1、以奮斗者為本-華為人才選拔與激勵(lì)機(jī)制研究第1頁目 錄華為關(guān)鍵價(jià)值觀及解讀以奮斗者為本-價(jià)值評價(jià)體系以奮斗者為本-價(jià)值分配體系中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)？目 錄第2頁華為關(guān)鍵價(jià)值觀第3頁 以客戶為中心不停將客戶需求導(dǎo)向 戰(zhàn)略層層分解并融入所 有員工每項(xiàng)工作中不停強(qiáng)化“為客戶服務(wù)是 華為生存唯一理由”“下一道工序就是客戶”以奮斗者為本基于客戶需求導(dǎo)向奮斗精神，并經(jīng)過奮斗者必將得到合理回報(bào)機(jī)制全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評論價(jià)值、合理分配價(jià)值以客戶為中心，以奮斗者為本，長久艱辛奮斗，這是我們二十多年悟出道理，是華為文化真實(shí)。 任正非長久艱辛奮斗關(guān)鍵價(jià)值觀解讀：第4頁目 錄華為關(guān)鍵價(jià)值觀及解讀以奮斗者為本-價(jià)值評價(jià)

2、體系以奮斗者為本-價(jià)值分配體系中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)？目 錄第5頁華為把員工分類為以下三種：普通勞動(dòng)者一般的奮斗者有成效的奮斗者12級以下普通勞動(dòng)者輸出貢獻(xiàn)支付成本責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向貢獻(xiàn)導(dǎo)向商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向觀點(diǎn)：1、普通勞動(dòng)者重點(diǎn)在在級別和崗位上作區(qū)分2、普通奮斗者是在本職崗位上努力，每日工作八小時(shí)，最主要是其貢獻(xiàn)度有限。3、有成效奮斗者既確保時(shí)間上全力以赴，同時(shí)在價(jià)值貢獻(xiàn)上表現(xiàn)優(yōu)異。4、允許各種類型人存在。薪酬分配要針對三類人進(jìn)行分別設(shè)計(jì)。何人可稱為奮斗者：第6頁“有成效奮斗者”解讀內(nèi)部資料 注意保密 7工齡待遇貢獻(xiàn)待遇“成效的奮斗者”評判標(biāo)準(zhǔn)各級團(tuán)隊(duì)對有成效的奮斗者的評價(jià)依據(jù)他的表現(xiàn)以及對公司所產(chǎn)生

3、的貢獻(xiàn)價(jià)值“成效的奮斗者”的待遇勞動(dòng)的報(bào)酬資本增值的報(bào)酬（股票）觀點(diǎn)：1、員工提交了成為奮斗者申請，并不意味著他就是奮斗者，是否奮斗者關(guān)鍵要看其在工作中表現(xiàn)。2、真正激勵(lì)奮斗是指有貢獻(xiàn)奮斗，不只看工作時(shí)間，還要看工作產(chǎn)出績效。最終以其貢獻(xiàn)為導(dǎo)向。第7頁責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向貢獻(xiàn)導(dǎo)向有成效奮斗者價(jià)值評價(jià)關(guān)鍵導(dǎo)向：1、責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向=龜兔賽跑2、貢獻(xiàn)導(dǎo)向=茶壺里餃子3、商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向=把煤炭洗白第8頁”龜兔賽跑“帶來奮斗者啟示從能力上看，兔子屬于奮斗者，但在賽跑過程當(dāng)中并沒有全力以赴去贏得比賽，反而讓先天條件能力不如兔子烏龜依靠努力最終贏得了比賽。觀點(diǎn)：1、兔子具備奮斗者基礎(chǔ)，而且一開始有意愿成為奮

