1、西門子分銷渠道管理分析報告指導(dǎo)老師：王洋平姓 名：劉亞慶學(xué) 號：20080483班 級：市場營銷60801目錄TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc292740845 一、企業(yè)概況1 HYPERLINK l _Toc292740846 二、分銷渠道狀況1 HYPERLINK l _Toc292740847 （一）西門子冰箱渠道模式分析2 HYPERLINK l _Toc292740848 （二）西門子冰箱渠道模式存在問題3 HYPERLINK l _Toc292740849 （三）西門子冰箱分銷渠道模式創(chuàng)新 PAGEREF _Toc292740849 h 5 HYPE

2、RLINK l _Toc292740850 （四）西門子冰箱產(chǎn)品營銷渠道模式創(chuàng)新必要性6 HYPERLINK l _Toc292740851 三、西門子冰箱分銷渠道完善措施5 HYPERLINK l _Toc292740852 （一）經(jīng)銷商6 HYPERLINK l _Toc292740853 選擇經(jīng)銷商7 HYPERLINK l _Toc292740854 調(diào)整經(jīng)銷商8 HYPERLINK l _Toc292740855 （二）渠道沖突現(xiàn)象9 HYPERLINK l _Toc292740856 西門子渠道沖突的類型10 HYPERLINK l _Toc292740857 西門子渠道沖突的解決

3、方法11 HYPERLINK l _Toc292740858 （三）竄貨管理12 HYPERLINK l _Toc292740859 西門子冰箱營銷渠道產(chǎn)生竄貨現(xiàn)象的原因13 HYPERLINK l _Toc292740860 西門子公司營銷渠道竄貨問題的建議解決方法14 HYPERLINK l _Toc292740861 四、分銷渠道評估15 HYPERLINK l _Toc292740862 西門子渠道模式創(chuàng)新方案的優(yōu)劣分析15 HYPERLINK l _Toc292740863 a優(yōu)勢分析16 HYPERLINK l _Toc292740864 b劣勢分析 PAGEREF _Toc292

4、740864 h 17 HYPERLINK l _Toc292740865 五、建議 PAGEREF _Toc292740865 h 18摘要西門子家電集團(tuán)是中國冰箱業(yè)務(wù)最成功的跨國公司之一，盡管其在華業(yè)務(wù)發(fā)展風(fēng)頭正勁，但其在分銷渠道管理方面仍有不足之處。因此本文以分銷渠道管理分析為主題，通過將渠道理論與實證有機結(jié)合，對企業(yè)現(xiàn)存的主要渠道問題進(jìn)行剖析，找出問題的癥結(jié)并提出完善和改進(jìn)建議。從西門子冰箱營銷渠道現(xiàn)狀及公司PEST和SWOT分析入手，探討了西門子的渠道現(xiàn)狀及其渠道存在的問題。而后針對西門子公司在消費者導(dǎo)向型的渠道設(shè)計上的認(rèn)識不足與市場變化的現(xiàn)實，對西門子分銷渠道管理提出建議，并且進(jìn)行

5、了理論優(yōu)化，同時也分析和評價了西門子的分銷渠道模式；提出了西門子渠道模式創(chuàng)新的必要性，具體的營銷渠道之補充渠道建議并對其優(yōu)勢與劣勢予以分析。對西門子集團(tuán)的營銷渠道管理問題進(jìn)行分析及提出建議，如經(jīng)銷商管理方面：選擇分銷商的原則與方法，實際工作中調(diào)整經(jīng)銷商的準(zhǔn)備工作與注意事項；在公司渠道沖突管理方面：分析了目前公司營銷渠道沖突管理與竄貨管理中存在的問題并進(jìn)行分析，最終提出解決方法?！娟P(guān)鍵詞】分銷渠道 渠道管理 西門子冰箱西門子冰箱分銷渠道管理報告一、企業(yè)概況西門子家電集團(tuán)是由全球著名的博世公司和西門子公司于1967年聯(lián)合組建，雙方各擁有50的股份。博世和西門子家電集團(tuán)是銷售額歐洲排名第一、世界排名

6、第三的家用電器制造商。西門子家電集團(tuán)擁有70多年家電制造經(jīng)驗，享有國際盛譽。其集團(tuán)生產(chǎn)滾筒洗衣機、洗衣干衣機、電冰箱、廚房電器，以及各種小家電產(chǎn)品。現(xiàn)在博世和西門子家用電器集團(tuán)在全球擁有43家生產(chǎn)基地，分布在歐洲、南美洲、北美洲和亞洲等世界各地，員工35，000人，2005年全球銷售額是12000億元人民幣。1996年，西門子家電正式進(jìn)入中國市場，成立了博西家用電器銷售有限公司，博西華制冷有限公司和博西威家用電器有限公司，西門子家電產(chǎn)業(yè)園。生產(chǎn)和銷售西門子電冰箱，滾筒洗衣機，廚房電器、吸塵器、電熨斗等小家電。進(jìn)入中國市場后，西門子家電公司針對中國中、高端家用電器市場采用了高技術(shù)、高品質(zhì)、高價位

