù)中小企業(yè)甚至一些大型企業(yè)都普遍缺乏戰(zhàn)略治理體系，沒有人專職進行企業(yè)戰(zhàn)略的研究，更沒有一套系統(tǒng)、科學的中長期戰(zhàn)略籌劃。戰(zhàn)略病之三：戰(zhàn)略盲從癥盲從指的是戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象。競爭趨同（Competitive Convergence）是亞洲企業(yè)競爭的特點，其結果是讓企業(yè)變成籠中鸚鵡，辛苦地踩著轉輪，實際上全然沒有前進、沒有獲利。專門多主管認為跟隨確實是企業(yè)戰(zhàn)略的全部事實上錯了，戰(zhàn)略對不同的企業(yè)而言，意味著做不同的事，選擇不同的結果。戰(zhàn)略競爭的目的是設計出不具特色的產品，形成區(qū)隔，制造出獨特的價值；而

42、競爭趨同是大伙兒都在同樣的方向競爭，最后大伙兒提供無差異產品，消費者被迫依價格進行選擇，其結果是市場陷入價格戰(zhàn)的泥沼。盲目追隨他人的做法往往出現(xiàn)在市場前景較為樂觀、經(jīng)濟較為景氣的時期?，F(xiàn)在，誘人的外部環(huán)境會使大多數(shù)企業(yè)采取增長型戰(zhàn)略。結果常常是大伙兒一哄而上，形成供大于求的局面。那些實力強大、競爭優(yōu)勢明顯的企業(yè)將最終獲得市場擴張的好處，真正遭受損失的是那些盲目跟風、采納增長型戰(zhàn)略的中小企業(yè)。戰(zhàn)略趨同直接導致中國企業(yè)進展中的“雞肋現(xiàn)象”往往眾多的企業(yè)在同一時刻看上同一機會，蜂擁而上。比如家電廠商同時進入電腦業(yè)和手機業(yè)。戰(zhàn)略趨同必定導致同質化競爭，造成幾敗俱傷。家電廠商在電腦領域幾乎全軍覆滅確實是

43、個典型案例。立即爆發(fā)的手機大戰(zhàn)又將是歷史的重演。費了九牛二虎之力進入一個新興行業(yè)，好不容易搶下了一定的市場份額，這時該行業(yè)已被做濫，食之無味，棄之惋惜，成為一塊“雞肋”。如此的戰(zhàn)略進展，由于缺乏持續(xù)進展的能力，導致國內一眾企業(yè)只能做大，不能做強。戰(zhàn)略病之四：戰(zhàn)略躁動癥目標過高，盲目擴張，不適當?shù)亩嘟腔?jīng)營和品牌延伸等，差不多上戰(zhàn)略躁動癥的臨床癥狀。對企業(yè)危害極大。巨人集團的倒下確實是典型的臨床病例，過分分散投資領域。在有些戰(zhàn)略治理者的戰(zhàn)略觀念中，認定投資多個行業(yè)和業(yè)務領域既會降低經(jīng)營風險，還能顯示企業(yè)的實力，這事實上是一種特不荒謬的看法。事實上，多元化會使得企業(yè)資源分散和治理經(jīng)驗變得欠缺。這些

44、都將使企業(yè)的經(jīng)營實力受到阻礙。與戰(zhàn)略躁動癥相類似的另一個表現(xiàn)確實是排斥緊縮型戰(zhàn)略。因為實行緊縮就意味著治理人員的失敗，而大多數(shù)人則不愿看到自己的失敗。而另一類治理人員卻是因為缺乏全局觀念而排斥緊縮型戰(zhàn)略，他們一方面沒有認識到許多成本具有沉沒性，一旦投入到里面去就無法彌補，不如及早退出或清算，另一方面，沒有認識到企業(yè)在有更好的業(yè)務機遇時，完全能夠將其他不良運作的業(yè)務資源轉移過來，實現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)配置。戰(zhàn)略病之五：執(zhí)行乏力癥這是國內企業(yè)在戰(zhàn)略正確的情況下，最終沒有獲得成功的重要緣故。導致執(zhí)行乏力有兩種情況，一是在制定戰(zhàn)略的同時，沒有制定相應的執(zhí)行案；二是企業(yè)過于粗線條，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對細節(jié)的把

