1、人力資源現(xiàn)狀分析XXXXXXX 公司人力資源現(xiàn)狀分析 截止 201362421835916(一)人員、年齡結構人數(shù) 25 歲以下 26 歲,35 歲 36 歲,45 歲 45 歲以上 全員 242 30 46 86 805 0 0 3 2 中層管理人員 22 0 2 13 7 基層人員 215 30 42 70 71 公司全員平均年齡:40.1:45.8:43.8141245.843.8(二)學歷結構人數(shù) 本科及以上 大專 中專及以下學歷 全員 242 29 46 167 公司領導 5 50 0 中層管理人員 22 6 7 9 基層人員 215 18 39 158 平均受教育年限=(29*16

2、+46*15+167*12)/242= 1312911.98%;2940.91著結構性缺陷，主要是技術出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓練;3、基層人員學歷結構嚴重不合理，中專及以下學歷人員有 158 人，占到了73.49%。(三)人才結構類別 專業(yè)技術人才構成 技能人才構成等級 高級 中級 初級 技師 高級工 中級工 初級工 2012 人數(shù) 5 16 36 3 2412 3 20137 18 35 5 28 18 63812 96172.89%，且主要集中于中高層管理人員，技師及以上52.07%; 22012(四)人員變動情況分析2013 年公司共引進 20 人，流失 16 人。人員凈增長

3、率 = (20-16)/238 =1.68%，基本與前兩年持平;人員流動率 =16/(238+242)/2*100%=1.6710%10-20%的正常人員流動率，雖然穩(wěn)定指數(shù)非常高，但是企業(yè)活力不足，新陳代謝緩慢，無形之中反而加大了管理成本。二、人力資源管理現(xiàn)狀分析12了為期半年的模擬和試運行工作。在此基礎上，進一步深化人力資源各環(huán)節(jié)的管 企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結構不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已影響和制約著公司未來的發(fā)展。(一)組織人事管理機構和人員方面目前公司人力資源管理職能放在公司辦公室，暫未成立獨立的人力資源部門。一方面公司專業(yè)從事

4、人力資源管理工作的員工少，目前僅三人，且均缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景，另一方面由于人手短缺，主要精力仍放在績效考核與傳統(tǒng)的人事管理上，工作分析、職務評價、員工激勵和文化建設等人力資源管理的職能暫未全面開展，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務，制約了公司人力資源管理職能的進一步發(fā)揮。(二)人力資源規(guī)劃方面首先，人才梯隊規(guī)劃作得不好，缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續(xù)計劃，導致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊， 關鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，同時員工不了解企業(yè)中各個層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積

5、極性不高。其次尚未開展規(guī)范的、科學的工作分析，去年我們雖然梳理了部門職能，并通過定崗定編，完成了各崗位崗位說明書的編制，但各崗位的工作職責，工作量只是憑以往的經(jīng)驗進行了簡單的界定，未進行科學的量化分析，尚無法為員工培訓、績效考核工作評價和薪酬設計方面提供非?？茖W的依據(jù)。(三)招聘與選拔方面1、招聘工作難以有效落實，目前公司招聘工作受限于薪酬競爭力，住宿條件等方面的因素，使得選擇面非常的窄，雖然也出臺了一些配套的優(yōu)惠政策，但整體競爭力和外面越拉越大，好的人才引不進來。2、選拔體系仍不完善，1213力素質模型等科學評測方式來測評人崗適配度，尚無法做到科學完善;且由于不同崗位的選拔標準近似，導致組織

6、內人才同質化程度越來越高，不利于形成競爭意 識，不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。(四)員工教育培訓方面目前公司各類培訓針對性較強，但前瞻性不足，尚未建立系統(tǒng)的培訓體系，每年投入到員工培訓方面的經(jīng)費，投入較大，但效果不佳。在培訓的內容上側重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理適應等方面沒有放到重點上來;員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能;遇到問題首先想到的是上交;缺乏創(chuàng)新精神和合作精神;培訓方式以灌輸式講授為主，缺乏互動性。枯燥的培訓方式使員工使培訓的效果大打折扣;且培訓流于形式，缺乏應有的監(jiān)督和考核措施，以致培訓達不到預期效果。(五)績效管理雖然通過半年的模擬和

7、試運行工作積累了一定的經(jīng)驗，但公司的績效管理工作尚處于起步階段。一方面在考核體系設計上我們的考核還未達到全面覆蓋，目前僅是對員工工作的一個考核，素質、能力暫未納入考核范疇，不能全面的評價一個員工的整體績效，指標設立上尚無法完全量化，定性指標評判依據(jù)的科學性略顯不足; 另一方面由于全員對績效管理的理解、接受程度不一，導致整項工作至上而下的執(zhí)行力不夠，績效分析工作也未全面展開，績效管理工作尚未形成一個完整的管理體系。(六)薪酬激勵薪酬激勵體系是目前公司人力資源管理工作中較為薄弱的環(huán)節(jié)。公司的薪酬的整體水平保持了同行業(yè)的平均水平，但是不能凸顯競爭力。一方面由于薪酬構成不員工居多的軍工企業(yè)，我們與外部