7、的市場定位和產(chǎn)品戰(zhàn)略。通過十幾年的實踐已經(jīng)取得非常顯著的市場效果。西門子家電2007年在華洗衣機和電冰箱銷售額達(dá)67億元，西門子電冰箱銷售額在中國占有152的份額；而滾筒洗衣機在華市場份額達(dá)375，在外國品牌中居首位。二、分銷渠道狀況西門子冰箱分銷渠道模式相對簡單，即重點攻占一線具有高消費能力的重點城市。重視全國連鎖家電超市的分銷渠道。（一）西門子冰箱渠道模式分析a西門子冰箱渠道模式以直接分銷為主，區(qū)域總代理制為輔西門子冰箱銷售采取的是直接面對零售終端的渠道模式。其特點是不通過任何中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接將產(chǎn)品分銷到零售終端，由廠家直接開拓和培育網(wǎng)絡(luò)。這種方式雖然有網(wǎng)點拓展慢、交易分散、配送難度大、

8、人力投入大的缺點，但有利于企業(yè)提高對售點的控制力、維護(hù)能力、市場溝通能力、人際親和力等。b網(wǎng)點開發(fā)重質(zhì)量而不重數(shù)量是培育市場、保持可持續(xù)發(fā)展之道。C銷售重點在一線城市，重視如蘇寧、國美這樣的家電連鎖集團(tuán)總之，西門子家電渠道模式是由集團(tuán)公司營銷本部制定營銷政策，各省分公司向直營零售商和批發(fā)商輸出并予以管理。下圖為西門子業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)圖：圖1 西門子業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)圖（二）西門子冰箱渠道模式存在問題(1)對于家電連鎖集團(tuán)，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團(tuán)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質(zhì)較低，尤其表現(xiàn)在市場開發(fā)維護(hù)和管理能力上，而西門子也不能提供有效的

9、管理支持與培訓(xùn)。對于零售終端更多的依賴西門子業(yè)務(wù)經(jīng)理推動，造成業(yè)務(wù)拓展效率低下?？偞聿荒苈男衅渫卣埂⒏采w三、四線城市的職責(zé)。(3)對于零售商及經(jīng)銷商進(jìn)貨，采取嚴(yán)格的款到發(fā)貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當(dāng)?shù)馁Y金信用額度。以促進(jìn)產(chǎn)品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業(yè)的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網(wǎng)點的傾斜，必然導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道的投入減少，導(dǎo)致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調(diào)有效的覆蓋率，導(dǎo)致鋪貨率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創(chuàng)新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領(lǐng)域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進(jìn)入21世紀(jì)的中國家電行

10、業(yè)，各廠家，各地區(qū)的渠道模式差別較大，結(jié)合各廠家、各地區(qū)的實際，各廠家將區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制、直營經(jīng)銷制結(jié)合起來，各有側(cè)重；在發(fā)達(dá)地區(qū)的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構(gòu)成的強勢現(xiàn)代渠道，一般實行直營經(jīng)銷制：而在發(fā)達(dá)地區(qū)的三、四級市場和我國中西部地區(qū)的廣大市場，采用以代理-批發(fā)-零售這種傳統(tǒng)渠道模式，實行區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制。在渠道權(quán)利的分配方面，對于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權(quán)力喪失殆盡，除了負(fù)責(zé)一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業(yè)企業(yè)也負(fù)責(zé)了大部分售后服務(wù)工作：對于采取區(qū)域總經(jīng)銷制和區(qū)域多家經(jīng)銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠

11、道權(quán)力則由廠家主導(dǎo)。從此階段開始家電渠道領(lǐng)域，廠商之間為爭奪渠道權(quán)力，沖突不斷；渠道變革頻繁。（四）西門子冰箱產(chǎn)品營銷渠道模式創(chuàng)新必要性隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入了一個多元化發(fā)展的新階段。a渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的體制，由于該體制的弊端，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。b渠道運作：由總經(jīng)銷商為中心，變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心廠家一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準(zhǔn)確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)

12、到達(dá)零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進(jìn)行各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。c渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀兊年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家對渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關(guān)系(如幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃)，渠道成員責(zé)任共擔(dān)(如建立

