1、39/146某啤酒有限公司考核設(shè)計方案目錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc81273101 第一章 總則 PAGEREF _Toc81273101 h 2 HYPERLINK l _Toc81273102 第二章 考核組織治理 PAGEREF _Toc81273102 h 4 HYPERLINK l _Toc81273103 第三章 考核方法 PAGEREF _Toc81273103 h 6 HYPERLINK l _Toc81273104 第四章 月度考核 PAGEREF _Toc81273104 h 11 HYPERLINK l _Toc81273105 第五

2、章 年度考核 PAGEREF _Toc81273105 h 16 HYPERLINK l _Toc81273106 第六章 申訴及其處理 PAGEREF _Toc81273106 h 22 HYPERLINK l _Toc81273107 第七章 附則 PAGEREF _Toc81273107 h 23 HYPERLINK l _Toc81273108 附件一 治理績效考核指標評定表 PAGEREF _Toc81273108 h 24 HYPERLINK l _Toc81273109 附件二 周邊績效考核指標評定表 PAGEREF _Toc81273109 h 25 HYPERLINK l _

3、Toc81273110 附件三 部門周邊績效考核交叉表 PAGEREF _Toc81273110 h 26 HYPERLINK l _Toc81273111 附件四 職員態(tài)度考核指標評定表 PAGEREF _Toc81273111 h 28 HYPERLINK l _Toc81273112 附件五 職員能力考核指標評定表 PAGEREF _Toc81273112 h 29 HYPERLINK l _Toc81273113 附件六 績效改進打算書 PAGEREF _Toc81273113 h 36 HYPERLINK l _Toc81273114 附件七 業(yè)績合同 PAGEREF _Toc812

4、73114 h 37 HYPERLINK l _Toc81273115 附件八 考核申訴流程及表格 PAGEREF _Toc81273115 h 38 HYPERLINK l _Toc81273116 附件九 月度考核表單 PAGEREF _Toc81273116 h 39 HYPERLINK l _Toc81273117 附件十 年度考核表單 PAGEREF _Toc81273117 h 65第一章 總則為了促進某啤酒有限責任公司（以下簡稱“公司”）的治理規(guī)范化、現(xiàn)代化，建立科學的績效治理體系，充分發(fā)揮每位職員的積極性和制造性，提高公司整體經(jīng)營業(yè)績，特制定某啤酒有限責任公司績效考核治理制度（

5、以下簡稱“考核制度”）。適用范圍考核制度適用于除總經(jīng)理外的所有在職人員。總經(jīng)理考核由董事會負責。考核目的（一）基于以后，持續(xù)改進?？己说哪康牟粌H僅在于依照結(jié)果獎優(yōu)罰劣，更重要的是在于不斷地引導(dǎo)職員持續(xù)地改進以后的工作；（二）建立良好的企業(yè)價值評價體系，努力實現(xiàn)科學的評估價值，合理分配價值，從而驅(qū)動職員積極制造價值，形成良性循環(huán)；（三）通過客觀評價職員的工作績效、態(tài)度和能力，關(guān)心職員提升自身工作水平和能力，從而有效提升公司整體績效，實現(xiàn)公司進展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略；（四）通過績效考核促進上下級之間的溝通和各部門之間的相互協(xié)作，增進團隊合作精神?？己嗽瓌t（一）與公司戰(zhàn)略目標相匹配；（二）以提高職員績

6、效為導(dǎo)向；（三）定性與定量考核相結(jié)合；（四）多角度考核；（五）公平、公正、公開?？己擞猛究己私Y(jié)果的用途要緊體現(xiàn)在以下幾個方面：（一）薪酬分配；（二）職務(wù)晉升；（三）崗位調(diào)動；（四）職員培訓(xùn)?？己私Y(jié)果（一）考核結(jié)果有優(yōu)秀、良好、合格、差不多合格、不合格五個等級；（二）月度考核結(jié)果直接阻礙本月度的績效獎金，間接阻礙年度考核結(jié)果；年度考核結(jié)果要緊作為工資等級升降、年度績效獎金發(fā)放等的依據(jù)。第二章 考核組織治理考核組織公司考核體系的考核組織包括公司總經(jīng)理辦公會、企管信息部、人力資源部、工廠行政辦公室、銷售治理部、各部門第一負責人。公司總經(jīng)理辦公會職責公司總經(jīng)理辦公會是公司考核的最高決策機構(gòu)，要緊承擔以

7、下職責：（一）考核治理制度及相關(guān)制度制定、修訂的審批；（二）直同意理中層治理人員的考核申訴；（三）最終處理一般職員的考核申訴；（四）最終考核結(jié)果的審定；（五）最終綜合權(quán)衡調(diào)節(jié)整體考核結(jié)果；（六）履行其他與考核相關(guān)的、應(yīng)由董事會履行的職責。人力資源部職責公司人力資源部是公司考核工作的具體組織與執(zhí)行機構(gòu)，承擔以下職責：（一）擬訂公司的崗位績效考核治理制度；（二）收集公司內(nèi)部對人員考核工作的反饋意見，并加以分類、匯總、分析，以修訂和完善公司的人員績效考核治理制度；（三）對各部門進行各項人員考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)，協(xié)助建立各崗位考核標準；（四）對各部門的人員考核過程進行監(jiān)督與檢查，對考核過程中不規(guī)范行為

8、進行糾正、指導(dǎo)與處罰；（五）匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果，并撰寫公司崗位績效考核報告；（六）調(diào)節(jié)、處理各級人員關(guān)于考核申訴的具體工作；（七）負責各部門人員的月度、年度考核工作結(jié)果公布；（八）建立職員考核檔案，作為績效獎金和年度績效獎金發(fā)放、崗位工資檔級調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動等的依據(jù)；（九）依照對考核結(jié)果的分析結(jié)論，制定對職員的培訓(xùn)打算，并組織實施；（十）履行其他與考核相關(guān)的、應(yīng)由人力資源部履行的職責。企管信息部職責（一）負責按公司的年度經(jīng)營戰(zhàn)略及績效目標制定公司的績效考核指標體系；負責與分治理副總及部門負責人一起制定部門的年度、月度績效指標體系；（二）負責下達部門工作打算，并對各部門工作的完成情況進

9、行考核；（三）在考核周期內(nèi)全程參與各部門目標值的商定、變更和治理；（四）負責對各部門考核評分；（五）負責部門考核結(jié)果的公布；（六）履行其他與考核相關(guān)的、應(yīng)由企管信息部履行的職責。工廠行政辦公室、銷售治理部職責收集工廠內(nèi)部（銷售外派機構(gòu)）對考核工作的反饋意見，并加以分類、匯總、分析，上報公司人力資源部；匯總統(tǒng)計工廠部門（銷售外派機構(gòu)）考核評分結(jié)果，上報公司企管信息部；對工廠各部門（銷售外派機構(gòu)）的考核過程進行監(jiān)督與檢查，對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導(dǎo)，嚴峻問題通報公司企管信息部；匯總統(tǒng)計工廠各部門（銷售外派機構(gòu)）人員考核評分結(jié)果，上報公司人力資源部；對工廠人員（銷售外派機構(gòu)）考核過程進行監(jiān)