45、握不到位。大多數(shù)中國企業(yè)家認為自己有專門強的戰(zhàn)略制定能力但往往制定的戰(zhàn)略無法執(zhí)行。戰(zhàn)略既不是“點子大王”的一個策劃，也往往不需要大厚本的規(guī)劃書，在越來越充分的市場競爭中，清晰、明確、可行的戰(zhàn)略是成功的第一步。戰(zhàn)略病之六：形式主義一些經(jīng)營者在戰(zhàn)略決策中，脫離對行業(yè)環(huán)境、宏觀環(huán)境的詳盡調研、脫離于對特定行業(yè)中企業(yè)進展成功規(guī)律的全面深刻了解。戰(zhàn)略規(guī)劃流于主觀、隨意、經(jīng)驗、形式主義。他們滿足于投機取巧的小聰慧。不情愿做需要投入較多的時刻、精力和時刻及經(jīng)費的戰(zhàn)略研究工作。戰(zhàn)略規(guī)劃片面化、粗放化，缺乏系統(tǒng)化、精算化，就匆忙投入運作。結果往往不是失敗，確實是牽強達成預定一部分目標，也是耗費大于收益。中國企業(yè)

46、品牌運營的薄弱環(huán)節(jié) 中國企業(yè)品牌運營的薄弱環(huán)節(jié)夢里不知何處去 中國企業(yè)品牌運營的薄弱環(huán)節(jié) 想討好所有人，你就會得罪所有人。一只狐貍被獵人追趕，它看到樵夫，抓緊向他求救。樵夫讓它躲在自己的小茅屋里。不久，獵人追到，問樵夫有沒有看到一只狐貍通過？樵夫盡管講沒有看到，手卻指向狐貍隱藏的地點。但是獵人沒有看到樵夫的手勢，就離開了。狐貍看到獵人走了，趕忙跑出來，沒有向樵夫道謝就要離開。樵夫責備它不知感恩，狐貍回答講：“假如你的心口如一，我就會向你道謝了?！惫适轮虚苑蜃炖锵胗懞煤偅瑑刃挠窒胗懞毛C人，想兩邊都得到好處。許多公司的品牌確實是如此的“兩面人”，既想得到這些消費者的認可，又想得到另一些消費者的歡

47、心?？偟膩碇v，中國的產品品牌有點亂，我們先不談中國的整體市場營銷水平與國際發(fā)達國家的差距，僅從品牌來看，中國的品牌工程還專門稚嫩，市場品牌意識剛剛抬頭，明顯的“中國特色”與發(fā)達國家品牌意識的差異在于： 國際大品牌偏向于強調品位、檔次、創(chuàng)新思維；國內品牌大多采納直接感性訴求，特不實在； 國際品牌通過多年沉淀，出現(xiàn)了許多百年企業(yè)、百年老店；而中國的品牌多的是大起大落的草莽英雄，成也奇跡敗也迅速； 大多數(shù)的中國企業(yè)規(guī)模偏小，且急功近利，缺乏中、長期規(guī)劃，品牌定位模糊，難以突出品牌核心價值；熱衷于短、平、快的效果。品牌運營治理是近年剛剛興起的課題，由于研究及實踐的缺乏，中國企業(yè)的品牌治理普遍存在薄弱環(huán)

48、節(jié)。1.熱衷打“游擊戰(zhàn)”品牌戰(zhàn)略的缺失由于各種因素的共同作用，不管是企業(yè)的內部問題，依舊迫于客觀市場環(huán)境的要求，中國的品牌給人的感受總是在進行“打一槍換一個地點”的游擊戰(zhàn)，即缺乏品牌戰(zhàn)略意識，表現(xiàn)在只考慮賺鈔票，沒有打造長久品牌的意識；缺乏戰(zhàn)略，表現(xiàn)在急功近利。事前急：缺少系統(tǒng)的市場研究分析，盲目、倉促現(xiàn)象屢見不鮮；事后急，一上就要見效益，幾個月不見效益就要撤。面對市場的競爭壓力與內外環(huán)境的急功近利，企業(yè)必定會輕率地使用一些有短期效果但卻會損害品牌核心價值的戰(zhàn)術。戰(zhàn)略性的品牌建設是一個系統(tǒng)工程，而缺乏戰(zhàn)略意識的品牌操作必定可不能形成系統(tǒng)。如此的觀念必定造成品牌自基礎建設到系統(tǒng)推廣操作的隨意性，

