1、70/70盈 澤 資 訊YZ INFORMATION人力資源資訊簡報 總第 十 期 北京盈澤文化傳播中心 2004/4/1 HYPERLINK l 人資管理實務 人資管理實務現(xiàn)行績效考核6點批改3怎樣設計員工績效考核指標4不同類型員工的激勵技巧7人力資源工作者獲取職務提升十法8 HYPERLINK l 新型人資管理 新型人資管理管理者的“感情管理” 挖掘員工情緒天賦9小企業(yè)宜“大人力資源管理”10 HYPERLINK l 海外人力資源 海外人力資源日企業(yè)打破按資論薪的老規(guī)矩12日本面臨人才外流12 HYPERLINK l 人資名詞解釋 人資名詞解釋 HYPERLINK l 未來發(fā)展報告 未來發(fā)

2、展報告大企業(yè)人力資源難題：國際化人才的有效管理13如何在人才爭奪戰(zhàn)中贏得持久性的競爭優(yōu)勢15人事部:加快發(fā)展人才市場 工作居住證制將推廣17 HYPERLINK l 前沿人資資訊 前沿人資資訊湖北：將自由職業(yè)者納入養(yǎng)老保險17鄭州農民工就業(yè)將可以享受養(yǎng)老保障待遇17就業(yè)歧視首次列入國家檢查18 HYPERLINK l 人資法律法規(guī) 人資法律法規(guī)面對裁員的五大法律工具18天津開發(fā)區(qū)成立法律服務站20 HYPERLINK l 專家最新視點 專家最新視點中國必須重視人力資本投資20 HYPERLINK l 一句話人資新聞 最新人資短訊成都：事業(yè)單位將試行“工資總額包干”21人事部推出全國人才測評系統(tǒng)

3、22外籍員工薪酬福利趨于本地化22上海大學生招聘會引入“獵頭”服務22上海將為200萬外來工辦保險23滬港共建100家“培訓基地”23 HYPERLINK l _盈_澤 人資管理實務現(xiàn)行績效考核6點批改 李焦明很多時候，上級不知道如何將考核的結果有效地反饋給員工，因為員工在反饋過程中很容易產生自我防衛(wèi)的反抗情緒?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理的“重頭戲”，但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好，能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。當前，企業(yè)績效考核存在兩個誤區(qū)和4個干擾因素，需要引起企業(yè)經營者特別注意。誤區(qū)一：考核標準模糊化許多企業(yè)在定義績效考核指標時，僅僅

4、停留在考核德、能、勤、績，或者一些籠統(tǒng)的概念上，如團隊精神、工作創(chuàng)新等，似乎績效考核指標越模糊就越全面，但事實上并非如此。由于考核指標得不到有效地量化和細化，員工不知道在日常工作中如何去做，做到什么程度才能得到高分。如果員工對這些是一頭霧水的話，那么員工完全有理由認為考核結果是由考核者主觀臆斷作出的判定，無任何客觀標準和實際意義，只不過是形式上“走過場”而已。這種考核，肯定無法達到提高員工和企業(yè)績效這一最終目的。制訂關鍵績效考核指標（Key Performance Indicator or Index，簡稱KPI），是績效考核的核心問題?？茖W的關鍵績效考核指標應遵循SMART原則。S代表的是S

5、pecific（明確的、具體的），績效指標要清晰明確，考核項目要具體、全面，適度細化，切中特定的工作目標；M代表的是Measurable（可衡量的）績效指標能夠量化則必須定量化，如果難以定量化，那也必須是行為化的，而且驗證這些績效指標的數(shù)據或信息是可以獲得的。行為化的指標要以行為導向為原則，有清晰的方向性，明確地告訴員工應該做什么，不應該做什么；A代表的是Attainable（可實現(xiàn)的、可達到的），績效指標不能太高，也不能太低，要具有挑戰(zhàn)性、可完成性，員工付出努力可以達到；R代表的是Relevant（相關的），績效指標要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標一致，個人的績效指標要與部門、公司的績效指標形成層層支持

6、的指標體系；T代表的是Time-Table（有時限的），績效指標要使用一定的時間單位，即設定完成績效指標的期限。誤區(qū)二：忽視績效面談和反饋績效面談和反饋，就好比“老師給學生批改作業(yè)”，它是上級對員工工作的講評和在一起的研究討論，便于其克服缺點，改進工作，提高績效。然而，許多企業(yè)的做法要么在考核結束，將考核結果公布后，執(zhí)行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果；要么考核時轟轟烈烈、興師動眾，人、財、物在所不惜，考核完后悄無聲息、相安無事，結果誰也不知道，考核純粹成了走過場。殊不知，這種只進行考核而不將結果反饋給員工的情況，使績效考核失去了重要的激勵、獎懲與培訓功能。無可否認，績效面談和反饋

7、確實是整個考核過程中最困難的一環(huán)。很多時候，上級不知道如何將考核的結果有效地反饋給員工，因為員工在反饋過程中很容易產生自我防衛(wèi)的反抗情緒，甚至會與上級爭辯，以致不僅預期的目標沒有達到，反而影響兩者之間的關系，把長久以來的誤會或情緒爆發(fā)出來。丑媳婦終歸要見公婆”，績效考核要達到預期的作用，反饋在所難免，但要注意績效面談的藝術?？冃嬲劦膬热菀唧w，盡量列舉實例，用數(shù)據說話，態(tài)度誠懇地幫助員工找出問題，改進工作，讓員工心服口服。同時，考核人也要認真傾聽被考核者的爭辯意見。若能結合“重要事件”考核法，將使績效面談和反饋輕松自如、游刃有余。所謂“重要事件”考核法，是指考核人在平時注意收集被考核人的優(yōu)秀

8、表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些行為表現(xiàn)形成書面記錄。正式考核時，結合關鍵績效考核指標，對這些書面記錄進行整理和分析，最終形成書面記錄?！爸匾录钡挠涗?，為考核人提供了充分鮮活的素材和論據，使績效面談和反饋不再空洞、乏味，考核結果也更有說服力。干擾因素一：光環(huán)效應當一個人有一個顯著的優(yōu)點時，人們會誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點。這就是光環(huán)效應。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常積極主動，考核人可能會認為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考核人較高的評價，但實際情況也許并非如此。在進行考核時，考核人將所有被考核人的同一項考核內容同時考核，而不要以人為單位進行考核，這樣可以有效防止光環(huán)效應。干擾因素