8、對接的機會也不多，部分員工對市場化認知不 分配制度有不滿情緒，企業(yè)也面臨著較大的薪酬壓力。薪酬設計目前也缺乏針對性，激勵手段比較單一。一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。但目前公司除中高管層采取年薪制外，基層管理人員無論是研發(fā)人員，還是行政人員，都統(tǒng)一采用的是基于崗位不同崗位基數(shù)工資制，工資結構都相同，工資制度與崗位性質的結合度不夠。雖然后續(xù)我們采用了績效考核、崗位浮動工資的方式來打破同工、同酬的傳統(tǒng)原則，但由于績效考核所占比例較低，薪酬評價體系尚不完善等因素，薪酬拉不開差距，無法實現(xiàn)“差異化工資”，薪酬的激勵作用不能得到充分的體現(xiàn)。三、結論公司目前面

9、臨老齡化問題日益嚴峻，需要我們提前規(guī)劃，未雨綢繆，謹防出現(xiàn)人才斷層。同時人力資源管理上我們在工作分析、績效考核、薪酬管理和員工培訓與發(fā)展方面依然存在著較大的不足，需要我們自身加強學習，不斷完善，持續(xù)提高人才資源的管理水平，為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強大的人力資源支持。(二)、干部人才隊伍建設中存在的主要問題和不足1、成員單位中層干部層面目前集團各成員單位中層干部基本以內部培養(yǎng)選拔為主，多為技術型、經(jīng)驗型往經(jīng)驗積累為主，變革觀念、市場觀念、創(chuàng)新觀念已顯不足，需加強干部隊伍的 “革命化、年輕化、知識化、專業(yè)化”建設;2、專業(yè)技術人才層面一是高級職稱人員比例偏低，高層次人才缺乏; 二是專業(yè)技術人員受教育

10、水平文化層次需提高;三專業(yè)技術人員結構分布不合理，目前我們的專業(yè)技術人員主要還是集中于科研開發(fā)領域;3、技能人才層面一是高技能人才短缺，尤其是技術技能型、復合技能型以及高新技術發(fā)展需要的知識技能型人才十分短缺;二是技能人才年齡層次、工種結構不合理。目前技能人才隊伍老齡化嚴重，尤其是高技能人才，青年隊伍總量偏少，缺乏經(jīng)驗，企業(yè)核心技術面臨待際斷層威脅; 工種分布上以我們機械加工型企業(yè)為例，車、銑、刨、磨四大工種的技能人才主要集中于車工，銑、刨、磨人才結構性短缺;三是技能人才專業(yè)知識、技能水平、創(chuàng)新能力滯后; 四是“跳槽”現(xiàn)象普遍，流失問題嚴重。4、引進人才和留住人才方面引才:一方面目前我們的薪酬

11、雖然保持了同行業(yè)的平均水平，但是不能凸顯競引進人才機制不健全，沒有相應的優(yōu)惠政策作為支撐，難以引入高層次人才，住 優(yōu)化。留才:當下的社會有意義的工作和領導力已經(jīng)成為留才關鍵，目前我們內部合理的激勵和考核機制未能全面的建立起來，無法對各類人才的優(yōu)劣勢進行快速正確的判定，進而無法快速合理地培養(yǎng)各類人才，整個人才培養(yǎng)周期過長，激勵性政策又少，和當下年輕人的價值觀有較大的沖突，成為留才的難點。(三)加強干部隊伍建設亟需解決的問題及建議1、干部選拔方式目前干部選拔以內部公推直選為主，建議建立健全一套以考核評價為基礎，崗位勝任能力為核心的干部選拔體系，采用公開招聘、競爭上崗和市場選聘相結合的方式培養(yǎng)一批有

12、能力，有魄力，有擔當，懂專業(yè)，會創(chuàng)新的現(xiàn)代化干部。2、干部培養(yǎng)方式加強對年輕管理人員的培養(yǎng)，積極創(chuàng)造條件擴大管理人員學習培訓、輪崗交流的機會。在集團本部和各成員單位之間，可以采用交流、輪崗、掛職鍛煉等多種形式開展管理人員交流工作。把擴大管理人員交流工作與深化人事制度改革相結合， 統(tǒng)籌考慮干部交流與人才選拔等各項工作，形成輪崗交流、晉升提拔的聯(lián)動機制。另外可深化現(xiàn)有一些好的培養(yǎng)方式:一是“跟班式”學習培養(yǎng)，即把經(jīng)歷單一的年 輕干部選派到上級部門進行跟班學習;二是“結對式”傳幫帶培養(yǎng)，即選派年輕干 三是“提拔式”使用培養(yǎng)，即把培養(yǎng)教育與及時提拔使用有機結合，使具備條件的優(yōu)秀年輕干部在更高一層領導崗

13、位上得到進一步鍛煉;四是“崗位式”提高培養(yǎng)， 即通過搭建諸如崗位練兵活動等平臺，提升其業(yè)務素質能力。3、搞好平臺建設，加強干部交流目前集團內部交流尚處以各成員單位高層為主，中基層對接交流機會不多，建議搭建起多層次的交流平臺，各成員單位之間多走訪、多交流、多學習，互相取長補短，共同提高。4、建立完善退出機制目前主要問題:一是缺乏專門的具有可操作性的制度規(guī)范，影響了領導干部 “下”的合法性、嚴肅性和公平性;二是缺乏多渠道的退出途徑，一些措施執(zhí)行不力，與市場經(jīng)濟的發(fā)展和高素質干部隊伍的建設要求不相適應;三是缺乏相應輔助一些退出措施，顧此失彼，退出后在安置的問題上存在一些后遺癥。建議:一方面需要重點建立幾項退出制度，一是完善任期制，二是改進選拔制度。另一方面需要建立科學公平的考核評價機制，運用考核結果對領導干部的升降去留作出客觀評價。5、待遇問題的處理建議建立起多級化的職級體系，實行職務與職級分離，薪酬待