1、物流戰(zhàn)略管理解析報告專業(yè)班級：物流管理1001班學生姓名：吳帝雄學生學號：豐田企業(yè)采買戰(zhàn)略解析一、企業(yè)簡介豐田汽車企業(yè)（TOYOTA），開創(chuàng)人為豐田喜一郎，是一家總部設在日本愛知縣田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造企業(yè)，前身為日本大井企業(yè)，隸屬于日本三井產業(yè)財閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)企業(yè)之一，日本最大的汽車企業(yè)，創(chuàng)立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財團。豐田財團旗下?lián)碛?家世界500強企業(yè)，分別是豐田汽車、豐田自動織機、豐田通商、愛信精機、日本電裝。十幾家財團一級企業(yè)均是世界有名企業(yè)，產業(yè)鏈覆蓋汽車產業(yè)從上游原想到下游物流的所有環(huán)節(jié)。不但這樣，豐田還立足于汽車產業(yè)的未來，不斷在環(huán)保和新能源領域

2、投資，成為環(huán)保汽車的領軍者。豐田汽車企業(yè)自2008年始逐漸取代通用汽車企業(yè)而成為全球排行第一位的汽車生產廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。豐田的產品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、農藥、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學、建筑機械和建筑業(yè)等。目前，豐田是世界第一大汽車企業(yè)，在世界汽車生產業(yè)中有著舉足輕重的作用。豐田汽車依舊是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產商，而且每年負責大批日本裝甲車與軍用汽車保護。此后汽車企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生了很大的變化。第一是原料價格不斷上漲，爆發(fā)石油危機今后，與汽車產品相關的各處原資料價格大幅度變化。石油危機引起的一系列變化沖擊著豐田企業(yè)的大批量生產

3、系統(tǒng)。有的訂貨合同取消了，不能夠取消的合同就盡量延后。在這種情況下，豐田企業(yè)積極調整生產，推行合理化生產方式，形成了獨樹一幟的生產管理模式。二、豐田企業(yè)的采買戰(zhàn)略-JIT采買JIT（justintime）采買，又叫準時制采買，是準時制生產系統(tǒng)的重要組成部分。JIT系統(tǒng)是指企業(yè)在生產自動化、電算化的情況下，合理規(guī)劃并大大簡化采買、生產及銷售過程，使原資料進廠到產成品出廠進入市場能夠親近連結，盡可能減少庫存，進而達到降低產品成本、全面提升產質量量、勞動生產率和綜合效益目的的一種先進生產系統(tǒng)。JIT采買是JIT系統(tǒng)得以順利運行的重要內容，是JIT系統(tǒng)循環(huán)的起點，推行JIT采買是推行JIT生產經營的必

4、然要求和前提條件。JIT采買的目的主若是保證貨物保質保量的完成。為了達到這樣的目標，JIT采買包括四個要素：（1）供應商；（2）采買數(shù)量；（3）供貨質量；（4）貨物運輸。而豐田企業(yè)的JIT采買法主若是采用CAD/CAM技術生產設計用電腦分解畫面進行、設計，并依照此資料設計車體的各部分構造，在用CAM生產出樣機模型，此后分派給部件廠商。好多部件是等到制造過程需要的幾個小時前才上線生產，生產出的部件被放在臨時堆料場，當生產過程需要時，由后工序的人員前去領取這些部件。零配件廠商大多位于同一個工業(yè)園區(qū)，這樣不但降低了運輸成本，使運送途中的耗費降低到最低程度，而且降低了所需的庫存量。在銷售過程中，豐田企

5、業(yè)將JIT生產系統(tǒng)和銷售網(wǎng)絡相結合，將日本全國經銷商的電腦和豐田總企業(yè)的電腦連網(wǎng)，銷售人員能夠將客戶定貨的內容實時通知生產線，訂單當天就可以傳入總企業(yè)的電腦中，交貨時間就可以減少10天以上，而且經銷商的庫存也減少70-80%。在豐田企業(yè)零部件的供應鏈管理中，我們發(fā)現(xiàn)汽車產業(yè)附加值的70%來自于零部件，而豐田企業(yè)大體有70%的零部件產品推行外面采買。為生產滿足顧客需要的高質量汽車，豐田汽車企業(yè)的零部件采買依照以下3個原則：（1）推行開放公正的競爭，采用全球采買戰(zhàn)略；（2）成立長遠牢固、相互依賴和互惠互利的合作關系；（3）做優(yōu)秀市民，積極推進外國整車的現(xiàn)代化生產，優(yōu)先選擇當?shù)氐牧悴考獭?.1