49、造成消費者認知的混亂。 2.“是做什么的？”品牌屬性定位混亂 品牌屬性定位是品牌治理的差不多前提之一，品牌的塑造必須對品牌理念，尤其是其核心價值進行明確的定位，同時決不輕易更改，因為接下來的一切廣告與營銷傳播活動差不多上以核心價值為原點進行演繹的。品牌屬性定位要回答的是“做什么”的問題，這特不重要，而不是簡單地推廣品牌名稱“我叫什么”而常常不記得介紹“我是做什么的”，就像是你的朋友向你介紹一個人一樣，只介紹了他叫什么，然而卻沒介紹他是干什么的，你有情況確信可不能想起請他幫忙的。同樣的，只有把“叫什么”和“做什么”向消費者進行完整介紹，消費者才會在有需要的時候在第一時刻想起你的品牌。 品牌屬性定

50、位模糊的緣故首先是核心價值概念的模糊。品牌屬性定位是為品牌在行業(yè)中找到自己的位置，那么品牌核心（價值）概念定義則是為品牌在消費者的意識形態(tài)里找到自己的位置。我們的品牌往往缺乏核心價值理念意識，更多地停留在廣告語、口號的層面，沒有帶給消費者更多明確的功能性認知和更多感受。如此做的后果只是給消費者留下了一個簡單的品牌屬性概念我叫什么。其次，屬性定位的模糊來自企業(yè)對品牌延伸的無章法，造成了品牌虛脫、品牌屬性淡化的嚴峻后果。比如娃哈哈，一開始大伙兒都明白是做兒童飲品的，后來明白是做飲料的，現(xiàn)在呢？那個品牌差不多逐漸模糊，失去了個性。品牌屬性定位另一個問題確實是核心價值的內涵過于平淡。品牌缺乏與消費者的

51、深度溝通，品牌資產單薄，品牌溢價能力極低，這也是一些品牌塑造失敗的全然緣故。從某種程度上講，品牌內涵決定著品牌經(jīng)營，支撐著品牌的進展，它不僅有助于企業(yè)理念的有效傳遞，也是區(qū)不于其他品牌的標志。一個品牌要生存，必須有自己獨特、具體的定位，不能左右不定，否則消費者就可不能理解，就可不能買賬。如美的空調隨著憨態(tài)可鞠的北極熊展現(xiàn)于大眾熒屏而家喻戶曉，然而，2003年美的突然放棄了“北極熊”，而改用“我的野蠻女友全智賢”做代言人，據(jù)講是為了其國際化的需要而引入的。美的在那個地點犯了一個嚴峻的錯誤，她在更換廣告代言人之前是否應該考慮一下全智賢所能阻礙的是哪類目標人群，美的的要緊目標對象是這些愛追星的20多

52、歲的少男女孩嗎？ 3.品牌“彷徨”缺乏品牌架構規(guī)劃 我國專門多企業(yè)客戶臨時還沒有考慮品牌架構規(guī)劃。盡管他們在品牌經(jīng)營的過程中做過專門多努力，但往往是想到什么就做什么，缺少全面系統(tǒng)的品牌規(guī)劃。就連一些中型、大型的企業(yè)集團也沒有考慮過品牌架構規(guī)劃的問題，如本土日化首領雕牌、飲料首領娃哈哈等，這些企業(yè)在進展壯大的同時，由于產品多，品類多，出現(xiàn)了品牌核心價值的嚴峻缺失、品牌虛脫、斷鏈的現(xiàn)象，為品牌日后的進展留下了隱患。 品牌架構治理來自于企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略方向及基于業(yè)務戰(zhàn)略的品類組合、產品組合。品牌治理要從產品開始，從對市場的動態(tài)監(jiān)控不斷發(fā)覺新機會開始。而企業(yè)現(xiàn)在的產品開發(fā)專門多還采取傳統(tǒng)的模式，前不結合