4、斗者，但從結(jié)果來看其并不能稱為有成效奮斗者，最終連比賽都沒有跑完，普通奮斗者都稱不上，只能定義為勞動(dòng)者。2、烏龜一開始不具備成為奮斗者先天條件，不過經(jīng)過不懈努力最終贏得比賽，從結(jié)果導(dǎo)向來說：能夠稱為有潛力奮斗者，組織再多一些培訓(xùn)和能力提升，助其成為不停贏得比賽有成效奮斗者。責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向第9頁”茶壺煮餃子“帶來奮斗者啟示觀點(diǎn)：1、茶壺里煮餃子：倒不出餃子，還占據(jù)一個(gè)茶壺就是高成本。所以，學(xué)歷、認(rèn)知能力、工齡、內(nèi)部公關(guān)等，不能作為薪酬評價(jià)依據(jù)。2、強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)連續(xù)貢獻(xiàn)能力評定。3、有潛力人能夠多給機(jī)會(huì)，但只有在機(jī)會(huì)上做出貢獻(xiàn)才考慮其晉升或獎(jiǎng)勵(lì)。貢獻(xiàn)導(dǎo)向第10頁銷售收入現(xiàn)金流利潤觀點(diǎn)：1、把洗煤

5、炭洗白不含有任何價(jià)值和意義。2、價(jià)值貢獻(xiàn)最終表達(dá)是為市場服務(wù)，從而產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值-在財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)成?！卑衙禾肯窗住皫韸^斗者啟示商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向第11頁12觀點(diǎn)：1、不完全機(jī)械化遵照教條主義制度，比如：有人奮斗得很好，但條款上不符合，奮進(jìn)者就會(huì)受到打擊。2、全部文件都只能作為一個(gè)指導(dǎo)，文件執(zhí)行最終根源就必須要靠每個(gè)主管自己把握：怎樣把奮斗者和不奮斗者很好識別出來。華為觀點(diǎn)：文件條款是嚴(yán)格，但執(zhí)行中要靈活授權(quán)，各個(gè)部門認(rèn)為對詳細(xì)某一個(gè)人不合理，你們就能夠不執(zhí)行企業(yè)文件，你們要勇于為那些有缺點(diǎn)優(yōu)異奮斗者說話。華為觀點(diǎn)：要在企業(yè)價(jià)值觀和導(dǎo)向指導(dǎo)下，基于政策和制度，各級管理團(tuán)體應(yīng)實(shí)事求是、非僵化執(zhí)行、落實(shí)和操

6、作，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)擔(dān)責(zé)任。同時(shí)經(jīng)過這么過程，不停優(yōu)化我們政策。對奮斗者的評價(jià)是不是奮斗者是不是有貢獻(xiàn)依據(jù)他的表現(xiàn)而不是依據(jù)公司的條文而不是遷就資歷各級團(tuán)體對優(yōu)異奮斗者評價(jià)跟著感覺走奮斗者要依靠管理團(tuán)體識別：第12頁”燕雀安知鴻鵠之志“帶來奮斗者啟示觀點(diǎn)：1、麻雀和鴻雁就是不一樣。麻雀給他再多糧食，它飛起來也提不動(dòng)。2、奮斗者中不愿意服從分配就是麻雀， 我們允許麻雀生存。不過奮斗者邊緣化一些就是麻雀。3、并不是申請成為奮斗者，就永遠(yuǎn)是奮斗者。當(dāng)奮斗者不愿意服從組織分配，是否還能稱之為奮斗者？第13頁有成效奮斗者自畫像：貢獻(xiàn)導(dǎo)向責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向是否服從組織分配上級評價(jià)放棄休假第14頁目 錄

7、華為關(guān)鍵價(jià)值觀及解讀以奮斗者為本-價(jià)值評價(jià)體系以奮斗者為本-價(jià)值分配體系中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)？目 錄第15頁價(jià)值分配標(biāo)準(zhǔn)向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜不讓雷鋒吃虧力出一孔，利出一孔導(dǎo)向沖鋒保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展促進(jìn)組織的均衡發(fā)展防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅第16頁觀點(diǎn)：1、華為價(jià)值分配體系要向奮斗者和貢獻(xiàn)者傾斜，給火車頭加滿油。2、在高績效中去尋找有使命感人，假如他確實(shí)有能力，就讓他小步快跑。沒有溫差就沒有風(fēng)，沒有水位差就沒有流水。向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜價(jià)值分配標(biāo)準(zhǔn)第17頁不讓雷鋒吃虧經(jīng)邦觀點(diǎn)：以奮斗者為本文化能夠傳承基礎(chǔ)就是不讓雷鋒吃虧，對那些有使命感、自覺主動(dòng)貢獻(xiàn)人，組織不要忘了價(jià)值分配標(biāo)準(zhǔn)第18頁

