1、家電行業(yè)標(biāo)桿研究：美的電器家電行業(yè)標(biāo)桿研究：美的電器目錄第二部分第一部分美的電器的發(fā)展歷程我國家電行業(yè)發(fā)展歷程目錄第二部分第一部分美的電器的發(fā)展歷程我國家電行業(yè)發(fā)展歷程目錄第一部分我國家電行業(yè)發(fā)展歷程家電行業(yè)發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)格局演變家電行業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)分析摘 要目錄第一部分我國家電行業(yè)發(fā)展歷程家電行業(yè)發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)格局演變摘4家電分類黑色家電 電視機(jī)錄像機(jī)音響VCDDVD可提供娛樂白色家電 空調(diào)電冰箱洗衣機(jī)可以替代人們家務(wù)勞動(dòng)的產(chǎn)品小家電電磁爐電熱水壺風(fēng)扇等耗電量少，體積小的家電產(chǎn)品米色家電 電腦信息產(chǎn)品綠色家電指在質(zhì)量合格的前提下,高效節(jié)能且在使用過程中不對(duì)人體和周圍環(huán)境造成傷害,在報(bào)廢后還可以回收利用的

2、家電產(chǎn)品。 家電產(chǎn)品分類：資料來源：/question/78301189.html紅圈代表我國家電常用的分類4家電分類黑色家電 電視機(jī)白色家電 空調(diào)小家電電磁爐米色家電改革開發(fā)至今的一系列家電政策促進(jìn)我國家電行業(yè)迅速發(fā)展第三次浪潮：十五發(fā)展計(jì)劃第二次浪潮八五計(jì)劃與九五計(jì)劃時(shí)期。第一次浪潮在六五計(jì)劃與七五計(jì)劃時(shí)期 第一次浪潮為中國的家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展搭建起基礎(chǔ)框架，并開始了產(chǎn)業(yè)人才的準(zhǔn)備。 地方家電企業(yè)中國市場(chǎng)的擴(kuò)張。 發(fā)達(dá)國家的家電產(chǎn)品開始大量涌進(jìn)中國市場(chǎng)并出現(xiàn)了中外家電企業(yè)的合資浪潮，跨國家電企業(yè)對(duì)中國家電市場(chǎng)的關(guān)注程度空前提高。 家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展環(huán)境將更加開放，國際競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈， 全民所有制企業(yè)

3、改革與現(xiàn)代企業(yè)制度的建立：改革開放時(shí)期： 加入WTO組織，開始國際化進(jìn)程：改革開發(fā)至今的一系列家電政策促進(jìn)我國家電行業(yè)迅速發(fā)展第三次浪市場(chǎng)上家電產(chǎn)品消費(fèi)品類和人們的消費(fèi)渠道也在發(fā)生著不同的變化21世紀(jì)：20世紀(jì)50-70年代：20世紀(jì)90年代：20世紀(jì)80年代：老式手表老式自行車收音機(jī)縫紉機(jī)電視機(jī)洗衣機(jī)錄音機(jī)電冰箱電風(fēng)扇照相機(jī)新款式冰箱音響空調(diào)普及凈水器滾筒洗衣機(jī)歐式抽油煙機(jī)高新技術(shù)液晶電視廚電一體化節(jié)能環(huán)?？照{(diào)簡(jiǎn)介式燃?xì)庠?000年-2005年80年代-90年代初90年代中期-90年代末90年代初-90年代中期亞細(xì)亞； 華聯(lián)商廈； 商業(yè)大廈批發(fā)及小額代理家電批發(fā)市場(chǎng)。區(qū)域總代理個(gè)體代理商。直

4、營商專賣店開始出現(xiàn)國美蘇寧大中永樂五星21世紀(jì)：滾筒洗衣機(jī)歐式抽油煙機(jī)高新技術(shù)液晶電視廚電一體化節(jié)能環(huán)?？照{(diào)簡(jiǎn)介式燃?xì)庠钍袌?chǎng)上家電產(chǎn)品消費(fèi)品類和人們的消費(fèi)渠道也在發(fā)生著不同的變化290年代以前探索階段90年代你追我趕，爭(zhēng)擴(kuò)規(guī)模21世紀(jì)逆水行舟，不進(jìn)則退。改革開放以前，基本處于探索階段，開放以后家電企業(yè)呈現(xiàn)迅速發(fā)展，業(yè)內(nèi)開始出現(xiàn)并購，整合的競(jìng)爭(zhēng)方式。爭(zhēng)并企業(yè)和被并企業(yè)的實(shí)力懸殊相差不是很大，有的企業(yè)卻抓住市場(chǎng)契機(jī)如美的、海爾，不斷“開花結(jié)果”。90年代，家電業(yè)并購最為突出的表現(xiàn)是巨頭拼殺：不斷壯大起來的家電企業(yè)巨頭分別祭起利器鏖戰(zhàn)江湖，使得中國市場(chǎng)家電品牌的生成期基本完成。如彩電業(yè)的長(zhǎng)虹、熊貓、

5、海信、廈華等，冰箱行業(yè)的海爾、科龍、美菱、新飛、長(zhǎng)嶺、上菱，洗衣機(jī)行業(yè)的榮事達(dá)、小天鵝，熱水器行業(yè)的萬家樂、萬和，空調(diào)行業(yè)的春蘭、格力等。水仙、阿里斯頓兄弟、威力、熊貓、上菱等被淘汰出局。 進(jìn)入新千年之際，家電價(jià)格戰(zhàn)如火如荼。家電業(yè)技術(shù)發(fā)展迅速，一股投資互聯(lián)網(wǎng)的熱潮在中國大地興起，家電行業(yè)表現(xiàn)得甚為積極。海爾、美菱、美的、TCL、小天鵝、長(zhǎng)虹等紛紛宣布介入互聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)軍電子商務(wù)。隨著國內(nèi)優(yōu)勢(shì)品牌新一輪的兼并擴(kuò)張，外資家電品牌進(jìn)入對(duì)國內(nèi)家電早成不小影響。家電業(yè)的決賽在第三階段已經(jīng)鳴槍，同時(shí)原材料價(jià)格上漲，也給家電生產(chǎn)帶來了很大的障礙。家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)史90年代以前探索階段90年代你追我趕，爭(zhēng)擴(kuò)規(guī)模2