9、二：近因誤導一般來說，人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯?？己巳藢Ρ豢己巳四骋浑A段的工作績效進行考核時，往往會只注重近期的表現(xiàn)和成績，以近期印象來代替被考核人在整個考核期的績效表現(xiàn)情況，因而造成考核誤差。比如，被考核人在一年中的前半年工作馬馬虎虎，等到最后幾個月才開始表現(xiàn)較好，卻照樣能夠得到好的評價?？冃Э己藨灤┯诠芾碚吆蛦T工工作的每一天，而不是考核期的最后一段時間?？己巳似綍r必須注意作好考核記錄，在進行正式考核時，參考平時考核記錄方能得出客觀、全面、準確的考核結果。干擾因素三：感情用事人是有感情的，而且不可避免地會把感情帶入他所從事的任何一種活動中，績效考核也不例外。

10、考核人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考核人，都會對被考核人的考核結果產生影響?？己巳送鶗o自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價。采取集體評價的方法，去掉最高分和最低分，取其平均分，避免一對一的考核。干擾因素四：自我比較考核人不自覺地將被考核人與自己進行比較，以自己作為衡量被考核人的標準，這樣就會產生自我比較誤差。若考核人是一位完美主義者，他可能會放大被考核人的缺點，給被考核人較低的評價；若考核人自己有某種缺點，則可能無法看出被考核人也有同樣的缺點。將考核內容和考核標準細化、明確，并要求考核人嚴格按照考核的原則和操作方法進行考核。怎樣設計員工績效考核指

11、標 作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設計“績效考核指標”?，F(xiàn)在，謹就這件事里面的管理哲學與管理技術問題，與諸位企業(yè)同仁談談個人的一些體會：要考核的到底是什么？ 管理員工績效，就是為了提高每個人創(chuàng)造績效的能力。根據有關專家研究，員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài)： 第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力？這種能力強到何種程度？等。員工“能力持有態(tài)”的績效考核指標我們叫它“能力考核指標”。 第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這

12、個員工在工作過程中表現(xiàn)的責任感強度。主觀能動性、職業(yè)道德水準等等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績效考核指標我們叫它“態(tài)度考核指標”。 第三種存在形態(tài)是“能力轉化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉化為企業(yè)需要的業(yè)績？“能力轉化態(tài)”的績效考核指標我們叫它“業(yè)績考核指標”。 員工績效管理工作要關注的考核內容就是“能力”、“態(tài)度”、“業(yè)績”三個方面。那么，“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”這三者之間是一個什么樣的辯證關系呢？ 在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態(tài)”能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發(fā)揮態(tài)”態(tài)度如何。在

13、工作之后，我們追究這個員工的“能力轉化態(tài)”業(yè)績怎樣。設計考核指標的原則是什么?設計員工績效考核指標應當遵循的原則主要有三：一、必須注意與團隊績效的相關性 現(xiàn)代企業(yè)是合作勞動的組織，這就要求企業(yè)管理必須關注團隊精神培養(yǎng)，強化合作意識。而實現(xiàn)這一點，光指望鼓勵、號召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成“團結協(xié)作不夠，個人利益就少；沒有團結協(xié)作，就得不到個人利益”，即俗話說的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現(xiàn)利益分配，才可能產生影響。 對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區(qū)分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間

14、的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。 鑒于員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關，我們強調，在設計員工績效考核指標時必須想到： 第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動。 第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工“執(zhí)行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權威。 第三，員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環(huán)節(jié)，嚴格實施。 體現(xiàn)員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標志，主要是這兩項績效管理的主題應當一致。這可以從

15、兩個角度來思考： 第一，動態(tài)主題：企業(yè)層面的管理重心 依循著企業(yè)的發(fā)展趨勢，我們要站在企業(yè)全局的立場，根據企業(yè)的發(fā)展、行業(yè)的特點、市場的現(xiàn)狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應的績效管理的主題，并不斷在設計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現(xiàn)。 例如：有的單位，預算是財務管理的主體運作方式，那它的績效管理必然也是以預算為中心的。給你這個任務，同時確定了可以花的錢的額度。比如：研究項目有課題經費，工程項目有工程款等。工作開始以后，就得通過考核指標考察：錢花得合理不合理，任務完成沒完成等等。 例如：以制造為核心能力的工業(yè)企業(yè)常常以質量為中心實施績效管理。尤其是在制造工廠

16、，“ISO9000認證體系”的關節(jié)點，是最常見的績效考核重點。結合這個主題設計員工績效考核指標，是頂頭上司們的明智選擇。 第二，靜態(tài)主題：職能系統(tǒng)層面的責任分布 設計員工績效考核指標，分解和統(tǒng)攝實體績效考核指標是慣常的做法。做這種分解，我們要有從全局出發(fā)的意識。比如考慮各個崗位的成本責任，就必須首先研究：研發(fā)、制造、營銷、管理等等職能模塊中，哪個職能系統(tǒng)的成本責任最大?大家的直接反應往往集中在制造系統(tǒng)，認為制造系統(tǒng)的成本責任最大。其實這是誤區(qū)。成本責任最大的職能系統(tǒng)常常是研發(fā)：你設計的就是個高成本產品，別人再怎么注意，成本也降不到哪兒去。相反如果設計的是低成本產品，別人只要執(zhí)行就能實現(xiàn)合理成本

17、。其次，營銷中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪費也是驚人的。尤其是管理成本，往往另帳處理，到底花了多少錢，“出水才見兩腿泥”。這怎么行？ 以全局性分析成本責任權重分布為依據定出來的成本指標，才是有意義的成本績效考核指標。如此類推，利潤績效考核指標、營業(yè)額績效考核指標、客戶滿意度績效考核指標等等，都要慎重地在總體統(tǒng)籌思考的基礎上確認，才可能是準確的，公平的。 第三，權變主題：事態(tài)重要性層面的隨機決定 前面主要是在說“常規(guī)性考核”。實際上，績效管理除了對這些規(guī)律性極強的日常狀態(tài)需要考察外，員工在實現(xiàn)績效的過程中，還會出現(xiàn)種種特殊情況：非常明顯的利潤高增長時段；意料之外的重大事故；一個業(yè)績鮮明的