10、督與檢查，對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導(dǎo)，嚴峻問題通報公司人力資源部；履行其他與考核相關(guān)的、應(yīng)由工廠行政辦公室、銷售治理部履行的職責。各部門第一負責人職責（一）負責本部門考核工作的具體組織及監(jiān)督治理；（二）負責對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰；（三）負責關(guān)心本部門職員制定工作打算并確定考核標準；（四）負責所屬職員的考核評分；（五）負責匯總本部門的考核評分；（六）配合人力資源部協(xié)調(diào)、處理本部門職員的考核申訴；（七）負責所屬職員的考核結(jié)果反饋和績效面談，并關(guān)心職員制定改進打算；（八）履行其他與考核相關(guān)的、應(yīng)該由部門第一負責人履行的職責。第三章 考核方法考核周期考核分為月度考核和年度

11、考核。月度考核于每月度結(jié)束后五個工作日內(nèi)完成；年度考核于次年一月十五日前完成?？己司S度考核維度是對被考核人考核時的不同角度和不同方面，包括績效（包括任務(wù)績效、治理績效和周邊績效）、態(tài)度、能力三個方面。每一個考核內(nèi)容由相應(yīng)的考核指標組成，對不同的考核對象、不同考核周期采納不同的考核指標。（一）績效：包括任務(wù)績效、治理績效和周邊績效，任務(wù)績效是體現(xiàn)本職工作任務(wù)完成的結(jié)果。（1）任務(wù)績效：每個崗位都有對應(yīng)崗位職責的任務(wù)績效指標，任務(wù)績效指標分為關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）、工作目標設(shè)定（GS）和臨時任務(wù)（TI），其中KPI和GS指標具體參見某啤酒有限責任公司崗位任務(wù)績效考核指標庫。（2）治理績效：體現(xiàn)治理

12、人員對下屬的治理和工作指導(dǎo)的績效，具體內(nèi)容詳見HYPERLINK l _附件一_治理績效考核指標評定表附件一：治理績效考核指標評定表。（3）周邊績效：體現(xiàn)對相關(guān)部門或相關(guān)崗位服務(wù)的結(jié)果，具體內(nèi)容詳見HYPERLINK l _附件二_周邊績效考核指標評定表附件二：周邊績效考核指標評定表。周邊績效考核只在業(yè)務(wù)關(guān)系較為緊密的部門之間相互進行，具體見HYPERLINK l _附件三_部門周邊績效考核交叉表附件三：部門周邊績效考核交叉表。（二）態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度和工作作風，從積極性、協(xié)作性、責任心和紀律性等方面考評，具體內(nèi)容詳見HYPERLINK l _附件四_職員態(tài)度考核指標評定表附件四

13、：職員態(tài)度考核指標評定表。（三）能力：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的專門能力和崗位所需要的素養(yǎng)能力。不同考核對象、考核主體，能力考核指標不同。能力考核內(nèi)容詳見HYPERLINK l _附件五_職員能力考核指標評定表附件五：職員能力考核指標評定表。關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）（一）KPI制定的要求（1）制定KPI指標應(yīng)兼顧公司長期目標和短期利益的結(jié)合。（2）KPI的制訂過程是一個從上而下的分解過程，各層級間KPI要體現(xiàn)其與公司戰(zhàn)略目標導(dǎo)向相一致的關(guān)系。（3）在制訂KPI時應(yīng)充分考慮現(xiàn)有的人力資源、設(shè)備資源和其他條件，在符合成本操縱的原則下，制定合理的KPI指標。對需要追加的資源必須明確其來源和需

14、要配合的部門或個人。（4）KPI的制訂與過程調(diào)整，均需按規(guī)定進行審批。（二）各級KPI制訂過程目前公司的KPI要緊分為公司級、部門級和崗位級三個層級。各層級的KPI制訂過程如下：（1）公司級KPI：由公司董事會依照公司的總體進展戰(zhàn)略予以制訂。（2）部門級KPI：由分管副總經(jīng)理與部門長依據(jù)公司級KPI指標制定，并由企管信息部審定，由分管副總審批，由企管信息部下達執(zhí)行。（3）崗位KPI：由部門長依據(jù)部門級KPI指標與各職位人員共同制定，報人力資源備案。（三）KPI評價標準（1）KPI評價標準是指可對KPI的完成狀態(tài)進行測量，通過測量并可判定工作狀態(tài)是否達到預(yù)期效果的一種有效尺度。（2）KPI評價標

15、準要緊從時刻（效率）、數(shù)量、質(zhì)量和成本四個方面來制定。工作目標設(shè)定（GS）（一）工作目標完成效果評價，是由直接上級與職員共同商量確定職員在考核期內(nèi)應(yīng)完成的要緊工作及其效果，考核期結(jié)束由直接上級依照所設(shè)定的目標進行打分評價，是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。（二）工作目標設(shè)定要緊用于彌補完全量化的關(guān)鍵績效指標所不能反映的方面，它能使基層人員對本崗位工作重點有明確認識，從而更加全面反映職員的工作表現(xiàn)。（三）工作目標設(shè)定是為了通過過程操縱，確保KPI指標的順利實現(xiàn)。在不同時期，以及在公司進行戰(zhàn)略調(diào)整、KPI指標發(fā)生變化時，將做出相應(yīng)調(diào)整，考

16、核的側(cè)重點也有所不同，是一個不斷改進、不斷完善的動態(tài)過程。臨時任務(wù)完成指標（TI）（一）臨時任務(wù)完成效果評價，是由直接上級與職員共同商量確定職員在考核期內(nèi)應(yīng)完成的臨時工作及其效果，考核期結(jié)束由直接上級依照所設(shè)定的目標進行打分評價，是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對短期的，時期性的，臨時的，打破工作打算和進度，甚至額外增加工作量的任務(wù)完成情況的考核方法。（二）臨時任務(wù)完成指標要緊用于彌補年度分解的關(guān)鍵績效指標所不能反映的方面，它能使基層人員對本崗位臨時工作有明確認識，從而更加全面反映職員的工作表現(xiàn)。任務(wù)績效指標的建立（一）公司KPI指標和GS指標的建立每年會計年度結(jié)束前，董事會按照公司下年度經(jīng)營戰(zhàn)略目

