1、59/60第二章 營銷戰(zhàn)略治理 戰(zhàn)略考慮的是整體的、長期的目標。關于現代企業(yè)而言，營銷戰(zhàn)略往往是其公司戰(zhàn)略的核心內容。而要理解市場營銷戰(zhàn)略，首先就需要了解有關戰(zhàn)略的差不多知識。 現代企業(yè)所處的經營環(huán)境是動態(tài)化的環(huán)境，它一方面不斷給企業(yè)帶來進展的機會和條件；另一方面也在不斷給就企業(yè)的生存帶來的威脅與挑戰(zhàn)。企業(yè)要想求得生存和進展，就必須對環(huán)境的變化做積極和正確的反應。為此，必須樹立戰(zhàn)略觀念。 導入案例 豐田營銷戰(zhàn)略 “ 車到山前必有路，有路必有豐田車 ” 。這則廣告對中國人來講再熟悉只是了。然而，豐田車面前原本是沒有路的，路是靠豐田人走出來的。在 1997 年的全球 500 家最大公司排名中，豐田

2、公司居 11 位，銷售額達 951 億美元。豐田的成功可用 8 個字來概括：治理有道，營銷有方。尤其是在開拓國際市場中，豐田表現出來的戰(zhàn)略上的堅決性和策略上的靈活性，頗值得致力于國際市場競爭的中國企業(yè)借鑒。 市場開拓戰(zhàn)略：人無我有 在 60 年代往常， MIJ( 日本制造 ) 往往是 “ 質次價低 ” 的代名詞。此間首次進軍美國市場的豐田車，同樣難逃厄運。豐田人不得不臥薪嘗膽，重新制定市場策略，投入大量人力和資金，有組織地搜集市場信息，在市場分析的基礎上，去捕捉市場營銷機會，選準目標市場。其具體策略有：一是鉆對手的空子。要進入幾乎是通用、福特獨霸的美國汽車市場，對初出茅廬的豐田公司來講，無異于

3、以卵擊石。但通過調查，豐田發(fā)覺美國的汽車市場并非鐵板一塊，隨著經濟的進展和國民生活水平的提高，美國人的消費觀念、消費方式正在發(fā)生變化，那種把汽車視為地位象征的傳統(tǒng)觀念在逐漸削弱，汽車作為一種交通工具更重視事實上用性、舒適性、經濟性、便利性；符合大眾利益要求，較低的購置費用、耗油少、耐用和維修方便；隨著交通擁擠日趨惡化，要求提供?？糠奖?，轉彎靈活的小車型。美國一些大公司卻無視這些信號，接著大批量生產大型豪華車，完全被忽視的顧客需求給豐田轎車的侵入提供了可乘之機。二是找對手的缺點。豐田定位于美國小型車市場，但該市場也并非沒有對手的賽場，德國大眾公司的小型車就專門暢銷。豐田雇用美國的調查公司對大眾汽

4、車的用戶進行了詳盡的調查，充分掌握了對手的優(yōu)劣，除了車型滿足消費者需求之外，其高效、優(yōu)質的服務網打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設備不行、后座間小、內部裝飾差是眾多用戶對大眾車的抱怨。對手的空子確實是自己的機會，對手的缺點確實是自己的目標。在市場調研的基礎上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統(tǒng)計和心理因素劃分的目標市場，設計能滿足美國顧客需求的美式日制小轎車?；ü谲?(CORNA) ，以其外型小巧、經濟實惠、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢終于敲開了美國市場的大門，步入成功之路。 市場滲透戰(zhàn)略：人有我優(yōu) 市場調查和市場細分只是解決了 “ 生產什么和為誰生產 ” 的問題，要真正讓顧客踴躍購車還得下

5、一番功夫。當時，豐田遇到的問題有三：如何建立自己的銷售網絡，如何消除美國人心目中 “ 日本貨確實是質次價低 ” 的印象，如何與德國的小型車抗衡。面對挑戰(zhàn)，豐田用 “ 人有我優(yōu) ” 作為回應。首先是質量優(yōu)。豐田轎車造型優(yōu)美，內部裝飾精巧典雅，舒適的座椅，柔和色的玻璃，發(fā)動機的功率和性能比德國大眾提高了一倍，甚至連汽車扶手的長度和腿部活動的空間差不多上按美國人的身材設計的。由于適合美國消費者的口味，花冠車一進入美國市場，專門快就建立起較高的質量信譽。此外，在生產中廣泛開展的合理化運動和 “QC” 小組活動，也保證了豐田車的信譽。其次是價格優(yōu)。為了吸引客戶，豐田在進入市場的早期采納了低價策略， “

6、光冠 ” 定價在 2 ， 000 美元以下， “ 花冠 ” 為 1 ， 800 美元以下，比同類車型的美國車和德國車都低得多，連結經銷商的賺頭也比不人多。這種進攻型的低價策略，加上質量高、性能好、批量大和維修費用低，產生一種滾雪球效應，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，使美國廠商既無還手之力，又無招架之功，大片的市場份額逐漸被豐田所蠶食。最后是服務優(yōu)。豐田占據國際市場實施的銷售策略之一確實是力求實行經營、售后服務和零配件供應一體化，以優(yōu)質的服務來打消客戶對使用豐田車的疑慮，從而在售后服務上給豐田車的客戶吃了 “ 定心丸 ” 。 市場對抗戰(zhàn)略：人優(yōu)我新 常言道：創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。這句話對參與國際競

7、爭的企業(yè)來講同樣適用，打開市場難，鞏固市場更難。豐田汽車進入美國市場后受到了多方挑戰(zhàn)：德國大眾與豐田同屬小型車，售后服務也不比豐田差；實力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發(fā)；兩國間的貿易摩擦，或多或少使美國公眾的自尊心受到挫傷。在這種情況下，豐田為鞏固市場，采取了 “ 人優(yōu)我新 ” 的戰(zhàn)略，以新技術戰(zhàn)勝對手。 1970 年，美國政府頒布了限制汽車排放廢氣的馬斯基法，而豐田在此之前就把盡力開發(fā)省油和凈化技術列為自己的進展戰(zhàn)略，從 1964 年便開始了此項技術的研究。為了研制廢氣再循環(huán)裝置和催化劑轉換器， 7 年間投入了一千億日元的資金和一萬人的力量，僅廢氣處理系統(tǒng)就開發(fā)出豐田催化

8、方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，并專門快在 “ 追擊者 ” 高級轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領域取得領先地位。同時，還與日本其他汽車廠商共同研制開發(fā)出了節(jié)約燃料 25 30 的省油車，以后又相繼開發(fā)出防止事故發(fā)生和發(fā)生事故后保證駕駛人員安全的裝置。這對受石油危機沖擊后渴望開上既經濟又安全的轎車的美國人來講，無異于久旱逢甘雨。 5 年間，在其他廠商的汽車銷售直線下滑的情況下，豐田車的銷售量卻增加了兩倍，以新式樣贏得顧客。最近豐田公司又研制成功一種使用新型能源的汽車 鎳氫電池電動汽車，最高時速可達 120 公里，電池使用壽命約 7 年。這種汽車的最大優(yōu)點確實是解決了各種汽油和柴油車不