6、1世紀(jì)逆水行序號(hào) 企業(yè)名稱 產(chǎn)品總銷售收入（億元）1 海爾集團(tuán) 406.28 2 廣東美的企業(yè)集團(tuán) 105.02 3 春蘭（集團(tuán)）公司 93.40 4 科龍集團(tuán) 69.60 5 江蘇小天鵝股份有限公司 68.986 珠海格力電器股份有限公司 63.43 7 廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司 55.978 廣州萬寶集團(tuán)有限公司 45.43 9 樂金電子（天津）電器有限公司 36.59 10 青島澳柯瑪集團(tuán)總公司 30.02 資料來源：/system/2001/06/16/000025890.shtml經(jīng)過激烈的競(jìng)爭(zhēng)，在家電制造業(yè)基本形成了以美的、海爾為首的行業(yè)格局2000年家電企業(yè)排名序號(hào) 企業(yè)名稱

7、產(chǎn)品總銷售收入（億元）1 海爾續(xù)前頁數(shù)據(jù)來源：中國情報(bào)網(wǎng)2008年家電企業(yè)排名：續(xù)前頁數(shù)據(jù)來源：中國情報(bào)網(wǎng)2008年家電企業(yè)排名：結(jié)論計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是質(zhì)量現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是客戶和市場(chǎng)80年代末-90年代初競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是成本和規(guī)模那些能夠最終在行業(yè)中嶄露頭角的巨頭都能夠順著改革的力量，抓住眼前機(jī)遇，不斷根據(jù)市場(chǎng)的變化調(diào)整自己的策略，包括，品牌、規(guī)模、產(chǎn)品組合、技術(shù)進(jìn)步、營銷模式。核心業(yè)務(wù)管理體系管理工具戰(zhàn)略目標(biāo) 縱觀我國家電行業(yè)的發(fā)展歷程，可以看到：家電行業(yè)與其他行業(yè)一樣，也大致經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展：結(jié)論計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是質(zhì)量現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是客戶和市場(chǎng)8目錄第一部分我國家電行業(yè)發(fā)展歷程家

8、電行業(yè)發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)格局演變家電行業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)分析摘 要目錄第一部分我國家電行業(yè)發(fā)展歷程家電行業(yè)發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)格局演變摘家電行業(yè)價(jià)值鏈分析消費(fèi)者擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模差異化生產(chǎn)不斷提升研發(fā)技術(shù)品牌競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)營銷供應(yīng)鏈消費(fèi)者現(xiàn)代化的信息交流系統(tǒng)家電行業(yè)價(jià)值鏈分析消費(fèi)者擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模不斷提升研發(fā)技術(shù)品牌競(jìng)爭(zhēng)中國市場(chǎng)的白電企業(yè)派生出五種不同企業(yè)的營銷模式：我國白色家電市場(chǎng)呈現(xiàn)出特有的營銷模式中國市場(chǎng)的白電企業(yè)派生出五種不同企業(yè)的營銷模式：我國白色家電目錄第二部分第一部分美的電器的發(fā)展歷程我國家電行業(yè)發(fā)展歷程目錄第二部分第一部分美的電器的發(fā)展歷程我國家電行業(yè)發(fā)展歷程美的簡(jiǎn)介 創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團(tuán)，是一家以家電業(yè)

9、為主，涉足房產(chǎn)、物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛兴募疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。 1980年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)；1981年開始使用美的品牌。目前，美的集團(tuán)員工20萬人，旗下?lián)碛忻赖?、小天鵝、威靈、華凌等十余個(gè)品牌。目前，美的集團(tuán)在國內(nèi)建有順德、廣州、中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲、江西貴溪等14個(gè)生產(chǎn)基地，輻射華南、華東、華中、西南、華北五大區(qū)域；海外在越南、白俄羅斯、埃及建有三個(gè)生產(chǎn)基地。 美的集團(tuán)主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)、電飯煲、電磁爐、

10、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風(fēng)扇、取暖器、空氣清新機(jī)、洗碗機(jī)、消毒柜、抽油煙機(jī)、熱水器、吸塵器、豆?jié){機(jī)、電水壺等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品。現(xiàn)擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群，同時(shí)產(chǎn)業(yè)拓展至房產(chǎn)、物流及金融領(lǐng)域。在全球設(shè)有60多個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷200多個(gè)國家和地區(qū)。美的簡(jiǎn)介 創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團(tuán)，是一家以家電業(yè)為美的電器發(fā)展歷程中的大事件第二階段：1989年-1994年銷售額突破10億第一階段：1968年-1988年銷售額突破1億第三階段：1

11、995年-2000年銷售額突破100億第五階段：2005年-2010年銷售額突破1000億第四階段：2001年-2004年銷售額突破300億1968 何享健先生帶領(lǐng)23人集資5000元在北窖創(chuàng)業(yè)。1980 生產(chǎn)電風(fēng)扇，進(jìn)入家電行業(yè)。1981 正式注冊(cè)使用“美的”商標(biāo)。1985 開始制造空調(diào)。 1992年建立廣東美的電器有限公司，進(jìn)行股份制改革。1993成立電機(jī)公司和電飯煲公司；粵美的股票在深交所上市。1997 進(jìn)行事業(yè)部制改造，集團(tuán)下以產(chǎn)品劃分成立了各事業(yè)部。1998 成立蕪湖制冷公司、工業(yè)設(shè)計(jì)公司，收購壓縮機(jī)公司；收購東芝萬家樂進(jìn)入空調(diào)壓縮機(jī)領(lǐng)域 。1999 美的商標(biāo)被評(píng)為“中國馳名商標(biāo)”；

12、成立信息技術(shù)公司、物流公司、電工材料公司。2000 事業(yè)部制公司化改造，實(shí)施MBO和中高層骨干持流通股，最大限度地發(fā)揮人才的積極性 2001 完成產(chǎn)權(quán)改革；完成上市公司三分開。2002 冰箱公司成立；全面推行戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整。2003 收購淮安一工業(yè)電機(jī)廠，電機(jī)產(chǎn)品布局華東；年產(chǎn)1000萬臺(tái)產(chǎn)能微波爐基地建成投產(chǎn)；相繼收購云南、湖南客車企業(yè)，正式試水汽車業(yè)，進(jìn)入多元化發(fā)展2004年，與東芝開利簽署空調(diào)事業(yè)合作協(xié)議；收購清江電機(jī)、重慶通用、華凌、榮事達(dá)等；收購重慶通用，進(jìn)入大型商用空調(diào)領(lǐng)域；中山風(fēng)扇、空調(diào)武漢基地建成投產(chǎn)。2005 收購江蘇春花；制定美的集團(tuán);十一五;戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，全面描繪未來美的