13、零庫存管理體制)，積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔(dān)當(dāng)經(jīng)銷商的顧問(而不僅是獲取訂單)，為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進(jìn)步、共同成長。在實踐中，可以用合同式體系、管理式體系、所有權(quán)式體系等三種方式來組合廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系：d市場重心：由大城市向地、縣市場下沉以往許多企業(yè)是以大城市為重點開發(fā)的目標(biāo)市場，在大城市，至少是在省會城市設(shè)立銷售機構(gòu)。當(dāng)眾多企業(yè)為爭奪大城市市場而進(jìn)行你死我活的競爭時，一些企業(yè)則已將市場重心轉(zhuǎn)移到地區(qū)、縣級市場，著眼于地、縣級市場的開發(fā)，在地、縣級市場上設(shè)立銷售機構(gòu)，將銷售重心下沉，在地區(qū)設(shè)立

14、銷售中心，可能做好地區(qū)市場；以縣為中心設(shè)立辦事處則可能做好縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)村級市場。企業(yè)對經(jīng)銷商的政策也由此發(fā)生了變化，從重點扶持大客戶轉(zhuǎn)移到重點扶持二、三批經(jīng)銷商?？傊?，營銷環(huán)境的變化要求企業(yè)的經(jīng)營必須做出相應(yīng)調(diào)整。目前一些企業(yè)進(jìn)行的銷售渠道的改造正是這種調(diào)整的體現(xiàn)，先知先為者無疑將在日后的激烈競爭中握有更大的致勝籌碼。三、西門子冰箱分銷渠道完善措施分銷渠道管理涉及到與渠道成員的選擇、激勵，分銷渠道的內(nèi)部管理、沖突管理和績效管理，營銷渠道中的物流管理，國際營銷渠道管理等眾多內(nèi)容。西門子冰箱營銷渠道管理影響最深刻的經(jīng)銷商管理與渠道沖突管理兩個課題提出改善方案。（一）經(jīng)銷商眾所周知，對于消費品的冰箱產(chǎn)品

15、，分銷商選擇與管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。選擇經(jīng)銷商a選擇經(jīng)銷商的六大標(biāo)準(zhǔn)(1)行銷意識。行銷意識是指經(jīng)銷商做市場的思路是否符合廠家終端銷售的方針，行銷意識是否先進(jìn)，往往決定經(jīng)銷商的發(fā)展前途。(2)實力認(rèn)證考察經(jīng)銷商店面規(guī)模、倉儲規(guī)模、運力、網(wǎng)絡(luò)知名度等(3)市場能力認(rèn)證細(xì)分為了解經(jīng)銷商現(xiàn)經(jīng)營品牌表現(xiàn)、KA業(yè)務(wù)、批發(fā)階次等(4)口碑調(diào)查選擇經(jīng)銷商時也要了解該經(jīng)銷商在同行(其他批發(fā)戶)同業(yè)(其他合作廠家)中的口碑，從而了解經(jīng)銷商的商業(yè)道德水準(zhǔn)。(5)管理能力細(xì)分為了解經(jīng)銷商人流、物流、資金流管理現(xiàn)狀，要求經(jīng)銷商建立基本管理程序等系列。(6)合作意愿經(jīng)銷商要對企業(yè)提供的代理權(quán)感興趣才會真心實意的配

16、合廠家的市場工作。合作意愿不佳的經(jīng)銷商，實力、網(wǎng)絡(luò)在雄厚也不能為廠家所用。b選擇經(jīng)銷商的方法(1)強制評分選擇法基本原理是：對擬選擇作為合作伙伴的每個經(jīng)銷商，就其從事商品分銷的能力和條件進(jìn)行打分評價。由于各個經(jīng)銷商之間存在分銷優(yōu)勢與劣勢的差異，因而每個項目的得分會有所區(qū)別。注意到不同因素對分銷渠道功能建設(shè)的重要程度的差異，可以分別賦予一定的權(quán)數(shù)。然后計算每個中間商的總得分，從得分較高者中擇優(yōu)。(2)銷售量分析法銷售量分析法是通過實地考察有關(guān)分銷商的顧客流量和銷售情況，并分析其近年來銷售額水平及變化趨勢，在此基礎(chǔ)上，對有關(guān)分銷商實際能夠承擔(dān)的分銷能力進(jìn)行估計和評價，然后選擇最佳“候選人的方法。(

17、3)銷售費用分析法聯(lián)合分銷商進(jìn)行商品分銷是有成本的，主要包括分擔(dān)市場開拓費用、給分銷商讓利促銷、由于貨款延遲支付而帶來的收益損失、合同談判和監(jiān)督履約的費用。這些費用構(gòu)成了銷售費用，它實際上會減少生產(chǎn)廠商的凈收益，降低利用有關(guān)分銷渠道的價值。當(dāng)然，銷售費用的大小主要取決于被選擇的合作伙伴的各方面條件和特征?？梢园杨A(yù)期銷售費用看作是衡量有關(guān)“候選人”優(yōu)劣程度的一種指標(biāo)。比較的辦法有以下三種1)總銷售費用比較法。在分析有關(guān)“候選人”的合作態(tài)度、營銷戰(zhàn)略、市場聲譽、顧客流量、銷售記錄的基礎(chǔ)上，估算各個“候選人”作為分銷渠道成員，執(zhí)行分銷功能過程中的銷售費用。然后，直接選擇總分銷費用最低的“候選人”2)