9、可幸免的廢氣污染問題，是克服進展汽車產業(yè)和愛護人類賴以生存的環(huán)境二者矛盾的一種可供選擇的車型。 盡管這種汽車價格較高，技術上尚待完善，目前不可能推廣，然而豐田公司態(tài)度十分積極，投入專門大力量抓緊攻關。他們的目的確實是面向 21 世紀，為開發(fā)極有前途的以后市場建立強大的技術儲備，占據制高點。這種立足長遠的戰(zhàn)略眼光是特不令人稱道的。 第一節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略概述 一、戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略 戰(zhàn)略（ strategy），指企業(yè)為求得自身生存和穩(wěn)定進展而設計的行動綱領和方案。它涉及全局性、方向性、長遠性和全然性問題。企業(yè)制定戰(zhàn)略，實際上是一個治理過程，即依照經營環(huán)境的變化及企業(yè)自身的資源能力，對企業(yè)進展目標、

10、達成目標的途徑和手段進行總體謀劃，實現企業(yè)目標、資源能力和經營環(huán)境三者之間的動態(tài)平衡進展和開拓企業(yè)業(yè)務，謀求中意的利潤。 任何組織都需要戰(zhàn)略，現代企業(yè)面臨的外部環(huán)境與內部條件均處于動態(tài)變化中，當資源限定時；當競爭優(yōu)勢和行為出現不確定時；當資源投入不可能收回時；當決策必須依靠勢不兩立的雙方之間的協調并隨時刻順延時；當出現主動權失控不穩(wěn)定時等等，企業(yè)都面臨著戰(zhàn)略抉擇。 戰(zhàn)略所涉及的是追求效益的潛在能力的運用 ,以及適應環(huán)境變化的反應能力的開發(fā)。Subhash C. Jain認為戰(zhàn)略存在等級差異：企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略(corporate strategy)致力于統(tǒng)一公司內所有業(yè)務,并指向公司

11、整體目標；而業(yè)務戰(zhàn)略(business strategy)通常是就某一產品或一組相關產品制定相應的打算。 （一）企業(yè) 戰(zhàn)略內容 從戰(zhàn)略內容來看，企業(yè)戰(zhàn)略一般包括以下幾個方面的關鍵內容： 1 、公司使命。公司使命表達的是有關公司存在價值和意義之類的一些差不多的、全然性的問題。 2 、公司目標。公司使命必須轉化成各個治理層次和部門的具體目標。最常見的目標有盈利、銷售增長、市場份額擴大、風險分散以及創(chuàng)新等。為了便于采納，組織目標應具備層次化、數量化、現實性和協調性等條件。 3 、公司業(yè)務組合戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略必須明確建立、擴大、維持、收縮和淘汰哪些業(yè)務。規(guī)劃公司業(yè)務組合的一個有用步驟是識不和區(qū)分公司的戰(zhàn)

12、略業(yè)務單位，并對所有戰(zhàn)略業(yè)務單位的盈利潛力進行評價。一般來講，戰(zhàn)略業(yè)務單位應滿足以下諸條件：它是一項業(yè)務或幾項相關業(yè)務的集合；它有一個明確的任務；它有自己的競爭對手；它有一個專門負責的經理；它由一個或多個打算單位和職能單位組成；它能夠從戰(zhàn)略打算中獲得利益；它能夠獨立于其他業(yè)務單位自主地制訂打算。至于戰(zhàn)略業(yè)務單位的評價方法，比較聞名的有波士頓咨詢公司的成長 - 份額矩陣，以及通用電氣公司的多因素業(yè)務經營組合矩陣。 4 、新業(yè)務戰(zhàn)略。一個公司不僅要治理好現有的業(yè)務，而且還要考慮通過進展新業(yè)務，實現公司的成長。有三種成長戰(zhàn)略可供公司選擇。 一是：密集型成長戰(zhàn)略，即在公司現有的業(yè)務領域查找進展機會。有

13、三種途徑能夠實現密集型成長，包括市場滲透戰(zhàn)略（設法在現有市場上增加現有產品的市場份額），市場開發(fā)戰(zhàn)略（為公司現有產品查找新市場），以及產品開發(fā)戰(zhàn)略（開發(fā)新產品）。 二是：一體化成長戰(zhàn)略，即建立或并購與目前業(yè)務有關的業(yè)務。包括縱向一體化（又能夠區(qū)分為前向一體化和后向一體化），及橫向一體化戰(zhàn)略。其中，前向一體化確實是通過兼并和收購若干個處于生產經營環(huán)節(jié)下游的企業(yè)實現公司的擴張和成長，如制造企業(yè)收購批發(fā)商和零售商。后向一體化則是通過收購一個或若干供應商以增加盈利或加強操縱，如汽車公司對零部件制造商的兼并與收購。橫向一體化確實是對競爭的兼并與收購。 三是：多角化成長戰(zhàn)略，即在查找與公司目前業(yè)務范圍無關

14、的富有吸引力的新業(yè)務。多角化成長戰(zhàn)略包括同心多角化（開發(fā)與公司現有產品線的技術或營銷有協同關系的新產品），水平多角化（研究開發(fā)能滿足現有顧客需要的新產品），以及集團多角化（開發(fā)與公司現有技術、產品和市場都毫無關系的新業(yè)務）。 從戰(zhàn)略過程來看，公司戰(zhàn)略治理能夠劃分為戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行和操縱三個時期。戰(zhàn)略制定包括確定企業(yè)的使命和任務，識不企業(yè)的外部機會與威脅，識不企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢，建立長期目標，制定供選擇戰(zhàn)略，以及選擇特定的執(zhí)行戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定過程所要解決的問題也確實是戰(zhàn)略打算的內容。戰(zhàn)略執(zhí)行要求公司建立年度目標，制定政策，激勵雇員和配置資源，以便制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。戰(zhàn)略執(zhí)行包括培育支持戰(zhàn)略的

15、企業(yè)文化，建立有效的組織結構，調整企業(yè)經營方向，制定預算，建立和使用治理信息系統(tǒng)，以及將雇員酬勞與組織績效掛鉤等。戰(zhàn)略操縱確實是跟蹤企業(yè)環(huán)境變化和戰(zhàn)略執(zhí)行情況，發(fā)覺問題，找出問題的緣故，并及時采取糾正措施。差不多的戰(zhàn)略操縱活動包括重新審視企業(yè)內、外環(huán)境因素，度量組織業(yè)績，以及采取糾正措施。 （二）企業(yè)營銷戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略界定了營銷戰(zhàn)略的差不多理念、原則和行動框架。換言之，營銷戰(zhàn)略必須遵循并以公司戰(zhàn)略為指導。同時，公司戰(zhàn)略的落實也離不開營銷戰(zhàn)略的制定、實施與操縱。所謂 市場營銷戰(zhàn)略，確實是企業(yè)在現代市場營銷觀念的指導下，為了實現企業(yè)的經營目標，關于企業(yè)在較長時期內市場營銷進展的總體設想和規(guī)劃。 營