13、發(fā)展的宏偉藍(lán)圖。2006年，美的電器股改，引入戰(zhàn)略投資者，實(shí)行期權(quán)激勵(lì)。2007年，美的第一個(gè)海外基地在越南建成投產(chǎn)。2008年，控股小天鵝，為做強(qiáng)做大冰洗產(chǎn)業(yè)搭建新的平臺(tái)。2009年，內(nèi)部營銷資源整合，各產(chǎn)品事業(yè)部的資源統(tǒng)一歸口到美的制冷集團(tuán)中國營銷總部2009年，美的電器公開增發(fā)1.89億新股，募集資金近30億元。2010年8月，美的新總部大樓投入使用；制定“十二五”發(fā)展規(guī)劃。美的電器發(fā)展歷程中的大事件第二階段：第一階段：第三階段：第五美的電器改制上市以來，一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長(zhǎng)，平均增長(zhǎng)速度為35.83%。美的電器改制上市以來，一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長(zhǎng)，平均數(shù)據(jù)摘自：各

14、年度年度報(bào)告預(yù)計(jì)到2015年，銷售收入達(dá)到2000億 ，出口額達(dá)到100億美元。美的家電的銷售收入從90年至今已增長(zhǎng)100倍，出口達(dá)到50億美元數(shù)據(jù)摘自：各年度年度報(bào)告預(yù)計(jì)到2015年，銷售收入達(dá)到200 美的集團(tuán)不僅完成了在全國的生產(chǎn)布局，還在越南、泰國、白俄羅斯等國建有生產(chǎn)基地，目前這三個(gè)生產(chǎn)基地都已經(jīng)順利投產(chǎn)。根據(jù)海外營銷發(fā)展情況，美的會(huì)進(jìn)一步規(guī)劃白色家電海外制造平臺(tái)。此外，美的集團(tuán)在美國、德國、加拿大、英國、法國、意大利、西班牙、阿聯(lián)酋、日本、韓國、印度、菲律賓、新加坡、泰國、俄羅斯、巴拿馬、馬來西亞、越南及中國香港等地設(shè)有30多個(gè)機(jī)構(gòu)，是中國規(guī)模最大的家電制造商與供應(yīng)商之一。 美的目

15、前在全世界形成了全國布局的生產(chǎn)基地和全球延伸的營銷網(wǎng)絡(luò) 美的目前在全世界形成了全國布局的生產(chǎn)基地和從1968年生產(chǎn)瓶蓋的小作坊演變成今天的白電王國，美的的發(fā)展過程中剖離自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，集中力量發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)域。隨著事業(yè)部制改革的不斷深入，目前美的的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：資料來源：/zh/app/pressreleasecategory/268#美的的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)隨著規(guī)模的擴(kuò)張也經(jīng)歷了由單一到多樣的變化從1968年生產(chǎn)瓶蓋的小作坊演變成今天的白電王國，美的的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) 資本運(yùn)作品牌研發(fā)供應(yīng)鏈營銷戰(zhàn)略預(yù)算管控過程監(jiān)控績(jī)效考核薪酬體系IT責(zé)任制流程建設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展核心業(yè)務(wù)運(yùn)作市場(chǎng)拓展產(chǎn)品組合美的電器研究框架戰(zhàn)略發(fā)

16、展管理體系IT支撐組織變革戰(zhàn)略目標(biāo) 資本運(yùn)作品牌研發(fā)供應(yīng)鏈營銷戰(zhàn)略預(yù)算管控過程監(jiān)控績(jī)效美的通過不斷的并購進(jìn)行產(chǎn)品組合和市場(chǎng)拓展，提升核心能力 空調(diào)20102007200420052006重慶通用開始生產(chǎn)大型中央空調(diào)在越南建立了空調(diào)生產(chǎn)基地冰、洗收購榮事達(dá)，建立中美合資榮事達(dá)公司。收購華凌收購小天鵝在越南建立空調(diào)生產(chǎn)基地在巴西建廠，并開始并購當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，擴(kuò)大海外生產(chǎn)基地收購埃及Micaro公司，在埃及建立生產(chǎn)基地海外市場(chǎng)拓展領(lǐng)域年份美的通過不斷的并購進(jìn)行產(chǎn)品組合和市場(chǎng)拓展，提升核心能力 空調(diào)建立了第一條空調(diào)生產(chǎn)線，開始生產(chǎn)柜機(jī)空調(diào)進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域。1986年20002001年開始生產(chǎn)小型商用空調(diào)20

17、04年重慶通用開始生產(chǎn)大型中央空調(diào)2005年收購華凌冰箱在香港上市，由此拓展了空調(diào)生產(chǎn)線。2006年在越南建立了空調(diào)生產(chǎn)基地美的的主要產(chǎn)品，空調(diào)的生產(chǎn)線不斷通過國內(nèi)與海外的并購進(jìn)行拓展，如今已成為美的最具實(shí)力的業(yè)務(wù)建立了第一條空調(diào)生產(chǎn)線，開始生產(chǎn)柜機(jī)空調(diào)進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域。198成立冰箱公司，進(jìn)入冰箱領(lǐng)域，當(dāng)時(shí)是OEM生產(chǎn)在冰洗領(lǐng)域，美的也通過一系列的并購整合達(dá)到提升的目的2002年2005年收購華凌2006年收購小天鵝收購榮事達(dá)，建立中美合資榮事達(dá)公司。2004年2005年收購華凌的美的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)運(yùn)作并不理想。2006年收購小天鵝以后，洗衣機(jī)獲得發(fā)展，后將小天鵝拆分成洗衣機(jī)和冰箱并入相應(yīng)的事業(yè)部。

18、成立冰箱公司，進(jìn)入冰箱領(lǐng)域，當(dāng)時(shí)是OEM生產(chǎn)在冰洗領(lǐng)域，美的早在80年代初，美的在當(dāng)時(shí)國內(nèi)激烈的風(fēng)扇大戰(zhàn)中就提出“不與同行爭(zhēng)市場(chǎng)、走出國門闖天下”，旗幟鮮明地開始拓展海外市場(chǎng)，這也是中國家電企業(yè)第一次明確地提出進(jìn)軍海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略口號(hào)。通過海外收購積極拓展海外市場(chǎng)及生產(chǎn)基地美的轉(zhuǎn)頁扇開始出口到香港，在海外市場(chǎng)獲得突破。1986年1988年美的取得國家機(jī)電產(chǎn)品出口基地資格，獲得自營進(jìn)出口權(quán)2006年在越南建立空調(diào)生產(chǎn)基地2007年在巴西建廠，并開始并購當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，擴(kuò)大海外生產(chǎn)基地 2010年年收購埃及Micaro公司，在埃及建立生產(chǎn)基地早在80年代初，美的在當(dāng)時(shí)國內(nèi)激烈的風(fēng)扇大戰(zhàn)中就提出“不與同戰(zhàn)