18、單位商品(單位銷售額)銷售費用比較法?？紤]到商品銷售量對銷售費用的影響，在評價有關(guān)分銷商的優(yōu)劣時，需要把銷售量與銷售費用兩個因素聯(lián)系起來綜合評價。方法之一就是用選用某分銷商的預(yù)期總銷售費用與該分銷商能夠?qū)崿F(xiàn)的商品銷售量(或銷售額)之比值，即單位商品(單位銷售額)銷售費用，作為比較的依據(jù)，來選擇最佳的分銷商作為分銷渠道成員3）費用效率分析法。此方法的原理與單位商品(單位銷售額)銷售費用比較法相同，也是以銷售業(yè)績與銷售費用的比值作為評價依據(jù)，來選擇最佳分銷商的。與前者不同的是，此方法采用的比值是某分銷商能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售業(yè)績(銷售量或者銷售額)除以該分銷商總銷售費用，稱為費用效率。費用效率=某分銷商的

19、總銷售額(或總銷售量)該分銷商的總銷售費用，不難發(fā)現(xiàn)，費用效率是單位商品銷售費用的倒數(shù)。當(dāng)然，也可以進(jìn)行量-本-利綜合分析。圖3西門子公司經(jīng)銷商選擇標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整經(jīng)銷商在西門子經(jīng)銷商管理實踐中，必須注意以下事項。a經(jīng)銷商調(diào)整前的準(zhǔn)備工作。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，經(jīng)銷商的調(diào)整必須進(jìn)行以下嚴(yán)密周到的準(zhǔn)備：(1)調(diào)整和穩(wěn)定業(yè)務(wù)員隊伍是調(diào)整區(qū)域經(jīng)銷商的首要前提工作，必須嚴(yán)格杜絕經(jīng)銷商和被調(diào)整區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)員隊伍同時調(diào)整的現(xiàn)象，在調(diào)整區(qū)域經(jīng)銷商之前應(yīng)將需調(diào)整的業(yè)務(wù)人員調(diào)整到位，有3_4個月的提前期；(2)狠抓終端，充分聽取分銷商的意見，將終端的資源牢牢控制在我方手中，“誰控制了終端誰就有發(fā)言權(quán)，誰就控制了市場，

20、避免分銷商和區(qū)域經(jīng)銷商集體跳水：(3)找準(zhǔn)新客戶，在調(diào)整前必須對新的區(qū)域經(jīng)銷商進(jìn)行認(rèn)真的溝通，并通過分銷商的調(diào)查了解來增加認(rèn)識度，通過該客戶己代理的品牌在終端的表現(xiàn)來分析該代理商的資金情況、市場運做能力、人員情況、管理情況；(4)密切跟蹤原有區(qū)域經(jīng)銷商的的庫存情況、嚴(yán)格控制其庫存數(shù)量，避免滯銷機的產(chǎn)生，摸清每個分銷商批發(fā)價格、相關(guān)費用情況(5)嚴(yán)格控制新品的上柜時間和速度，對即將調(diào)整區(qū)域經(jīng)銷商的區(qū)域停止新品的供貨，以保證新的區(qū)域經(jīng)銷商有產(chǎn)品可銷，因為，被取消區(qū)域經(jīng)銷商資格的客戶完全有可能采取擾亂市場價格的方式進(jìn)行報復(fù)，將所有產(chǎn)品全部放水銷售，這樣勢必影響新代理商的接盤，甚至在很長一段時間內(nèi)沒有

21、利潤；(6)延遲原區(qū)域經(jīng)銷商政策的兌現(xiàn)，通過延遲兌現(xiàn)政策來保證新老區(qū)域經(jīng)銷商能順利交接，平穩(wěn)過度，我們說的是延遲而不是不兌現(xiàn)；(7)充分考慮原區(qū)域經(jīng)銷商庫存商品及政策部分折讓的消化處理，在和新的區(qū)域經(jīng)銷商簽定合同時明確原區(qū)域經(jīng)銷商的良性庫存商品由新的區(qū)域經(jīng)銷商接手，以避免擾亂市場，避免給原區(qū)域經(jīng)銷商帶來不必要的經(jīng)濟損失，所有產(chǎn)品按凈價盤給新的區(qū)域經(jīng)銷商；(8)充分和公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報并取得公司總部的支持，充分和分公司相關(guān)業(yè)務(wù)人員溝通好并達(dá)成一致的意見。(9)調(diào)整前必須做好保密工作，以避免影響市場，避免原區(qū)域經(jīng)銷商設(shè)置障礙，增加不必要的麻煩，給調(diào)整工作帶來困難。b經(jīng)銷商調(diào)整的過程控制有嚴(yán)密周到的準(zhǔn)

