1、125/125本期課程（第一講）：商海導航引言 機遇與挑戰(zhàn)并存,機會與風險同在! 斗轉(zhuǎn)星移，當我們邁向新世紀時,網(wǎng)絡時代的到來，學問經(jīng)濟的消失，經(jīng)濟全球化、市場一體化經(jīng)濟格局的形成，給中國的IT產(chǎn)業(yè)帶來了歷史性的機遇。 面對日趨激烈的市場競爭，中國IT企業(yè)面臨著嚴峻地挑戰(zhàn)！如何在競爭中爭取優(yōu)勢？如何面對國外企業(yè)先進技術和管理的挑戰(zhàn)？如何實現(xiàn)本地化發(fā)展？ 回顧1999內(nèi)容全面 專欄內(nèi)容掩蓋了管理、營銷、銷售等方面。 風格簡約明白 從案例分析入手，短小精悍，深化淺出。 培育了一大批人才 惠普經(jīng)銷商高校的學員紛紛表示在通過培訓后，學問面得到了拓展，業(yè)務水平顯著提高。在過去的一年里，惠普為了幫助惠普的

2、寬敞經(jīng)銷商迎接時代發(fā)展的機遇，應對將來信息化社會的挑戰(zhàn)，成功地開辦了“惠普經(jīng)銷商高?！?，并在以下幾個方面取得了較好的成果，并得到相關人士的確定。 當然，去年的“惠普經(jīng)銷商高?！币灿胁槐M人意的地方，內(nèi)容較為淺顯，只初步涉及管理和營銷的基本學問，很多內(nèi)容只涉及戰(zhàn)術上的實施，在戰(zhàn)略管理規(guī)劃等方面還有待更深層次地進行剖析。 展望2000“惠普經(jīng)銷商高?！备呒壵n程定位“惠普經(jīng)銷商高校”高級課程內(nèi)容思路 “惠普經(jīng)銷商高?！备呒壵n程內(nèi)容規(guī)劃 “惠普經(jīng)銷商高?！备呒壵n程2000年總共39期（2000/04/032000/12/29），內(nèi)容具體規(guī)劃如下： 其中，內(nèi)容可能依據(jù)將來的具體狀況適當調(diào)整。 案例：失去的

3、客戶問題：如何適應市場的轉(zhuǎn)變？ 問題：您會處理嗎? 董明走進“市場部經(jīng)理室”時，成芳剛好掛上電話。 “哦，董明”，成芳說：“剛才我和范同通電話，他告知我我們再也得不到A公司的生意了?！?“我并不感到驚異”，他埋怨：“幾個月來，我們的財務人員始終和我說這件事情遲早會發(fā)生我快樂我沒處在你的職位上！頭兒可不想聽到這個消息！” “是呀，誰都知道頭兒希望A公司推出我們的產(chǎn)品，以他們的名聲假如他們買了我們的產(chǎn)品，其他公司也會買的?！?“范同說了他們退出的緣由了嗎？” “哎，他嘟噥好一陣子”，成芳回答“誰都知道，他們新來的財務經(jīng)理在做財務代表時，我們就給他找過麻煩的，他始終記著的?！?“范同說是什么緣由呢？

4、” “他說我們的供貨不準時，我們開頭承諾的3個月的供貨期變成5個月還沒有實施，他們說不能等了，但讓我生氣的是他們也必需對延期負責任，但他們沒人承認我也不知道該怎么辦了，但我想應當在頭兒從別人那里聽到這個消息之前告知他?！?想象一下，假設您就是成芳的位置，您將告知你的上級他再告知總經(jīng)理您們剛失去一家大客戶！您將怎么辦？建議解雇負責供貨的經(jīng)理？還是忘掉這家客戶，轉(zhuǎn)向其他地方查找生意？組織人調(diào)查這件事情，提出建議？什么事情也不作？ 對生意人來說，這種事情常常發(fā)生，如何面對這種逆境？忽視問題？責怪客戶？調(diào)查？ 當您參與“惠普經(jīng)銷商高?！备呒壵n程的培訓后，您很快就會學會找出這種問題的根源，學會如何管理并

5、應付自如。的網(wǎng)絡時代帶來了新的機遇和新的挑戰(zhàn)，在經(jīng)濟全球化、市場一體化的新世紀，如何拓展國際化的戰(zhàn)略視野、建設本土化的戰(zhàn)術方針已經(jīng)成為企業(yè)提高競爭力的重要體現(xiàn)。 為了培育惠普的經(jīng)銷商的經(jīng)營力量，提高經(jīng)銷商的管理水平，更好地提高他們在瞬息萬變的信息時代中的競爭力，“惠普經(jīng)銷商高?！痹谠瓉淼幕A上，進行了適當?shù)恼{(diào)整，推出了層次更高、系統(tǒng)性更強的高級課程?！盎萜战?jīng)銷商高?！备呒壵n程是去年教程的連續(xù)和升級，主要面對“從事IT行業(yè)的管理和營銷人員、惠普的經(jīng)銷商”等對IT營銷、管理感愛好的目標受眾，將沿照1999年渠道高校的思路，保持連貫性和全都性，從管理的角度，本著適用的原則，接受“問題+案例+分析+理

6、論”的表現(xiàn)形式，充分利用文字和圖表，結合理論指導和實戰(zhàn)應用案例，深化淺出、交替性深層次地討論企業(yè)營銷、管理等經(jīng)營管理的專業(yè)問題。 為了達到真正提高學員的管理層次和經(jīng)營水平的目的，使學員達到“理論上的高度、方法上的運用、實戰(zhàn)技巧的把握”的較高水平，“惠普經(jīng)銷商高?！备呒壵n程將把戰(zhàn)略思考、具體實施方法和典范案例結合起來，以供學員對新世紀的企業(yè)經(jīng)營和管理方式進行了解、思考和運用。 “惠普經(jīng)銷商高?！备呒壵n程，將從世界的發(fā)展趨勢說明經(jīng)營和管理的重要性，接著以時間為線索，結合理論和案例，從管理的角度入手，討論管理領域的經(jīng)典問題和發(fā)展趨勢，繼而從營銷管理切入，進行深化討論，具體解決中小經(jīng)銷商在日常經(jīng)營和管

7、理中所切身面臨的問題?！盎萜战?jīng)銷商高?！备呒壵n程的主要內(nèi)容大致包括以下幾個方面：管理內(nèi)容 主要從管理的職能構成、扁平式網(wǎng)絡化的學問管理等最新趨勢、管理理論和方法方面介紹管理基礎；從企業(yè)制度規(guī)范化、企業(yè)文化、存貨與現(xiàn)金管理、資本項目評估等方面分析企業(yè)管理問題；從人的需求與激勵、經(jīng)理人的管理職能與角色等問題討論人力資源的管理。營銷內(nèi)容 主要從營銷的特點和發(fā)展趨勢介紹營銷基礎學問；從市場調(diào)查、企劃制作、方案實施等分析營銷運作；從客戶關系管理等討論服務營銷和品牌管理；從營銷渠道評估與改進以及電子化渠道闡述渠道管理。專題依據(jù)學員反饋以及市場走向，以專題形式分析最新的營銷和管理趨勢，重點解決運作中一些實際