53、市場需求，后不考慮品牌架構規(guī)劃。另一方面，處于縮減成本的考慮，盲目進行品牌延伸，沒有考慮消費者的心理感受，不考慮品牌的承載能力，僅僅基于生產、渠道方面的資源優(yōu)化考慮，這也是企業(yè)普遍存在的品牌延伸的誤區(qū)。4.“呆板的咸魚”缺乏個性的品牌塑造差異化是永恒的營銷法寶。波特告誡我們：要么差異化，要么死亡。我們研究國外品牌發(fā)覺，大凡長久品牌，必有長期采納的賣點作支持，品牌個性明顯。品牌沒有強有力的賣點支持，自產品開發(fā)到終端銷售的營銷操作過程顯得平凡而無差異化。在市場還不規(guī)范不成熟的情況下，賺鈔票專門容易，但隨著市場競爭的日益激烈，沒有差異化的營銷操作將不具競爭力，這是國內企業(yè)品牌營銷普遍存在的短板。如雕

54、牌皂粉，不管是產品的定位、價格、包裝設計、促銷等方面都陷入平凡，隨著強勢品牌的介入，其在皂粉市場將腹背受敵。 品牌的個性來自個性化的市場需求。缺乏差異化的品牌極易陷入平凡，平凡的品牌更何談個性，沒有個性的品牌又憑什么長久呢？當今人們消費的個性化日益明顯，企業(yè)只有給予品牌某種獨特的個性特征，才能吸引更多的消費者。因此，企業(yè)從現(xiàn)在開始必須重視塑造個性化品牌，特不是在較新潮的消費領域，沒有個性，就沒有競爭力”5.“黑夜拋出的媚眼”隨機的品牌傳播一位廣告大師曾講，媚眼專門誘惑人，只惋惜是在黑夜里拋出。此語形象地道出了品牌傳播表現(xiàn)不到位、瞎忙活的結果。做品牌，應該重視品牌規(guī)劃，然而更要注重傳播表現(xiàn)光好不

55、行，還要通過突出的表現(xiàn)力，讓不人明白我們的好，好在哪。 我國企業(yè)品牌表現(xiàn)力差要緊體現(xiàn)在廣告缺少核心創(chuàng)意點，而且表現(xiàn)形式混亂。廣告表現(xiàn)創(chuàng)意以“確定表現(xiàn)內容查找核心表現(xiàn)形式演繹表現(xiàn)形式”為差不多步驟。而專門多企業(yè)包括許多廣告公司，還處在“點子時代”的思維中，沉迷于各種靈感和亮點，有時候盡管找到了那個靈感，卻沒有形成系統(tǒng)的規(guī)劃，一會做電視廣告，一會做報紙廣告，一會搞活動；這種缺乏系統(tǒng)規(guī)劃、隨機而動的品牌傳播必將給消費者帶來混亂的形象印跡。此外，不注意推廣方法，造成品牌不能落地。一些企業(yè)在產品和品牌推廣上思路專門混亂，要緊表現(xiàn)在品牌推廣的時刻把握和程序操縱方面。消費者同意某個品牌差不多上從產品概念的角

56、度開始的。同時，品牌概念還要有連貫性，要與產品品牌結合在一起，如此才能讓消費者對那個品牌形成充分深刻的認知。這是需要一些技巧的。而旭日升只會告知品牌，可不能表現(xiàn)品牌。旭日升茶飲料上市之后，只是不斷地強化消費者對該品牌的認知，忽略了產品概念的導入和與品牌的結合，花費大量的資源，好不容易培養(yǎng)出茶飲料的市場，教育出喝涼茶的人群，結果統(tǒng)一和康師傅一擁而上，瓜分了國內的茶飲料市場，把旭日升擠得幾乎無法生存。因此，品牌的認知應該在消費者的需求開始成長的時候才打，否則這種品牌塑造是空洞的，只有空中優(yōu)勢，無法落地跟產品對接。轉型時期中國企業(yè)的營銷困惑 轉型時期中國企業(yè)的營銷困惑中國企業(yè)，預備好你的跑鞋了嗎？轉