16、銷戰(zhàn)略的內容要緊由三部分構成，包括目標市場戰(zhàn)略，營銷組合戰(zhàn)略，以及營銷費用預算。而從營銷治理過程的角度來度，營銷戰(zhàn)略同樣能夠區(qū)分為三個時期，即營銷戰(zhàn)略打算，營銷戰(zhàn)略執(zhí)行和營銷戰(zhàn)略操縱。其中，營銷戰(zhàn)略操縱一般有年度打算操縱、利潤操縱和戰(zhàn)略操縱三種類型。 商場如戰(zhàn)場，一場戰(zhàn)爭的輸贏取決于領導者是否能合理的制定出領導全局的方針。同樣，在商場中能否生存和進展也在與市場營銷者是否能夠制定出合理的市場營銷戰(zhàn)略。 市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)總戰(zhàn)略的重要組成部分，它的選擇受企業(yè)整體戰(zhàn)略思想的制約，不同的經營思想會有不同的市場營銷戰(zhàn)略，因此，市場營銷戰(zhàn)略必須與總體經營戰(zhàn)略想吻合。一般，市場營銷戰(zhàn)略具有以下特征： 1、市

17、場性。在市場經濟條件下，市場開發(fā)是產品開發(fā)的前提和基礎，須采納市場產品這一逆向思維方式。這是因為，首先，市場看起來一個最公正的法官，對市場上所有的商品都會做出正確的“判決”。在市場經濟條件下，市場的要緊功能確實是商品交換。企業(yè)是商品生產者和經營者，產品能否賣出去，事關企業(yè)的生死存亡，市場能給人帶來發(fā)財致富的歡樂和鼓舞，也能給其造成倒閉破產的無情打擊。同時，為了進行再生產，企業(yè)又要購進生產要素，這一買一賣，均依靠于市場。 市場需要是產品開發(fā)之母。需要者是產品開發(fā)的原動力。因為，企業(yè)推進產品開發(fā)的動機可能是多種多樣的，但能否成功，在專門大程度上取決因此否有需求者，一些在學術上專門有價值的課題，若無

18、市場需求，也會被忽視淡漠，打入冷宮。經驗證明消費者對產品的構思以至設計最有發(fā)言權，從迄今為止的產品和技術開發(fā)來看，需求領先的課題專門少是由現場技術人員最先提出的。 2、長期性。市場營銷戰(zhàn)略決策是事關企業(yè)進展的全面性決策。它決定市場開發(fā)、占據和擴張的方向、速度和規(guī)模，同時也制約著企業(yè)的產品開發(fā)決策的進程。因此市場營銷戰(zhàn)略是其他各項決策的基礎和前提。 市場營銷戰(zhàn)略是一項“打持久戰(zhàn)”的運籌謀劃。對某一市場，特不是國際市場的開拓，并非一日之功，它需要企業(yè)投入較多的資金和付出極大的耐心和韌性。凡成功的企業(yè)，大都著眼于長期市場戰(zhàn)略的規(guī)劃和營銷額達到頂峰之后仍然持續(xù)相當長的時刻。他們首先查找富有生命力的市場

19、機會，然后開發(fā)符合用戶口味的適當產品。為得到穩(wěn)固的立足點，他們十分慎重地選擇進入市場的突破口，隨后轉入市場滲透時期，以擴大顧客數量和增加市場占有率。當達到市場領先地位時，則轉向采納維持戰(zhàn)略，以保住他們的市場地位。 3、風險性。任何開發(fā)事業(yè)都面臨著風險，市場營銷戰(zhàn)略也不例外。瞬間萬變的市場，紛繁錯雜，不管經理人設計了多么有效的保證措施，也幸免不了投資的風險；由于市場機會識不的偏差，容易造成產品的失誤；由于社會經濟及政治等因素的變化，也會使原有的市場萎縮；甚至企業(yè)在營銷過程中，因為儲運、包裝受自然災難的侵襲而引致產品損壞，使消費者不滿，從而失去市場。企業(yè)要生存要進展，就必須敢于向風險挑戰(zhàn)，做出大膽

20、而理智的冒險。莽撞、冒失、不顧主觀條件而盲目冒險，自然免不了失敗，而理智的冒險，卻往往與勝利相通。 二、 市場營銷戰(zhàn)略的選擇和運用 （一）市場營銷戰(zhàn)略的比較 企業(yè)的市場營銷部門，應該選擇一個固定傾向性的戰(zhàn)略推舉給治理者。一般來講，一個公司能夠使用三個核心市場營銷戰(zhàn)略：一是運作優(yōu)勢；二是產品領導；三是緊密聯系客戶。 1、運作優(yōu)勢。等同于以最好的價格最方便的程度提供中等市場產品。在那個戰(zhàn)略下，對客戶的建議專門簡單：廉價或者沒有爭議的服務或者兩者都提供。沃爾瑪、 Price/ Costco 和戴爾計算機公司都使用這種戰(zhàn)略。 2、產品領導戰(zhàn)略。要緊集中提供能夠促進業(yè)績的產品。換言之，這種戰(zhàn)略的差不多前

21、提是客戶同意最好的產品。此外，產品領導者并沒有僅僅依靠一個創(chuàng)新形成自己的戰(zhàn)略：他們年復一年地進行創(chuàng)新。例如，強生公司是一家醫(yī)療設備領域的領先者。耐克公司的超高價值并不僅僅在于運動鞋本身，而且還在于中意的客戶明白不管從耐克公司購買什么產品，都代表著市場上最流行的時尚和技術。關于產品領導者來講，競爭的主體不是價格或客戶服務，而是產品性能的競爭。 3、緊密聯系客戶戰(zhàn)略。并不是注重整體市場需求，而是針對特定客戶需求。運用這一戰(zhàn)略的企業(yè)并不追求一次性的交易，而是培養(yǎng)關系。它們專門滿足特不的需求，經常通過與客戶保持緊密的關系，對他們充分了解而認識到這些需求。這一戰(zhàn)略的差不多建議是：我們擁有您需要的最好的解

22、決方案，同時提供所有您需要的支持來獲得最佳結果。例如，長途電話運營商 Cable&Wireless 公司瘋狂地采納這一戰(zhàn)略，通過不斷地為其刻意選定的小型企業(yè)客戶提供額外的服務，得以在競爭異常激烈的市場中取得成功。表 121總結了上述三個核心戰(zhàn)略的不同方面。 表 121：不同核心市場營銷戰(zhàn)略的差異方面 治理特點 核 心 戰(zhàn) 略 運作優(yōu)勢 產品領導 緊密聯系客戶 戰(zhàn)略方向 集中分銷系統(tǒng)并提供沒有爭議的服務 培養(yǎng)方法，將這些方法轉化為產品，同時有技巧地營銷它們 提供解決方案并關心客戶運行業(yè)務 組織安排 擁有強大的中心權利和精確水平的授權 以一種專業(yè)的、有機的、聯系松散的不斷改變的方式采取行動 讓授權