17、標和部門職責組織建立公司級的KPI指標庫和GS指標庫，作為公司總經(jīng)理下年度各部門工作的目標。（二）部門KPI指標和GS指標的建立（1）企管信息部按照公司下年度經(jīng)營戰(zhàn)略目標和部門職責組織建立各部門年度的KPI指標庫和GS指標庫，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會審批通過后下發(fā)給各部門作為下年度各部門工作的目標。（2）每月結(jié)束前，各部門第一負責人依照KPI指標庫和部門年度的GS指標建立本部門下月度的KPI指標和GS指標，經(jīng)主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理審核同意后交企管信息部審查，并報總經(jīng)理批準。（3）部門任務(wù)績效指標經(jīng)總經(jīng)理審批同意后，在總經(jīng)理辦公會上予以公布。（三）崗位KPI指標和GS指標的建立（1）考核啟動前，直接上級

18、依照公司經(jīng)營打算、被考核人崗位職責規(guī)定的工作任務(wù)，經(jīng)上下級之間共同協(xié)商，制定被考核人當期工作目標和工作打算。（2）將工作打算和目標轉(zhuǎn)化為考核指標，從崗位任務(wù)績效指標庫中選取，依照實際情況，必要時對計分方法、分數(shù)上限、數(shù)據(jù)來源等指標的屬性加以調(diào)整，報上一級主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。（3）工作打算和考核指標的更改需經(jīng)被考核人及其直接上級商定，并報上一級主管領(lǐng)導(dǎo)批準后，更改方可生效。（四）崗位TI指標的建立（1）考核啟動前，直接上級依照本月度部門工作打算、被考核人崗位職責規(guī)定的工作任務(wù)，經(jīng)上下級之間共同協(xié)商，制定被考核人當期臨時工作的工作目標和臨時工作的工作打算。（2）將工作打算和目標轉(zhuǎn)化為考核指標，依照

19、實際情況，確定考核指標、計分方法、分數(shù)上限、數(shù)據(jù)來源等，報上一級主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。（五）選擇KPI的注意事項與原則（1）確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)講明書為基礎(chǔ)，詳細了解該崗位工作內(nèi)容并找出要緊工作。（2）在能夠反映被考評人的所有評價指標中，選擇最重要的3-6個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標作為KPI指標。（3）選擇KPI的原則：一是對工作業(yè)績產(chǎn)生重大阻礙的工作內(nèi)容，二是占用大量工作時刻的工作內(nèi)容。任務(wù)績效指標設(shè)立的要求（一）可控性：指標必須是考核對象能阻礙或改變的；（二）重要性：指標項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接阻礙的關(guān)鍵指標；（三）業(yè)績的直接體現(xiàn)：指標能直接反映職員業(yè)績，職員專門清晰該如

20、何樣努力完成該項指標；（四）衡量性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，能量化的要盡可能地量化；（五）一致性：各層次目標應(yīng)保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準?？己酥笜说臋?quán)重權(quán)重表示單個考核指標在該崗位指標體系中的相對重要程度，它是由該指標對整個績效的貢獻大小決定，而非工作量大小決定?？己擞涗浛己似诔酰苯由霞壪虮豢己巳酥v明其考核內(nèi)容、指標和權(quán)重，雙方討論認可。同時，各考核主體對被考核人的考核內(nèi)容和指標充分了解，建立日?？己伺_帳，將考核內(nèi)容進行記錄，作為考核打分的依據(jù)，在被考核人有疑問時作為原始憑證，以便于考核申訴的處理。考核評分（一）任務(wù)績效指標評分依照被考核人該項指標實際完成情

21、況，參照考核指標評分講明確定。（二）通過加權(quán)計算任務(wù)績效考核指標得分與其他考核內(nèi)容得分，得到被考核人的綜合得分。（三）考核評分按考核制度的要求對應(yīng)考核系數(shù)，考核系數(shù)與績效獎金、年終績效獎金等直接掛鉤，具體內(nèi)容詳見某啤酒有限責任公司薪酬治理制度。制定職員績效改進打算月度考核完畢后，由上級填寫直接下級的績效改進打算表，提出下級的績效改進意見，見HYPERLINK l _附件六_績效改進打算書附件六：績效改進打算書。第四章 月度考核月度考核范圍考核制度適用范圍內(nèi)的人員除總經(jīng)理、副總經(jīng)理（黨委副書記、總會計師）均參加月度考核。部門分類公司的所有部門按性質(zhì)劃分為職能部門和生產(chǎn)部門，其中：（一）職能部門包

22、括：（1）公司總部的市場部、渠道拓展部、銷售治理部、營銷服務(wù)部、營銷財務(wù)部、物資生產(chǎn)部、技術(shù)中心、人力資源部、財務(wù)部、企管信息部、綜合辦公室、工會。（2）生產(chǎn)工廠的生產(chǎn)技術(shù)科、物資設(shè)備科、行政辦公室、生產(chǎn)財務(wù)科、總務(wù)。（二）生產(chǎn)部門包括：生產(chǎn)工廠的制麥車間、釀造車間、包裝車間、動力車間。公司總部職能部門和生產(chǎn)工廠統(tǒng)稱為公司一級部門，生產(chǎn)工廠各部門統(tǒng)稱為公司二級部門。考核人員分類適用考核制度的人員按不同職系分為如下幾類：（一）公司高層：總經(jīng)理、營銷副總、生產(chǎn)副總、研發(fā)副總、黨委副書記、總會計師。（二）一級部門治理人員：公司一級部門第一負責人，副職（包括工廠廠長、副廠長）。（三）二級部門治理人員：

23、公司二級部門第一負責人，副職。（四）職能人員：公司一級部門與二級部門中，職能部門的一般治理人員、行政后勤事務(wù)人員。（五）專業(yè)技術(shù)人員：技術(shù)中心的研發(fā)主管、試驗主管、研發(fā)崗、試驗崗。（六）班長：生產(chǎn)部門各班班長。（七）班員（技術(shù)工人）：生產(chǎn)部門各班班員（含班組技術(shù)員），營銷服務(wù)部的裝卸工。月度考核維度、主體及權(quán)重公司各部門及部門職員的考核維度、主體及權(quán)重見表4-1。表4-1 公司月度考核關(guān)系表（加上對部門考核描述）考核對象考核維度考核主體考核權(quán)重一級部門第一負責人任務(wù)績效企管信息部80%周邊績效相關(guān)同級20%一級部門副職任務(wù)績效直接上級100%職能人員專業(yè)技術(shù)人員任務(wù)績效直接上級70%態(tài)度直接上

24、級20%其他相關(guān)上級10%生產(chǎn)工廠工廠廠長任務(wù)績效企管信息部80%周邊績效相關(guān)同級20%工廠副廠長任務(wù)績效直接上級100%二級部門第一負責人任務(wù)績效直接上級80%周邊績效相關(guān)同級20%二級部門副職任務(wù)績效直接上級100%職能人員專業(yè)技術(shù)人員任務(wù)績效直接上級70%態(tài)度直接上級20%其他相關(guān)上級10%班長、班員任務(wù)績效直接上級70%態(tài)度30%月度對部門的考核結(jié)果即作為對其第一負責人任務(wù)績效的考核結(jié)果。月度考核流程（一）啟動考核：人力資源部在月末啟動對本月工作的考核，同時確定下月工作打算。（二）確定績效目標（1）一級部門：在月度結(jié)束前10日內(nèi)，企管信息部依照公司經(jīng)營打算和各一級部門重點工作要求，就下