6、豐田汽車企業(yè)零部件采買系統(tǒng)（以以下圖1）主要有3個系統(tǒng)來組成的：國際價格比較系統(tǒng)（以以下圖2）以豐田總部為中心運營的價格情報系統(tǒng)。該系統(tǒng)支持世界各地的豐田企業(yè)順利實現(xiàn)世界最合理的采買，對世界各地購入的零部件的成本競爭力進行比較、解析。對世界各地的豐田企業(yè)采買的數(shù)萬種零部件的價格情報、開發(fā)中的零部件、新供應商的報價等情報推行一元化管理，進而深入比較現(xiàn)有供應商與新供應商的成本競爭力。經過該系統(tǒng)產生的世界最強的成本競爭力為世界各地的豐田企業(yè)所共有。同時，在質量、交貨期等方面也采用著同樣的措施。新供應商、新技術開發(fā)工程該工程不是被動地等待、回應供應商的銷售，而是主動激勵和促進有競爭力的新供應商的進入，

7、創(chuàng)立發(fā)現(xiàn)新技術的機會和場景。經過該工程發(fā)掘的新供應商的情報，所有輸入到國際價格比較數(shù)據(jù)庫中。豐田企業(yè)還成立了相應的新供應商及新技術開發(fā)的方案，以下表所示：活動名稱大綱世界各地的豐田整車和供應商參加的產品顯現(xiàn)及詳細說明；新產品顯現(xiàn)會相關部門的管理和技術人員會集，便于相關決策；集中技術咨詢。國際設計競賽集中世界范圍內最優(yōu)供應商，促進低成本產品和新技術的發(fā)現(xiàn)。比較解析議論經過解析議論其他企業(yè)新產品，發(fā)掘新的供應商和新技術。個別商談會整車和零部件企業(yè)對口交流，采買和新技術部門專業(yè)人員一起參照。行業(yè)檢查在開拓新技術領域或成立新企業(yè)以前，組織專業(yè)人員進行行業(yè)檢查?，F(xiàn)有供應商的改進支持工程依照“相互依賴、共

8、同繁榮”的基本目標，豐田支持現(xiàn)有供應商的改進工程。該工程的核心是：在“豐田世界希望值制度”和“國際價格比較系統(tǒng)”所創(chuàng)立的世界最強的成本競爭力的基礎上，向供應商提出蓋上目標即希望值。供應商據(jù)此能夠進一步提升競爭力，增加與豐田及其他汽車制造商的交易機會。2.2豐田采買模式特色：1）成立金字塔構造式供應鏈，豐田與直接供應商關系親近，相信各級供應商之間關系親近，各級別供應商對其上游供應商擁有必然的決策話語權，下游供應商對上游供應商事垂直供需關系；2）對供應商推行分級管理，采用合作、合資等采買策略與核心和特色供應商成立親近的財富關系，在技術、管理方面供應支持，由此提升供應商忠誠度和生產率都有極大的促進作

9、用；3）對物料的購進時間、數(shù)量依賴JIT準時制生產模式，杜絕所有浪費和提升生產率。2.3豐田準時制采買的策略：1）減少供應商的數(shù)量；2）小批量采買；3）保證采買的質量；4）合理選擇供方；5）可靠地送貨和特定的包裝要求。圖4豐田的采買組織構造圖三、豐田的采買模式中存在的問題采買是生產力，采買管理的利害是企業(yè)利潤的搖籃，也可能是企業(yè)利潤的墓地，好的采買管理給企業(yè)帶來的利潤相當可觀，企業(yè)在重視賣的情況下更應該注意如何更好地買。因此要更好的解析采買策略中存在的問題。3.1有問題的層級構造在汽車行業(yè)，豐田的“親近供應商管理系統(tǒng)”被人們稱作是一種“金字塔”型構造。這種“金字塔”構造涉及到了整車生產車間、一

10、級供應商、二級供應商、三級供應商，甚至還有四、五級供應商，他們之間是以業(yè)務層層轉包為基礎。其中，整車生產廠與一級供應商存在著金木的配套關系，而平時一級供應商的數(shù)量較少，只有十幾家或幾十家，但他們大多擁有產品研發(fā)能力。但是，一級供應商同二級供應商、以及二級供應商同三級供應商等等之間可是較為簡單的協(xié)作配套關系，而且二級以下的供應商大多不具備產品研發(fā)能力。近似于“金字塔”的這種階梯形構造是豐田供應鏈上的重要組成部分。一級零部件供應商主要生產發(fā)動機、汽車底盤等功能零部件，二級以下的零部件供應商主要生產次級零部件。而在企業(yè)規(guī)模上，不一樣層級的供應商的規(guī)模也是不同樣。一級供應商規(guī)模較大，二級供應商的員工數(shù)

