1、目標(biāo)導(dǎo)向是值得創(chuàng)業(yè)公司借鑒的管理辦法在創(chuàng)業(yè)公司，或許最重要的還是人心所向，系在同一根繩子上，共同進(jìn)退。經(jīng)過一年的項目流程梳理與調(diào)整，今年伊始筆者所在的項目組便進(jìn)行了一次較大的項目管理變革，由原來不痛不癢的季度KPI任務(wù)考核制調(diào)整為現(xiàn)在的以目標(biāo)為導(dǎo)向的OKR管理。那么何為OKR呢？它的英文全稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，最重要的目的是讓項目中的每個成員都保持專注力，把重要資源用在提高核心指標(biāo)中。常規(guī)的KPI一般是考核既定可量化的目標(biāo)任務(wù)是否實現(xiàn)，但在實際執(zhí)行中，有些目標(biāo)卻是不可量化的。對此，OKR卻可以有效解決這個問題，只要關(guān)鍵成果有利于既定目標(biāo)，那

2、就是值得去做的。為何筆者所在的項目組會采用這種發(fā)展項目進(jìn)行管理研究方法呢？具體分析原因待我細(xì)說。筆者目前所在的項目，雖然產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完善，但鑒于內(nèi)容資源的缺失，因此并沒有對外做大力推廣，全靠自然增長，按理說自然增長的用戶質(zhì)量一般都很高，但是日活和留存卻一直沒有顯著增長，拋開資源問題，筆者作為產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品增長的主要負(fù)責(zé)人，一直都在思考為何大家都在忙，但是各項產(chǎn)品指標(biāo)卻沒有顯著增長呢？經(jīng)過自己的反思，筆者覺得可能是以下兩點出了問題：1. 對總體目標(biāo)缺乏清晰的認(rèn)識會導(dǎo)致分裂雖然企業(yè)項目組一直在推行季度績效考核的制度，但由于整體發(fā)展目標(biāo)的缺失，各小組的季度計劃經(jīng)濟(jì)都是各列各的，目標(biāo)管理也是南轅北轍，完全

3、沒有為共同學(xué)習(xí)目標(biāo)而擰成一股繩?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)軟件進(jìn)行開發(fā)本就是一個研究團(tuán)隊協(xié)作的過程，不同的目標(biāo)對應(yīng)的工作人員計劃也是我們不一樣的，缺乏聯(lián)動的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計自然資源無法達(dá)到預(yù)期的效果。2、組織管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行劃分不明確造成公共文化資源的浪費其實，項目組的團(tuán)隊人員配置還是比較完善的，但鑒于集團(tuán)公司多個項目并列開發(fā)的原因，因此有部分小組，例如數(shù)據(jù)組和web開發(fā)組是公共部門，并不受某個項目組完全管轄。雖然這本也無可厚非，畢竟是為了節(jié)省資源，但這些小組的工作完全是被各個項目推著在做，并沒有融入到相應(yīng)的項目中和其他小組高效協(xié)作。具體舉個例子來說。之前數(shù)據(jù)組（產(chǎn)品和開發(fā)）是公共部門，主要做數(shù)據(jù)挖掘和推薦算法，而筆

4、者所在的項目組是做短視頻個性化推薦產(chǎn)品，這個部門的重要性可想而知。但由于整體目標(biāo)的不明確以及組織架構(gòu)問題，數(shù)據(jù)組的工作計劃并不受筆者這邊項目組的影響，他們有自己的獨立規(guī)劃，每當(dāng)筆者這邊做版本規(guī)劃的時候，發(fā)現(xiàn)很多前端需求需要數(shù)據(jù)組的支持，去同他們協(xié)調(diào)資源的時候卻被告知他們正在做自己的計劃任務(wù)，無法予以支持。這也就罷了，但看到他們的計劃任務(wù)時筆者簡直崩潰，因為他們的任務(wù)完全不是以解決當(dāng)前用戶的內(nèi)容觀看痛點為目標(biāo)，只是一味的增加或者替換爬取的內(nèi)容源，或者調(diào)整各個來源的內(nèi)容展示優(yōu)先級，完全沒有和客戶端這邊聯(lián)動起來，根據(jù)用戶的互動行為去優(yōu)化智能推薦算法，結(jié)果可想而知，收效甚微。于是，筆者去年年尾便經(jīng)常和