8、問題。 從世界發(fā)展的整體趨勢分析經(jīng)濟一體化和網(wǎng)絡的廣泛應用對經(jīng)銷商帶來的管理變革，闡述新時代的管理新模式；從中小型企業(yè)的實際應用討論企業(yè)經(jīng)營管理中對物資流通、人力資源、財務的管理問題； 以HP等電子商務先驅(qū)為例對電子化管理等問題進行深層次的分析、討論； 從營銷管理理論和實戰(zhàn)案例兩個角度對經(jīng)銷商的經(jīng)營管理進行分析討論。 為了準時的得到學員信息反饋，快速解決學員的實際應用中的具體問題，“惠普經(jīng)銷商高校”高級課程將充分利用網(wǎng)絡的交互性和跨時空性，實行多種交互式的動態(tài)學習方式： 交互式的動態(tài)學習方式開拓“惠普經(jīng)銷商高校論壇”，利用網(wǎng)絡的交互性和跨時空性，與學員進行交互溝通；實行一些激勵措施，提高學員參

9、與的主動性，促使學員定期交作業(yè)； 定期進行專家、學員學術研討會，準時把握市場動態(tài)，調(diào)整欄目內(nèi)容； 舉辦專題討論，討論經(jīng)營管理中的一些典型專題； 優(yōu)秀問題和優(yōu)秀學員評比，優(yōu)秀文章刊發(fā)； 問題解答：無次數(shù)限制，利用網(wǎng)絡等渠道，有問必答。 資質(zhì)認證在經(jīng)過考核后，“惠普經(jīng)銷商高?！备呒壵n程學員在提高自身素養(yǎng)的同時，還可以得到惠普的學歷認證和資格認證。 或許您對將來布滿了信念，或許您的項目管理已經(jīng)很成熟，或正在催熟，只是缺乏某種資源，那么，“惠普經(jīng)銷商高?！备呒壵n程沒準能使您從短時間內(nèi)從一個新的角度找到與以往不同的的解決方案。我們誠意地期望我們的學員能夠融匯貫穿，既能把握經(jīng)營管理理論，也能把握管理方案的

10、制定與實施等各種戰(zhàn)術技巧，使您捕獲到前所未有的商機，開拓出更為寬敞的商業(yè)天地！市場與管理現(xiàn)代市場，已不是狹隘的市場，它沒有國界限制，是國際性的世界大市場。市場的轉(zhuǎn)變要受經(jīng)濟、政治、自然等諸多因素的影響。 一個企業(yè)要想在開放的國際市場上求生存、求發(fā)展，管理者必需有戰(zhàn)略眼完，依據(jù)外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變制定企業(yè)戰(zhàn)略，它挺直影響著企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、長遠性和根本性的問題。決策活動最能體現(xiàn)戰(zhàn)略家的特質(zhì)。在決策活動中，管理者通過“謀”和“斷”兩大職來打算組織中的重大問題。 管理者關懷和參與智囊機構的整個謀劃過程，使其對最終備選方案的“背景”了如指掌，只有這樣，最終才能布滿信念，心中有數(shù)地作出決斷。本期課程（第二

11、講）：管理的模式引言 管理，作為一門科學，已經(jīng)發(fā)展了一百多年，經(jīng)受了從稚嫩到成熟的過程。但是，它永久會轉(zhuǎn)變，由于，制約它的環(huán)境、因素都在不斷轉(zhuǎn)變！它的規(guī)律是什么，它的趨勢是什么？幾種管理模式 行為管理 指導性管理 結果管理你運用哪一種管理方式？我們可以回顧一下我們自己的經(jīng)營和管理模式：行為管理，有人稱它為第一代管理。我們接受最原始的方法進行管理：自己做！我們很多經(jīng)銷商或許可以看到自己的影子：“AA，讓我來做吧。”這種管理方法適合一個人做事。要想完成某項任務，這個方法有效，但效能局限性很強。指導性管理，有人稱它為第二代管理。你告知部下做什么、如何去做，可以提高效能。這種方法可以使專家通過指導他人

12、工作來調(diào)整自己的時間，并能使工作保持專家的水準。這種管理方法適合雇用的新手，需要指導和培訓。但，我們?nèi)咳瞬⒎嵌际菍＜?。結果管理，有人稱它為第三代管理。有人很厭煩你總是告知他怎么做每一步?！澳阒灰嬷易鍪裁?，什么時候要就可以了，其他的，由我來打算！”“好吧，三月后我要看到8家客戶的營業(yè)額達到100萬。我將依據(jù)你的業(yè)績賜予你嘉獎，祝你好運！”第三代管理應用得最多。當目標組織和其他部分關聯(lián)不大時，它很有用。但在很大程度上也存在未被生疏的嚴峻缺陷以及我們無法承受的低效率。例如，我們都想獲得好的業(yè)績：高銷售、低成本、快速周轉(zhuǎn)、高出勤率、少庫存。如何獲得高效、低成本的業(yè)績呢？專家列出了幾種可能的選擇：

13、1. 改善機制 這是提高質(zhì)量、削減錯誤和鋪張而作出的根本性轉(zhuǎn)變。例如提高操作的牢靠性來削減庫存。 2. 扭曲機制 通過犧牲其它成果的方法來換取所需要的成果。降低庫存？沒問題！庫存奇跡般消逝，但其它方面的代價呢？ 3. “修改”數(shù)字 用“制造性”方法篡改數(shù)字的作賬方法。它們不是庫存，它們應當在供應商的帳上。哈哈！你最想用以上三種方法的哪一種？當然是第一種！但你也得承認，你看到過第二種、第三種或其它扭曲的現(xiàn)象：或者扭曲機制，或者“合理修改”數(shù)字。由于，第三代管理是依據(jù)結果來評測，依據(jù)結果來推斷和嘉獎人！很少有人具有第一種選擇所需要的學問和技能，也很少有人學習過或者通過培訓來改善機制，我們往往只依據(jù)

14、結果，而不是通過方法的改進來評判，為了達到目的，就扭曲機制或“合理修改”。這是達到目的的“最快、最好的”方法。但這種管理方法能夠達到這個目的嗎？我想，大家在實踐中已經(jīng)發(fā)覺它的麻煩以及付出的代價了！問題：第一代、第二代、第三代管理模式的優(yōu)缺點是什么？喬伊納三角質(zhì)量團隊一體化 科學方法我們是否認真考慮顧客的觀點？我們了解過程嗎？我們有數(shù)據(jù)嗎？我們對他人是否信任？瞬息萬變的市場要我們向前，向前！莫非就沒有比上面三種方法更好的管理模式了？有哪一種方法可以避開第一代管理中對生產(chǎn)的限制、第二代管理中的微觀管理問題以及第三代管理中扭曲機制和篡改數(shù)字的問題？有個叫喬伊納的人為我們畫了一個三角形：我們要達到的目