18、工作團隊等等。這些非常規(guī)的績效表現(xiàn)，都會直接影響到員工個人的績效。對此，我們應該有專案性的針對性考核：高利潤實現(xiàn)的經驗是什么？有沒有客觀因素？哪些個人努力起到了關鍵性作用？發(fā)生事故的原因是什么，避免此類事件發(fā)生的措施何在？這種專案性考核是必須予以重視的考核因而也就出現(xiàn)了需要關注的新績效管理主題。 跟常規(guī)性績效管理的考核相對應，還有一種叫“抽查性績效考核”的措施。常規(guī)性績效考核是要以正常統(tǒng)計數(shù)據為依據，按規(guī)定必然實施的考核。但是，有些績效考核指標，相對來說不太重要，但如果完全不管又有風險，就可以采取抽查的辦法。抽著誰算誰的，形成威懾。怕被抽著就得做好準備，考核目的就達到了。 需要提醒的是：任何主

19、題都不可能是永遠不變的，所以，作為企業(yè)，一要不斷確認當前績效管理的主題，以抓住主要矛盾促進工作開展：二要不斷調整績效管理的主題，以適應不斷變化的市場形勢與企業(yè)發(fā)展進程。 二、必須注意信度與效度分析 所謂員工績效考核指標的信度，是指這個考核指標的真實程度，這個指標是企業(yè)運作過程一個確實存在的工作環(huán)節(jié)？能用數(shù)據或者信息表達？能被證明是可觀察的，它所用到的數(shù)據的采集方法是科學的，可靠的。 所謂員工績效考核指標的效度，是指這個考核指標的有效程度：用這個指標能考察出員工的工作態(tài)度如何？用這個指標能反映員工的工作能力高低，用這個指標能計算出員工的工作業(yè)績，照指標來評價員工工作，大家會認可它是公正的？照這個

20、指標來引導員工勞動對企業(yè)實現(xiàn)經濟目標真有正面作用？ 做員工績效考核指標的信度。效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏論證的嚴肅性，事前的設計預案較少科學分析；事中的討論只是在經營班子中象征性地吵一頓，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業(yè)性，參加討論的人，大多不是內行的設計者，討論的重點也往往是“公平性”，而不是“科學性“。 這項原則的實施是明顯的“管理短板”。 三、必須關注規(guī)范性和可操作性 談到員工績效管理考核指標設計的規(guī)范性，不能不指出的是：相當多企業(yè)在設計考核指標時流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結果，運作起來要么歧義叢生，莫衷一是要么

21、似是而非，不知所云。落實到目標責任書上的時候居然也只是“營業(yè)額達到351000元”、“客戶滿意度不得少于80%”一類不知所云、很不確切的表達。按照規(guī)范的做法，一項績效考核指標至少要回答10個問題： 第一，這個績效考核指標的正式名稱是什么？ 第二，這個績效考核指標的確切定義怎樣闡發(fā)？ 第三，設立這個績效考核指標的直接目的何在？ 第四，圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明？ 第五，誰來負責收集所需要的數(shù)據，用怎樣的流程來收集？ 第六，所需要的數(shù)據從何而來？ 第七，計算數(shù)據的主要數(shù)學公式是什么？ 第八，統(tǒng)計的周期是什么？ 第九，什么單位或個人負責數(shù)據的審核？ 第十，這個績效考核指標用什么樣的形式來

22、表達？ 不同類型員工的激勵技巧 在現(xiàn)實中，企業(yè)內的員工類型可以分為指揮型、關系型、智力型和工兵型。針對不同類型的員工，領導者應該分析其類型特點，采取不同類型的激勵技巧，這樣才能取得良好的激勵效果。指揮型的激勵技巧 指揮型的員工喜歡命令別人去做事情，面對這一層次的員工，領導者在選取激勵方式和方法的時候應該注意以下幾點： 支持他們的目標，贊揚他們的效率； 領導者要在能力上勝過他們，使他們服氣； 幫助他們通融人際關系； 讓他們在工作中彌補自己的不足，而不要指責他們； 避免讓效率低和優(yōu)柔寡斷的人與他們合作； 容忍他們不請自來的幫忙； 巧妙地安排他們的工作，使他們覺得是自己安排了自己的工作； 別試圖告訴

23、他們怎么做； 當他們抱怨別人不能干的時候，問他們的想法。關系型的激勵技巧 關系型的員工關注的對象不是目標，而是人的因素，他們的工作目標就是打通人際關系線。對于這種類型的員工，領導者應該考慮采取類似下列的激勵技巧： 對他們的私人生活表示興趣，與他們談話時，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重； 由于他們比較缺乏責任心，應承諾為他們負一定責任； 給他們安全感； 給他們機會充分地和他人分享感受； 別讓他們感覺受到了拒絕，他們會因此而不安； 把關系視為團體的利益來建設，將受到他們的歡迎； 安排工作時，強調工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響，他們會因此為關系而努力地拼搏。智力型的激勵技巧 智力型的員工

24、擅長思考，分析能力一般很強，常常有自己的想法。這類員工喜歡事實，喜歡用數(shù)字說話。領導者在激勵這部分員工的時候，應該注意到： 肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣； 提醒他們完成工作目標，別過高追求完美； 避免直接批評他們，而是給他們一個思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯誤； 不要用突襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇； 誠意比運用溝通技巧更重要，他們能夠立即分析出別人誠意的水平； 必須懂得和他們一樣多的事實和數(shù)據； 別指望說服他們，除非他們的想法與你一樣； 贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因為這是他們努力思考得到的結論，并不希望別人潑冷水。工兵型的激勵技巧 工兵型的員工主要特征是喜歡埋頭苦干。這類員工做事謹

25、慎細致，處理程序性的工作表現(xiàn)得尤為出色。對于這樣的員工，領導者要采用的激勵技巧有以下幾點： 支持他們的工作，因為他們謹慎小心，一定不會出大錯； 給他們相當?shù)膱蟪?，獎勵他們的勤勉，保持管理的?guī)范性；多給他們出主意、想辦法。 人力資源工作者獲取職務提升十法 你能左右公司的發(fā)展方向嗎?你能為公司做出關于顧客、產品和策略的決定嗎?你能出席高層會議，但經理會采納你的意見嗎?若能肯定回答這些問題，你就站在了事業(yè)發(fā)展的起跑線上。 處理好個人與集體的關系。每天花時間商談銷售、生產、質量和財務等問題，你得確保自己了解更大的世界，了解顧客，產品成本以及如何完成月銷售計劃。你要幫助人們在能充分展示自我的環(huán)境里高效工