22、備工作，應(yīng)該說區(qū)域經(jīng)銷商的調(diào)整就已成功了一大半，最后成功與否在于調(diào)整過程的控制；(1)分別對待調(diào)整的力度，對于個代理了辦事處50以上的區(qū)域經(jīng)銷商，由于其代理的任務(wù)比例過大，庫存數(shù)量也很多，我們只能分步驟進(jìn)行壓縮，分幾個步驟進(jìn)行，比如，先縮小其50的代理區(qū)域，過度半年或一年在壓縮，若確實無能力代理則最終取消其代理資格，對于代理區(qū)域不大的代理商則一步到位進(jìn)行調(diào)整。(2)選擇最佳的調(diào)整時機，按常規(guī)應(yīng)到年度結(jié)束再進(jìn)行調(diào)整，但往往年度結(jié)束都面臨著元旦、春節(jié)兩個旺季市場，在最旺季的時期調(diào)整區(qū)域經(jīng)銷商勢必影響到終端的分銷，最佳時機應(yīng)在旺季過后大淡季市場比如：11月初，3月份。(3)盡量縮短調(diào)整的過程，在所有

23、準(zhǔn)備工作就緒后，從和原代理商明確到新代理商的接盤時間必須縮短到能縮短的程度，新區(qū)域經(jīng)銷商在盡可能短的時間內(nèi)拜訪所有分銷商。(4)保護(hù)原區(qū)域經(jīng)銷商的利益，雖然我們很難做到“以德治商”，但至少我們應(yīng)“誠實守信對曾經(jīng)為自己品牌的市場開拓做過貢獻(xiàn)的區(qū)域經(jīng)銷商，。雖然隨著市場的變更，區(qū)域經(jīng)銷商的經(jīng)營理念已經(jīng)落伍或者因為營銷能力已減弱等原因需調(diào)整，但我們?nèi)匀粦?yīng)善待這些客戶，盡量減少由于調(diào)整而給他們帶來損失。(5)全面協(xié)調(diào)新老客戶的交接，避免遺留問題的產(chǎn)生，工廠、老區(qū)域經(jīng)銷商、新區(qū)域經(jīng)銷商三方共同到走訪所有網(wǎng)點，確認(rèn)庫存和費用等相關(guān)問題(6)調(diào)整過程中，新客戶和辦事處全體人員嚴(yán)禁詆毀原區(qū)域經(jīng)銷商，同時告知原

24、區(qū)域經(jīng)銷商也不得散布謠言。(7)分階段兌現(xiàn)原區(qū)域經(jīng)銷商的政策，問題及遺留費用的處理。（二）渠道沖突現(xiàn)象渠道沖突指的是渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現(xiàn)自身的目標(biāo)，從而發(fā)生種種的矛盾和糾紛。西門子渠道沖突的類型渠道沖突的類型可以分為三種：水平渠道沖突、垂直渠道沖突、交叉渠道沖突。(1)水平渠道沖突(橫向沖突)，是指渠道內(nèi)同一層次中的成員之間的沖突。表現(xiàn)形式為跨區(qū)域銷售、壓價銷售、不按規(guī)定提供售后服務(wù)等。西門子渠道的水平?jīng)_突主要表現(xiàn)是不同地區(qū)的批發(fā)商相互竄貨或同地區(qū)的零售商的惡性降價競爭。(2)垂直渠道沖突(縱向沖突)，是指同一條渠道中不同層次之間的沖突。表現(xiàn)形式為信貸條件

25、的不同、進(jìn)貨價格的差異、提供服務(wù)(如廣告支持)的差異等。西門子冰箱垂直渠道沖突表現(xiàn)為批發(fā)商與零售商間，批發(fā)商與制造商間的沖突。又比如某些區(qū)域的分銷商采取分銷與直銷相結(jié)合的模式，與下游爭奪客戶資源等。(3)交叉渠道沖突，是指制造商建立了兩個或更多的渠道，且這些渠道在向同一市場銷售時相互競爭。通常是傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡(luò)渠道沖突或不同檔次產(chǎn)品渠道間沖突。西門子交叉渠道沖突主要表現(xiàn)為扁平化過程中特殊渠道與傳統(tǒng)渠道間的沖突。西門子渠道沖突的解決方法西門子家電公司企業(yè)為解決渠道沖突問題，應(yīng)從以下三方面著手：慎重選擇經(jīng)銷商；制定完善的營銷政策；擴大整體市場a慎重選擇經(jīng)銷商這里主要指經(jīng)銷商的市場觀念和營銷才能。良好