8、力出一孔，利出一孔觀點(diǎn)：從最高層到全部骨干層全部收入，只能起源于華為工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其它，不允許有其它額外收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層個(gè)人謀私利，經(jīng)過關(guān)聯(lián)交易孔掏空集體利益行為。價(jià)值分配標(biāo)準(zhǔn)第19頁導(dǎo)向沖鋒觀點(diǎn)：企業(yè)成熟穩(wěn)定了，引入一批“胸懷大志，一貧如洗”優(yōu)異人才，帶動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新，變換對象以激活沉淀組織體系。價(jià)值分配標(biāo)準(zhǔn)第20頁保障企業(yè)可連續(xù)發(fā)展觀點(diǎn)：1、工資增加率迫近但略低于經(jīng)濟(jì)增加率，以免助長懶惰之風(fēng)，確保組織良性連續(xù)發(fā)展2、用奮斗者，用流程優(yōu)化來鞏固。強(qiáng)調(diào)奮斗者是先付出后得到，與先得到再忠誠不一樣。 3、干部任期制-述職上崗價(jià)值分配標(biāo)準(zhǔn)第21頁促進(jìn)組織均衡發(fā)展觀點(diǎn)：1

9、、建立統(tǒng)一價(jià)值評價(jià)體系，降低木桶短木板2、職類均衡發(fā)展，加強(qiáng)對冷背崗位工資調(diào)整。3、不一樣考評單元之間相互支持必須在分配上得以表達(dá)。價(jià)值分配標(biāo)準(zhǔn)第22頁預(yù)防高工資、高福利對企業(yè)威脅觀點(diǎn):1、考慮一旦富裕起來可能產(chǎn)生福利社會(huì)動(dòng)力不足問題2、我們?nèi)魏慰释?，除了用努力工作取得外，別指望天上掉餡餅。3、企業(yè)短期不理智福利政策，就是飲鴆止渴。價(jià)值分配標(biāo)準(zhǔn)第23頁1凝聚與耗散2企業(yè)與利益攸關(guān)者3個(gè)人與集體4短期與長久5剛性與彈性6平衡與打破平衡7勞動(dòng)與資本8勞動(dòng)者與奮斗者9歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者10公平相對性與絕對性11期望與現(xiàn)實(shí)合理處理價(jià)值分配中矛盾觀點(diǎn)：1、合理處理價(jià)值分配中矛盾是一個(gè)體系，應(yīng)該綜合考

10、慮多個(gè)維度，處理好各種矛盾。比如個(gè)人與集體，勞動(dòng)與資本，公平與效率，短期與長久，歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者，期望與現(xiàn)實(shí)，等等。2、企業(yè)成長動(dòng)力和生命力來自于矛盾沖突與平衡，處理了矛盾，動(dòng)力就出來了。 第24頁1凝聚與耗散觀點(diǎn)：1、耗散結(jié)構(gòu)是“熱力學(xué)第二定理”，形象舉例：身體能量多了之后要經(jīng)過跑步進(jìn)行耗散，增強(qiáng)血液循環(huán)，就是耗散結(jié)構(gòu)。 2、企業(yè)管理是一個(gè)耗散結(jié)構(gòu)，在平衡與不平衡間耗散，在穩(wěn)定與不穩(wěn)定間耗散。合理處理價(jià)值分配中矛盾第25頁2企業(yè)與利益攸關(guān)者觀點(diǎn)：1、利益均沾：華為建立利益共同體包含員工、供給商、用戶。2、未來是供給鏈與供給鏈之間競爭：客戶、合作搭檔、供給商、制造商命運(yùn)在一條船上。3、強(qiáng)