15、標就是結果，要獲得牢靠的好結果只有根本的改進。改進！改進！再改進！美國著名管理學家喬伊納博士提出：質(zhì)量、科學方法和團隊一體化三個點構成的面就是我們的目標。它，解決了我們前面遇到的難題。1. 質(zhì)量：質(zhì)量是顧客定義的。形成取悅顧客的質(zhì)量理念，并不是僅僅充分消退顧客苦惱的東西就行了，而是要超前、深化地了解它們當前和將來的需要，用他們甚至認為不行能的產(chǎn)品和服務給他們驚喜。這個理念，每個員工都要有。2. 科學方法：教我們?nèi)绾伟岩患夜井斪饕粋€系統(tǒng)來管理，培育過程思維，依靠數(shù)據(jù)做出決策，了解各種轉(zhuǎn)變。3. 團隊一體化：把全部的利益相關者（顧客、公司職員、股東、所在社區(qū)）看作一個整體，使每個人都成為贏家，而

16、不是彼輸此贏。我們似乎可以看到，一些公司留意顧客心目中的質(zhì)量，正確理解和運用數(shù)據(jù)、過程和各種變異，致力于合作，而不是競爭，從而拓展了市場，使更多的客戶滿意、理順了機制、降低了成本、取得了成果。問題：如何運用第三代管理獲得高效、低成本的業(yè)績？個案分析A和B都是一家生產(chǎn)和開發(fā)化工品專業(yè)公司的資深經(jīng)理。一天，A問B有關公司產(chǎn)品的主要銷售特征。工作多年的B，說：“我們的產(chǎn)品遠遠好于競爭對手。我認為，在縮短發(fā)貨周期方面，我們比過去做得更好了。我們安排一組優(yōu)秀的人員特地負責接顧客的電話貨物在一周內(nèi)可以發(fā)貨?！薄澳阏f我們擁有高質(zhì)量的產(chǎn)品、友善而有競爭力的服務以及牢靠的送貨機制？”“是的。每人都不能反對這點！

17、”“不要自信”， A說?！拔覄偰脕韼讉€月前的市場調(diào)查報告。在友善的服務和牢靠性兩方面，客戶認為我們比競爭對手差。你如何說明？”“我不信，”B答，“這個星期我還和幾個顧客交談呢，他們極力夸獎我們的技術服務人員。至于牢靠性，試驗室結果表明，我們的產(chǎn)品好于對手。因此，我不能接受你的結論?！痹僬{(diào)查？與部下溝通，要求他們作些改進，對客戶更友善一點？著手提高牢靠性？首先，我們看一看喬伊納三角的關鍵點。我們看看喬伊納三角的做法：1. 質(zhì)量 不忽視調(diào)查結果，也不重做調(diào)查，挺直與客戶溝通溝通：“您心中的牢靠性是什么?您能舉一個您遇到的關于牢靠性的例子嗎？您可以給我們演示一下您是如何用法我們的產(chǎn)品？”。從問題中了

18、解客戶關注的問題。2. 科學方法 員工依據(jù)從客戶方面收集的資料來檢驗自己的看法正確與否。這些資料使他們意識到，茶盤在不同環(huán)境下用法的重要性，產(chǎn)品在設計上只要做小小的改動就可以適應這些環(huán)境。3. 團隊一體化 經(jīng)理層并不由于調(diào)查結果而責怪員工，也不是讓員工“工作再勤奮一點”或“更友好一些”。而是，管理層信任每個員工，讓每個員工主動參與改進方案。分析：A和B可能并不真正了解客戶是如何理解質(zhì)量和牢靠性的，或者說，他們和客戶對質(zhì)量和牢靠性的認知大不一樣。公司認為，牢靠性是在標準的操作條件下，產(chǎn)品可以正常用法；很多客戶卻認為，無論在何種條件下，產(chǎn)品都應當可以正常用法；還有一些客戶有其它的看法。簡而言之，利

19、用公司的看法來提高“牢靠性”是鋪張的。問題：如何運用喬伊納三角？問題：假設你在這個位置上，你怎么辦？管理的經(jīng)典概念管理名言：抱負的領導者應當是這樣的人：他具有解決管理、技術、商業(yè)、財政和其它一切需要他解決的問題所必要的學問；他有充分的體力、精力和工作力量來應付領導所擔負的聯(lián)系、指揮與掌握等職能。(美)亨利法約爾法約爾一般管理理論：管理是普遍的一種單獨活動，有一套學問體系，由方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和掌握五項職能組成，它是管理者通過完成各種職能來實現(xiàn)目標的一個過程。失敗的信號為什么大部分管理者會失敗?經(jīng)過測驗調(diào)查，都有存在下列因素：(1)極端固執(zhí)的看法，使得公司職員無法發(fā)揮力量。(2)對部下不公正

20、，以勢力欺壓同仁，因而遭致反感；公司內(nèi)不和氣，沒有團體精神。(3)不信任部屬，猜疑心很強，當然部下不服氣會說：“不信，你自己去做做看好了?！?(4)對部屬的建議，漠不關懷，每件事情都要自己做。這種人根本不適合當管理者，他們最適合開一家“單人公司”。(5)對職員的工作要求嚴峻，認為既然領公司的工資，就應當舍命為公司做事。這樣反而使職員準時下班，不情愿為公司多做一分鐘工作。(6)每天早晨職員已經(jīng)都來上班了，但是他還漫不經(jīng)心的總是遲到。以下這種管理者才危急-破產(chǎn)前兆的預見，期望你身上沒有此類現(xiàn)象。管理者和上班領工資的人不同，他所負的責任比任何一個職員都要大。因此，管理者必需時時刻刻提示自己，不行松懈

21、馬虎，使公司內(nèi)部部門的管理脫節(jié)，等到問題發(fā)生，再想方法來補救時，往往已經(jīng)來不及了。但也不必矯枉過正，造成職員的困擾，這樣反而易生紛爭，破壞和諧?？傊\用之道存乎一心。每個公司管理者的作風，會挺直影響到該公司的經(jīng)營狀況和其內(nèi)部的管理。但這也和個人的性格、學識、力量、修養(yǎng)、以及人生觀等等，有密不行分的關系。只有專心揣摩，懇切討論，才可能摸著個中竅門。本期課程（第三講）：第五代管理引言 前面已經(jīng)介紹了前四代管理，但是新世紀的到來，互聯(lián)網(wǎng)技術極其夸張的發(fā)展速度讓我們感受到了它迷人的魅力，也讓我們又面臨了新的挑戰(zhàn)。它使“e”和“.com”變成了新興產(chǎn)業(yè)，完全擺脫了地心的引力，打破了規(guī)律的束縛，給傳統(tǒng)的

22、經(jīng)濟和管理理論帶來了極大的沖擊！好，那我們就來看看新經(jīng)濟模式下的新管理模式學問管理，即第五代管理。學問就是現(xiàn)在為什么是學問？為什么是現(xiàn)在？學問在下面轉(zhuǎn)變的趨勢中扮演著重要的角色，這些趨勢也互動地推動學問浪潮：1. 經(jīng)濟全球化。 企業(yè)不得不適應的問題，創(chuàng)新和應變速度正向企業(yè)施加著可怕的壓力；2. 專業(yè)學問的價值被生疏。 它已經(jīng)被融入組織程序和日常工作中，以應付以上的壓力；3. 學問作為獨特的生產(chǎn)要素被生疏，它的作用不僅僅使具有工業(yè)學問的書籍提高市場份額；4. 廉價、快速的互聯(lián)網(wǎng)工具為學問的傳播供應了平臺，也是我們相互工作和學習的工具。當學問經(jīng)濟以它暴風驟雨般的速度重新演繹著經(jīng)濟和管理理論時，我們