19、略目標(biāo) 資本運(yùn)作品牌研發(fā)供應(yīng)鏈營銷戰(zhàn)略預(yù)算管控過程監(jiān)控績(jī)效考核薪酬體系IT責(zé)任制流程建設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展核心業(yè)務(wù)運(yùn)作市場(chǎng)拓展產(chǎn)品組合美的電器研究框架戰(zhàn)略發(fā)展管理體系IT支撐組織變革戰(zhàn)略目標(biāo) 資本運(yùn)作品牌研發(fā)供應(yīng)鏈營銷戰(zhàn)略預(yù)算管控過程監(jiān)控績(jī)效美的的組織變革至今基本經(jīng)歷了四個(gè)階段美的股份公司生產(chǎn)部銷售部研發(fā)部集團(tuán)總部空調(diào)事業(yè)部小家電事業(yè)部電機(jī)事業(yè)部電飯煲事業(yè)部風(fēng)扇事業(yè)部集團(tuán)總部制冷本部其他事業(yè)部電機(jī)本部家用空調(diào)冰箱商用空調(diào)空調(diào)電機(jī)洗衣機(jī)電機(jī)第一階段：92年股份制改造第二階段：97年事業(yè)部制改造第三階段：04年形成二級(jí)集團(tuán)架構(gòu)第四階段：2009年一體化資源整合中國事業(yè)總部（研發(fā)生產(chǎn)）中國營銷總部海外營銷總部

20、制冷本部美的的組織變革至今基本經(jīng)歷了四個(gè)階段美的股份公司生產(chǎn)部銷售部第一階段：1997年以前美的各項(xiàng)業(yè)務(wù)做得并不好而且規(guī)模不大， 1996、1997年美的在發(fā)展中遇到困難，經(jīng)營業(yè)績(jī)出現(xiàn)滑坡。創(chuàng)業(yè)，生產(chǎn)瓶蓋1968年1981年開始使用美的商標(biāo)1986年第一條空調(diào)生產(chǎn)線開始生產(chǎn)電風(fēng)扇1980年股份制改造，成立廣東美的電器股份有限公司1992年粵美的上市1993年第一階段：1997年以前美的各項(xiàng)業(yè)務(wù)做得并不好而且規(guī)模不大，第二階段：1997年美的開始意義深遠(yuǎn)的事業(yè)部制改革，從此開啟了美的高速拓展的步伐，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也隨著事業(yè)部制改造發(fā)生變化集團(tuán)總部空調(diào)事業(yè)部小家電事業(yè)部電機(jī)事業(yè)部電飯煲事業(yè)部風(fēng)扇事業(yè)部事

21、業(yè)部成為產(chǎn)研銷一體化的經(jīng)營實(shí)體，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有極大的經(jīng)營自主權(quán)。各事業(yè)部受集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，總部只負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、投資管理、財(cái)務(wù)控制、高層人事、品牌管理等職能。第二階段：1997年美的開始意義深遠(yuǎn)的事業(yè)部制改革，從此開啟隨著多元化的發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，管理的復(fù)雜性也大大增加， 為了加強(qiáng)管理效率, 2002年，美的繼續(xù)深化事業(yè)部改革原空調(diào)事業(yè)部家用空調(diào)商用空調(diào)冰箱制冷事業(yè)本部拆分重組美的建立第一條冰箱生產(chǎn)線，實(shí)行OEM生產(chǎn)方式，效益不佳（方洪波）隨著多元化的發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，管理的復(fù)雜性也大大增加， 為因?yàn)楫a(chǎn)品增長(zhǎng)迅速、生產(chǎn)區(qū)域增加，2003年對(duì)原電機(jī)事業(yè)部及原廚具事

22、業(yè)部進(jìn)行了重組原電機(jī)事業(yè)部空調(diào)電機(jī)洗衣機(jī)電機(jī)電機(jī)事業(yè)本部重組原廚具事業(yè)部洗碗機(jī)取暖清潔電器廚房電器熱水器拆分重組原電機(jī)事業(yè)部重組為電機(jī)事業(yè)本部原廚具事業(yè)部這樣，內(nèi)部管治層級(jí)更為清晰，責(zé)任體系、業(yè)務(wù)流程更為合理。因?yàn)楫a(chǎn)品增長(zhǎng)迅速、生產(chǎn)區(qū)域增加，2003年對(duì)原電機(jī)事業(yè)部及原集團(tuán)總部家電產(chǎn)業(yè)日用家電制冷家電各事業(yè)部各事業(yè)部機(jī)電設(shè)備集團(tuán)房產(chǎn)事業(yè)集團(tuán)第三階段：隨著家電版塊的不斷擴(kuò)大， 2004年，在家電領(lǐng)域，分別組建日用家電、制冷家電兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)。在各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下，各產(chǎn)品公司仍然保持事業(yè)部制的運(yùn)作模式，而二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)則可給予更專業(yè)的指引和內(nèi)部協(xié)同。一個(gè)龐大而管理有序、層次分明的企業(yè)集團(tuán)，雛形初現(xiàn)。（

23、黃?。ǚ胶椴ǎ┲亟M（蔡其武）集團(tuán)總部家電產(chǎn)業(yè)日用家電制冷家電各事業(yè)部各事業(yè)部機(jī)電設(shè)備集團(tuán)第四階段，2009年進(jìn)行了產(chǎn)銷分離改制，進(jìn)行營銷資源整合國內(nèi)事業(yè)部中國營銷總部國際事業(yè)部海外營銷總部負(fù)責(zé)國內(nèi)研發(fā)和生產(chǎn)負(fù)責(zé)海外研發(fā)和生產(chǎn)負(fù)責(zé)海外營銷負(fù)責(zé)國內(nèi)營銷家用空調(diào)事業(yè)部國內(nèi)事業(yè)部國際事業(yè)部負(fù)責(zé)國內(nèi)研產(chǎn)銷負(fù)責(zé)海外研產(chǎn)銷制冷本部通過此次組織變革，去除掉了事業(yè)部管理層，事業(yè)本部直接管理營銷，一方面組織扁平化，本部收權(quán)，另一方面給一線營銷團(tuán)隊(duì)充分授權(quán) “市場(chǎng)導(dǎo)向，劃小核算單元，價(jià)值鏈一體化”制冷本部第四階段，2009年進(jìn)行了產(chǎn)銷分離改制，進(jìn)行營銷資源整合國內(nèi)2011年再次對(duì)海外事業(yè)部和國內(nèi)事業(yè)部進(jìn)行合并，實(shí)