26、作。你需要依靠他們創(chuàng)造經濟效益，你也需要和大家分擔責任，制定業(yè)務計劃，把總目標當作自己的目標。你為部門制定計劃時，也應引導他們共同達到綜合目標及相關人力資源規(guī)定。 掌握人力資源狀況，讓上司發(fā)現(xiàn)你和同僚間的差別。上司還能多說什么?你誠懇可靠且知識淵博，工作效率高且具有創(chuàng)造性。他們不斷采納你的信息和建議，他們對你信心百倍。這時，你的提升機會來臨了。 讓管理層了解你最重要的方面。你需要每月會見調研組人員，每周會見部門職員以確保他們處于同一工作發(fā)展方向。你的目標必須與企業(yè)綜合目標一致，你的目標計劃需要制定成每日工作計劃，供員工使用。每次重要活動需反饋信息報告，以使你知道該項工作完成情況。 最不常用的方

27、法或許最能反映你的管理素質。在構想方法的過程中，要合理評價人才往往有欠完備，因而，從各方面客觀現(xiàn)實的評估個人則成為當今最具有實效性的人力資源的衡量方法。比如，多數(shù)機構不計算培訓費、人力資本、員工附加值、工時、培訓和資深人士收益，“這只是結果衡量而非過程衡量”。但是，它對人力資源管理是否成功至關重要。你若介入此類工作，往往會獲得提升。 為大家服務每一天。在美國西南航空公司，人力資源被統(tǒng)稱為辦公人員，不管資深或一般人員都具有相同頭銜，即你首先是在為大家服務。但有一天，維修工、生產工、工程指導以及CEO全都因停工而聽取你的意見，那么你的成功之日來臨。 根據數(shù)據和調研提出卓有成效的建議。你怎樣才能提出

28、一個慎重而高明的企業(yè)發(fā)展建議呢?你首先需要成為行業(yè)專家，盡可能全面了解工作，提出基于數(shù)據的建議，你需要了解決定和產生的效果。 快速方便直接向上層提供有價值信息。這可使他們意外發(fā)現(xiàn)你對他們很有幫助，工作效率很高。人力是任何機構的最大資源，若能有效跟蹤其成本，可提高企業(yè)商務靈敏度。你若在這方面及時將有關數(shù)據提供給他們，那么提升的幾率極大。當然，你提供數(shù)據的可靠性和準確性都至關重要。 提出主見，增加工作創(chuàng)意。內聯(lián)網為通訊、培訓和交流提供便捷，這為你提供創(chuàng)意和更加縝密的發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)造了條件。 持續(xù)推薦完善的人力資源計劃。當你提出新的計劃以解決人力資源問題時，老板發(fā)現(xiàn)，你的建議對節(jié)約成本大有幫助且有利于公

29、司加速實現(xiàn)目標。這時，你的提升機會就來臨了。你有理由建議提出新的激勵機制，激發(fā)雇員達到目標。 想方設法天天學習，成為行業(yè)專家，建立群眾威信。要達到提升的目的，你還需要獲取大家?guī)椭?。這至關重要，因為獲取大家的支持成為你獲得晉升的關鍵。尋求能夠提建議并對你有所幫助的人以使你不斷進步。如果這樣，你進入公司頂層只是時間問題。 HYPERLINK l _盈_澤 新型人資管理管理者的“感情管理” 挖掘員工情緒天賦 要創(chuàng)造一個高績效、高忠誠度的企業(yè)，經理人不但要具備科學的經營理念、理性的思維方式，更要注重運用“感情管理”，要讓員工及顧客被你感動，心甘情愿地投入并付出激情。 情感互動 企業(yè)持續(xù)成長動因當今企業(yè)

30、，應該以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有無限潛力的人才，視顧客為擁有復雜的情感的個體。他們不只需要你的產品與服務，也希望與這些產品及服務建立起感情關聯(lián)。事實表明，由情感投入的員工所組成的團隊，往往能獲得杰出的成果。而且，當顧客感到你的員工用熱忱與真誠對待他們時，他們一定也會以相同的情感回應。這種員工與顧客之間的情感投入和情感互動，會變成企業(yè)持續(xù)成長的因素。人無完人，任何人都有優(yōu)缺點。與其徒勞地矯正員工的缺點，不如重視發(fā)掘與善用他們的優(yōu)點。研究表明：人類通常有24種情緒天賦，這些天賦通過人的思維、感覺與行為體現(xiàn)出來。對這些天賦進行分類，可以幫助經理人深入了解員工，并善用他們的長處。比如，有

31、擅長把任何枯燥的主題都表達得生動有趣的“溝通者”；有能預感沖突并擅長化解糾紛的“和諧者”；有永遠習慣與人比較的“競爭者”；有容易贏得他人信任的“領導者”；也有能了解他人，具備“換位”思維的員工。越來越多的經理人意識到，懂得欣賞和運用員工的天賦，是提高員工績效的關鍵。一個高級人才不只具備一項天賦，比如：客戶代表至少要有“溝通”和“換位”思維的天賦。了解某個職位應具備哪些天賦的最好的方法是細心觀察高績效者：首先，找出促使其具有高度熱情的原因，密切觀察他如何建立關系，然后留意他們對別人的影響(高績效者通常能激發(fā)他人更佳表現(xiàn))，最后請教他們如何處理信息，如何形成對工作的相關意見。情感投入需要良好制度環(huán)

32、境隨著企業(yè)結構的日趨扁平化，企業(yè)的高績效主要源于員工的自發(fā)進取。因此經理人最重要的責任應該是：幫助員工發(fā)揮天賦潛能，架起員工與工作團隊、員工與顧客、員工與企業(yè)間的情感橋梁。經理人應該作“情感工程師”，成為發(fā)動促使員工投入情感的動力，并密切觀察其成效。以下是12種促進員工情感投入的有效方法：1.明確定義每位員工達成成果的方法，而不是界定每一步該怎么做。2.提供員工所需的信息和工具，并協(xié)助其取得所需的技能與知識。3.知道每個職務需要具備哪些天賦才能勝任，挑選人才的主要依據不是經驗或智力，而是能適合此職務的天賦。4.及時贊揚員工的優(yōu)點，清楚其值得贊美的成果或表現(xiàn)。5.真心關切員工的成長與成功，不懼怕