23、不得不問為什么學問就是現(xiàn)在！答案在于轉(zhuǎn)變!全球的商務環(huán)境發(fā)生著高速的轉(zhuǎn)變！市場愛護的舒適時代一去不復返，地理隔離的時代也離我們遠去。轉(zhuǎn)變無處不在：美國經(jīng)濟超常的持續(xù)提高，歐洲以其從未有過的方式走到了一起，日本正在開放更多的商品，太平洋周邊的經(jīng)濟力氣不斷提高，中國，也將成為將來最大的在線市場而轉(zhuǎn)變的本質(zhì)在于學問！其實，依據(jù)效率原則和速度手冊，我們應當轉(zhuǎn)變角度去看看學問經(jīng)濟的規(guī)律，去挖掘它怎么樣幫助學問管理的真諦！假如這些還不能說明學問就是現(xiàn)在，那么，美國那些20幾歲乳臭未干的毛頭小伙一夜之間成為百萬富翁，從而實現(xiàn)了大多數(shù)人要花一輩子時間才能實現(xiàn)的幻想的傳奇“神話”，這能不能給我們些啟示呢？學問管

24、理范式此此彼彼扁平式的網(wǎng)狀管理此此彼彼既此又彼的創(chuàng)新原則協(xié)作化的競爭2000年2月29日，在新加坡電信和盈科數(shù)碼動力（盈動）爭購香港電信的較量中，英國大東將持有的香港電訊54%的股權轉(zhuǎn)讓給盈動。一家上市僅10月的互聯(lián)網(wǎng)公司史無前例地收購了上游產(chǎn)業(yè)電信業(yè)。盈動總裁李澤楷在接受采訪時說：成功，一是來自財務部門的支持，二是盈動反應快。我們不必追研詳情，以財務部門在5分鐘內(nèi)就完成了10億美元的配股（用作收購資金）的事實，就能知道盈動內(nèi)部的溝通結合度和外部的協(xié)作度以及反應速度。這都來自學問的管理：聯(lián)系、協(xié)作和速度。一些專家躲過了那些經(jīng)典的經(jīng)濟理論和管理模式，然后從那些“神話”般崛起的小公司的發(fā)展過程中提

25、出了看似零碎但有效的原則：扁平式的網(wǎng)狀管理、既此又彼的原則、協(xié)作化的競爭。這些原則定義了第五代管理的范式：動態(tài)團隊協(xié)作和學問聯(lián)網(wǎng)來共同制造財寶。學問的本質(zhì)就是轉(zhuǎn)變！我們發(fā)覺，當我們還在婆婆媽媽作層次決策時，競爭對手的戰(zhàn)略決策已經(jīng)遮天蔽日地實施到了每一個角落，我們只能草率地應戰(zhàn)。應變速度已經(jīng)成為現(xiàn)代公司的核心競爭力。面對不斷的地盤爭斗和競爭格局的演化，傳統(tǒng)的梯狀層次管理系統(tǒng)開頭顯得僵化，公司缺乏敏捷性和適應性，公司簡單得令人困惑的組織具有比我們所能應付的多得多的抗體，嚴格的等級制度已經(jīng)不能夠有效的吸取和利用當前的計算機和網(wǎng)絡技術。怎么辦？很多組織和公司提出了答案：集成和聯(lián)網(wǎng)！假如公司期望能夠越發(fā)

26、快速敏捷地應付簡單的不斷轉(zhuǎn)變的全球市場，集成是必要的；假如公司期望不同的職能部門，如銷售部、市場部、生產(chǎn)部、財務部、技術支持部等能夠更多地并行工作，聯(lián)網(wǎng)是必要的。集成和聯(lián)網(wǎng)能夠管理好同供應商、合伙人及客戶之間的多種戰(zhàn)略同盟。我們需要變革！需要將工業(yè)時代留下的遺產(chǎn)各種假設、原則和價值觀重構。實踐證明，重構的結果就是扁平式的網(wǎng)狀管理。從兩種模式的結構圖我們就能看出：傳統(tǒng)管理模式中，b 是a的下級，而b也有下級，這種梯狀結構嚴峻地阻礙了決策的制定與實施，而且，b和c等部門之間保持相對獨立性，聯(lián)系最弱，這種結構已經(jīng)不能適應快速變革的要求；而學問管理的扁平式網(wǎng)狀結構將業(yè)務適當?shù)丶桑部紤]到了人的要素，

27、b和c以及它們上級的溝通是同等的，成交織的連結網(wǎng)狀，充分的體現(xiàn)了組織的敏捷性和制造性。從嚴格的等級制度向扁平化的聯(lián)網(wǎng)組織轉(zhuǎn)變是對學問管理的新的理解，也是必定。當然，組織中還是存在等級的，只不過等級已經(jīng)是網(wǎng)狀模型中的一部分。國內(nèi)聯(lián)想集團、方正集團已經(jīng)邁開了網(wǎng)狀管理的步伐，并已經(jīng)初步取得成效。更多的中小企業(yè)也將走向這條變革的道路。在我們討論“既此又彼”的原則之前，我們先看一個禪語：一個人，站在門口，一只腳在門外，一只腳在門內(nèi)，問，這個人是進還是出？接著，我們來看看兩個圖形：對比圖文，我想您已經(jīng)知道禪的謎底了：可進可出。對，可進可出，既此又彼，這就是我們想要的！在我們傳統(tǒng)的業(yè)務模型里，或許是同制造的

28、思維模式伴隨而來，我們都需要常規(guī)，都想長期的保持相同的產(chǎn)品，想要過程的全都性，這樣，我們總是不自覺地想努力擴充那些“期望的”要素，消退那些“非期望的”東西。任何和我們這個世界不相符合的東西都被稱為“問題”，當某種新的東西產(chǎn)生時，很簡潔受到攻擊，由于它似乎威逼著我們常規(guī)的作法。我們遵循“非此即彼”的原則，從某種程度上來講，我們是由于這樣而發(fā)達的。我們再看看“既此又彼”的模式。我們既不能拋棄基于傳統(tǒng)基礎的交易，又要跟隨新的規(guī)章，這時，假如我們按“既此又彼” 交織連結網(wǎng)狀的方式來重新定義生產(chǎn)過程，我們發(fā)覺，那些特別規(guī)的東西（“此”和“彼”的交融）讓我們感到興奮。例如，在生產(chǎn)過程中，不僅僅是為了庫存而