23、接近客戶 系統(tǒng)支持 保持標準運作過程 給個人的制造能力和新產品的成功以獎勵 衡量提供服務和保持客戶忠誠度的成本 企業(yè)文化 老實信用并相信“統(tǒng)一價值觀念” 實踐并考慮“產品以外”的東西 靈活并考慮“以自己的方式擁有” （二）市場營銷戰(zhàn)略的運用 1、一個企業(yè)的核心戰(zhàn)略應由一個和更多的市場營銷組合組成。例如，所需的戰(zhàn)略可能是產品領導戰(zhàn)略?，F在的戰(zhàn)略強調的是產品，是要緊關懷的領域。然而，為了制定一個整體的市場營銷決策，在價格、促銷和分銷地區(qū)方面必須進行相應的改變。在這一領域，戰(zhàn)略性觀點可能被叫做支持戰(zhàn)略（supporting strategies）。因此，核心戰(zhàn)略一經選擇，支持戰(zhàn)略就應該描述出來。核心

24、戰(zhàn)略和支持戰(zhàn)略應該滿足市場的需求、公司的技術和競爭對手的反復無常的行為。 核心戰(zhàn)略和支持戰(zhàn)略的概念能夠借助瑞典的宜家家居連鎖店（ Ikea）那個例子進行研究。宜家家居連鎖店是家具企業(yè)，通過追求運作優(yōu)質作為其核心戰(zhàn)略在美國市場中表現相當出色。而其他斯堪的納維亞（Scandinavian）家具商店在美國市場中步履維艱，只有宜家家居保持增長勢頭。盡管它服務不行，然而客戶依舊不斷地以較低的價格購買流行的家具。公司差不多安排了其產品、促銷和分銷支持戰(zhàn)略為其核心戰(zhàn)略。例如，它選擇一些特不明顯的、能形成的客流地點，這些地點是要緊高速公路專門容易就能夠到達的。專門少有競爭對手能夠像它那樣選擇200000平方英

25、尺的地點，這一面積平均比所有競爭對手的營業(yè)面積要大5倍。產品美觀耐用，功能性專門強，質量專門好。廣告盡量將宜家（IKEA）家居形象打造為憂郁而又迷人的形象。宜家（IKEA）家居吸引人的店內家具樣板、明顯的價格標簽和引人駐足觀望的陳列都讓人至于它制造一把椅子需要的價格難道來自4家不同的廠商。簡言之，宜家家居運用的戰(zhàn)略滿足以較低價格購買時髦家具的需求。 2、在相同行業(yè)競爭的企業(yè)選擇不同的核心和支持戰(zhàn)略進行競爭是特不普遍的做法。所選擇的戰(zhàn)略反映出企業(yè)選擇不同的核心和支持戰(zhàn)略進行競爭是特不普遍的做法。所選擇的戰(zhàn)略反映出企業(yè)的特點優(yōu)勢、市場的特定需求和競爭突破點。能夠注意下面的案例： 可口可樂公司天生確

26、實是一個贏家，然而百事公司必須通過突出自己與那個業(yè)界領導者不同之處才能夠生存下來。在絕大多數情況下，百事公司純粹是在價格方面突顯自己：“同樣的價格雙倍的購買量”。只有在 20世紀70年代早期，百事公司開始相信它的產品假如講不行可口可樂好，最起碼也能夠旗鼓相當。最終形成的戰(zhàn)略是“百事挑戰(zhàn)”。 可口可樂第一個觀念是它的產品特不神圣。最終形成的戰(zhàn)略特不簡單：“不要接觸配方”和“不要把微不足道的產品歸于相同的品牌名稱之下”（將它們稱作“標簽”）?？煽诳蓸返牡诙€觀念是地球上的任何人都能夠在幾步范圍之內購買到可口可樂。那個觀念讓公司在每一個能夠想得到的地點都制造其產品，其所運用的分銷戰(zhàn)略使所有地點都能夠

27、以具有競爭性的價格獲得合理的利潤。 可口可樂由產品所驅動，而百事公司表現出更以市場為導向的方面。百事公司首先提供了新的產品規(guī)格和包裝。當消費者偏好表現出對健康、保健和更甜的味道方向進展時，百事公司再次成為創(chuàng)新者：首先推出健怡食品和清淡型小食品，同時迅速地讓其飲料變得更甜。由于對它的基礎品牌不存在任何問題，因此它推出的新產品全部歸在百事商標的名下，而可口可樂公司可怕擴展自己的品牌，因此百事公司看到了開發(fā)成本優(yōu)勢，獲得了營銷一個傘型家族品牌的機會。 3、一定要使企業(yè)營銷工作圍繞著關鍵參數開展，這些參數在相同的產品上因不同的細分市場而不同。下面那個石油化工企業(yè)的案例就能夠專門好地證明這一點。石油化工

28、產品包括下面的材料：石油、橡膠、泡沫塑料、粘合劑和密封膠，這些材料是將有機碳氫化物合成產生的。 在許多方面，要緊的制造商互相競爭。最重要的方面是價格、技術支持、廣告、促銷和產品可用性。在那些產品和應用差不多標準化的細分市場中價格尤其作為一個競爭武器使用。然而，出于高度專業(yè)的目的開發(fā)的產品，只代表客戶材料成本的一小部分，市場一般對價格不太敏感。在那個地點，客戶要緊是關懷產品和操作性能的物理特征。 技術支持是獲得業(yè)務的重要方法。石油產品銷售額相當大一部分比例由專門滿足特定客戶的獨特需求而開發(fā)的產品所占有。為太空行業(yè)生產的產品確實是一個要緊例子。石油產品生產商的研究工程師與客戶緊密配合，確定經營要求

29、并確保可同意產品的開發(fā)。 廣告和促銷活動是這些細分市場的重要市場營銷工具，應用分銷渠道以及通過與原始產品生產商（ OEM）不同的方式到達終端用戶。這關于泡沫塑料、粘合劑和密封膠來講尤為如此，這些產品既銷售到工業(yè)市場，也銷售到消費者市場。我們的公司與其他的競爭對手一同將不同包裝好的消費品銷售到五金市場、超級市場和“自己組裝”銷售點。廣告提高了一般公眾的意識和興趣，而促銷活動提高了分銷網絡的效率。既然專業(yè)的石油產品占據了分銷商銷售量的一小部分，因此產品促銷確保專門產品能夠得到充分的注意。 產品可用性是廠家競爭的第四個方面。生產周期從 2個星期到16個星期，同時生產上千個產品，沒有一家供應商能夠將所