33、他們超越自己。當發(fā)現(xiàn)有人不適合留在公司時，也出于為其長期發(fā)展著想，要有勇氣規(guī)勸他們另謀他職。6.幫助每位員工區(qū)分“與生俱來的天賦”和“學習到的技能與知識”。幫助他們增長在所屬領域的長處，提供嘗試擔任新職務的機會。7.傾聽員工的心聲和意見。8.理清企業(yè)的使命、愿景或核心價值。幫助員工找出他們的價值觀與公司價值觀之間的聯(lián)系。有些員工熱衷競爭，有些員工認同服務的重要性，有些員工則重視技能能力經理人的責任是：了解每位員工的價值觀，使員工扮演的角色和公司的目的相關聯(lián)。9.理清“品質”的定義。確保所有員工以追求顧客滿意的品質為追求，每個人都致力于達到品質要求。10.當員工相互合作、共同努力、無后顧之憂時，

34、也最容易出成績。因此，經理人應設法營造有助于增進員工友誼的工作環(huán)境。11.定期與員工進行成果或事業(yè)發(fā)展測評。要求員工記錄自己的各方面進展與成就。12.應該了解不同員工對于學習的不同看法。有人希望通過培訓課程學習知識，有人認為升遷和增加責任是學習機會等等。情感管理激發(fā)不投入員工根據蓋洛普機構的40多項研究調查顯示：員工可分成投入的員工、不投入的員工及非常不投入的員工三大類。在大多數(shù)公司中，將近75%的員工是不投入的員工。該如何區(qū)分和有效管理這三類員工呢？一、投入員工的特征每天都運用自己的天賦持續(xù)展現(xiàn)高績效；具有自發(fā)的創(chuàng)新能力與效率追求；懂得積極建立合作、支持的關系；很清楚自己應達成的成果；對工作

35、有感情；視達成目標為挑戰(zhàn)；充滿活力與熱忱；積極主動尋找或創(chuàng)造有意義的工作，從來不會沒有事做，拓展自己所做的工作，并有對未來的展望；充分投入工作，認真扮演自己的角色。針對這類員工，經理人應該扮演的角色是：持續(xù)提供意見和反饋，使他們知道如何運用自己的長處；為他們清除障礙，使其充分發(fā)揮；關切他們的成功與發(fā)展，建立對企業(yè)的依賴，針對員工之長，提供更具挑戰(zhàn)性的工作；讓他們自行擬定應達成的成果，給他們實施策略的建議，并指示各階段應達成的進展。二、不投入員工的特征只能達到基本要求；心中存有疑慮，或是缺乏信心；不愿迎接挑戰(zhàn)，不愿承擔高風險；缺乏成就感；對自己所扮演的角色并非積極投入；坦誠抒發(fā)負面看法。針對這類

36、員工，經理人應該扮演的角色是：明確對每個角色的要求和成果指標；讓員工擔任更適合其天賦的新角色；評價時應只看績效，而非針對個人。三、非常不投入員工的特征從一開始便采取抗拒的態(tài)度；無法受人依賴；抱有“獨善其身”的想法；沒有將問題變成解決方案的能力；對公司、工作團隊及自己扮演的角色缺乏投入；很孤立；不坦誠說出負面看法，但卻公然或私下表現(xiàn)出挫折、沮喪與不滿情緒。針對這類員工，經理人應該扮演的角色是：盡早發(fā)現(xiàn)問題，并只和當事人討論該如何解決問題；使用直接、坦誠的語言交流，避免含糊不清；幫助員工認識將問題變成解決方案的重要性；誠實面對自己的問題員工，審視這個崗位是否符合他的天賦并找出適合的角色；多討論應達

37、成的目標而非步驟和方法、給員工自由發(fā)揮的空間，容易建立起信賴感。作為經理人，如果你懂得了解、欣賞、運用不同的員工的不同天賦，使其對公司、工作團隊及職務角色生產強烈的認同，人才欠缺和人才流失問題就可迎刃而解。 小企業(yè)宜“大人力資源管理” 企業(yè)人力資源管理已越來越成為一個“熱點”，不僅為企業(yè)的領導者、管理者和員工所關注，也吸引了研究機構、媒體和感興趣者的目光。然而，多加留意會發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)有的關注點主要集中在大企業(yè)，對于中小企業(yè)特別是小企業(yè)的人力資源管理，似乎缺乏足夠的重視。 一、 小企業(yè)的概念 首先，界定一下“小企業(yè)”這一概念?！靶∑髽I(yè)”是相對而言的，從時間、空間兩個維度來看，企業(yè)處于初創(chuàng)期，其年齡偏

38、“小”；與此相對應，其規(guī)模偏“小”、實力偏“弱”。小企業(yè)經過持續(xù)經營和成長，走入了較穩(wěn)定的成熟期，擁有較大規(guī)模和較強實力，此階段的此類企業(yè)我們稱之為“大企業(yè)”。 小企業(yè)并不都做得成大企業(yè)，但問題不在于成不成，而在于想不想。目光短視、賺錢養(yǎng)命的小企業(yè)，缺乏做大的內在動力，也就沒有必要談什么人力資源管理。只有理念正確、目標遠大且孜孜以求的小企業(yè)，才有機會不斷發(fā)展壯大以至做成大企業(yè)。這些企業(yè)必然會面對人力資源管理的問題，并且高度關注問題的解決。二、 小企業(yè)的管理特點 與大企業(yè)相比較，小企業(yè)在管理尤其是人力資源管理方面呈現(xiàn)出很多不同的特點：小企業(yè)的戰(zhàn)略核心是業(yè)務，一切行為均體現(xiàn)出明顯的業(yè)務導向。由于規(guī)

39、模和實力的限制，“生存”是小企業(yè)最緊要的問題，活下去是硬道理，企業(yè)必須死死抓住銷售、生產等命脈領域的工作，緊緊圍繞市場、研發(fā)等業(yè)務功能來配置資源。小企業(yè)一般較少關注純粹的職能工作。 小企業(yè)的領導核心往往是創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者的理念通常就是企業(yè)的理念。創(chuàng)業(yè)者的動機與素質基本上決定了企業(yè)的方向、目標和實施能力，創(chuàng)業(yè)者的領導風格往往決定了管理者的管理風格和員工的行為風格。對于小企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者個人或群體對企業(yè)有著巨大的影響力。 小企業(yè)規(guī)模不大，組織結構相對簡單，各種制度和流程不像大企業(yè)那樣齊備、規(guī)范，而且結構、制度、流程等處于動態(tài)、快速的變動之中。面對強大的競爭對手，小企業(yè)最大的優(yōu)勢在于靈活性、速度以及應