29、生產(chǎn)，而是依據(jù)訂單來生產(chǎn)，相關部門一起和經(jīng)銷商來了解整個過程，并做了很多事情（這是以往所沒有的）。經(jīng)銷商沒有轉(zhuǎn)變，我們卻已經(jīng)省略掉了很多庫存，就由于我們和經(jīng)銷商發(fā)生的聯(lián)系。對，聯(lián)系，就是這種不同部門之間的聯(lián)系，這種介于“彼”、“此”之間的聯(lián)系，它制造了“既此又彼”的管理原則。而這個創(chuàng)新的原則，就是那些年紀輕輕就身價百萬的網(wǎng)絡富豪的發(fā)家之道。2000年1月10日，全球最大的互聯(lián)網(wǎng)服務商AOL與傳統(tǒng)媒體巨人時代華納宣布合并，這則舉世震驚的新聞讓我們聽到了學問經(jīng)濟社會隆隆的變革雷聲，它也給我們定義了學問管理的另一個規(guī)章：協(xié)作化的競爭。這條規(guī)章的產(chǎn)生前提同樣是：業(yè)務交織的網(wǎng)狀連結。不再是誓不兩立的競爭

30、，而是協(xié)作式競爭的雙贏策略。我們可以離開那些大公司的管理，來看看中小公司的業(yè)務狀況：對公司內(nèi)部來講，部門之間的協(xié)作可以提高中小公司的制造力，而部門之間相對的競爭又能提高各部門的生產(chǎn)力量，基于公司共同目標的協(xié)作式競爭可以大大提高公司的競爭力；對公司外部來講，與合作伙伴或者競爭對手基于資源共享的競爭式協(xié)作，同樣具有極強的制造力。例如與競爭對手的聯(lián)合選購、庫存共享，就能降低庫存成本，與競爭對手渠道和市場資源的共享就能拓寬公司的業(yè)務力量；而且，競爭式協(xié)作能夠提高同類小型公司的競爭力，可以聯(lián)合起來與那些市場大亨抗衡，共同共享市場份額溝通、聯(lián)系和連結，這些同義詞的內(nèi)涵重新演繹了學問經(jīng)濟時代的管理范式：通過

31、動態(tài)團隊協(xié)作和學問聯(lián)網(wǎng)來共同制造財寶。它們所產(chǎn)生的效果大大突破了傳統(tǒng)經(jīng)濟學和管理學的效益計算公式所能達到的極限。而這些基于學問的管理范式又反過來促進了新經(jīng)濟的發(fā)展速度，這是我們所面臨的，也是我們所期望的，更是我們要理解和運用的。本期課程（第四講）：他們究竟要什么？引言 高薪、升職、出國、享受，員工總是不踏實，老板更不踏實！企業(yè)為了市場和業(yè)務人員供應了優(yōu)厚的酬勞，但換來的卻不是業(yè)務人員對工作全身心的投入，有時候不經(jīng)意的溝通或者只是一碗面，卻能激起員工的沖天干勁和在所不惜的斗志。員工的真正需求是什么？誰能明白他的心？需求理論問題：案例一中，業(yè)務員與業(yè)務主管各有不同的需求，為了充分這些個人需求，應當

32、怎么做？案例一：A管理某公司，他是一名經(jīng)理人員，管理各業(yè)務主管和業(yè)務員。富有閱歷的業(yè)務主管們相當穩(wěn)定，而業(yè)務員們的流淌率高，他在這方面遇到了麻煩。他回顧了前幾次與他們的辭職面談，得出一個結論：那些業(yè)務員們離開時，最典型的說法是：“我們必需干與其他人一樣的活，可是收入?yún)s比法定的最低工資高不了多少。”業(yè)務主管間或也會走掉一個，他們的話卻不一樣，概括起來是：“我在這里呆太久了，我寵愛管理各項簡單的業(yè)務，但這里沒有更有難度和挑戰(zhàn)性的工作，我感到有點絕望。”案例二：A帶領著一幫勞工，始終從事高速大路的建筑工作。工資相當可觀，可是所干的活又緊急又繁重，而且老一套。盡管酬勞不錯，曠工現(xiàn)象還是很多。上班時，工

33、人們未經(jīng)許可就休息，老員工總愛想方法磨洋工，A對此也習以為常了，罵罵咧咧地催他們把一天的活干完。A的一幫人馬是公司里工作成效最差的，工地主管們宣稱：“請任憑派哪隊人來都可以，就是不要A的那幫人?！盇的上司問及此事，他回答說：“你說我能拿這批無賴們怎么辦？”是不是要永久充分員工呢？如何正確對待他們，合作還是反抗？問題：案例二中，A若要提高他那班人馬的生產(chǎn)率，他該怎么做？分析：自不待言，A用法了X理論那一套對他的員工們，而且毫無成效，由于工資是客觀的，不少有問題的員工又有可以長期在職的保障。赫茲伯格或許會引導A去留意強化職務的可能性，以便引導那幫員工們對較高層次的需求?；蛟S馬斯洛能給我們些幫助。馬

34、斯洛是一名心理學家，他提出的需求層次理論認為，人的需求應當分為5個層次，這個理論的基礎是：1、人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未充分的需要能夠影響行為，充分了的需要不能充當激勵工具。2、人的需要按重要性和層次性排成確定的次序，從基本的（如食物和住房）到簡單的（如自我實現(xiàn)）。3、當人的某一級的需要得到最低限度充分后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動連續(xù)努力的內(nèi)在動力。自我實現(xiàn)：需要我們寵愛的工作，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義；自尊需要：需要感到有價值和被人敬重；社會需要：需要情愛和成為一個群體的成員；保障需要：需要感到平安和保險；生

35、存需要：個人生存的基本需要，如吃、喝、住處。馬斯洛告知我們：明白他們的需求，合理充分他，就能解決問題！一個人所實行的每一項行動，不管他表現(xiàn)地如何漫不經(jīng)心或者沖動，都是試圖表現(xiàn)一種需要。大多數(shù)狀況下，一個人的行動并不是為了表面的目的，而是為了充分其所重視的一種需求。依據(jù)馬斯洛需求層次理論，一個人的工作表現(xiàn)反映了他的個人需要。經(jīng)理人員要是明白員工待人處世的看法和價值觀等個人品德，并制造條件鼓舞員工發(fā)揮自己的潛力，就能夠管理好各種類型的員工。現(xiàn)在我們回過頭來看看案例一：大多數(shù)的業(yè)務主管對現(xiàn)有的工作條件是滿意的，要調(diào)動他們的主動性，只需改進一下條件，比如提高他們的地位，就能喚起他們的熱忱，充分他們的個

36、人需求。他們所需要的，是公司進一步認同他們的工作價值，針對他們的技能，委派更有挑戰(zhàn)性的任務。而對業(yè)務員們來說，這位管理人員應當再檢查一下他們的工資等級。自不待言，依據(jù)這家公司現(xiàn)行的工資制度，他們連生存需要都難以維持。一旦收入有所提高，他們的個人需要就能充分。那時，A或許又該想方法提高一下業(yè)務員的身份，來召喚熱忱，進一步充分他們的需求。道格拉斯麥格雷戈的X和Y理論表述了兩種截然對立的觀點，它們反映了人的本性在工作中的表現(xiàn)：X理論人們厭煩工作，為了使他們工作有成效，就必需施加某種壓力和掌握。這種理論提倡一種布滿了被處分威逼的嚴格管理的環(huán)境。X理論的一個潛在信條，是認為金錢酬勞是唯一能刺激職員的東西