30、有這些產品放在庫存中。在需求量特不大的時期，許多產品經常缺貨。那些有充分貨源的競爭對手和能夠迅速運輸產品的對手可能吸引新的業(yè)務。 專門明顯，戰(zhàn)略制定特不困難，因為不同的產品 /市場狀態(tài)中可能需要有不同的側重點。圍繞著關鍵參數建立訴求點，這些參數本身就專門難確定。運氣在這方面可能起著部分作用，有時純粹憑感受就足夠了。盡管如此，認真分析歷史業(yè)績、當前的狀態(tài)和環(huán)境的變化在選擇所針對的正確領域過程中還有相當長的路。 4、戰(zhàn)略的重整。對當前戰(zhàn)略的重整是指現有的戰(zhàn)略稍加修改或提出一個完全不同的戰(zhàn)略。例如，在定價領域，關于汽車制造商來講，一個可選擇的戰(zhàn)略可能是年復一年保持價格不變（例如，每年價格并不增長）。

31、利益的選擇戰(zhàn)略是將汽車直接租賃給消費者而不是銷售給他們。戰(zhàn)略性業(yè)務單位的高級治理者可能對第一個戰(zhàn)略進行決策。然而，第二個可選擇的戰(zhàn)略在本質上專門難實現，因此可能需要高層領導者的考察和同意。換言之，對產品/市場戰(zhàn)略進行多大程度的檢查和復查取決于戰(zhàn)略的本質（從現有狀態(tài)尋求變化）和所需要的資源。 5、新戰(zhàn)略的開發(fā)。開發(fā)新戰(zhàn)略時需要強調的是必須總是強調尋求新的競爭方式。市場營銷戰(zhàn)略學家應該圍繞這些關鍵因素制定戰(zhàn)略，在這些因素中該企業(yè)比其競爭對手有更多的自由。參考Body Shop這家化妝品公司就能夠表明這一點，即使這家公司是商業(yè)世界中最重形象行業(yè)中的一員，該公司沒有在廣告上花一分鈔票。該公司總部設在英

32、國，在37個國家都有業(yè)務。與典型的化妝品制造商通過零售店和百貨公司銷售商品不同，Body Shop有自己的專賣店。另外，化妝品行業(yè)中產品包裝成本經常超過產品自身成本，而Body Shop使用統(tǒng)一的一般瓶子盛裝自己的產品，同時客戶將Body Shop的瓶子促銷和廣告來吸引客戶，他們教育培養(yǎng)消費者。Body Shop投入大量資金培訓商店職員，教他們產品如何進行頭發(fā)護理，回答有關皮膚的問題，以及像紅河泥洗發(fā)香波、白葡萄潤膚露和薄荷油潤腳霜如此的驚奇產品的生態(tài)優(yōu)點。消費者還對Body Shop環(huán)境政策做出反應：公司只在產品中使用天然成分，并不是用動物進行實驗室測試，同時公開支持愛護鯨魚和愛護巴西熱帶雨

33、林。 另一個例子是 Enterprise Rent-a-Car汽車租賃公司。當赫茲（Hertz）公司、Avis公司和其他汽車租賃行業(yè)的成員積極地進行競爭，以爭取從機場旅游者那兒獲得一部分市場的時候，Enterprise Rent-a-Car汽車租賃公司以完全不同的戰(zhàn)略進軍內地“要緊取決于輪胎、大學之間的通勤車和私家汽車所出現的問題”。該公司的方法專門簡單：它的目標是提供一輛空余的家庭汽車。當一個人的汽車被撞或者出現故障，或者進行常規(guī)維修時需要使用的汽車。一個人曾經可能讓他的配偶捎他一段或者可能借她的汽車使用，然而現在她正在上班的路上。“你瞧，在您想要踢修理廠的可樂機之前，精明的Enterpri

34、se Rent-a-Car汽車租賃公司一位年輕的代表將給你一個書面資料和一輛汽車”。一般來講，該公司租賃的汽車費用要比機場那兒的公司少1/3。 不需要在幾十個機場那兒聚攏 10000輛汽車，該公司在各地都建立了廉價的租賃辦公室。只要一個分公司業(yè)務增長至大約150輛汽車，公司就在幾英里以外建立另一家分公司。公司聲明90%的美國人居住地點與該公司辦公室的距離在15分鐘的車程以內。一旦新的辦公室建立起來，職員們就與該地區(qū)的每個汽車零售和汽車修理廠的服務經理進展關系。當一個人的汽車被拖走時，他/她沒有心情在乎使用哪一家租賃公司的汽車。該公司明白汽車服務經理們的推舉重量專門重，因此要與他們保持融洽的關系

35、。 最終結果是該公司超過了業(yè)行中的每一家公司，它擁有 40多萬輛汽車，運營點超過赫茲公司。在一年150億美元的汽車租賃業(yè)務中，該公司明白汽車服務經理們的推舉重量專門重，因此要與他們保持融洽的關系。 第二節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略的制定與實施 一、市場營銷戰(zhàn)略的制定過程 按照合理的程序，營銷戰(zhàn)略的制訂包括六個步驟 （一）企業(yè)內外部環(huán)境分析 環(huán)境分析，解決的是尋求有利的市場機會，從內容來看，包括市場差不多資料、企業(yè)經營狀況、產品分析、競爭狀況、消費者使用態(tài)度、品牌以及目標市場進展趨勢等。對環(huán)境的分析，將會找到對企業(yè)的有利和不利的機會與問題，并加以修正、調整和選擇、利用，包括產業(yè)環(huán)境和企業(yè)本身的優(yōu)勢與劣勢等。

36、市場營銷戰(zhàn)略的制訂要與企業(yè)實現各項活動的所有資源和企業(yè)運營于其中的環(huán)境相匹配。 （ 二）市場細分 目標市場選擇與市場定位 企業(yè)的目標市場，是企業(yè)市場活動的領域，也是企業(yè)價值最終實現的場所，它是營銷戰(zhàn)略制訂的基礎。企業(yè)治理層在決定選定哪個市場、細分市場、目標市場以及每個市場上的定位時，需要對若干戰(zhàn)略方案選擇進行分析和評估。 （ 三）提出營銷目標 營銷目標作為營銷戰(zhàn)略的行為終點和起點，不僅包括了盈利差不多要求，更重要的應該是解決問題、掌握機會、形成競爭力為主題的目標系統(tǒng)。那個目標系統(tǒng)包括可操縱的量化指標體系；明確化和具有挑戰(zhàn)性的時期目標：以及所要達到的最終目標，通過了解企業(yè)的地位和顧客的期望制訂出

37、企業(yè)營銷目標，這就明確了企業(yè)努力的方向。 （四）企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務單位的建立和調整 （五）確定市場營銷策略組合 策略（ tactics ）是戰(zhàn)略的分解和具體化行為方案，表示用以達到戰(zhàn)略所設定的目標的方法。任何策略的實施，差不多上戰(zhàn)略范圍的系統(tǒng)運作過程，需要有相應的組合，包括策略的一切組成因素在不同時刻、地點、對象、主體等方面的結構與比例安排。營銷組合是依照目標市場特征和營銷定位的要求，將企業(yè)的可控資源整合成可行的顧客問題解決方案。關于市場營銷組合各要素的表述通常是指 4Ps，即：產品（ Product ）、價格（ Price ）、渠道（ Place ）和促銷（ Promotion ）。市場營銷策略組