40、變能力。表面上看，“亂、變、快”是小企業(yè)的生動寫照。 小企業(yè)人員少，管理架構扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面進行溝通。由于溝通的直接性，加之創(chuàng)業(yè)者以及骨干員工多半有血緣、鄉(xiāng)緣、學緣等關系，企業(yè)往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多地是靠“人”來維系，而理性的味道淡一些。 小企業(yè)盤子小，任何一個看似小的人和事都可能導致企業(yè)的興衰成敗。尤其是“人”的因素，小企業(yè)做大的過程，實質上就是人才匯聚的過程；小企業(yè)做大的結果，常常是因為加入的新人帶來了企業(yè)突破的機會。所以，小企業(yè)似乎更加重視“人”的工作。 三、 小企業(yè)的人力資源管理建議 基于以上分析，我們認為，小企業(yè)必須聚焦于“

41、大人力資源管理”，即戰(zhàn)略、系統(tǒng)、全局地定位和開展人力資源管理工作，而事務性的人事工作完全可以納入行政體系，作為內部員工服務的內容。具體提出如下的原則和操作建議： 1.原則 小企業(yè)的人力資源管理必須基于并堅持業(yè)務導向和戰(zhàn)略目標導向，圍繞企業(yè)的安身立命之本業(yè)務展開，而不是專注于職能和專業(yè)的細化操作。小企業(yè)的人力資源管理必須重視企業(yè)文化理念的建設，這是企業(yè)做大的“根”。以理念吸引優(yōu)秀人才，凝聚核心團隊，支持企業(yè)長遠發(fā)展。小企業(yè)的人力資源管理必須具有足夠的靈活性，策略、結構、制度等能夠快速進行調整，以適應和匹配業(yè)務、戰(zhàn)略與流程等的動態(tài)變動。 2. 操作 小企業(yè)的人力資源管理最好不要過早地“職能化”，高

42、層領導甚至老板應該親自抓，老板應成為事實意義上的人力資源總監(jiān)。建立與傳遞公司理念，只能由老板自己做，別人替代不得；“搭班子”之類的戰(zhàn)略任務，也得勞老板大駕；組織結構設立與調整，直接觸及權力安排，還是老板辛苦做的事?？此凭唧w的人力資源工作，如關鍵人才的招聘包括面試等，也需要老板親自“下廚”，斷斷不可授權給人力資源部門。 小企業(yè)面對人力資源市場的競爭弱勢，必須分析、定位自身特有優(yōu)勢，制定相應的人才策略。大企業(yè)通?？棵?、待遇、培訓機會等吸引人，而小企業(yè)也可以通過挖掘自身的“賣點”，如發(fā)展空間、工作挑戰(zhàn)性和成就感、實踐學習機會或其他更具本企業(yè)特色的東西，以小搏大。 小企業(yè)的人力資源管理要充分利用“家

43、”的人情味，加速目標、理念傳遞與人際溝通，強化團隊建設，營造出積極向上、開放融洽的組織氛圍，形成各種形式的靈活應變、堅強有力的工作團隊，以此獲得與大公司競爭的比較優(yōu)勢，促進企業(yè)由“小”而“強”而“大”。小企業(yè)的人力資源管理不應過于追求系統(tǒng)化、規(guī)范化、程序化和所謂的科學化，必須保持較高的靈活性，這是小企業(yè)優(yōu)勢的根源所在。當然，小企業(yè)很有必要搭建一個戰(zhàn)略性的彈性的人力資源管理框架，作為企業(yè)人力資源管理工作的目標和指導原則。伴隨企業(yè)發(fā)展過程，不斷地明晰、調整、充實框架的內容：薪資、績效、培訓、招聘等，策略、制度、程序等。小企業(yè)的人力資源管理必須將“業(yè)務骨干向管理者轉化”作為關鍵任務，因為小企業(yè)的擴展

44、必須依賴以內部為主培養(yǎng)的管理者，而業(yè)務骨干向管理者的角色轉變非常困難。這應有一個規(guī)劃，以循序漸進地引導、培養(yǎng)一批能“帶隊伍”的管理者，而這里面又蘊藏著未來的接班人選。但小企業(yè)實質上仍在創(chuàng)業(yè)期，不應追求大企業(yè)式的職業(yè)化，管理的色彩要逐漸加濃。 小企業(yè)的人力資源管理職責由誰承擔呢？戰(zhàn)略性的歸老板，管理性的歸業(yè)務管理者，事務性的歸行政人事部，還有一部分員工自我管理了。這樣看來，小企業(yè)并非一定要設個人力資源部。如果老板真想在戰(zhàn)略人力資源管理方面有所創(chuàng)新，請個專業(yè)的管理咨詢公司參與一下就可以了。出身大企業(yè)的人力資源總監(jiān)或經理們，可能不適合小企業(yè)。 HYPERLINK l _top 海外人力資源日企業(yè)打破

45、按資論薪的老規(guī)矩豐田汽車公司正在與工會進行協(xié)商，準備將工人工資與年齡脫鉤，并向績效工資制度轉變。如果談判進展順利，從明年開始，所有員工將（至少是有可能）依據工作業(yè)績而不是服務年限進行工資評定。 這么做的不只豐田一家。日本經濟團體聯(lián)合會公布的一份調查顯示，在該聯(lián)合會總共1584個成員公司中，40%的公司不是已經取消或修改了論資排輩的工資制度，就是正在改革的過程中。日本面臨人才外流 日本戰(zhàn)后靠著企業(yè)精神（團隊精神、企業(yè)和睦高于個人成就、個人犧牲等）從一片廢墟中站起，制造了世界上最成功的經濟增長，但是誰會想到，在半個世紀后的今天，這種精神卻成為阻礙其經濟持續(xù)發(fā)展的絆腳石。 在日本，無處不在的政府干涉