25、月度部門要緊工作任務(wù)、考核標準、指標權(quán)重等內(nèi)容與各部門第一負責人討論，并填寫月度任務(wù)績效考核表中業(yè)績指標、權(quán)重、業(yè)績目標等內(nèi)容。確定后雙方各持一份，報分管副總批準后，作為下月度部門的工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。（2）個人：在月度結(jié)束前5日以內(nèi)，直接上級依照部門工作打算和實際工作要求，就下月度要緊工作任務(wù)、考核標準、指標權(quán)重等內(nèi)容與被考核人面談，共同討論填寫月度任務(wù)績效考核表中業(yè)績指標、權(quán)重、業(yè)績目標等內(nèi)容。確定后雙方各持一份，作為下月度職員個人的工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。并報人力資源部備案?？冃е笜嗣嬲勴樞颍汗究偛浚患壊块T第一負責人一級部門副職部門職員生產(chǎn)工廠，廠長副廠長二級部門第一負責人二級部門副職部

26、門職員（或班長班員）（3）打算執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)重大打算調(diào)整，須重新填寫相應(yīng)的月度任務(wù)績效考核表。企管信息部或被考核人直接上級須及時掌握部門或個人的打算執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。（三）收集資料，考核績效每個月末，各有關(guān)部門提供考核期間生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)等方面的詳細數(shù)據(jù)資料給企管信息部或被考核人的直接上級。（1）一級部門考核：在月度結(jié)束后5日內(nèi)，企管信息部依照各部門的各項指標實際完成值，對比目標值，計算各項指標得分，填寫月度任務(wù)績效考核表中得分部分，如需講明的，在備注欄注明，結(jié)果送人力資源部。企管信息部由其直接上級考核。（2）二級部門考核，在月度結(jié)束后5日內(nèi)，直接上級依照各部門的

27、各項指標實際完成值，對比目標值，計算各項指標得分，填寫月度任務(wù)績效考核表中得分部分，如需講明的，在備注欄注明，結(jié)果送工廠行政辦。（3）個人考核：在月度結(jié)束后5日內(nèi)，直接上級依照資料明確被考核人各項指標實際完成值，對比目標值，計算各項指標得分，填寫月度任務(wù)績效考核表中得分部分，如需講明的，在備注欄注明。（四）周邊績效考核每月度結(jié)束5日內(nèi)，一級部門第一負責人對全部一級部門進行周邊績效考核，填寫一級部門月度周邊績效考核表，結(jié)果送企管信息部。二級部門第一負責人對全部二級部門進行周邊績效考核，填寫二級部門月度周邊績效考核表，送工廠行政辦，行政辦匯總后，將結(jié)果上報企管信息部。（五）月度態(tài)度考核每月度結(jié)束5

28、日內(nèi)，各態(tài)度考核主體對其考核對象的態(tài)度進行考核，填寫月度態(tài)度考核表，交考核對象的直接上級匯總。（六）統(tǒng)計匯總考核結(jié)果（1）一級部門的部門考核結(jié)果統(tǒng)計：企管信息部收集對各部門的任務(wù)績效和周邊績效的評分結(jié)果，填寫一級部門周邊績效考核統(tǒng)計表和一級部門月度考核統(tǒng)計表，匯總考核結(jié)果，計算出各部門的月度綜合得分。（2）一級部門的人員考核結(jié)果統(tǒng)計：各直接上級填寫公司總部職能人員、專業(yè)技術(shù)人員態(tài)度考核統(tǒng)計表和公司總部職能人員、專業(yè)技術(shù)人員月度考核統(tǒng)計表，匯總考核結(jié)果，計算出各職員的月度綜合得分，報部門第一負責人審核后（部門第一負責人直接考核的，由部門第一負責人填寫公司總部職能人員、專業(yè)技術(shù)人員態(tài)度考核統(tǒng)計表和

29、公司總部職能人員、專業(yè)技術(shù)人員月度考核統(tǒng)計表，匯總考核結(jié)果），送人力資源部審核。（3）二級部門的部門考核結(jié)果統(tǒng)計：勞資員收集對各部門的任務(wù)績效和周邊績效的評分結(jié)果，填寫二級部門周邊績效考核統(tǒng)計表和二級部門月度考核統(tǒng)計表，匯總考核結(jié)果，計算出各部門的月度綜合得分，即各部門第一負責人的月度綜合得分，報企管信息部審核。（4）二級部門的人員考核結(jié)果統(tǒng)計：生產(chǎn)工廠職能人員及專業(yè)技術(shù)人員的考核結(jié)果統(tǒng)計：各直接上級填寫生產(chǎn)工廠職能人員及專業(yè)技術(shù)人員態(tài)度考核統(tǒng)計表和生產(chǎn)工廠職能人員及專業(yè)技術(shù)人員月度考核統(tǒng)計表，匯總考核結(jié)果，計算出各職員的月度綜合得分，報部門第一負責人審核后（部門第一負責人直接考核的，由部門第

30、一負責人填寫生產(chǎn)工廠職能人員及專業(yè)技術(shù)人員態(tài)度考核統(tǒng)計表和生產(chǎn)工廠職能人員及專業(yè)技術(shù)人員月度考核統(tǒng)計表，匯總考核結(jié)果），送勞資員匯總后，送人力資源部審核。（七）核定考核結(jié)果企管信息部、人力資源部審核各考核結(jié)果后，形成公司月度部門及人員考核報告，交公司董事會審批，確定最終考核結(jié)果。（八）考核結(jié)果反饋（1）部門反饋：部門考核結(jié)果由各部門的直接上級給予反饋。（2）個人反饋：直接上級將最終考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方就考核結(jié)果面談。直接上級要明確指出被考核人的成績與不足及需改進之處，聽取被考核人的意見并詳細記錄。（九）各考核表單詳見附件九。第五章 年度考核年度考核范圍公司人員均參加年度考核。年度考核維

31、度、主體和權(quán)重（一）全體人員的考核維度、主體和權(quán)重見表5-1。表5-1 部門及人員年度考核關(guān)系表考核對象考核維度考核主體考核權(quán)重公司總部公司總經(jīng)理年度業(yè)績合同考核結(jié)果董事會100%公司副總總會計師年度業(yè)績合同考核結(jié)果公司總經(jīng)理70%月度考核結(jié)果匯總?cè)肆Y源部10%能力公司總經(jīng)理10%治理績效總經(jīng)理、副總、直接下級10%一級部門第一負責人月度考核結(jié)果匯總?cè)肆Y源部70%能力直接上級15%治理績效分管副總、一級部門第一負責人、直接下級15%一級部門副職月度考核結(jié)果匯總?cè)肆Y源部70%能力直接上級15%治理績效部門負責人、直接下級15%職能人員專業(yè)技術(shù)人員月度考核結(jié)果匯總直接上級90%能力直接上級7