38、合處于戰(zhàn)略和 戰(zhàn)術 的交界線上，起著承上啟下的樞紐作用。在治理實踐中，企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術并不總是專門容易區(qū)分的。高層治理者們所制訂的長期戰(zhàn)略和目標被稱為“戰(zhàn)略”，由一線經理和職員操作的短期打算安排稱為“戰(zhàn)術”。確定了市場營銷策略后，企業(yè)各職能部門和人員就能夠展開具體實施了。 （六）營銷操縱 營銷戰(zhàn)略實踐中，需要定期通報、實際了解、時期考核，以便對營銷戰(zhàn)略進行調整與修正。營銷操縱環(huán)節(jié)的出現在于任何營銷戰(zhàn)略在制訂中都有一個“主觀與客觀”的結合過程，這一過程的吻合程度需要時刻和實踐的檢驗，這一檢驗是依靠于營銷操縱給予實現的，以衡量及監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃的成效 . 二、市場營銷戰(zhàn)略的實施和調整 （一） 確定公司

39、的戰(zhàn)略界限 一個公司調整其自身結構使之與戰(zhàn)略目標相適應，這一過程的成敗需要做出一系列的重大決定：在公司決定開始競爭的增值時期，要確認那些差不多達到競爭邊緣的行為，選擇那些在公司內部進行的功能，進展行動打算，以使這些功能富有成效地融合到一起。這些做法決定了如何分配資源，如何劃定內部和外部邊緣。它們描述了公司的業(yè)務情況公司的產品、服務、客戶、市場，決定了長期的短期的戰(zhàn)略潛力。公司如何運用資產，公司內每一部門為支持戰(zhàn)略目標的實現所做出的實際貢獻，這些情況決定了接近戰(zhàn)略潛力的程度。 我們來看如此一個例子，一個裝配所面臨的典型問題是購買零件依舊自己生產零件。一旦了解那個問題，將有助于我們更清晰地認清設定

40、戰(zhàn)略邊界時如何權衡規(guī)模化與一體化之間的利弊。只要零件生產商能同時為幾個客戶生產一般零件（這些客戶中包括裝配商），那么零件生產商就能夠享受規(guī)模效應帶來的益處。一旦市場發(fā)生變化或是競爭壓力增大。同時，隨著生產技術上的專用化越來越復雜，生產工作的相互依靠程度越來越高，零件生產商與那些裝配商結合起來的成本也逐漸增加。為了接著他們之間的合作關系，保持住各自的優(yōu)勢，零件生產商和裝配商必須額外投資。零件生產商城要添置固定設備，加強產品設計；裝配商需要在談判條件、研發(fā)策劃、質量操縱和相關領域上下功夫。假如零件生產商和裝配商決定終止業(yè)務使用關系，結果就會招致巨大的瓦解成本。因此，雙方都試圖通過長期合同（不管是明

41、確的依舊不明確的）來預防這種潛在的損失。當雙方的相互依靠性增加，價格和合同的談判就會費時耗力，遲遲不決。到了一定時期，規(guī)模經濟下降足夠多，而一體化成本上升足夠高，現在裝配商發(fā)覺，若在內部生產零件，成本對自己越來越有利。如此做確實是將這一特定的功能劃定到裝配商公司的戰(zhàn)略邊界中。 在這一經典的生產依舊購買的例子中，我們直截了當地認識到規(guī)模化與一體化成本之間的經濟權衡。當我們的視線從簡單的生產依舊購買決策轉移到全方面的垂直統(tǒng)一治理時，它所帶來的經濟沖擊將更加微妙，意義將更加深遠。規(guī)模優(yōu)勢并不僅是表現在低級單位的生產成本上，它還涉及到獲得關鍵性技術、新產品的可轉移性和處理技術等方面。另一方面，我們從事

42、更有利可圖的研究和投資，便可獲得寶貴的一體化的益處，因為垂直統(tǒng)一治理確保了公司在市場中的進展順暢無阻。 （二）平衡規(guī)模效應和市場應變力的需求 平衡規(guī)模效應與市場應變力之間的需求能夠參考大型保險公司的例子來講明。保險公司在自己的核心業(yè)務財產和災難保險上所面臨的確實是一套復雜的、基于市場之間內部組織的權衡問題。落后于市場增長、增強的價格敏感性、產品分銷的新方式、新的信息技術、逐步升級的競爭等，都對公司的傳統(tǒng)經營模式施加了巨大的壓力。最高治理層認識到，若要保持競爭地位，完成新的進展和利潤目標，總公司和駐外機構的內部組織形成都要脫胎換骨。 面對這些壓力，公司發(fā)覺自己正處于一種似曾相識的兩難境地。一方面

43、，讓組織結構更加適合當地市場需要是十分重要的，尤其是涉及到地區(qū)性產品定價和代理機構的部署。這就需要將公司化整為零，重組業(yè)務，將其分割成小塊的銷售和營銷地區(qū)，逐一分配到當地的治理部門。另一方面，治理層還要削減交易過程的成本。要符合這一要求，就要使行政簡化，同時把全國各地的分支機構重組成較大規(guī)模的地區(qū)性中心以提高自動處理能力，充分利用規(guī)模經濟帶來的好處。 起初，這些戰(zhàn)略上的要求看上去使大型中心和當地營銷、銷售單位之間有了沖突。然而，認真分析和修改結構后，公司就能夠在成本方面有效地解決這些明顯的沖突。下面確實是解決問題的方案。公司的現場運營有必要的自給自足性質的地點中心組成，每一中心下面都包括全部的

44、功能部門，涉及范圍從銷售、索賠、承保到營業(yè)和人事。有兩種功能主宰著現場運營；客戶之間由于營銷和銷售產生的相互作用，交易的處理。本來，設立現場機構是為了滿足在行政上處理交易，平衡銷售、營銷功能的需要，有效地服務客戶。這種機構潛在的基礎是協調營銷和處理交易，因為兩者之間存在巨額的交易和相互作用。總公司和地點中心之間的治理層協調了公司業(yè)務項目，加強公司政策。 為符合新的戰(zhàn)略目標（更強的市場應變力和生產力），公司在組織上開始了要緊的變化。首先，撤除處于總公司和地點中心之間的治理層，改善溝通，使之更有利于做出市場應變的決定；其次，為達到規(guī)模經濟遏制成本，原本屬于業(yè)務處理中心的匯報系統(tǒng)從地點一級轉到總公司