11、調(diào)經(jīng)過提供高質(zhì)量產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)來獲取客戶認(rèn)可，不能因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)銷售來損害整個(gè)行業(yè)利潤，不做市場規(guī)則破壞者。合理處理價(jià)值分配中矛盾第26頁觀點(diǎn)：1、企業(yè)考慮是企業(yè)久遠(yuǎn)利益，是不停 提升企業(yè)長久競爭力。而員工更多考慮是短期利益。2、處理這個(gè)矛盾就是要在久遠(yuǎn)利益和眼前利益之間找到 一個(gè)平衡點(diǎn) 3、員工從當(dāng)期效益中得到工資、獎(jiǎng)金、退休金、醫(yī)療保障，從久遠(yuǎn)投資中得到股份分紅。合理處理價(jià)值分配中矛盾3個(gè)人與集體第27頁4短期與長久觀點(diǎn)：1、不去犧牲企業(yè)長久利益去滿足員工短期利益分配最大化，但確保在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)與事業(yè)發(fā)展良好階段，人均收入高于行業(yè)對應(yīng)高水平。2、總導(dǎo)向是增加短期激勵(lì)，將長久激勵(lì)保持在適當(dāng)水平，使

12、干部員工含有一定程度饑餓感，處于激活狀態(tài)，連續(xù)努力工作。3、獲取分享制：每塊業(yè)務(wù)、每個(gè)區(qū)域都形成自我約束機(jī)制。作戰(zhàn)部隊(duì)賺不到錢，就沒飯吃。合理處理價(jià)值分配中矛盾第28頁5剛性與彈性觀點(diǎn)：1、短期分配激勵(lì)性要增加柔性、彈性部分，減弱剛性這個(gè)部分。2、薪酬總體結(jié)構(gòu)上要有激勵(lì)性，薪酬包規(guī)模和薪酬包增加，只要與經(jīng)營基線掛鉤，不要太剛性，就能夠合理控制風(fēng)險(xiǎn)。合理處理價(jià)值分配中矛盾第29頁6平衡與打破平衡觀點(diǎn)：1、打破平衡與導(dǎo)向平衡交替，華為缺乏火車頭，向市場人員、開發(fā)人員，確保作戰(zhàn)人收益最大。2、導(dǎo)向平衡：實(shí)現(xiàn)多重、屢次、多重利益分配機(jī)制，不一樣考評單元之間相互支持必須在分配上得以表達(dá)，確保企業(yè)各方利益

13、趨于一致。3、打破平衡要把獎(jiǎng)勵(lì)和機(jī)會(huì)想成功、奮斗者、業(yè)績優(yōu)異者傾斜。合理處理價(jià)值分配中矛盾第30頁7勞動(dòng)與資本觀點(diǎn)：1、不開放資本系統(tǒng)，企業(yè)就沒有生命力，也不符合“利 益均沾”標(biāo)準(zhǔn)，而開放資本系統(tǒng)，靠股東社會(huì)化吸納資金，就要要處理好按勞分配和按資分配關(guān)系，處理好保持團(tuán)體活力和社會(huì)股東要求高回報(bào)之間沖突問題。2、在企業(yè)走向規(guī)模經(jīng)營時(shí)候，十分重視處理按勞分配與按資分配關(guān)系，增強(qiáng)了企業(yè)自潔力，再加上以薪養(yǎng)廉，企業(yè)有了活潑、自我約束能力運(yùn)行控制機(jī)制。 合理處理價(jià)值分配中矛盾第31頁8勞動(dòng)者與奮斗者觀點(diǎn)：1、勞動(dòng)者按照法律來保護(hù)，有帶薪休假、超長產(chǎn)假，不過工資水平只能與業(yè)界相比，只拿固定額年底獎(jiǎng)勵(lì)。2、