32、0%10%其他相關(guān)上級30%生產(chǎn)工廠工廠廠長月度考核結(jié)果匯總?cè)肆Y源部75%治理績效直接上級15%能力10%工廠副廠長月度考核結(jié)果匯總直接上級75%治理績效直接上級15%能力10%二級部門第一負責人月度考核結(jié)果匯總直接上級75%治理績效直接上級15%能力10%二級部門副職月度考核結(jié)果匯總直接上級75%治理績效15%能力10%職能人員、專業(yè)技術(shù)人員月度考核結(jié)果匯總直接上級90%能力直接上級70%10%其他相關(guān)上級30%班長、班員月度考核結(jié)果匯總直接上級90%能力10%年度業(yè)績合同（一）業(yè)績合同：業(yè)績合同是上級授權(quán)的特定治理人員作為發(fā)約人，被考核對象作為受約人，雙方以契約的形式對應(yīng)實現(xiàn)的工作目標所

33、訂立的正式書面協(xié)議。業(yè)績合同要緊內(nèi)容：包括關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）、工作目標完成效果評價（GS），對每一項指標由權(quán)重、單位、差不多目標、挑戰(zhàn)目標、實際業(yè)績、完成分值、加權(quán)分值等組成。業(yè)績合同樣本見 HYPERLINK l _附件七_業(yè)績合同 附件七。（二）合同的簽訂：每年會計年度結(jié)束前，董事會與總經(jīng)理經(jīng)共同協(xié)商，簽訂業(yè)績合同，總經(jīng)理與副總經(jīng)理、總會計師經(jīng)共同協(xié)商，簽訂業(yè)績合同。（三）合同的考核：在每年元月110日，總經(jīng)理向董事會述職，副總向總經(jīng)理述職。董事會依照述職情況，對總經(jīng)理進行業(yè)績合同考核。總經(jīng)理依照述職情況，對副總、總會計師進行業(yè)績合同考核。月度考核結(jié)果匯總每月度考核綜合得分的算術(shù)平均值

34、為月度考核結(jié)果匯總得分。年度考核流程（一）考核啟動：人力資源部在每年元月1日啟動年度考核。（二）能力考核：在每年元月110日，各考核主體對各被考核對象的能力進行考核，填寫治理人員年度能力考核表或一般職員年度能力考核表，一級部門負責人的考核表送人力資源部匯總，其他層級職員考核表送各考核對象的直接上級匯總。（三）統(tǒng)計匯總考核結(jié)果（1）一級部門第一負責人的考核結(jié)果統(tǒng)計：人力資源部匯總各部門的月度考核結(jié)果，并結(jié)合各部門第一負責人的治理績效和能力考核結(jié)果，填寫一級部門第一負責人年度考核統(tǒng)計表，計算出各部門第一負責人的年度綜合得分。（2）一級部門副職的考核結(jié)果統(tǒng)計：直接上級匯總其所轄治理人員的月度考核結(jié)果

35、，并結(jié)合其治理績效和能力考核結(jié)果，填寫一級部門副職年度考核統(tǒng)計表，計算出其他治理人員的年度綜合得分，經(jīng)部門第一負責人（或工廠廠長）審核后，送人力資源部審核。（3）公司總部職能人員及專業(yè)技術(shù)人員的考核結(jié)果統(tǒng)計：直接上級匯總其所轄一般職員的月度考核結(jié)果，并結(jié)合其能力考核結(jié)果，并結(jié)合能力考核結(jié)果，填寫公司總部職能人員及專業(yè)技術(shù)人員年度考核統(tǒng)計表，計算出一般職員的年度綜合得分，經(jīng)部門第一負責人審核后，送人力資源審核。（4）工廠副廠長考核結(jié)果統(tǒng)計：工廠廠長匯總副廠長的月度考核結(jié)果，并結(jié)合其治理績效和能力考核結(jié)果，填寫工廠副廠長年度考核統(tǒng)計表，計算出其年度綜合得分，送勞資員匯總后，報人力資源部審核。（5）

36、二級部門第一負責人考核結(jié)果統(tǒng)計：勞資員匯總其所轄治理人員的月度考核結(jié)果，并結(jié)合其治理績效和能力考核結(jié)果，填寫二級部門第一負責人年度考核統(tǒng)計表，計算出其他治理人員的年度綜合得分，經(jīng)工廠廠長審核后，報人力資源部審核。（6）二級部門副職考核結(jié)果統(tǒng)計：直接上級匯總其所轄治理人員的月度考核結(jié)果，并結(jié)合其治理績效和能力考核結(jié)果，填寫二級部門副職年度考核統(tǒng)計表，計算出其他治理人員的年度綜合得分，經(jīng)工廠廠長審核后，送勞資員匯總后，報人力資源部審核。（7）生產(chǎn)工廠職能部門人員及專業(yè)技術(shù)人員考核結(jié)果統(tǒng)計：直接上級匯總其所轄一般職員的月度考核結(jié)果，并結(jié)合其能力考核結(jié)果，并結(jié)合能力考核結(jié)果，填寫生產(chǎn)工廠職能部門人員及

37、專業(yè)技術(shù)人員年度考核統(tǒng)計表，計算出一般職員的年度綜合得分，經(jīng)部門第一負責人審核后，報勞資員匯總后，報人力資源審核。（8）生產(chǎn)工廠班長及班員考核結(jié)果統(tǒng)計：直接上級匯總其所轄一般職員的月度考核結(jié)果，并結(jié)合其能力考核結(jié)果，填寫生產(chǎn)工廠班長及班員年度考核統(tǒng)計表，計算出一般職員的年度綜合得分，經(jīng)部門第一負責人審核后，送勞資員匯總后，報人力資源審核。（四）核定考核結(jié)果每年元月20日之前，人力資源部審核各考核結(jié)果后，形成公司年度考核報告，交公司董事會審批，確定最終考核結(jié)果，并做出獎懲決定。（五）考核結(jié)果反饋直接上級將最終考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方就考核結(jié)果面談。直接上級要明確指出被考核人的成績與不足，以及