45、。新的信息技術使得公司把業(yè)務處理中心從銷售的功能中解放出來，同時保持充分的完整統(tǒng)一，結果各地獨立的處理中心的數量逐漸減少，而營銷和銷售地區(qū)卻隨著市場的需求不斷增加，使整個銷售組織越來越貼近當地的客戶。如此，讓市場應變力和規(guī)模經濟共同處理業(yè)務，就能達到令人中意的結果。 （三）為戰(zhàn)略的有效性組織工作 要為戰(zhàn)略的有效性組織工作，重要的是要認識到業(yè)務組織的最終目標是獵取競爭優(yōu)勢。這一獵取競爭優(yōu)勢的動力用經濟術語表述，并使用經濟工具來執(zhí)行。只有將組織的決策置于經濟的背景下，公司結構、激勵機制、治理過程等形式的價值才能體現出來。只有按照如此的評價步驟，才能打破規(guī)?；褪袌鰬兞χg的平衡。不需要的復雜事物

46、、冗余的管層和不必要的一體化渠道必須取締。與執(zhí)行起來的困難（進行組織上的變動）相比，設計方案的時期相對容易。它需要強有力的領導、一致的信號和行動，以及戰(zhàn)略性的激勵推動機制。 （四）治理市場應變組織 設計并治理一個市場應變組織需要推翻陳舊的設想。首先，從戰(zhàn)略到結構、系統(tǒng)、職員等的線性程度不能主觀推斷。這一過程是反復更迭的：為滿足某種戰(zhàn)略需要成立一個團隊，團隊可能當前形勢，制定出明確的戰(zhàn)略，然后再對自身進行必要的重組。另外這種結構也是臨時的，它需要針對新的要求和環(huán)境，做好迅速改變自身結構的預備。其次，該組織的目有不是自上而上的操縱，而是為一群人注入力量，完成任務。治理的方式能夠是培訓、激勵以及以雄

47、心壯志地表達目標，戰(zhàn)略和標準。 市場應變組織常見于那些以開發(fā)產品和客戶服務為要緊業(yè)務的企業(yè)，例如電子、軟件公司，這些公司一般規(guī)模較小、年齡較輕，傳統(tǒng)營銷的界限比較模糊。一些較大規(guī)模公司的例子，包括本田汽車、松下電器、 3M，從某些程度上來講，通過電氣也是一個典型例子，近年來通用電氣在重塑自身組織結構，將權力下放到一線經理人等方面顯示出非凡的適應性。 市場應變組織有明顯的缺點：它們缺乏緊密的操縱，同時不適當地運用了規(guī)?；酝瓿纱罅康娜蝿眨鼈円揽磕芨?、有上進心的實際工作的職員。然而，一個不能完全運用市場應變模型的公司也能夠挪用上述幾個方面，比如新產品開發(fā)團隊。 類似國際商用機器公司（ IBM）、

48、微軟、道氏化學公司如此一些大型公司，既需要創(chuàng)新，又需要在市場、生產線、技術之間協調資源。因此，它們的營銷往往形式多變，它們改組團隊，轉移組織的部分權力或是使用專門的團隊，以此來不時地改變資源和操縱的重點。 第三節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略與信息技術 一、信息的作用 信息營銷理念，被寬敞學者認為是 21 世紀的營銷理念，信息營銷組合模型貫徹以顧客為中心的現代營銷差不多理念，同時將產品策略、定價策略、渠道策略和促銷策略定義為硬策略層，將權力策略、關系策略、形象策略和人員策略定義為軟策略層，其中信息是關鍵，它具有三大作用：一是觸發(fā)作用，可提高營銷的動力；二是紐帶作用，可強化各營銷環(huán)節(jié)之間及內外環(huán)境之間的有機聯系

49、 ; 三是資源集聚作用，能夠保證營銷策略的優(yōu)化組合。 整個經濟活動是以物質流、貨幣流和信息流三大要素統(tǒng)一的過程，市場營銷活動也是如此一個過程。信息流不僅貫穿物質流貨幣流，而且貫穿整個企業(yè)進展過程，甚至輻射到行業(yè)、乃至整體經濟中去。在營銷活動中，信息阻礙著企業(yè)營銷理念的樹立、營銷組合的策劃、營銷策略的制定、營銷實務的操作、營銷過程的操縱以及營銷結果的反饋等營銷全過程。 沃爾瑪 (Wal- Mart) 是全球最大零售企業(yè)。 1991 年其銷售額突破 400 億美元， 1993 年達 673.4 億美元， 1995 年更創(chuàng)世界紀錄實現年銷售額 936 億美元，相當于全美所有百貨公司銷售額之總和。今天

50、的沃爾瑪擁有 2133 家沃爾瑪商店， 469 家山姆會員商店和 248 家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、加拿大、巴西、香港等國家和地區(qū)。 沃爾瑪的科學治理是其成功的關鍵。為適應如此巨大的零售商業(yè)的需求，沃爾瑪擁有一個規(guī)?？涨暗挠嬎銠C網絡系統(tǒng)，微機工作站有 5500 多個，總站和全世界各地的計算機工作站保持看熱線聯系。 1987 年，公司建立起全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，以便節(jié)約總部和分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。沃爾瑪與 INFORMIX 合作建立 INFORMIX 數據庫系統(tǒng)，系統(tǒng)信息總量達到 4000 千兆的海量，每天僅條碼閱讀機讀寫的信息就有

51、2500 萬字節(jié)之多，總部每天和各地分支機構交換的數據達 1.5 億個字節(jié)，這也是世界上最大的民間數據庫。依靠先進的信息化治理，任何一件商品的銷售都會核計算機系統(tǒng)進行分析，當庫存減少到一定量的時候，電腦會發(fā)出信號，提醒商店及時向總部要求進貨，總部安排貨源后送往離商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時刻和路線，在商店發(fā)出訂單后 36 小時內所需貨品就會出現在貨架上。作為沃爾瑪的總裁，依靠信息系統(tǒng)，可隨時調用任何一個地區(qū)、任何一家商場的營業(yè)情況數據，明白哪里需要什么商品，哪些商品暢銷，從哪里進貨成本最低，哪些商品利潤貢獻最大等等。沃爾瑪就如此和眾多消費者保持著緊密的聯系，也成為許多消

52、費品制造商聯系市場的重要渠道，那個巨大的銷售網絡，決定看許多商品的生產消費過程。 沃爾瑪獲得巨大成功的緣故有專門多，其價格營銷，服務營銷，形象營銷差不多上其成功的基石，但所有這些，歸結為一句話，即沃爾瑪已真正實現了治理現代化，不論其經營治理思想依舊其治理組織、治理方法、治理手段都差不多達到了一種較高的水準。 人類社會的經濟進展從二十世紀八十年代開始逐漸從工業(yè)化社會向信息社會轉換，信息化和信息經濟成為整個社會進展的趨勢和要緊經濟形態(tài)。土地、資本和勞動力是第一類經濟資源，組織、企業(yè)家素養(yǎng)是第二類經濟資源，制度和信息則是一種新的經濟資源，即第三類資源。同時，一定社會的經濟體制或制度理性，也是由于社會