46、、家長式的企業(yè)管理、以及日本國民從小被灌輸?shù)募w主義價值觀使社會貧富差距有效縮小，但同時卻嚴重模糊了企業(yè)中創(chuàng)新人才與庸碌者之間的界線，這在各發(fā)達國家中是罕見的。日本不重視創(chuàng)新人才的做法使本國一些尖端創(chuàng)新人才流失。 創(chuàng)巨額利潤員工只得極少回報，引發(fā)訴訟 日本傳統(tǒng)企業(yè)中，老板對下屬員工實施家長式的管理，幾乎不對員工做出的創(chuàng)新給予獎賞，這一點從東京地方法院判決日亞化學工業(yè)株式會社（一家中型企業(yè)）支付其前員工中村秀司200億日元（約1.8億美元）獎賞的糾紛中可見一斑。 中村在公司就職期間研發(fā)了一種可用來制造藍色發(fā)光二極管的技術，這種二極管可以提高CD和DVD的讀盤能力，并可廣泛替代白熾燈泡，是錄音、電

47、影攝制、信號傳輸系統(tǒng)領域一項革命性的創(chuàng)新。 中村的此項發(fā)明使得日亞從一個名不見經傳、年銷售額只有200億日元的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一躍成為年收入1800億日元的國際型集團公司。如果該技術真可以替代落后的白熾燈泡的話，將會帶來幾千億日元的市場效益。然而，對于這樣的功臣，日亞公司僅僅以一次性獎勵2萬日元和晉升一級職稱了事。 東京地方法院裁定，中村對公司所做貢獻的價值相當于日亞在藍色發(fā)光二極管專利到期前（2010年以前）獲取的50%市場利潤。法院的裁決一出，日本國內一片嘩然，批評如潮。 爭論的焦點在于中村的付出是否真的值那么多錢，企業(yè)界知名人士、大公司老總紛紛表示，寧愿將研發(fā)部門轉移到海外，也不愿給有貢獻的員工

48、發(fā)巨額獎金。 在戰(zhàn)后很長的一段時間里，日本企業(yè)一直置團隊精神和企業(yè)和睦于個人成就與獎勵之上。日本員工的努力工作和個人犧牲也同時得到了終生就業(yè)、福利住房等社會保障。在這種環(huán)境中，即使像索尼這樣曾經在上個世紀七八十年代銳意創(chuàng)新的企業(yè)，也最終喪失了創(chuàng)造力。 按照傳統(tǒng)價值觀的標準，中村早就應該為那些微不足道的獎賞歡呼雀躍了。更令人奇怪的是，雖然中村的發(fā)明被譽為近10年來最偉大的創(chuàng)新，但在他離開日亞公司后，竟然沒有一家日本科研機構愿意聘他。所以，該事件以中村飄洋過海投奔美國加州大學而結束就完全在情理之中了。 傳統(tǒng)價值觀正成為日本發(fā)展的阻礙 戰(zhàn)后日本社會價值體系有利于在一個資源有限的國家依靠大量的勞動力進

49、行國民經濟的重建。然而，在經濟高度發(fā)達的今天，這些傳統(tǒng)價值觀正在成為日本發(fā)展的阻礙。 日本人有很強的集體精神?，F(xiàn)在，一些企業(yè)正在進行痛苦的調整以確立個人的價值，以便為企業(yè)贏得更多的利潤。日本領導者和管理者應該從日亞事件得到警示，不該再心疼人才的獎勵成本，應該以此為契機摒棄妨礙創(chuàng)新的機制。 長期以來，日本藝術界一直為人才流失問題所困。指揮家小澤征爾、作曲家坂本龍一都已身居海外?，F(xiàn)在，日本的人才流失已經從藝術界逐步擴展到學術界，甚至棒球界。在學術界，僵硬的機制和論資排輩的升遷制度已經限制了日本的競爭力。除非員工的創(chuàng)新成就可以得到經濟上和社會上的認可，否則日本絕不會制造出自己的微軟和戴爾，也不可能建

50、設一個充滿活力的索尼。 HYPERLINK l _YZ_INFORMATION 人資名詞解釋 HYPERLINK l _YZ_INFORMATION 未來發(fā)展報告大企業(yè)人力資源難題：國際化人才的有效管理 在眾多企業(yè)將自己的觸角伸向國外，紛紛在海外建廠或者意欲開始自己的國際化進程的時候，他們最缺乏的往往不是資金、技術、市場，而是國際化的人才。種種跡象表明：國際化人才的有效管理正成為新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)在中國企業(yè)面前。警惕人才的斷層3月9日，甘肅金川公司斥資34.75億元買斷嘉能可在西班牙某地的全部鎳精礦，一批本土人才將前往西班牙。但這并不是一件容易的事，安邦的報告認為，“走出去”后，由于面對不同的國際市

51、場和規(guī)則，對管理的要求會不同，以國內企業(yè)的人員水平，容易出現(xiàn)經營人員的斷層。對國際化人才的管理一直是那些欲成為國際化企業(yè)公司苦苦思索的問題。TCL曾大量引進國際型人才，但失敗案例仍多，克勞普斯塔就是典型例子。當TCL對湯姆遜重組，意欲實現(xiàn)其2010年銷售1500億元的戰(zhàn)略，成為具有國際競爭力的大型企業(yè)集團時，國際化人才的匱乏仍是其國際化戰(zhàn)略實現(xiàn)的短板。UT斯達康人力資源總監(jiān)吳海寧告訴記者，他們正在考慮的問題，是配合公司2年后中國海外市場要占有一半的戰(zhàn)略，如何更好地實施人才走出去的戰(zhàn)略。對國際化人才的有效管理正成為新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)在企業(yè)面前。在加里德斯勒所著的人力資源管理一書中，多元文化下的人力資源

52、管理是業(yè)界共同的管理挑戰(zhàn)。這其中，就包括對國際化人才的有效管理。不是所有來自海外的人才都是國際化人才21年前，德國專家格里希受聘擔任武漢柴油機廠廠長，在中國企業(yè)界拉開了國際化人才管理的序幕。今天，在中國各類企業(yè)工作的外籍員工已超過6萬。此外活躍在企業(yè)舞臺上的海歸、臺灣人和香港人更是無以計數(shù)。國際化人才無統(tǒng)一標準，也有人認為，那些已融入跨國公司運作的管理者，以及從國際性的管理學院培養(yǎng)出的管理人員，都屬國際化人才。然而，并非所有來自海外的人才都是國際性人才。安邦集團研究總部首席分析員陳功表示：他有一個朋友聘請了幾位臺灣人，但基本上發(fā)揮不了什么作用，工作表現(xiàn)松散，每天與臺灣的家里煲電話粥，實際只起到