24、現(xiàn)研產(chǎn)一體化，增加生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)中國事業(yè)總部中國營銷總部負(fù)責(zé)國內(nèi)營銷海外營銷總部負(fù)責(zé)海外營銷負(fù)責(zé)國內(nèi)與海外的研發(fā)和生產(chǎn)制冷本部國內(nèi)事業(yè)部海外事業(yè)部中國營銷總部海外營銷總部負(fù)責(zé)國內(nèi)研發(fā)和生產(chǎn)負(fù)責(zé)海外研發(fā)和生產(chǎn)負(fù)責(zé)海外營銷負(fù)責(zé)國內(nèi)營銷制冷本部合并2011年再次對(duì)海外事業(yè)部和國內(nèi)事業(yè)部進(jìn)行合并，實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)一體戰(zhàn)略目標(biāo) 資本運(yùn)作品牌研發(fā)供應(yīng)鏈營銷戰(zhàn)略預(yù)算管控過程監(jiān)控績(jī)效考核薪酬體系IT責(zé)任制流程制度戰(zhàn)略發(fā)展核心業(yè)務(wù)運(yùn)作市場(chǎng)拓展產(chǎn)品組合美的電器研究框架戰(zhàn)略發(fā)展管理體系IT支撐組織變革戰(zhàn)略目標(biāo) 資本運(yùn)作品牌研發(fā)供應(yīng)鏈營銷戰(zhàn)略預(yù)算管控過程監(jiān)控績(jī)效美的對(duì)商標(biāo)的設(shè)計(jì)顯示了對(duì)品牌建設(shè)的重視年份1981年1984年19

25、99年2008年商標(biāo)及其組合1981年，美的即開始通過“街招”的方式向社會(huì)廣泛征集商標(biāo)設(shè)計(jì)方案，最后在入征方案中確定了美的的商標(biāo)及相關(guān)組合，并正式開始使用美的品牌，公司也正式更名“美的風(fēng)扇廠”。1984年，美的商標(biāo)組合進(jìn)一步完善，隨后這一商標(biāo)組合便在美的各系列產(chǎn)品上得到廣泛使用。1999年開始，美的開始重新設(shè)計(jì)商標(biāo)，當(dāng)時(shí)聘請(qǐng)的是全球知名的商標(biāo)設(shè)計(jì)公司“朗濤公司”。2008年，美的再次更改了自己的商標(biāo)顏色，展示了美的的包容文化。 美的對(duì)商標(biāo)的設(shè)計(jì)顯示了對(duì)品牌建設(shè)的重視年份1981年1984在品牌整合上，美的取長(zhǎng)補(bǔ)短，發(fā)揮原品牌的優(yōu)勢(shì)，并不斷加強(qiáng)自主品牌的建設(shè)品牌整合 在小家電領(lǐng)域，美的一直都用自

26、己的品牌進(jìn)行生產(chǎn) 2004年美的收購榮事達(dá)后生產(chǎn)冰洗，當(dāng)時(shí)冰箱生產(chǎn)主要用榮事達(dá)品牌，但沒有主推榮事達(dá)品牌。因?yàn)闃s事達(dá)品牌屬于榮事達(dá)集團(tuán)，因此美的提出：第一，凡是有榮事達(dá)品牌的展臺(tái)，必須分割一半給美的電器做展；第二，美的以榮事達(dá)的生產(chǎn)線生產(chǎn)美的品牌產(chǎn)品。 收購華凌后，華凌只在部分地區(qū)生產(chǎn)空調(diào)和冰箱，由于華凌品牌推廣不出去，因此，美的采取在華凌生產(chǎn)線生產(chǎn)空調(diào)的策略進(jìn)行整合，而生產(chǎn)華凌品牌的公司設(shè)在武漢。 品牌收入美的后，美的主推小天鵝洗衣機(jī)。借助小天鵝已經(jīng)很好的品牌形象，主要加強(qiáng)小天鵝品牌的冰箱和洗衣機(jī)生產(chǎn)。同時(shí)，本不理想的小天鵝空調(diào)領(lǐng)域也有了很大的發(fā)展。在品牌整合上，美的取長(zhǎng)補(bǔ)短，發(fā)揮原品牌的優(yōu)

27、勢(shì)，并不斷加強(qiáng)自主經(jīng)過品牌的整合，目前在美的產(chǎn)品領(lǐng)域的品牌架構(gòu)空調(diào)：美的、華凌、小天鵝冰箱：美的、榮事達(dá)、小天鵝、華凌洗衣機(jī)：小天鵝（高端）、美的（中端）、榮事達(dá)小家電：美的 經(jīng)過品牌的整合，目前在美的產(chǎn)品領(lǐng)域的品牌架構(gòu)空調(diào)：美的、華凌在品牌傳播推廣上，美的注重品牌定位與品牌代言的一致性美的第一次請(qǐng)鞏俐作為代言人，宣揚(yáng)“美”1995年2001年邀請(qǐng)全智賢作為代言人（延續(xù)是美麗和時(shí)尚，同時(shí)強(qiáng)調(diào)霸氣）2002年在冰箱洗衣機(jī)的廣告中又出現(xiàn)了鞏俐的身影。不久日電集團(tuán)也邀請(qǐng)鞏俐作為代言。2010年邀請(qǐng)周冬雨為代言，從年輕人的角度進(jìn)行品牌形象定位。2007年美的在與國家跳水隊(duì)的合作中推廣了自己的品牌形象。