57、型時期中國企業(yè)的營銷困惑 1、中國企業(yè)營銷的困惑中國是一個擁有巨大市場潛力同時又進展特不迅速的國家，在全球新經(jīng)濟的浪潮之下，不僅本土企業(yè)在積極“沖浪”，大量的跨國公司也看中了中國市場這塊“大蛋糕”。但在市場變化的轉型時期，中國企業(yè)的營銷卻存在著許多困惑:困惑一：營銷戰(zhàn)略與執(zhí)行力的困惑關于我國許多中小企業(yè)來講，營銷談戰(zhàn)略是一種奢侈，他們首先要解決的是生存的問題，因為一不心，公司就會在某天的某個時刻陷入崩潰的邊緣。因此，這些企業(yè)的領導者整天圍著那些看似特不“重要”的情況忙碌，然而公司依舊沒有起色，反而被大公司以及競爭對手把他們生存的空間擠壓得更小了。這就好比是向那些掙扎于溫飽時期的人們傳授如何得打

58、魚的技巧和方法的時候，他們全然沒有心思聽，只是盤算著如何用盛在碗里的剩飯過生活。關于他們來講，確實是為了生存就無暇顧及進展的方向了嗎？就不需要考慮如何進行資源的整合了嗎？現(xiàn)在所忙碌就確實是帶領企業(yè)走出困境的“康莊大道”嗎？有多少企業(yè)曾好好地反思過這些問題呢？準確的來講，我們的企業(yè)不是營銷戰(zhàn)略的缺失，而是營銷戰(zhàn)略的缺位。所謂的缺失是沒有，少了，要補回去；而缺位是有了，然而沒有被擺在相應的位子，發(fā)揮出相應的作用來。戰(zhàn)略被制定出來，不是被束之高閣，確實是被當作教條，成了“本本主義”，更多的是“寫的是一套，做的是另一套”。講到那個地點，就要涉及到戰(zhàn)略的實施問題，也確實是企業(yè)執(zhí)行力的問題。我們講，營銷理

59、念是在天上飄的，但營銷行為卻是在地上爬的，營銷理念與營銷戰(zhàn)略，假如沒有執(zhí)行力在發(fā)揮作用就只能停留在空中而落不了地。關于中國企業(yè)來講，仍普遍面臨營銷力執(zhí)行不足的困惑。困惑二：塑造品牌常青樹的困惑市場競爭在一定程度上是品牌的競爭，品牌是市場競爭的商戰(zhàn)利器。一個好的品牌應具有吸引消費者的魅力，能夠培養(yǎng)消費者的忠誠度。中國的老百姓差不多適應了認牌購買，寶潔（P&G）品牌系列洗滌用品橫掃中國，“兩樂”在長期對戰(zhàn)的同時也成功地雄踞了中國飲料市場的榜首，無品牌效應的小廠家的產品開始逐漸淡出中國市場。每天，我們都會看到許多品牌象流星一樣一閃而過，我們不禁感慨：品牌長生不老的秘方在哪里？樹立一個品牌需要付出太多

60、的代價，我們不甘心曾傾注了我們“畢生精力”的品牌就如此煙消云散。隨著中國經(jīng)濟的不斷增長和多元化格局的形成，顧客的偏好和購買行為發(fā)生了專門大的變化。在越來越多的富裕都市里，如沿海都市，顧客的品牌偏好意識差不多接近美國的水平。在市場變革的晴雨表上，年輕一族既讓中國企業(yè)滿懷希望，又令他們頭疼不已：洋品牌差不多緊緊拽住了年輕人的心，像索尼、肯德基、耐克和李維斯等等就成了那些對休閑用品有足夠支付能力人們的購買首選。國產品牌像李寧、張陸美盡管在青年人群中也有較好的聲譽，但所獲得的顧客忠誠度并不高，價格也得“看看再講”。對產品質量的考慮仍然是阻礙購買動機的要緊緣故。一旦這種品牌偏向形成，那么國產品牌所能提供