26、的營銷素質(zhì)和正確的市場觀念，是減少沖突的“預(yù)防針，為經(jīng)銷商與西門子之間確立共同目標(biāo)打下基礎(chǔ)。俗話說：物以類聚，人以群分。西門子選擇那些與自己的觀念、目標(biāo)基本一致的經(jīng)銷商，這樣有利于進(jìn)行溝通和合作。(1)在市場觀念上，經(jīng)銷商首先必須有大市場意識，要明白蛋糕做大了，各經(jīng)銷商的盈利自然會增加，從而構(gòu)成在市場推廣方面的聯(lián)合與統(tǒng)一。同時使他們在西門子與其他產(chǎn)品競爭時也能積極參與，并肩作戰(zhàn)。其次，正確的市場觀念有助于經(jīng)銷商有效把握市場信息及需求，及時反饋給西門子，既幫助了西門子在市場決策又能更好預(yù)測需求，又加強了與經(jīng)銷商問的交流、協(xié)作，共同開發(fā)新市場。這對達(dá)成“統(tǒng)一戰(zhàn)線很有幫助。另外，西門子推出的新產(chǎn)品，

27、經(jīng)銷商也能在價格、服務(wù)方面較好地接受，減少了垂自渠道的沖突。可見，正確的市場觀念對減少沖突有預(yù)防作用，再者，即使發(fā)生了沖突，西門子也能較容易地加以引導(dǎo)、控制。(2)經(jīng)銷商的營銷業(yè)績和才能與盈利自接掛鉤，這就影響了經(jīng)銷商的積極性。一個具備良好營銷才能的經(jīng)銷商，能按照西門子的策略，正當(dāng)競爭，并獲得豐厚回報。這就激勵了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商也不至于采取惡性競爭手段來謀取自己的利益，也不會損害其他經(jīng)銷商的利益，這就減少了水平渠道的沖突。例如，西門子對一種產(chǎn)品決定采取“高價格，緩慢滲透的市場策略，也給予經(jīng)銷商較高的回報率。良好的經(jīng)銷商能按照西門子的要求去做并且盈利可觀。相反，倘若經(jīng)銷商由于自身的才能原因，銷量相

28、對很少，這時，經(jīng)銷商就會通過降價來增加利益，發(fā)生沖突也是預(yù)料之中的事。b制定完善的營銷政策制定完善的營銷政策是有效管理沖突的保證。良好的經(jīng)銷商，也需要一套完善的政策來激勵、制約他，同時也能保護(hù)經(jīng)銷商的正當(dāng)利益。這體現(xiàn)在各方面的措施要切實可行，主要是指經(jīng)銷商的區(qū)域劃分策略、價格策略、服務(wù)和廣告策略等。(1)在區(qū)域劃分方面。西門子應(yīng)盡可能合理分配區(qū)域，經(jīng)銷商必須在指定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的銷售。一般不允許跨地區(qū)，在己有經(jīng)銷商的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行銷售。如果要跨地區(qū)進(jìn)行項目跟蹤，必須征得西門子及當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的同意，且不能對當(dāng)?shù)厥袌鲈斐扇魏尾涣加绊憽?2)價格策略。這是協(xié)調(diào)沖突最重要的武器，西門子必須牢牢掌握對價格的

29、控制權(quán)。當(dāng)西門子建立了一系列的銷售渠道后，為了鼓勵中間商進(jìn)貨或保證企業(yè)出售足夠數(shù)量的商品，應(yīng)該對各渠道成員制定相應(yīng)的價格政策。這有兩層意義：第一，不同水平的經(jīng)銷商，應(yīng)采取不同的價格。第二，對不同水平的經(jīng)銷商。采用的價格折扣政策也不同。例如，一定的季節(jié)折扣、數(shù)量折扣政策針對一定的經(jīng)銷商。這也是緩解沖突的有效途徑。(3)服務(wù)、廣告策略。西門子首先必須在整個市場塑造自己產(chǎn)品的形象，提高品牌的知名度，也就是必須對經(jīng)銷商提供強大的服務(wù)、廣告支持。另外，經(jīng)銷商在自己區(qū)域內(nèi)執(zhí)行西門子的服務(wù)、廣告策略時，西門子還應(yīng)給予支持。對經(jīng)銷商提供各種相應(yīng)補貼措施。這一點很重要，西門子必須制定詳細(xì)的措施，因地制宜地實施各