38、需要改進之處，聽取被考核人的意見并詳細記錄。（六）各考核表單詳見附件十。（七）人力資源部于下一考核年度跟蹤被考核人改進打算的落實情況。年度考核系數(shù)的確定（一）公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理的年度考核綜合得分直接對應(yīng)考核系數(shù)表，得其年度考核系數(shù)，詳見表5-1。（二）副總經(jīng)理、總會計師公司副總經(jīng)理、總會計師的年度考核綜合得分直接對應(yīng)考核系數(shù)表，得其年度考核系數(shù)，詳見表5-1。（三）公司一級部門的治理人員中層治理人員的年度考核綜合得分直接對應(yīng)考核系數(shù)表，得其年度考核系數(shù)，詳見表5-1。（四）公司二級部門的治理人員生產(chǎn)工廠各部門治理人員的年度考核綜合得分直接對應(yīng)考核系數(shù)表，得其年度考核系數(shù)，詳見表5-1。表5-

39、1 年度考核系數(shù)對應(yīng)表之一等級優(yōu)秀良好合格差不多合格不合格考核系數(shù)0.70.5綜合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下（五）職能人員（1）公司總部職能部門的職員，職員的年度考核綜合得分除以本部門內(nèi)所有職能人員的年度綜合得分均值，得職能人員的“一次考核系數(shù)”，“一次考核系數(shù)”與部門第一負責人的年度考核綜合得分相乘，得職能人員的“二次綜合得分”，公司所有職能人員的“二次綜合得分”強制分布，按表5-2得出職能人員的年度考核系數(shù)。（2）生產(chǎn)工廠職能部門的職員，職員的年度考核綜合得分除以本部門內(nèi)所有職能人員的年度綜合得分均值，得職能人員的“一次考核系數(shù)”，“一次考核系數(shù)”與部門

40、第一負責人的年度考核綜合得分相乘，得職能人員的“二次綜合得分”，工廠所有職能人員的“二次綜合得分”強制分布，按表5-2得出職能人員的年度考核系數(shù)。表5-2 年度考核系數(shù)對應(yīng)表之二等級優(yōu)秀良好合格差不多合格不合格考核系數(shù)0.80.5分布比例10%20%50%15%5%（三）專業(yè)技術(shù)人員專業(yè)技術(shù)人員的月度考核綜合得分直接按表5-1對應(yīng)得出其年度考核系數(shù)。（四）班長工廠車間的班長的年度考核綜合得分，在各自部門內(nèi)強制分布，按表5-1得出班長的年度考核系數(shù)（五）班員（技術(shù)工人）班員的年度綜合得分除以本班組內(nèi)所有成員的年度綜合得分均值，得班員的“一次考核系數(shù)”，“一次考核系數(shù)”與班長的年度考核綜合得分相乘

41、，得班員的“二次綜合得分”，所有班員的“二次綜合得分”在部門內(nèi)強制分布，按表5-2得出班員的年度考核系數(shù)。年度考核結(jié)果的用途個人年度考核結(jié)果要緊作為職務(wù)升降、工資等級升降、年度董事會嘉獎發(fā)放、聘任職稱、培訓(xùn)等工作的依據(jù)。依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：（一）職務(wù)升降績效優(yōu)異是職務(wù)晉升的必備條件。年度考核為“優(yōu)秀”的職員，列為人才梯隊的后備人選；多次考核為“優(yōu)秀”的職員，列為職務(wù)晉升對象。年度考核為“不合格”的職員給予行政降級處理。連續(xù)兩年考核為“不合格”的職員或連續(xù)三年考核為“差不多合格”的職員進行待崗處理。（二）工資等級升降年度考核直接阻礙職員崗位的等級晉升和降級

42、，詳見某啤酒有限責任公司薪酬治理制度。（三）年度總經(jīng)理嘉獎在年度董事會嘉獎時，不同的考核結(jié)果對應(yīng)不同的考核系數(shù)，直接阻礙年度董事會嘉獎，詳見某啤酒薪酬治理制度。（四）職稱聘任年度考核為“優(yōu)秀”的職員，優(yōu)先列為聘任對象。（五）培訓(xùn)年度考核為“優(yōu)秀”的職員，優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對象?？己藶椤安缓细瘛钡穆殕T，由人力資源部組織對其針對性強化培訓(xùn)，關(guān)心職員改善績效。第六章 申訴及其處理申訴受理機構(gòu)被考核人如對考核結(jié)果持有異議，能夠向考核主體的直接上級進行申訴，如未得到妥善處理，可采取書面形式向人力資源部申訴。（人力資源部職員直接向主管副總提出，中層職員直接向董事會主席提出）；公司董事會主席是職員考核申訴的

43、最終處理者。一般申訴由人力資源部負責調(diào)查，提出建議。提交申訴職員以書面形式向人力資源部提交申訴書（其中人力資源部職員直接以書面形式向主管副總提交申訴書；中層職員申訴直接以書面形式向董事會主席提交申訴書），申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴事由等。申訴受理（一）申訴受理人力資源部接到職員申訴后（人力資源部職員的申訴同意人為主管副總，中層職員的申訴同意人為董事會主席），應(yīng)在3個工作日做出是否受理的答復(fù)。關(guān)于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。（二）申訴調(diào)查受理的申訴事件，首先由人力資源部對職員申訴內(nèi)容進行調(diào)查，然后與職員直接上級、間接上級進行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，上

44、報公司董事會主席處理。（三）申訴處理答復(fù)人力資源部應(yīng)在接到申訴申請書的15個工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人；人力資源部不能解決的申訴，應(yīng)及時上報公司董事會主席處理，并將進展情況告知申訴人。董事會主席應(yīng)在接到申訴申請書的15個工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人，不能答復(fù)的，應(yīng)在25個工作日內(nèi)，對職員申訴內(nèi)容進行再調(diào)查，最遲明確答復(fù)不得超過35個工作日。董事會的答復(fù)為最終答復(fù)。（四）申訴流程及表格申訴流程及表格具體見HYPERLINK l _附件八_考核申訴流程及表格附件八：考核申訴流程及表格。如因直接上級個人緣故使得申訴人受到不公正待遇、使得考核不具公平、公正性，將從嚴考核其直接上級，考核由董事會主席直接執(zhí)行。第七

45、章 附則考核過程文件（考核評分表、統(tǒng)計表）嚴格保密，考核結(jié)果只反饋到個人，不予公布?？己酥贫扔扇肆Y源部修訂并負責解釋?？己酥贫葘嵤┖?，原有考核規(guī)章制度自行終止，與考核制度有抵觸的規(guī)定一律以考核制度為準。考核制度自頒布之日起實施。附件一 治理績效考核指標評定表評價等級超出目標達到目標接近目標遠低于目標ABCD分值區(qū)間10112085100708470以下溝通效果與下屬溝通順暢，人際關(guān)系和諧；下屬碰到各種問題情愿主動和上級溝通與下屬保持良好的關(guān)系，經(jīng)常與下屬進行有效的溝通能夠與下屬溝通，然而存在溝通不完全現(xiàn)象難以和下屬溝通，下屬不情愿和上級溝通，上級難以了解下屬的方法工作分配合理分派工作，充分發(fā)