37、；Y理論認為假如工作有意思，人們又有機會親身參與規(guī)劃，他們寵愛工作，并樂此不疲。這一理論強調(diào)在決策方面以及讓人們打算自己的工作條件方面供應參與機會的重要性。另一專家赫茲伯格提出了雙因素激勵理論，他認為：使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的（激勵因素）；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的（保健因素）。赫茲伯格認為要調(diào)動人的主動性，要留意雙重因素的有機組合：不僅要留意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是留意工作的安排，量才錄用，各得其所，留意對人進行精神鼓舞，賜予表揚和認可，留意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。A可以實行下列的進程：（1）公開表揚那些堅守工作崗位而不消

38、極怠工的工人，不去理睬那些有問題的工人；（2）每天讓那些干活比較好的工人自己選擇在工地上干什么樣的活；（3）邀請全部的工人不管他們有問題還是能合作的在開工之前，一起討論每天的工作，看看怎樣干最好；（4）確定工作目標，每天比以往略微提高一下工作進度，作為一種挑戰(zhàn)。吝嗇？利益共享！我們老是聽到這樣的埋怨：好不簡潔培育的員工走了！流失嚴峻！我們還聽到：我其實待他不薄呀！我們離開剛才的問題，回顧一下歷史。今日的管理者或許還能記得20世紀地球上的團隊還只有宗教團隊和軍隊，而且可以發(fā)覺，把不同的人統(tǒng)一在一個團體內(nèi)的力氣傳統(tǒng)上有兩種：鐵腕統(tǒng)治和利益共享。這兩種力氣也為學問經(jīng)濟中的新興團體公司和企業(yè)所繼承。很

39、多公司的管理者發(fā)覺，鐵腕統(tǒng)治當然有它的好處，但在經(jīng)營一個發(fā)展快速、方向敏捷、富有制造力的公司時，就會消失嚴峻的問題，例如上面的人才流失。不錯，為老板制造價值是一個目標，但這個目標確定不行以促使一個人每天早早起床為公司賣命。這正是我們?yōu)槭裁丛谶@里討論21世紀的企業(yè)管理時越來越多地談論到利益。幾個世紀的人類閱歷和您管理公司的閱歷可告知我們，享有共同利益的很多人在一起可以匯聚出巨大的力氣。不僅如此，在這個學問的世紀里，我們還面臨著這樣的狀況：人們可以在任何自己寵愛的地方為任何自己欣賞的人工作！以共享利益為核心聯(lián)合員工已經(jīng)是管理現(xiàn)代公司有效而合理的原則，為這個團體制造、積累和維持價值已經(jīng)成為一個管理者

40、最重要的工作。不要可怕共享利益！您付出給員工的總是遠遠小于員工給您制造的，這點，您比任何人都清晰！到這里，我想，您的問題應當解決了！本期課程（第五講）：動機的充分引言 為了理解人們的動機，一個經(jīng)理應當對員工的內(nèi)心需要和個人目標特別敏感，由于，它們，影響著員工們的行為。動機是一種心身內(nèi)部的思想活動期望、心愿、需要與動力它們激發(fā)人們并推動人們?nèi)嵭行袆印訖C可以看成是一種“內(nèi)心活動”，激發(fā)出來就是一種行為。當我們說一個人“被打動”時，所帶來的行為特點就是他的努力、堅持和方向明確。專家們從管理學的角度考察動機理論，并深化出了兩套管理理論：動機的充分論和過程論。前面我們討論了動機充分論中的馬斯洛需求層

41、次理論和赫茲伯格的雙因素理論，現(xiàn)在我們接著討論動機論和過程論。動機的充分1、案例二A在某公司的財務部工作，經(jīng)理向他提議：“除了你通常干的登記記賬的活外，我期望你在每月月初，替業(yè)務部總結并催收客戶上月欠款，你有足夠的時間作，由于月初的財務工作不太忙。當然，你做了這份額外的工作，工資每星期加200元。”對A來說，這額外的收入挺不錯的，而且，他也信任經(jīng)理是說話算數(shù)的。不過，A對自己是否能干好這些規(guī)定的工作遲疑不決，他照實地告知了經(jīng)理。問題：這位經(jīng)理怎樣才能提高A的期盼，讓他感到自己能夠勝任這份工作？分析：A信任經(jīng)理睬兌現(xiàn)諾言（媒介），也看重這份收入（價碼），他的問題是缺乏自信念（期盼），不知道自己盡

42、力之后能否達到那種工作表現(xiàn)。2、動機的充分激勵我們暫且保留問題，先看看動機充分的過程論。激勵，就是為每個職工供應一種追求與達到目標的手段，這些目標將充分他個人的需要。權威人士們在什么能打動一個人（內(nèi)容）與一個人怎樣被打動（過程）之間，劃了一條深化淺出的界線，經(jīng)理們對此要予以重視。他們不但要推斷一個人的動機，還應當為把這種動機轉(zhuǎn)化為所期盼的行為，供應相應的條件。1）、期盼論維克托弗魯姆把動機看作是一個人在幾種可選擇的行為中做出選擇的表現(xiàn)，這就是說，一個職工或許為了提高收入，而選擇了舍命工作；他也可以適可而止，只要能保住那飯碗，與同事們和諧相處；他也可以認為，這工作不合他口味，表現(xiàn)差點，以便被解雇

43、。弗魯姆稱此為“動機上的期盼論”，或簡稱為期盼論。它的規(guī)律推理是：人們在工作中盡其力以便獲得一種工作表現(xiàn)，帶來的結果是他們所期望的。這個過程如圖：在這個過程的每一個階段，管理人員都是介入的，雙方融合為交互的過程，交互過程中的不同因素都可能使員工產(chǎn)生不同的選擇和結果。2)、公正論公正論與期盼論有點聯(lián)系，它以為人們在心理要求公正對待，得失平衡，在工作中有所付出就應當有所獲得。換言之，假如職工們感到要求他們干這干那是合理的，他們會心甘情愿的去做；相反，假如他們認為在工作中得不償失，就會磨洋工，以求平衡。在這里，管理上的問題是，在打算工作崗位和相應的福利待遇之間，應力求在職工們心理達到一種平衡。這就得

44、考慮：第一，敏銳地估量職工的動機，他的個人需要；第二，客觀的評價工作的要求和如何報以有形無形的酬勞。換句話說，不少工作應當調(diào)整一下了，要么削減要求，要么提高酬勞，以求復原一種平衡。3、案例剖析有了上面理論的支撐，我們會過頭來分析案例二，經(jīng)理就會知道該怎么做了。經(jīng)理有2種選擇：1）運用期盼論，激勵A，提高其自信。 想提高A的自信念，就應當這樣做：第一，讓他在公司會計的指導下，特地培訓幾天；第二，每天晚上抽空去輔導他，解答問題，始終到A把握了這門新的工作。2）運用公正論，削減要求或提高酬勞，使A達到平衡。 在這里，削減要求比提高酬勞更有效。即只要求A總結出上月客戶欠款賬單，不必替銷售部催帳。這樣，