53、的信息流淌規(guī)則所決定的。信息意識是現代市場經濟觀念的要緊組成部分，作為現代市場經濟差不多單元的企業(yè)無時無刻不處于及時產生、發(fā)送、接收信息和憑借信息識不市場運行趨勢的運行過程之中。完善的市場經濟活動應是物質流、貨幣流和信息流三者融會貫穿的統(tǒng)一運行過程，其中信息流量中樞神經系統(tǒng)，是啟動器和指南針。 沃爾瑪的成功就在于它抓住了這一歷史性的轉變，憑借其完善的信息治理手段和超人一籌的信息治理理念，實現了其企業(yè)規(guī)模的進展并最終成就了在零售業(yè)的霸主地位。因此，認真分析信息技術對市場營銷的阻礙以及如何利用信息技術進行卓有成效的營銷策略打算為企業(yè)服務以獲得利潤的最大化是每個企業(yè)特不重視的環(huán)節(jié)。 二、信息技術對市

54、場營銷的阻礙分析 （一）信息營銷及其提出的依據 信息營銷（ Information marketing）是研究信息技術革命對營銷活動的阻礙，探討這一阻礙的規(guī)律性及其應用的一個現代營銷學的分支（從營銷學角度動身），或為應用信息和信息技術開展的營銷活動（從企業(yè)或組織的經營活動角度動身）。信息營銷是當代信息革命浪潮的必定產物。 提出信息營銷的依據有以下三條： 1、營銷活動過程確實是信息流淌過程。營銷活動過程既是物質流淌過程，又是貨幣流淌過程，也是信息流淌過程。廠商必須掌握市場信息，才能做出正確的營銷決策，實現銷售；顧客必須掌握市場信息，才能做出正確的采購決策，實現購買；中間商必須掌握市場信息與商品信

55、息，才能制定出正確的營運打算，實現流通。營銷過程中，信息流總是先于物質流和貨幣流的產生而發(fā)生。而又總是晚于后兩者的結束而結束。因此，信息在營銷活動中扮演著重要角色，研究信息在營銷活動中的規(guī)律性與作用，是信息營銷的差不多內容之一，是信息營銷的基礎。 2、信息技術大大增強企業(yè)營銷競爭力 第一，信息技術使企業(yè)對環(huán)境敏感度大大提高，一個良好設計和治理的營銷治理信息系統(tǒng)，能使企業(yè)進入實時瓜狀態(tài)。任何進入的信息，幾乎同時被加工處理，傳達到相關人員手中，使他們能及時做出必要的反應。 第二、信息技術使企業(yè)營銷系統(tǒng)一體化，企業(yè)總裁，營銷主管和有關部門的負責人都能隨時查知關于各地市場，各個客戶，各類產品銷售、存貨

56、、回款等情況，做出相應的調整，使得營銷的各個部門、各個環(huán)節(jié)、各個市場的活動得到及時的協調。 第三，信息技術使營銷決策獵取所需信息，提供更先進的推斷分析手段，提高營銷決策的質量。 第四，信息技術使一些傳統(tǒng)的營銷手段增添了活力。典型的例子是數字化營銷。它是依托企業(yè)建立起來的龐大顧客數字化開展營銷，它將信息技術引進直銷，通過準確地把握每一單個顧客的需求與消費行為及相關信息，使企業(yè)目標市場細分到單個用戶，企業(yè)準確地調整自己的產品與服務，以更有效的方式滿足目標市場需求。數字化營銷無疑將大大增強企業(yè)對市場的適應力，故有人稱之為“目標市場個體化”的營銷活動。 第五，信息技術也為營銷活動創(chuàng)新方式與新渠道，如電

57、子購物等，拓寬了營銷活動的領域。 3、信息革命對企業(yè)營銷既是機會又是挑戰(zhàn)。信息革命對營銷活動帶來的機會與挑戰(zhàn)表現如下： 第一，信息革命帶來對信息密集型產品的巨大需求，形成信息產業(yè)市場。 第二，信息技術也將對傳統(tǒng)產業(yè)產生巨大阻礙，使得在這些產業(yè)中也會出現新的市場機會，但對另一些產業(yè)也會帶來巨大的沖擊。 第三，信息技術使企業(yè)營銷活動突破以往的時空界線，一個“地球村”市場正在形成，將為企業(yè)提供一個更加寬敞的營銷天地，但也使企業(yè)置身于更多、更強大的國際競爭者的對抗之中。 第四，信息技術需要大量投資，需要高素養(yǎng)的營銷隊伍，大型企業(yè)在同意和應用信息技術方面，顯然處在一個優(yōu)于他人的有利位置上，如此的不平衡性

58、，加劇了企業(yè)之間的競爭，先進的更加強大，落后的更加被動。 第五，信息革命也同樣對人類社會的進展產生巨大阻礙，改變人們的生活方式，改變人們的思維方式，阻礙人們的消費行為。這就要求企業(yè)要對其目標市場重新認識，順從其變化，調整自己產品定位和其他營銷策略，同時要緊密凝視社會中出現的新消費層和新的需求趨勢，爭取捷足先登。 （二）信息革命對傳統(tǒng)營銷組合的阻礙 信息革命對產品、價格、促銷和渠道等營銷組合產生了阻礙。 1、對產品策略的阻礙。信息產品的涌現及傳統(tǒng)產品信息含量的提高，要求廠家改變自己的產品策略，調整產品結構，尋求對產品的革新的改進，對自己產品做出重新定位，來迎合顧客需求的變動。 有人提出信息社會的

59、家用產品特點為： （ 1）智能化。實體產品與服務界限的模糊，產品要求提供更多有服務，如“家庭護理工程”不僅能在家庭中對病人進行檢查，而且能通過信息網絡把檢查結果與相關診斷系統(tǒng)關聯后提出診斷建議。 （ 2）系列化?？赡茉?1世紀信息社會中的87%就業(yè)人口在自己住宅工作，這就要求企業(yè)提供一系列適合這種新工作、生活方式的產品。 （ 3）多樣化。由于人們要求的個性化日益突出，柔性生產要求提高，甚至出現按顧客自我設計制造的產品。 （ 4）簡便化。多媒體技術可能使得家庭使用達到“心想事成”的那么容易操作的程度。 由于交互網絡技術的使用，廠家能直接與單個顧客進行對話交流，依照顧客要求對產品進行調整，甚至顧客

60、能夠直接參加自己所需產品的設計。 產品壽命周期的縮短是信息時代產品的另一重要特征。新技術層出不窮，新產品一旦被同意就專門快進入快速增長期，顯示出替代產品的極大優(yōu)勢，但自身也專門快面臨著被更新替代的風險。產品更換代明顯加速，因此一方面是新產品開發(fā)變得異常重要，另一方面是為后進企業(yè)提供了突躍的機會，只要他們能及時把握新的產品技術進展新機遇。 信息技術改進了傳統(tǒng)產品的性能，帶來了新的包裝技術，拓寬了產品差異化的新途徑，同樣也為企業(yè)產品帶來新的競爭優(yōu)勢。 2、對價格策略的阻礙。信息技術使企業(yè)產品更先進、更新穎，在功能上較傳統(tǒng)產品有明顯的優(yōu)勢，使產品處于高質高 價的高端位置上，制造高附加值。“撇脂”定價