46、揮下屬潛能；對下屬工作中的重要問題及時給予指導(dǎo)依照下屬的個性和能力合理地分配工作，并能給予必要的指導(dǎo)給下屬分派工作差不多能讓下屬中意，沒有明顯的忙閑不均現(xiàn)象；有時會指導(dǎo)下屬工作給下屬分派工作存在較大問題，導(dǎo)致嚴峻下屬不中意；差不多不能指導(dǎo)下屬工作業(yè)務(wù)指導(dǎo)對下屬的絕大多數(shù)問題都能提供比較中意的指導(dǎo)對大部分問題能夠與成員進行有效討論對一部分問題能夠提供一定指導(dǎo)僅有一小部分問題能夠與成員進行有效討論并指導(dǎo)下屬進展關(guān)心全部下屬明確自己的進展道路，同時得到下屬認同；隨時指出下屬的改進點關(guān)懷大部分下屬的個人進展，并能提出改進的要求或建議對下屬的自身進展會提出一些意見，也能間或提出改進要求不能讓下屬明白自己

47、的進展方向，同時差不多不能指出下屬的改進點治理力度下屬行為成為其他部門職員效仿的榜樣能夠嚴格規(guī)范下屬行為差不多能夠規(guī)范下屬行為難以規(guī)范下屬行為附件二 周邊績效考核指標評定表評價等級超出目標達到目標低于目標遠低于目標ABCD分值區(qū)間10112085100708470以下主動性能經(jīng)常積極主動詢問、協(xié)助其他部門的工作需要有時能主動詢問、協(xié)助其他部門的工作需要一般不能主動詢問、協(xié)助其他部門的工作需要幾乎不能主動詢問、協(xié)助其他部門的工作需要響應(yīng)時刻經(jīng)常能及時響應(yīng)其它部門/人員提出的合理工作協(xié)助要求有時能及時響應(yīng)其它部門/人員提出的合理工作協(xié)助要求平常專門難及時響應(yīng)其它部門/人員提出的合理工作協(xié)助要求經(jīng)常

48、有意怠慢其它部門/人員提出的合理工作協(xié)助要求解決問題時效性能急人所急，想人所想，盡快協(xié)助他人處理事宜、解決問題一般能急人所急，想人所想，盡快協(xié)助他人處理事宜、解決問題專門少能急人所急，想人所想，盡快協(xié)助他人處理事宜、解決問題幾乎不能急人所急，想人所想，盡快協(xié)助他人處理事宜、解決問題信息反饋及時性經(jīng)常能及時反饋協(xié)助工作完成情況一般能及時反饋協(xié)助工作完成情況專門少能及時反饋協(xié)助工作完成情況幾乎不能及時反饋協(xié)助工作完成情況服務(wù)質(zhì)量對協(xié)助工作結(jié)果特不中意對協(xié)助工作結(jié)果比較中意對協(xié)助工作結(jié)果不太中意對協(xié)助工作結(jié)果專門不中意附件三 部門周邊績效考核交叉表表z-1 一級部門周邊績效交叉考核表 考核部門被考核

49、部門市場部渠道拓展部銷售治理部營銷服務(wù)部營銷財務(wù)部物資生產(chǎn)部技術(shù)中心人力資源部企管信息部綜合辦公室工會財務(wù)部一廠二廠市場部渠道拓展部銷售治理部營銷服務(wù)部營銷財務(wù)部物資生產(chǎn)部技術(shù)中心人力資源部企管信息部綜合辦公室工會財務(wù)部一廠二廠表z-2 二級部門周邊績效交叉考核表 考核部門被考核部門制麥車間釀造車間包裝車間瓶場生產(chǎn)技術(shù)科動力車間物資設(shè)備科行政辦公室總務(wù)生產(chǎn)財務(wù)科制麥車間釀造車間包裝車間瓶場生產(chǎn)技術(shù)科動力車間物資設(shè)備科行政辦公室總務(wù)生產(chǎn)財務(wù)科附件四 職員態(tài)度考核指標評定表評價等級超出目標達到目標接近目標遠低于目標ABCD分值區(qū)間10112085100708470以下積極性長期堅持學習業(yè)務(wù)知識；關(guān)

50、于額外任務(wù)能主動請求同時能高質(zhì)量完成；工作中善于發(fā)覺問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。主動學習業(yè)務(wù)知識；主動承擔一般的額外任務(wù)；工作中有時能夠提出新的思路和建議間或主動學習業(yè)務(wù)知識；有時主動完成一般額外任務(wù)；能提出個不的新思路和建議差不多上不主動學習業(yè)務(wù)知識；專門少主動請求承擔額外任務(wù)；不能提出新思路和建議協(xié)作性主動協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助完成工作依照同事的請求能夠提供一般協(xié)助不能積極響應(yīng)同事的請求或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量較差責任心工作有專門強的責任心工作有較強的責任心工作有一定的責任心工作責任心不強紀律性能夠長期嚴格遵守工作規(guī)定與標準，有特不強的自覺性和紀律性能夠遵

51、守工作的規(guī)定和標準，有較強的自覺性和紀律性差不多能夠遵守工作規(guī)定和標準，差不多能夠遵守紀律，但有時出現(xiàn)自我要求不嚴的情況不能遵守工作規(guī)定和標準，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀律性差 附件五 職員能力考核指標評定表評價等級超出目標達到目標接近目標遠低于目標ABCD分值區(qū)間10112085100708470以下人際交往能力關(guān)系建立容易與他人建立可信賴的積極進展的長期關(guān)系能夠與他人建立可信賴的長期關(guān)系較為自我，不易與他人建立長期關(guān)系剛愎自用,不易與他人相處，自我封閉團隊合作善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團隊工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團隊任務(wù)的完成團隊合作精

52、神不強，對工作有阻礙不能與他人專門好合作，獨斷專行解決矛盾巧妙地和建設(shè)性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產(chǎn)生大的負面阻礙解決矛盾手法生硬，阻礙工作順利進行遇到矛盾不知如何解決敏感性對他人較關(guān)懷，容易感知不人的方法，體諒他人，善于領(lǐng)會他人的請求，并付之于適當?shù)难孕心荜P(guān)懷他人，體諒他人，領(lǐng)會他人的請求，有時關(guān)心想方法解決有時能關(guān)懷他人，體會他人的苦衷不太關(guān)懷他人，對他人的需求毫無感受阻礙力團隊進展易于與他人溝通，積極促進團隊協(xié)作，在團隊中是自然的核心人物，并能引導(dǎo)團隊達到組織目標能夠依照公司要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與他人合作，但協(xié)調(diào)不善，阻礙工作無法與人協(xié)調(diào)講