45、每個星期只加50元，而不是200元。本期課程（第六講）：管理者（一）引言 管理者作為管理的實踐者，全力以赴地幫助各部門的人提高效率，增進工作。他們的業(yè)務與一般業(yè)務是迥然不同的，他們履行著方案、組織、協(xié)調(diào)、配置、指揮和掌握5項獨特的職能，運用一些技能，扮演著關鍵的角色，他們的表現(xiàn)是依據(jù)將資源轉(zhuǎn)化為成果來推斷的，他們的行為是依據(jù)每種狀況的動態(tài)來打算的。實際的管理工作是瑣碎和費勁，而且是非同尋常的，但管理者假如不生疏管理工作的本質(zhì)，并將其與日常工作區(qū)分開來，就不能真正地管理公司。為了幫助您能更好地提高管理效率，我們將花費兩期的時間來討論管理者的職能與角色，將通過案例具體分析的方式，來闡述理論，并期望

46、您能舉一反三，得出有助您管理公司的有益結論。管理者業(yè)務的獨特性管理者的工作是別出心裁的，要與非管理工作嚴格區(qū)分。從長遠來看，管理人員假如做非管理性的工作，企業(yè)可能蒙受損失。案例一：A是某家公司銷售組長，當他在制定下月的選購方案時，一批新貨到達了。這批貨應當當場拆包，與貨單核對無誤，這是售貨員的職責。但上次由于售貨員對一個重大差錯未能查出，將貨物的號碼搞反了，結果貨物賣不出去，只好降價處理。A現(xiàn)在不想再發(fā)生那種事情了，他左右犯難，是自己親自拆貨還是作其他處理，不知道該怎么辦。管理其實是有層次的，一般分為三層：行政首腦（頂層）、中層經(jīng)理（中層）、基層管理員（底層）。每個層次負責從決策到實施等不同的

47、管理職能。提到業(yè)務，我們很自然地想到公司員工們動手實際操作、進行信息處理等工作，他們有的動腦，有的動手。但管理工作是不同的，管理是獵取、調(diào)度和利用資源實現(xiàn)某種目標的過程。管理者除了管理什么也不生產(chǎn)，他們只是指揮別人。但是，很多管理者總是忽視了他們與一般人的區(qū)分，把精力投入到微小的事務中去，在面臨案例里A的情形時就模糊了。從管理學的角度來看，陳設上架是非管理性工作，是售貨員的事情，不是A份內(nèi)的事情。A應當區(qū)分管理工作和其他工作的區(qū)分，將時間投入到管理工作之間去。從長遠來看，管理人員假如作非管理性的工作，企業(yè)可能蒙受損失。A的最佳方案是指派一個細心的售貨員來做這件事情，并且要叮囑售貨員要認真驗收，

48、并且關照售貨員，這批貨假如有疑點，應當在上貨架之前來征求他的意見。在這里，A只是基層管理人員，挺直管理一般員工，同時A也被他的上級所領導，這也正說明管理其實是有層次的，有董事長之類的行政首腦，也有介于A這種系統(tǒng)底部的基層管理人員和行政首腦之間的中層管理人員，如部門經(jīng)理等。每個層次的管理者有從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)術實施等不同的管理任務，指揮下層管理者，并對上層管理者負責。管理者職能的獨特性管理工作包括了5項獨特的職能方案、組織、配置、指揮和掌握，而每項職能都可能挺直或間接地影響具體的實施者，無論結果怎樣，管理者都得負責。案例二：經(jīng)理A安排副經(jīng)理B實施某項產(chǎn)品的市場開拓方案，假如這個方案出了問題，A的上司

49、就會認為A必需對此負責，哪怕實施方案的時候A出差在外。同時，A認為B應當對此負責，哪怕B從來就沒有參與實施，只是將方案分給各個下屬。或許你會覺得不公正，A和B都沒有實際參與實施??！可是從管理的角度來看，A和B的管理工作包括了5項獨特的職能方案、組織、配置、指揮和掌握，而每項職能都可能挺直或間接地影響具體的實施者，無論結果怎樣，他們都得負責。我們現(xiàn)在從5項職能來看他們?yōu)槭裁匆獙?項職能負責：1、 方案 管理人員的職責就是明確一個目標，制定方案和時間進程表，并推動去大家實施目標任務。各個層次的目標不一樣，針對行政首腦制定的長期戰(zhàn)略規(guī)劃而言，此處B的目標只是短期目標。A和B對于這項任務在該階段出了問

50、題，則要么進度表安排得過于緊湊，要么方案制定得很糟，總之是安排不當，無法做好。2、 組織 公司里，誰該干什么，實現(xiàn)什么目標？這就是管理者的組織問題。組織工作要求管理者確定各項任務之間的關系和各個職位之間的關系。這個案例里，如在組織階段造成失誤，其緣由是可能A組建的實施隊伍差得沒法讓B從工作進程進度表中得到正確的時間估算；或者是B在實施時沒有雇用一個技術一流的人來處理某個關鍵作業(yè)。總之是A或B沒有處理好某個關鍵步驟。3、 配置 在組織一覽圖里，除非管理者能夠履行配置的職能，將能勝任這些職位的人填到各種職位上，否則這些職位是虛的。案例里在配置階段出問題，有可能是A選錯了人，B是無法勝任副經(jīng)理一職；

51、或者是B在配置人員時用了一班未經(jīng)過培訓、不合格的員工。4、 指揮 當方案制定了，組織建立了，配置完善了，管理者就應當啟動工作了。啟動就是管理者體現(xiàn)指揮職能的步驟。不過，指揮工作對管理者要求更多，他們必需是信息溝通的行家能手，能夠號召部下，指明方向，激揚士氣。案例在指揮階段失敗的緣由可能有兩點，一是A無法調(diào)動B的主動性，因而也指令不了B帶領手下人不折不扣地去做一項艱苦的工作；二是B沒有清晰地指示那些負責實施的員工。5、 掌握 當方案實施時，誰都期望全部人都勝任工作、開心地工作，方案暢通無阻，目標唾手可得。但事實總是不盡人意的。管理者必需親密凝視、定期檢查，監(jiān)督方案能否如期進行，實施其掌握功能，在

52、方案偏離目標時訂正方向，保證方案的順當完成。本案例中在掌握時的漏洞是：或許A沒有檢查方案實施的檢查表，監(jiān)督它是否實現(xiàn)；或許由于B聽任手下慢吞吞地干活，而不去監(jiān)督他們的工作，致使方案沒有完善實施，達到預期的目標。對管理者來講，管理工作依據(jù)“制定規(guī)劃，建立組織，配置人員，接著指揮員工們付諸行動，最終掌握整個局面對目標邁進”步驟井井有條地實施，就能夠保證企業(yè)的正常運行。當然，在實際操作中，任何一種職能都可以單獨接受，挨次視具體狀況而定。某位管理者可能在一日之內(nèi)做遍5項職能，而且在第二天將5項職能再做一遍，或許他在開發(fā)和配置人員之前花幾個月做規(guī)劃，也可能將大部分時間花在后期監(jiān)督上。假如在產(chǎn)品開拓方案實