11、量大多在100人以下，而三級以下的供應商更多的是十幾個人的家庭作坊。誠然這種層級構造已經略顯過時，但直到今天，豐田同供應商以及供應商同供應商之間依舊保持著這種關系。在金融危機來襲時，這種層級關系就出現(xiàn)了“不和睦”之音。不愿意犧牲要點供應商利益的豐田汽車，將不得不承受利潤增加和弘大支出的壓力。當豐田汽車自顧不暇時，其零部件供應商的質量關就難免有大意。從豐田自己來講，他們極稀有改變這種供應商管理系統(tǒng)的意識，即使有，這種改變也是特別困難的，會碰到好多要素的限制。3.2“關系”的弊端豐田也不是不愿意松開他的供應商系統(tǒng)，由于豐田將資本介入到了供應商，因此豐田開放供應商系統(tǒng)的道路充滿了各種困難。由于豐田在

12、好多供應商上面都有自己的股權，已經形成了根深蒂固的關系，其他的優(yōu)秀供應商由于沒有豐田的入股，豐田企業(yè)很不愿意與這樣的供應商合作。就是豐田愿意，他的合作供應商也是不一樣意的。對于零部件供應商，特別是核心零部件供應商來說，豐田平時采用控股或參股的方式來進行控制，包括日本愛信精機、電裝企業(yè)、豐田自動織機在內的全國三大零部件巨頭都是日本控股或參股的零部件供應商。其中，豐田甚至還是電裝企業(yè)的最大股東，而電裝60%的業(yè)務也來自豐田。歷史上日本的企業(yè)都是財團化的，即使他們到美國、歐洲、中國設廠，他們也會把他們財團內的零部件供應商帶過去。對豐田來說，他們現(xiàn)在是既控股整車企業(yè)，又控股零部件企業(yè)，雙方之間基本上是

13、父子關系。實質上，對豐田系統(tǒng)外的供應商來說，不是說其他供應商價格低價就能進入豐田的系統(tǒng)，還必定要有那層“關系”才行。其實，不但豐田的供應商管理系統(tǒng)屬于關系系統(tǒng)，日產、本田等日系車企也在延用這種關系系統(tǒng)。比方說美國的通用、福特等企業(yè)來說，誠然他們在以前也采用過這種關系系統(tǒng)，但是他們在上世紀90年代的時候就已經打破了這種模式。而對歐洲的大眾、標志來說，他們的模式就比較中性化、比較靈便，他們同零部件供應商之間是沒有財富關系的，但是為了幫助這些廠商的發(fā)展，他們會經常恩賜零部件供應商資本的支持，讓他們同大眾、標志共同發(fā)展。四、解決采買中存在問題的對策（1）豐田汽車要趁著經濟復蘇的機會，突出對整個供應鏈的

14、重視，互信互利，保證產質量量。加強對供應商產質量量的檢測，做好對供應商的績效核查和整個生產供應鏈產品的質量檢測，提升產品的質量。（2）豐田把供應商分成不一樣的層次構造，側重一級的供應商。基層的供應商與上層的供應商可是簡單的合作關系。豐田對低層的供應商管理與支持不夠。因此，豐田應該要加強上基層的供應商之間的合作，支持低層供應商的發(fā)展，提升其研發(fā)能力。（3）逐漸增加與其他新的供應商的合作，雙方的合作不要成立在豐田的參股也許控股之上，而是成立在單純的合作之上。在豐田汽車全球化的過程中，要加強零部件采買的全球化程度，對外的擴大過程不要將本來的供應商帶到該國。每個市場的發(fā)展情況各不同樣，零部件采買的供應

15、商也該注入新的血液才是。豐田能夠試一試與一些低價的同時口碑好的供應商進行合作，在初次合作的過程中能夠進行核查，若是質量、價格各方面都滿足其要求，那能夠考慮長遠的合作。必要的時候能夠引入多家供應商，形成一種競爭的關系。五、總結豐田汽車在20世紀迅速成長，并在21世紀初，迅速占有了歐美、甚至全球汽車市場，使其成為汽車行業(yè)的帝國。但是以前這樣神話般創(chuàng)立奇景的豐田企業(yè)，卻頻頻墜入“召回門”中。從豐田歷次召回的汽車中，不難發(fā)現(xiàn)每次都是由于汽車零部件質量出現(xiàn)了問題。一方面，從全球化的角度來對待“召回門”事件，豐田成善于全球化，汽車企業(yè)的全球化是必要的，但規(guī)模變大后，對環(huán)境的適應能力就變得很差。放松了對人員素質的培養(yǎng)、培訓，質量管理機構、檢測機構的成立不實時。以致汽車零部件出現(xiàn)了質量問題。另一方面，制造商必定保證足夠零部件庫存以牢固生產的連續(xù)性。但是，經濟危機的發(fā)生使多數(shù)制造商將降低成本的注意力投向了供應商。事實上，供應商只有兩種選擇余地，要么接受條件，要么取消訂單。這樣的壓力，使供應商的財力越來越有限，它們可能無暇顧及新產品研發(fā)和制造效率的改進，這會影響到產質