28、2008年2008年奧運(yùn)會(huì)決賽直播貼片套裝廣告和2008年春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)報(bào)時(shí)廣告。品牌代言：形象推廣：在品牌傳播推廣上，美的注重品牌定位與品牌代言的一致性美的第一美的品牌價(jià)值增長(zhǎng)情況如下（評(píng)估機(jī)構(gòu)：北京名牌資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所，單位：億元）：美的的品牌榮譽(yù)/zh/app/pressreleasecategory/296-1895經(jīng)過一系列的品牌調(diào)整，從96年至今美的的品牌價(jià)值增長(zhǎng)近250倍美的品牌價(jià)值增長(zhǎng)情況如下（評(píng)估機(jī)構(gòu)：北京名牌資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所，在研發(fā)體系上美的有三個(gè)層次：層次技術(shù)方向主要工作內(nèi)容第一層次超前技術(shù)和核心技術(shù)研究開發(fā)以集團(tuán)層面的企業(yè)技術(shù)中心、博士后科研工作站、經(jīng)營單位層面的專業(yè)技術(shù)研究

29、所為創(chuàng)新主體，承擔(dān)基礎(chǔ)技術(shù)、核心技術(shù)、超前技術(shù)、共性技術(shù)的研究開發(fā)。第二層次產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)以各產(chǎn)品經(jīng)營單位的設(shè)計(jì)開發(fā)部門為創(chuàng)新主體，根據(jù)市場(chǎng)需求、細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)與改良，進(jìn)一步強(qiáng)化了設(shè)計(jì)開發(fā)的市場(chǎng)導(dǎo)向和快速反應(yīng)。在這一層次的技術(shù)開發(fā)力量得到鞏固和提升的同時(shí)，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)則強(qiáng)化協(xié)同開發(fā)能力。如日用家電集團(tuán)在2005年上半年，正式組建了鈑金、塑料、設(shè)備等專業(yè)委員會(huì)，由集團(tuán)內(nèi)各單位的專業(yè)骨干組成，集中專業(yè)力量，協(xié)同解決技術(shù)問題，目前已經(jīng)取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。第三層次工藝制造技術(shù)開發(fā)以生產(chǎn)部門的中試工廠、設(shè)備工藝科室為創(chuàng)新主體，承擔(dān)工藝制造技術(shù)的研究開發(fā)。美的的研發(fā)體系分三個(gè)層次在研發(fā)體系上

30、美的有三個(gè)層次：層次技術(shù)方向主要工作內(nèi)容第一層次營銷模式97年以前集團(tuán)各分公司的銷售由集團(tuán)銷售總公司統(tǒng)一管理。第一階段97年開始事業(yè)部制改革，建立事業(yè)部分別管理各自的研產(chǎn)銷，“大市場(chǎng)、大網(wǎng)絡(luò)、精耕細(xì)作”，一類產(chǎn)品對(duì)應(yīng)該類市場(chǎng)。第二階段2004年開始，美的進(jìn)一步完善、深化營銷變革，著手推進(jìn)市場(chǎng)營銷的“精耕細(xì)作”，推動(dòng)各營銷中心的實(shí)體化運(yùn)，一個(gè)地區(qū)分公司負(fù)責(zé)該區(qū)域市場(chǎng)的營銷。 第三階段2009年制冷集團(tuán)內(nèi)部營銷資源整合，2009年7月分散在各產(chǎn)品事業(yè)部的資源統(tǒng)一歸口到美的制冷集團(tuán)中國營銷總部，獨(dú)立于各產(chǎn)業(yè)事業(yè)部之外，一方面組織扁平化，另一方面，給營銷團(tuán)隊(duì)充分授權(quán) 第四階段隨著美的組織改革，營銷模式

31、也作出相應(yīng)調(diào)整營銷模式97年以前集團(tuán)各分公司的銷售由集團(tuán)銷售總公司統(tǒng)一管理戰(zhàn)略目標(biāo) 資本運(yùn)作品牌研發(fā)供應(yīng)鏈營銷戰(zhàn)略預(yù)算管控過程監(jiān)控績(jī)效考核薪酬體系IT責(zé)任制流程建設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展核心業(yè)務(wù)運(yùn)作市場(chǎng)拓展產(chǎn)品組合美的電器研究框架戰(zhàn)略發(fā)展管理體系IT支撐組織變革戰(zhàn)略目標(biāo) 資本運(yùn)作品牌研發(fā)供應(yīng)鏈營銷戰(zhàn)略預(yù)算管控過程監(jiān)控績(jī)效美的管理體系建設(shè)戰(zhàn)略預(yù)算管控過程監(jiān)控考核薪酬責(zé)任制流程建設(shè)KPI+工作計(jì)劃“1+2”分權(quán)手冊(cè)硬性KPI與軟性KPI會(huì)議管理公文體系將流程標(biāo)準(zhǔn)化美的管理體系建設(shè)戰(zhàn)略預(yù)算管控過程監(jiān)控考核薪酬責(zé)任制流程建設(shè)“戰(zhàn)略預(yù)算管控：以制冷集團(tuán)為例，先講戰(zhàn)略管理的組織集團(tuán)戰(zhàn)略管理部，10多人制冷集團(tuán)戰(zhàn)略管理部

32、，10多人事業(yè)部戰(zhàn)略管理部，5人戰(zhàn)略預(yù)算管控：以制冷集團(tuán)為例，先講戰(zhàn)略管理的組織集團(tuán)戰(zhàn)略管理上級(jí)對(duì)下級(jí)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算控制布局5年計(jì)劃，并制定個(gè)二級(jí)集團(tuán)年度戰(zhàn)略指標(biāo)，并下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)。并對(duì)5年計(jì)劃每年作出修訂，同時(shí)制定下一階段戰(zhàn)略計(jì)劃，每5年滾動(dòng)一次。 集團(tuán)總部KPI根據(jù)集團(tuán)總部及財(cái)務(wù)公司設(shè)定的以及戰(zhàn)略指標(biāo)及財(cái)務(wù)預(yù)算，將指標(biāo)分解為二級(jí)指標(biāo)并下達(dá)到各事業(yè)部，每年對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行修訂并反饋至集團(tuán)總部，同時(shí)制定下一階段戰(zhàn)略計(jì)劃，每3年滾動(dòng)一次。 二級(jí)集團(tuán)KPI各事業(yè)部將二級(jí)指標(biāo)，并分解下達(dá)到各分公司，形成各分公司階段指標(biāo)，每月進(jìn)行匯報(bào)。各事業(yè)部KPI各分公司依據(jù)事業(yè)部分解指標(biāo)制定分公司經(jīng)營計(jì)劃書，將指標(biāo)落實(shí)