53、施的過程中，A或B能夠花時間反思一下自己的管理職能是否體現(xiàn)充分，或者檢查并掌握一下有關的實施步驟，或許方案就會實施成功。本期課程（第七講）：管理者（二）引言 上期我們通過案例分析討論了管理者的業(yè)務特性和職能，本期我們接著分析管理者的角色、工作成效和管理行為。管理者的角色管理者在企業(yè)里扮演著三個重要的角色，這些角色的特點表現(xiàn)在人際關系方面、傳遞信息方面和做出決策方面。 案例一：A是某制造公司的總經(jīng)理，他面臨一項指控：工廠排泄出的廢水污染了四周的河流，他必需到當?shù)氐沫h(huán)境愛護局去為公司申辯。B是技術部經(jīng)理，負責他部門的工作以及和銷售部門的方案相協(xié)調(diào)。C負責生產(chǎn)管理，他剛接到通知：每天供應包裝原料的那

54、家供應商發(fā)生了火災，一個月內(nèi)無法供貨，而包裝車間的員工們每天無所事事，不知道該做什么。C說他會解決這件事情。最終一個是D，他負責文字以及辦公室事務，室內(nèi)的職工剛才為了爭一張辦公桌發(fā)生了爭吵，由于它離打印機最遠，最安靜。問題：在這家公司里，每個人的角色是什么呢？管理者還必需具備三種基本技能：概括分析技能、人際交往力量和業(yè)務技術力量。管理者不僅要實行職能，還要扮演角色。每個角色在管理中體現(xiàn)確定的職能。在人際關系上，管理者在正式場合代表企業(yè)的領導人，在公司內(nèi)部，管理者扮演著聯(lián)絡官的角色。您在公司里就常常鼓動別人，領袖的角色特別重要。案例里的B就是一個人際關系的角色，負責兩個部門之間的溝通聯(lián)絡。在信息

55、傳遞上，管理者是一個重要的數(shù)據(jù)庫，向別人傳遞一些重大信息。管理者在公眾眼里就是企業(yè)的代言人。A作為該公司的代言人，就扮演著一個信息傳遞的角色，盡管案例里的信息可能來自技術部經(jīng)理B，但A還是作為公司對外溝通的代言人，擔當信息傳遞的角色。在決策上，管理者常要處理一些突發(fā)大事，打算該做什么。C得處理包裝原料的供應問題，就是決策者的角色，而D在辦公室安排資源，雖然吃力不討好，但也是決策者的角色。當然和C相比，決策的層次不同而幾。當然，在不同事情上，在不同的場合，每個人的角色也不一樣，甚至同時扮演多重角色。比方說，當C無法處理事情時，得向領導A求助，A相應就成了決策者，只不過決策層次比C和D高些。管理者

56、僅僅履行管理職能、扮演各種角色還是不夠的，發(fā)揮最好的基礎就是運用并發(fā)展以下三種技能：概括分析技能、人際交往力量和業(yè)務技術力量。概括分析技能分析問題與解決問題的抽象概括力量，它是與管理者的管理層次是成正比的；人際交往技能對每個層次的管理者同樣重要，對人際交往技能的要求和強度因管理者所在的層次不同而不同；業(yè)務技術力量總與一個企業(yè)或者部門所從事的具體業(yè)務相關，專業(yè)素養(yǎng)技能在基層管理中遠比高層管理中重要。A、B、C、D在不同層次處理不同問題的力量也將與他們的發(fā)展休戚相關，假如D連辦公室的事情都無法處理好，我們不敢想象他在其他管理層次上的辦事力量。管理者的成效管理者的工作成效取決于他們?nèi)绾卫矛F(xiàn)有的人才

57、物力，為企業(yè)帶來什么成果。有人看管理者只管理人，并沒有做具體事情，用什么衡量他們的工作成效呢？管理者的工作成效取決于他們?nèi)绾卫矛F(xiàn)有的人才物力，為企業(yè)帶來什么成果。管理者負責將資源轉(zhuǎn)化為成果，管理者的職責就是如何充分整合利用現(xiàn)有資源，將其最大化地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出。與輸入的資源相比，若是產(chǎn)出的成果越大，管理自然就是越精彩。例如兩位經(jīng)理，管理兩個類似的部門，收入都是200萬，前一位花費了20萬，后一位花費了50萬，自然是前者的管理成效大。在一些大企業(yè)中，有的管理者從不經(jīng)手錢財，但產(chǎn)出的概念照舊適用。衡量這些管理者的管理是否有成效，不管你用什么單位來表達這種工作成果，都是將他們部門的成果產(chǎn)量與該企業(yè)為之供

58、應的開支相比。 合理的成果精明能干的管理者會識別不同的狀況，并因勢利導地針對主導因素實行對策。案例二：在一家大型連鎖公司，A負責選購某種貨物a。目前他正與一家大型供應商討價還價，他考慮的是，公司下屬的零售店經(jīng)理怕存貨壓庫，始終在要求限制這種貨物的選購量，A的上司也提示過這種貨物別一次購入太多。他的談判對手B是那家供應商的推銷員，總是以低價做誘餌。上次A頭腦發(fā)熱，以低價進了一大批貨，結果在倉庫里放了好幾個星期才分銷完。這次，A的上司和零售經(jīng)理都沒有催他進貨。于是A認為占了上風，出了個低價，而且只選購最低量的貨物。結果供應商B一口回絕“沒門！”。A滿不在乎“那就只好這樣了，等你下次來時，我們以更低

59、的價格多訂一些吧?！币粋€星期后，A的上司來電話“下面的零售店在哇哇叫，貨物a緊缺，至少有三家都賣完了。你給我說明是怎么回事情？”問題：是什么緣由讓A下不了臺？分析：在打算一個企業(yè)的效益時，成果與資源的關系非同一般，管理者必需當心謹慎地平衡這兩個因素?；ㄗ钌俚馁Y源取得最大的成果很有誘惑力，可能會誘發(fā)一個靠不住的平衡方案，這樣，往往導致失敗。所以，最精明的管理者所選擇的不是最大的成果，而是最合理的成果。所謂最合理的就意味著在一個特定的環(huán)境里，獲得最令人滿意的成果。有閱歷的管理者都知道，最合理的成果比最大的成果更現(xiàn)實，更有意義，也更有牢靠性。成果取決于資源利用的成效，所以，卓有成效的管理者都充分地開

60、發(fā)利用資源，就像他們追趕成果一樣。他們大都接受一種方針：管理的方法和技巧可以千變?nèi)f化，但沒有一種是萬能鑰匙。所以，管理上的成功與否，審時度勢、因勢利導是至關重要的。A的失敗就是由于他局限于確定的思維定勢，沒有審時度勢，見機行事。A應當多留心外部環(huán)境因素的轉(zhuǎn)變。他應當知道，自己管理得如何就看成果與資源之間的運轉(zhuǎn)是否良好?？墒窃谒磥恚ぷ骱芎啙?，花最少的錢買最多的貨。他沒有考慮到，這種衡量尺度必需考慮到其他因素：首先，他竟然被誘惑所迷惑，讓零售店的庫存賣空，從而使公司失去了銷售；其次，A上次訂貨太多，可能是由于那時是淡季，而現(xiàn)在是旺季；第三，零售店的經(jīng)理們由于庫存曾經(jīng)受到很大的壓力，當然期望將壓