14、奮斗者要自愿放棄一些權(quán)利，比如加班費(fèi)，但他們能夠享受飽和配股，以及分享年度收益。合理處理價(jià)值分配中矛盾第32頁9歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者觀點(diǎn)：1、歷史功臣：1）必定其過去為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，經(jīng)過”知本主義“隱含歷史貢獻(xiàn)以股權(quán)形式得到賠償。2）提倡老員工要有犧牲精神，能在自己沖不動(dòng)時(shí)候，為了企業(yè)可連續(xù)發(fā)展而主動(dòng)申請將自己股票降下來，分配給更多、優(yōu)異、有沖勁員工。2、當(dāng)前貢獻(xiàn)者：1）新增配股向高績效者傾斜2）未來發(fā)展將越來越依靠后加入企業(yè)新骨干，利益合理分配。合理處理價(jià)值分配中矛盾第33頁10公平相對性與絕對性觀點(diǎn)：1、提倡公平是相正確。不過分宣傳公平公正，不停改進(jìn)盡可能做到公平公正。2、企業(yè)內(nèi)部建立公

15、平合理回報(bào)體系，讓員工形成“績效好自然回報(bào)好”心理定式。合理處理價(jià)值分配中矛盾第34頁11期望與現(xiàn)實(shí)觀點(diǎn)：1、合理管理員工期望值，不對員工輕易許諾。管理團(tuán)體組員，要控制個(gè)人欲望，更要管理好下屬團(tuán)體欲望和心態(tài)。合理處理價(jià)值分配中矛盾第35頁目 錄華為關(guān)鍵價(jià)值觀及解讀以奮斗者為本-價(jià)值評價(jià)體系以奮斗者為本-價(jià)值分配體系中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)？目 錄第36頁作為成立于同時(shí)代，分別起步于體制內(nèi)外兩家高科技企業(yè)，中興、華為成長環(huán)境迥然相異，兩家企業(yè)被植入天冠地屨“?！迸c“狼”企業(yè)文化基因，關(guān)鍵競爭力早已霄壤之別。面對華為強(qiáng)勢競爭，中興逐步避開與其正面較量，向政企網(wǎng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，并進(jìn)行了非相關(guān)多元化嘗試，二者

16、在通訊市場上漸行漸遠(yuǎn)。中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)？第37頁中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)？近年來，中興與昔日旗鼓相當(dāng)華為差距不停增大。帥印易主中興并未扭轉(zhuǎn)與華為差距，在營業(yè)收入、總資產(chǎn)規(guī)模、利潤水平、經(jīng)營性現(xiàn)金流等指標(biāo)上，二者差距反倒到達(dá)了歷史最大。中興、華為-年?duì)I業(yè)規(guī)模比較第38頁就-間比較來看，中興與華為總資產(chǎn)規(guī)模差距從246.54億元擴(kuò)大至2035.59億元；二者總資產(chǎn)規(guī)模百分比從2.13倍至2.92倍 中興、華為-年總資產(chǎn)規(guī)模對比中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)？第39頁中興在2003-年間凈利潤總和（171.42億元），不及華為一年凈利潤182.74億元。年，中興與華為營業(yè)利潤差距超出340億元、凈利潤差

17、距超出250億元 。利潤水平比較，足見中興、華為造血能力差距。中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)？中興、華為-年利潤情況對比第40頁1、從人均產(chǎn)能看，中興人均產(chǎn)能連續(xù)落后華為，差距最大時(shí)高達(dá)84.53萬元。2、從近8年數(shù)據(jù)看，華為人均產(chǎn)能穩(wěn)定在百萬元以上。3、人均利潤也展現(xiàn)一樣特點(diǎn)，中興與華為人均利潤差距最大時(shí)高達(dá)23.35萬元 中興、華為-年人均產(chǎn)能和人均利潤指標(biāo)對比中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)？第41頁華為華為控股是100%由員工持有私營企業(yè)，創(chuàng)始人任正非持股約1.4%。從近6年披露數(shù)據(jù)看，華為員工持股人數(shù)逐年增多。近年來，中興也實(shí)施了股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，但員工覆蓋面不超出5%。在企業(yè)股權(quán)制度影響下，二者凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力高低立分。 中興華為：員工持股凝聚人心第42頁高層要有使命感中層要有危機(jī)感