33、到各個(gè)部門，并明確責(zé)任人，每月進(jìn)行匯報(bào)總結(jié)。 分公司KPI戰(zhàn)略制定過程：集團(tuán)總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，最終落實(shí)到各個(gè)業(yè)務(wù)部門匯報(bào)下達(dá)匯報(bào)下達(dá)匯報(bào)下達(dá)上級(jí)對(duì)下級(jí)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算控制布局5年計(jì)劃，并制定個(gè)二級(jí)集團(tuán)年度戰(zhàn)略預(yù)算指標(biāo)設(shè)置原則財(cái)務(wù)預(yù)算集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)各二級(jí)集團(tuán)公司各年度財(cái)務(wù)做出嚴(yán)格的預(yù)算，并嚴(yán)格把關(guān)，做出剛性的控制。硬性指標(biāo)根據(jù)集團(tuán)的“五年計(jì)劃”制定二級(jí)集團(tuán)及各分公司業(yè)務(wù)指標(biāo)。如，對(duì)各分公司的預(yù)算嚴(yán)格控制，可浮動(dòng)空間小達(dá)到軟性指標(biāo)如，銷售額、利潤(rùn)等如，企業(yè)規(guī)模、區(qū)域集團(tuán)地位等達(dá)到硬性指標(biāo)還要注重軟性指標(biāo)的達(dá)成戰(zhàn)略預(yù)算指標(biāo)設(shè)置原則財(cái)務(wù)預(yù)算集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)各二級(jí)集團(tuán)公司各年為了保證戰(zhàn)略

34、制定和執(zhí)行的一致性，美的除了良好的溝通氛圍和敏銳的眼光還有效率高的會(huì)議管理體系各分公司及事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃一致性如何保證？集團(tuán)與各事業(yè)部及各分公司在制定戰(zhàn)略時(shí)會(huì)進(jìn)行充分的溝通，分別在前、中、后三個(gè)階段進(jìn)行充分的了解。每年進(jìn)行匯報(bào)，并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行核對(duì)，并作出反饋。整個(gè)戰(zhàn)略從上到下數(shù)據(jù)口徑是一致的。各分公司及事業(yè)部如何保證內(nèi)部反映的時(shí)間？會(huì)有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)定期進(jìn)行考察、抽查走訪。在戰(zhàn)略的描述使用準(zhǔn)確的表述。至上而下的日常溝通很頻繁，這樣有助于及時(shí)的取得信息。戰(zhàn)略制定者具備敏銳的洞察力。各分公司及事業(yè)部戰(zhàn)略執(zhí)行一致性如何保證？每月開展標(biāo)桿會(huì)議，匯報(bào)各職能部門戰(zhàn)略執(zhí)行情況，并分析問題的原因，同時(shí)進(jìn)行檢討，

35、同時(shí)每月工作滾動(dòng)到下一個(gè)月。每月經(jīng)營檢討會(huì)上討論KPI達(dá)成情況，找出未達(dá)成的原因，并檢討。同時(shí)制定下階段工作計(jì)劃。為了保證戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的一致性，美的除了良好的溝通氛圍和敏銳責(zé)任制：事業(yè)部制改革開始，美的確定了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的十六字方針，每年制訂經(jīng)營管理分權(quán)手冊(cè)集團(tuán)總部二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)事業(yè)部財(cái)務(wù)IT系統(tǒng)預(yù)算管理戰(zhàn)略管理人力資源銷售生產(chǎn)研發(fā)售后過程監(jiān)控業(yè)務(wù)放權(quán)資金審批權(quán)人事權(quán)集權(quán)有道用權(quán)有度授權(quán)有章分權(quán)有序美的能夠從一個(gè)23人的街道小廠發(fā)展到如今的規(guī)模，正是不斷機(jī)制創(chuàng)新的結(jié)果。企業(yè)機(jī)制的弱化、 退化，比一億元投資（失?。└旅?。美的創(chuàng)始人何享健 自97年開始，每年制訂

36、經(jīng)營管理分權(quán)手冊(cè)責(zé)任制：事業(yè)部制改革開始，美的確定了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授責(zé)任制：通過目標(biāo)計(jì)劃-責(zé)任考核，實(shí)現(xiàn)管理閉環(huán)通過戰(zhàn)略和預(yù)算依據(jù)分權(quán)手冊(cè)實(shí)施分權(quán)，年度簽訂。實(shí)施過程監(jiān)控，月度更定考核權(quán)責(zé)股份公司股份公司職能部門總裁股份公司董事局集團(tuán)職能CEO示例目標(biāo)計(jì)劃年終，年中匯報(bào)及月度檢討會(huì)根據(jù)財(cái)務(wù)月度通報(bào)KPI（定量）50%、工作計(jì)劃考核（月度，動(dòng)態(tài)）50%明確責(zé)任環(huán)節(jié)責(zé)任制：通過目標(biāo)計(jì)劃-責(zé)任考核，實(shí)現(xiàn)管理閉環(huán)通過戰(zhàn)略和預(yù)算依流程管理標(biāo)準(zhǔn)化從2001-2004年美的就已形成了對(duì)流程的標(biāo)準(zhǔn)化：形成流程制度管理文件對(duì)每個(gè)流程的描述都非常準(zhǔn)確每三個(gè)月對(duì)流程制度進(jìn)行修訂，并標(biāo)識(shí)修訂部分發(fā)給相關(guān)部門。

37、流程管理標(biāo)準(zhǔn)化從2001-2004年美的就已形成了對(duì)流程的標(biāo)流程的設(shè)置注重風(fēng)險(xiǎn)管控，如采購管理中的三權(quán)分立設(shè)置以空調(diào)事業(yè)部為例空調(diào)制造分公司供應(yīng)鏈管理部 負(fù)責(zé)引入供應(yīng)商。制定采購比率。品質(zhì)管理部依據(jù)戰(zhàn)略布局，負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)供應(yīng)商。生產(chǎn)部負(fù)責(zé)下單采購。財(cái)務(wù)部 付款。按照經(jīng)濟(jì)型排產(chǎn)原則考核采購成本，是否是同品質(zhì)下的最低成本價(jià)?？照{(diào)事業(yè)部至2010年國內(nèi)事業(yè)部與海外事業(yè)部合并前，首先完成對(duì)供應(yīng)鏈的合并。流程的設(shè)置注重風(fēng)險(xiǎn)管控，如采購管理中的三權(quán)分立設(shè)置以空調(diào)事業(yè)供應(yīng)鏈管理部品質(zhì)管理部生產(chǎn)部引入供應(yīng)商沒有問題，有可能是評(píng)價(jià)出現(xiàn)問題評(píng)價(jià)未出現(xiàn)問題，可能是下單有問題下單未出現(xiàn)問題，可能是供應(yīng)商引入有問題下單未出