53、服力能夠表述自己的主張、論點及理由，比較容易的講服他人同意某一看法與意見能講服下級、同事、上級同意某一看法與意見講服不人比較困難無法講服不人，或咄咄逼人，或躲避退讓應(yīng)變能力待人處世專門靈活，善于審時度勢，專門容易適應(yīng)崗位、職位或治理的變化所帶來的沖擊，并能順應(yīng)其變化專門快適應(yīng)環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠依照公司要求，認可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉(zhuǎn)變對公司的變化或角色的轉(zhuǎn)變不太適應(yīng)，工作開展有困難待人處世刻板，適應(yīng)性差阻礙能力能積極阻礙他人的思維方式和努力方向能以自己積極的言行帶領(lǐng)大伙兒努力工作有時能阻礙他人對他人幾乎無阻礙力領(lǐng)導(dǎo)能力評估能合理評價他人的技能和績效，使下屬心服口

54、服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評價他人的技能和績效，指出其不足能夠按公司要求對他人作評估無法正確評估他人反饋和培訓(xùn)善于了解下屬需要，通過一對一的反饋和培訓(xùn)以關(guān)心他人成長和進展能夠依照實際情況，通過培訓(xùn)和反饋關(guān)心他人成長和進展不能專門好的利用反饋和培訓(xùn)的手段對下屬的工作無反饋和培訓(xùn)授權(quán)善于分配工作與權(quán)力，并能積極傳授工作知識，引導(dǎo)部屬完成任務(wù)能夠順利分配工作與權(quán)力，有效傳授工作知識，完成任務(wù)欠缺分配工作、權(quán)力及指導(dǎo)部屬之方法，任務(wù)進行偶有困難不善分配工作與權(quán)力，缺乏指導(dǎo)職員的方法，內(nèi)部時有不服怨言激勵了解他人的需求，善于引導(dǎo)下級積極主動地工作，用獎勵和表彰等方式提高積極性，并使職員積極努

55、力地工作有制度，能夠利用獎勵和表彰等方式提高職員積極性有一定的制度，但不能充分發(fā)揮作用，無改進措施，職員積極性不高工作要緊靠命令與指示建立期望善于與職員溝通，給下屬訂立明確合理的工作目標和標準并建立合理的期望能夠與職員溝通，給下屬訂立明確的期望目標和標準能夠給下屬訂立工作標準和分配任務(wù)無法給職員建立期望責任治理能夠充分與下屬溝通，督導(dǎo)職員的工作進展及時反饋和培訓(xùn)，讓下屬對自己的工作擔負責任能夠與下屬溝通，注重過程治理，指導(dǎo)和協(xié)助職員完成任務(wù)雖能與職員溝通但缺乏對職員的指導(dǎo)和協(xié)助放任自流溝通能力口頭溝通簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點，表達意圖，陳述意見，不太需要重復(fù)講明語言欠清晰

56、，但尚能表達意圖，有時需反復(fù)解釋模糊其詞，意圖不明傾聽能夠?qū)ｉT好的傾聽不人的傾述，專門快明白傾述人的方法和要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時一知半解不注意傾聽，常常不知對方所云書面溝通表達清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需修改補充，比較準確的表達意見文章不夠通順，但尚能表達清晰要緊意圖文理不通，意圖不清，需作大修改溝通理解能力表達能力出色，工作中和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通順暢；能完全理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖；能完全理解崗位的職責和分配的任務(wù)表達能力一般但工作中和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通沒有問題；工作中能理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖和崗位的職責和分配的任務(wù)工作中和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通有時會出現(xiàn)問題；差不多能理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖和崗位的職責和

57、分配的任務(wù)工作中和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通困難不太能理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖和崗位的職責和分配的任務(wù)推斷和決策能力戰(zhàn)略考慮能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機會，兼顧短期和長遠目標能夠依照現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機會要緊忙于事務(wù)性工作，有時也會注意公司的前景和對策等問題對公司的今后不太關(guān)懷，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力工作中能不斷提出新方法、新措施，善于學習，注意規(guī)避風險，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學習，提出新方法、新措施與新的工作方法并有風險意識按步就班，專門少提出新方法、新措施與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)解決問題的能力能迅速理解并把握復(fù)雜的事物，發(fā)覺關(guān)鍵問題、找到解決方

58、法問題發(fā)生后，能夠分辨關(guān)鍵問題，找到解決方法，并設(shè)法解決發(fā)覺問題，能夠想方法解決，但有時抓不注關(guān)鍵遇到問題，束手無策推斷評估能力對所做決策有良好的權(quán)衡和推斷評估大致能作出正確的推斷和評估對事物有大概的推斷和評估，缺乏方法和手段，結(jié)果不能十分可信對日常工作經(jīng)常推斷失誤，耽擱工作進程決策能力善于確定決策時機，提出可行方案，合理權(quán)衡，優(yōu)化選擇，對困難的事件處理果斷得當善于確定決策時機，提出可行方案，但在權(quán)衡、選擇時偶有適當，大多數(shù)日常事務(wù)處理果斷得當能夠確定決策時機，但專門少提出可行方案，常求助于他人遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見打算和執(zhí)行能力準確性能夠按照打算嚴格執(zhí)行，并確保在每個細節(jié)上減少差錯能按照打算

59、執(zhí)行，比較注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生并能迅速改正能大致按打算執(zhí)行，不太注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生工作無打算，隨意，常出差錯效率時刻和資源的利用達到最佳，工作效率高，完成任務(wù)速度快，質(zhì)量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能夠按時完成工作，差不多保證質(zhì)量工作效率較低，需要不人關(guān)心才能完成任務(wù)工作不分主次、效率低，經(jīng)常完不成任務(wù)打算和組織具有極強的制定打算的能力，能自如的指揮調(diào)度下屬，通過有效的打算提高工作效率，以最佳的結(jié)果為目的能依照公司的要求，制定相應(yīng)程序和打算，在權(quán)限范圍內(nèi)配置資源，明確目標和方針，以及確保供應(yīng)的保障制定打算和組織實施有難度，需要不人關(guān)心方能進行做事無打算，缺乏組織能力知識能力基礎(chǔ)知

60、識知識面廣博，自然科學和社會科學知識都專門豐富，對某些問題有較深的研究知識面較廣，對自然科學和社會科學知識都有較多了解知識面一般，除本行業(yè)知識外，對其他知識略知一二知識面較窄，除本行業(yè)外，對其他知識了解甚少專業(yè)知識系統(tǒng)全面掌握本專業(yè)理論知識，對某些問題有獨立見解，是本專業(yè)內(nèi)的行家掌握本專業(yè)的理論知識，具有一定的深度一般地掌握本專業(yè)的知識，能夠滿足工作要求對本專業(yè)知識僅有粗淺的了解，阻礙工作的正常開展專業(yè)技能業(yè)務(wù)水平高超，理論功底和技術(shù)水平扎實，并能得到領(lǐng)導(dǎo)和同事的一致認可業(yè)務(wù)水平能達到崗位要求，能夠完成上級安排的各項崗位職責范圍內(nèi)的工作業(yè)務(wù)水平差不多能達到崗位要求，但仍需一定的努力才能完全勝任