30、種策略，爭取經(jīng)銷商的廣泛參與、積極協(xié)作。這既提高了自身品牌的知名度，又幫助經(jīng)銷商賺取利潤，激發(fā)他們的熱情，引導(dǎo)他們正當(dāng)競爭，從而減少各種沖突，實現(xiàn)西門子與經(jīng)銷商的雙贏。C擴大整體市場企業(yè)努力提高銷售量，擴大市場占有率，把市場這塊蛋糕做大。這是緩解經(jīng)銷商之間沖突的根本途徑。作為西門子，不能單靠經(jīng)銷商來拓展業(yè)務(wù)，應(yīng)聯(lián)合經(jīng)銷商，努力去開拓新市場。此時，西門子應(yīng)根據(jù)經(jīng)銷商的信息反饋和建議，找出一片新的細(xì)分市場共同開發(fā)。這樣做的好處是：首先，整個市場的蛋糕在增大，各經(jīng)銷商的利益自然會增加；其次，經(jīng)銷商開始著眼于更廣闊的領(lǐng)域，從而跳出了狹隘市場的激烈競爭，經(jīng)銷商的利益來源也不斷擴大。（三）竄貨管理竄貨是指

31、營銷網(wǎng)絡(luò)中某個渠道成員受利益驅(qū)動，為獲取非正常利潤，以低于正常價格向授權(quán)區(qū)域以外的區(qū)域傾銷產(chǎn)品造成市場價格混亂，從而使其他渠道成員對產(chǎn)品失去信心，消費者對品牌失去信任的營銷行為。西門子冰箱營銷渠道產(chǎn)生竄貨現(xiàn)象的原因a西門子銷售政策的原因(1)過多級的“臺階政策”造成地區(qū)價差，為竄貨提供了價格空間?！芭_階獎勵”政策按單次訂貨量的不同或累計進(jìn)貨量的大小確定不同的折扣或返利，從而為竄貨創(chuàng)造了一定的空間。(2)階段性的渠道促銷政策的不合理。渠道獎勵政策設(shè)置不合理：在旺季將至?xí)r企業(yè)經(jīng)常出臺一些誘人的渠道獎勵政策，導(dǎo)致經(jīng)銷商為得到獎勵而竄貨。(3)貨物獎勵的方式為商家制造了竄貨條件。西門子的獎勵的結(jié)算方式

32、是以實物抵貨款，如果經(jīng)銷商的區(qū)域市場容量超過極限，他們會選擇套現(xiàn)竄貨。年銷售目標(biāo)任務(wù)過高，為了返利商家被迫竄貨。b西門子業(yè)務(wù)人員的原因(1)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)人員工作不投入。由于西門子的績效考核體系不合理，如缺乏激勵因素、任務(wù)目標(biāo)設(shè)置偏高、未將竄貨作為考核的重要要素等，同時存在高層默許竄貨(如分公司認(rèn)為只要是公司產(chǎn)品的銷量，不算竄貨的想法)、跨區(qū)域中心缺乏溝通只考慮自身利益最大化、業(yè)務(wù)人員為完成任務(wù)報假工程等原因，業(yè)務(wù)人員對竄貨管理投入的較少。(2)區(qū)域市場渠道模式的規(guī)劃不合理。過高的業(yè)務(wù)目標(biāo)要求導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員通過增加渠道長度來擴大渠道庫存來增加推力和擠占資金，由此產(chǎn)生了導(dǎo)致竄貨的大幅度價差條件。(3)銷

33、售業(yè)績是西門子業(yè)務(wù)人員收入掛鉤緊密的部分，為了利益鼓動經(jīng)銷商竄貨。C渠道成員自身的原因(1)西門子在選擇區(qū)域經(jīng)銷商時未充分考慮他們的實力差異，導(dǎo)致竄貨。如北京的批發(fā)商中縱橫比另一批發(fā)商天地通的規(guī)模大十倍以上。一，(2)西門子根據(jù)市場容量和發(fā)展?jié)摿侠韯澐纸?jīng)銷地域的原則未能完全貫徹，經(jīng)銷商現(xiàn)有網(wǎng)點己不能支撐其銷量，也導(dǎo)致了跨區(qū)域間的竄貨。西門子公司營銷渠道竄貨問題的建議解決方法a弄清貨物流向。產(chǎn)商一定要徹底弄清我們的產(chǎn)品的月份銷量，徹底弄清我們產(chǎn)品的季節(jié)、促銷等銷量變化情況，徹底弄清我們的貨物流向。這是我們分析市場潛力、增加銷量和防止竄貨貨的前提；b合理劃分區(qū)域和市場對于一些原有設(shè)置不合理的區(qū)域

34、要進(jìn)行相應(yīng)的改變(1)可以按照商圈劃分。大多數(shù)情況下，商圈和行政區(qū)劃重疊，但也有部分交叉和不一致。(2)還可以按照經(jīng)銷商己經(jīng)形成的網(wǎng)絡(luò)覆蓋實力范圍劃分。經(jīng)銷商長期經(jīng)營中，己經(jīng)形成了自己的覆蓋網(wǎng)絡(luò)范圍，這是應(yīng)該承認(rèn)的現(xiàn)實，區(qū)域設(shè)置也可相應(yīng)靈活調(diào)整。(3)按照渠道劃分經(jīng)銷商。例如，按批發(fā)、連鎖及零售、超級大賣場等來劃分。C制定合理的價格政策價格體系盡可能全國一致、大小一致，對于重點市場采取其它措施幫助，而不是價差。即使有價差，也應(yīng)使兩地價差的獲利小于在兩地運輸成本即可，盡量縮小價差，使中間商沒有套利空間。同時應(yīng)盡可能制定統(tǒng)一的出貨價和零售價。強力維護(hù)價格體系。做好調(diào)價后的保密工作、安撫工作和解釋說