5、項目經(jīng)理吐槽和討論這方面的問題，其實大家也都心知肚明，只是這種推動需要從上至下，因此一直未能改變。由于今年會有新融資進(jìn)來，而且產(chǎn)品的目標(biāo)任務(wù)也會更加艱巨，因此這種改變就變得刻不容緩。經(jīng)過調(diào)整，數(shù)據(jù)產(chǎn)品人員和客戶端產(chǎn)品人員劃分到了一個產(chǎn)品組，而數(shù)據(jù)組也合并到項目組中（由于公司其他項目并不需要高度的推薦算法支持）共同為產(chǎn)品目標(biāo)負(fù)責(zé)。同時，季度計劃的制度依然存在，但完全是以產(chǎn)品目標(biāo)為導(dǎo)向。至于具體的季度目標(biāo)主要是產(chǎn)品和運(yùn)營通過數(shù)據(jù)或現(xiàn)狀，并結(jié)合項目組的整年目標(biāo)，共同討論和明確。例如，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的新用戶留存率目前只有不到50，這是一個亟待提升的產(chǎn)品指標(biāo)，對后續(xù)的用戶活躍和留存影響重大，因此

6、便綜合決定第二季度整個項目組目標(biāo)便是提高新用戶留存率。有了共同發(fā)展目標(biāo)后該如何有效執(zhí)行下去呢？OKR中目標(biāo)是要有一定挑戰(zhàn)性的，但是一個關(guān)鍵技術(shù)成果是可以通過量化的。既然是大家的共同學(xué)習(xí)目標(biāo)，那就需要提高公司和個人都參與到制定教學(xué)過程中，每個人都是結(jié)合企業(yè)公司的大目標(biāo)，在自己的職責(zé)工作中去規(guī)劃想做和能做的對公司管理目標(biāo)提供有利的事情，然后拿出來和自己的leader進(jìn)行分析討論，做優(yōu)先級及可行性的權(quán)衡取舍，匯總成小組活動目標(biāo)。然后各小組開會討論，做到這些項目組內(nèi)透明化，一致化。當(dāng)然，在目標(biāo)市場周期結(jié)束后，還需要對階段性戰(zhàn)略目標(biāo)和成果形式進(jìn)行風(fēng)險評估，以驗證這一目標(biāo)就是實現(xiàn)的程度，并制定和修正下一季

7、度甚至年度財務(wù)目標(biāo)。于是以提高新用戶留存率為目標(biāo)，筆者所在項目組的各小組開始計劃各自可以去做的季度任務(wù)，開發(fā)要做哪些技術(shù)優(yōu)化，數(shù)據(jù)方面的冷啟動數(shù)據(jù)策略有哪些可調(diào)優(yōu)的地方，視覺要從展示上怎么強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品調(diào)性，產(chǎn)品經(jīng)理要從哪些行為節(jié)點去引導(dǎo)或者鼓勵用戶觀看更多內(nèi)容或產(chǎn)生更多互動通過這種目標(biāo)導(dǎo)向，各小組不再像散兵游勇般各自為陣，而變得同仇敵愾，集中力量為一個目標(biāo)而努力，溝通起來也更加順暢，因為每個人都知道什么是最重要的。產(chǎn)品的不同發(fā)展階段都對應(yīng)著一項重要關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)，在精益數(shù)據(jù)進(jìn)行分析中被稱為第一關(guān)鍵能力指標(biāo)，這是我們一個在當(dāng)前教育階段高于其他一切，需要通過項目組成員集中全部注意力的數(shù)字。一旦確定好這個

8、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，項目各小組的工作人員便會有一個沒有明確的方向，大家可以考慮和解決這些問題的依據(jù)也便由此目標(biāo)為導(dǎo)向，可謂是擰成一股繩，去辦一件事。如上便是筆者根據(jù)項目組17年上半年所發(fā)生的改變，作為企業(yè)產(chǎn)品銷售經(jīng)理，最直接的感覺便是學(xué)生自己做版本進(jìn)行規(guī)劃時更清晰更輕松了，老板不會再隨便插需求進(jìn)來了，開發(fā)們也能主動去做一些技術(shù)優(yōu)化了，設(shè)計師們也不會完全以PM為中心來工作了，整個工程項目組目標(biāo)一致，無論是溝通協(xié)調(diào)工作還是社會資源可以支持都能得到快速達(dá)成一致，這無疑對一個重要項目的快速經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究具有中國積極因素影響。筆者項目組的情況或許并不同其他創(chuàng)業(yè)公司，畢竟家家有本難念的經(jīng)，然后在和眾多創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品同仁溝通后發(fā)現(xiàn)，有時候阻礙產(chǎn)品快速推進(jìn)的并不是缺人少資源，