38、現(xiàn)問題，可能是評(píng)價(jià)有問題評(píng)價(jià)未出現(xiàn)問題，可能是供應(yīng)商引入有問題引入供應(yīng)商沒有問題，有可能是下單出現(xiàn)問題三權(quán)分立，各部門根據(jù)工作職責(zé)主要承擔(dān)責(zé)任供應(yīng)鏈管理部品質(zhì)管理部生產(chǎn)部引入供應(yīng)商沒有問題，有可能是評(píng)價(jià)考核原則KPI考核目標(biāo)承擔(dān)部門分解到各業(yè)務(wù)單位 目標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)指標(biāo)：嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行。業(yè)務(wù)單位指標(biāo)：由業(yè)務(wù)單位主管直接承擔(dān)。 權(quán)重設(shè)定 由強(qiáng)相關(guān)部門重要承擔(dān)。由弱相關(guān)部門間接承擔(dān)。每個(gè)部門重點(diǎn)關(guān)注部門指標(biāo)。上級(jí)部門指標(biāo)，下級(jí)部門無條件承擔(dān)。個(gè)人分?jǐn)?shù)占60%部門影響個(gè)人20%集團(tuán)影響部門占10%團(tuán)隊(duì)影響個(gè)人10%示例考核原則KPI考核目標(biāo)承擔(dān)部門分解到各業(yè)務(wù)單位 目標(biāo)設(shè)定每個(gè)工作計(jì)劃考核

39、辦法序號(hào)工作內(nèi)容權(quán)重調(diào)整權(quán)重達(dá)成情況分?jǐn)?shù)15%1，超額完成2，可接受3，未完成210%1，超額完成2，可接受3，未完成380%1，超額完成2，可接受3，未完成示例個(gè)人分?jǐn)?shù)KPI考核分?jǐn)?shù)*50%+工作計(jì)劃分?jǐn)?shù)*50%工作計(jì)劃考核辦法序號(hào)工作內(nèi)容權(quán)重調(diào)整權(quán)重達(dá)成情況分?jǐn)?shù)15% “職能薪點(diǎn)制”工資模式 職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行差異化年薪制中高層管理人員的分配采用短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的形式。其中，短期激勵(lì)主要包括崗位薪酬（年薪）和利潤(rùn)分紅；中期激勵(lì)主要包括認(rèn)股權(quán)或期權(quán)，購買流通股；長(zhǎng)期激勵(lì)主要包括內(nèi)部員工持股制。通過形式多樣的分配及激勵(lì)形式，改變了以往在少數(shù)員工中存在的短期行為，使員工特別是作為企業(yè)核心的中高

40、層管理骨干與美的形成了一種建立在利益共同體基礎(chǔ)上的命運(yùn)共同體。 分配及激勵(lì)形式的多樣化按不同崗位、不同類型、不同責(zé)任確定崗位工資級(jí)別。而對(duì)職業(yè)經(jīng)理人，則簽訂年度經(jīng)營責(zé)任制，采用年薪+獎(jiǎng)金的形式，除了職務(wù)激勵(lì)外，還文化激勵(lì)。而在激勵(lì)的同時(shí)，也進(jìn)行有效約束，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)察，確保企業(yè)利益不受損害，對(duì)為企業(yè)創(chuàng)造利益的經(jīng)理人，不惜世獎(jiǎng)，而對(duì)損害企業(yè)利益的經(jīng)理人，也不惜懲罰甚至調(diào)整崗位。美的、根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)的經(jīng)營管理責(zé)任、壓力、風(fēng)險(xiǎn)及市場(chǎng)前景等方面按年收入、年利潤(rùn)的不同制定差異化的序列年薪標(biāo)準(zhǔn)。薪酬激勵(lì) “職能薪點(diǎn)制”工資模式 職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行差異化年薪制中高層管“1+2”的薪資結(jié)構(gòu)一般干部（M3-

41、M4）：工資+年終獎(jiǎng)高層管理者（M5-M7）：工資+獎(jiǎng)金+期權(quán)一般員工：工資+年終雙薪+年終獎(jiǎng)（2-3個(gè)月的工資）O類員工（O1-O7）（O11-O33）：工資+福利“1+2”的薪資結(jié)構(gòu)一般干部（M3-M4）：工資+年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)金計(jì)算方法計(jì)算每人月度得分按照TOP1:7:2原則進(jìn)行排列一般員工按照個(gè)人績(jī)效10%浮動(dòng)，部門干部績(jī)效按照16%浮動(dòng)。月度獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金根據(jù)年度考核：平均、積累、尾月根據(jù)照職級(jí)按TOP1.2:1:0.8原則進(jìn)行發(fā)放。獎(jiǎng)金計(jì)算方法計(jì)算每人月度得分按照TOP1:7:2原則進(jìn)行排列戰(zhàn)略目標(biāo) 資本運(yùn)作品牌研發(fā)供應(yīng)鏈營銷戰(zhàn)略預(yù)算管控過程監(jiān)控績(jī)效考核薪酬體系IT責(zé)任制流程建設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展核心

42、業(yè)務(wù)運(yùn)作市場(chǎng)拓展產(chǎn)品組合美的電器研究框架戰(zhàn)略發(fā)展管理體系IT支撐組織變革戰(zhàn)略目標(biāo) 資本運(yùn)作品牌研發(fā)供應(yīng)鏈營銷戰(zhàn)略預(yù)算管控過程監(jiān)控績(jī)效9598OA系統(tǒng)開始引入OA系統(tǒng)全集團(tuán)普及9799開始ERP全面應(yīng)用ERP05ERP全面升級(jí)03ORACLE大型升級(jí)MRPII9801開始CRM開始SCMPDMCAD改造采購管理系統(tǒng)實(shí)施FAS 實(shí)施CPD實(shí)施EAT959600010308OAERPSCMPDM其他專業(yè)技術(shù)軟件美的信息化一覽9598OA系統(tǒng)開始引入OA系統(tǒng)全集團(tuán)普及9799開始ERP19951996年專業(yè)技術(shù)信息化使得美的在生產(chǎn)、研發(fā)上提高了水平背景：面臨較長(zhǎng)的研發(fā)周期，無法適應(yīng)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求。引入系統(tǒng)：新建CAD開發(fā)中心，引進(jìn)了AUTOCAD、PRO/E、I-DEA