35、服以杜絕商品調(diào)價前的囤貨行為。d制定合理的激勵政策企業(yè)商品的年終返利不要呈幾何基數(shù)增加，如果年終返利幅度大于正常銷售利潤水平時，代理商就可能竄貨。所以年終返利一般應(yīng)該低于5。多用過程返利(比如鋪貨率、售點生動化全品項進(jìn)貨、安全庫存、遵守區(qū)域銷售、專銷、積極配送和守約付款等等)，少用銷量返利。過程返利既可以提高經(jīng)銷商的利潤，從而擴大銷售，又能防止經(jīng)銷商的不規(guī)范運作。生產(chǎn)商對中間商的激勵不能等同于變相降價或者本質(zhì)的降價。e制定合理的目標(biāo)任務(wù)生產(chǎn)商銷售任務(wù)制定科學(xué)有依據(jù)，增加的銷售目標(biāo)任務(wù)要有增長點和具體增加銷量的方法措施，協(xié)助中間商努力在自己的區(qū)域完成。不可盲目增加，一旦任務(wù)完不成時，經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)

36、經(jīng)理都會想到用竄貨的方法來完成任務(wù)。f加強監(jiān)控力度(1)采用模糊數(shù)碼控制或者流水工號控制，便于查出貨物流向。這些方法可以做到每盒貨物、每件貨、每批貨物數(shù)碼唯一，發(fā)貨時通過電腦記錄，舉報后馬上可以查出貨物來源；(2)采用特殊記號。(3)快速反應(yīng)，有舉報馬上查處，辨明真?zhèn)巍？傊Z貨治理的根本方法是：預(yù)防為主，處罰為輔。綜合治理，措施得力。意識為先，宣傳教育。四、分銷渠道評估西門子渠道模式創(chuàng)新方案的優(yōu)劣分析a優(yōu)勢分析(1)市場環(huán)境方面1)目標(biāo)市場結(jié)構(gòu)其一，從宏觀經(jīng)濟形勢來看，目前我國經(jīng)濟仍處于快速增長階段，GDP總值較高，人們消費能力得以提升，只要采取有效的刺激消費的措施，就可以拉動購買力的提升，

37、形成有效需求；其二，房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，而一兩年前房地產(chǎn)業(yè)自身帶來的滯后消費在今年集中爆發(fā)，并將繼續(xù)影響今后的冰箱市場；據(jù)統(tǒng)計表明，喬遷新居及結(jié)婚需求占總需求的70。其三，冰箱業(yè)進(jìn)入更新?lián)Q代時期，我國冰箱業(yè)自1994年進(jìn)入爆發(fā)式增長以來，經(jīng)過10年的積累，今年開始進(jìn)入更新?lián)Q代期。據(jù)統(tǒng)計表明，該部分市場占總份額的15。2）目標(biāo)市場潛力2006年全年商品住宅累計銷售54億平方米，銷售面積較2005年增長131，扣除近20的投資購房，自住型購房銷售432億平方米(數(shù)據(jù)來源于2006年中國房地產(chǎn)金融報告)，按80平方戶的三口之家估測2006年新購自住房的約540萬戶左右。該部分市場是巨大的。3)目標(biāo)市場

38、鎖定容易、可行。(2)西門子方面1)品牌優(yōu)勢西門子是一個有著150多年悠久歷史和輝煌成就的國際品牌，涉及能源、交通、通訊設(shè)備、自動化、家電等諸多工業(yè)領(lǐng)域。西門子家電作為家電歐系高端品牌，已經(jīng)深入人心，被消費者廣泛認(rèn)可。2)產(chǎn)品線優(yōu)勢作為家電制造商，西門子可以提供冰箱、洗衣機、廚房電器、小家電等，可以滿足精裝房要求的品牌支撐，也可以全面滿足散裝消費者的全面需求。3）利益相關(guān)合作伙伴方面針對第二步戰(zhàn)略由于針對共同的細(xì)分市場，通過簽署有關(guān)利益與責(zé)任的協(xié)議，合作伙伴強強聯(lián)合，在共用資源、組合促銷、提供增值服務(wù)、信息共享等方面實現(xiàn)“多贏。共同接近目標(biāo)市場。b劣勢分析(1)市場環(huán)境方面對于Siemens冰箱，一直定位高