53、些渠道聯(lián)絡作用。其次，待遇差距還很明顯。國內的收入水平近年雖然有很大提高，但與國際上的差距依舊。第三，使用和管理上的問題。國內企業(yè)的管理水平低也是個障礙，因為也有外籍人員本來是能干的，但雙方的文化差異很大，結果發(fā)揮不了作用。在安邦的報告中，安邦集團建議，國內企業(yè)如果希望以“少花錢多辦事”為原則，那么可以考慮引進工作合同制度，也就是引進人才集中于某一項目，就項目論價錢(談工作合同)，完事就走人。泰來獵頭咨詢事務所所長紀云則認為，僅有留學經歷、僅有海外工作經歷，還不能稱為國際化人才，國際化人才不僅需要有多方面跨文化的工作經驗，還需要有跨文化的管理經驗。他能夠綜合協(xié)調不同領域的優(yōu)秀人才，根本的地方是

54、對跨文化的理解。美世咨詢北京分公司總經理王憲亮認為，國際性人才應該能考慮到多元文化的差異，能將來自各處的大量信息通過甄選變成自己有用的信息。給人才配團隊比引進人才更重要從1999年開始，中國本土企業(yè)已出現(xiàn)管理人才的回歸。今天，國際化人才的身影越來越多的出現(xiàn)在中國本土企業(yè)，部分本土經理人正在被國際化人才所替代。盛大將微軟的唐俊引入了自己的家門，麗珠用臺灣人蕭思陽接替了創(chuàng)業(yè)者之一徐孝先，海信周厚健特意趕到北京宣布其國際人才引進計劃，平安保險則出現(xiàn)著不同國籍的經理人，連房地產這種帶有典型區(qū)域性的行業(yè)，在SOHO中國，也出現(xiàn)了多國部隊意欲國際化的企業(yè)，使盡各種方法以使人才管理能跟上企業(yè)國際化發(fā)展的需要

55、，有的甚至不惜父子親自出馬。福布斯內地富豪排行中的浙商吳良定，將自己的一個兒子送英國留學，學的是工商管理。世紀聯(lián)融企業(yè)咨詢公司總經理王一認為：吳氏系列集團在產業(yè)多元化、制度化和公眾化之后，最終會走國際化之路，這不僅是為了搞大，也是為了分散風險。國際化人才的培養(yǎng)就是為未來的國際化運作做儲備的。富豪榜中還有一位模塑科技的曹明芳，也是要把自己的兒子曹克波培養(yǎng)成了既了解中國國情，又熟知全球化企業(yè)經營理念的接班人。但是，能上陣父子兵的企業(yè)畢竟還是極少數(shù)，對大部分企業(yè)，他們更多使用的是來自海外的國際化人才，近年來，企業(yè)“赴香港招聘”、“赴美國招聘”的報道屢見不鮮。引進來的人才從進入企業(yè)的第一天起，首先所面

56、對的，就是水土不服的挑戰(zhàn)。王憲亮認為，來自海外的國際化人才，對市場一開始并不熟悉，信息不足，非常依賴下屬。在信息不充分的情況下，管理者需要加強對風險的控制。國際化人才在技術上是有優(yōu)勢的，但是如何在工作中接口，需要網絡、社會關系等支持，所以，給國際化人才配團隊、對其協(xié)助、以做資源整合尤其重要。 信息來源：中國經營報 謝揚林該留意雇主品牌了 如何在人才爭奪戰(zhàn)中贏得持久性的競爭優(yōu)勢 為什么有些公司會對員工產生一種莫名的吸引力？在市場爭奪戰(zhàn)中，產品的品牌能夠幫助企業(yè)贏得客戶，在人才爭奪戰(zhàn)中,強有力的雇主品牌則能夠幫助企業(yè)吸引并留住最好的人才。我們目前正面臨一場前所未有的全球性技術勞動人才的短缺。這一現(xiàn)

57、象在美國尤為突出，因此美國當前的失業(yè)率僅為4%，低得令人難以相信。即便是在亞洲，隨著許多國家正在從經濟危機中復蘇過來，勞動力市場也已經開始變得緊張起來。要在未來的幾年里持續(xù)獲得技術型人員，如20世紀90年代早期和中期的情形一樣，再次成為亞洲公司當前所面臨的一個主要問題。在過去，亞洲公司對人才緊缺狀況所采取的反應是投入越來越多的錢。他們在過去十年里的發(fā)現(xiàn)是，為了吸引員工而給他們提供高于市場價位30%至100%的工資不失為一個好方法。然而一旦競爭對手效仿，此招便告失靈，其結果是人員留用狀況未得到改進，經營成本卻大幅度地攀升?，F(xiàn)在的亞洲公司正在探索一種更為長遠和持久性的方法，以便在勞動力市場上獲得一

58、個競爭優(yōu)勢。在美國，有一個策略已經開始發(fā)揮作用，即在勞動力市場中建立并保持一個強有力的最佳雇主品牌。品牌之概念在銷售、市場營銷和經營戰(zhàn)略等領域已深受重視和廣為應用，人力資源經理直至今日才意識到，品牌可以幫助他們在全球的人才爭奪戰(zhàn)中贏得一個持久性的競爭優(yōu)勢。前提和客戶承諾那么企業(yè)如何去創(chuàng)立一個最佳雇主品牌呢？該企業(yè)必須滿足三個關鍵前提：首先，必須有來自最高管理層的承諾。企業(yè)的管理層必須持有一個堅定的信念，即獲得合適的人才能夠對經營的成功起到巨大的作用，因此，企業(yè)中的人員問題管理必須是最高管理層的一個工作重點。其次，員工必須持有正確的態(tài)度。企業(yè)中的人員必須完全認同企業(yè)共同的遠景、使命和價值觀，以及

59、經營目標和戰(zhàn)略。第三個前提是公司必須具有卓越的人員管理方法。這意味著那些制定方法的人必須不斷地改進或建議新的方法，以便長久地保持這一優(yōu)勢。一旦這些前提得以滿足，我們便可以采用一個簡單的程序來創(chuàng)立并保持一個最佳雇主的品牌形象。該程序以了解對于客戶的承諾為起點。那些承擔為企業(yè)在勞動力市場中建立品牌之工作任務的人員(人力資源部)，通常并不是那些承擔為企業(yè)在消費市場中建立品牌之工作任務的人員(市場營銷部)。因此，那些為企業(yè)在勞動力市場中建立品牌的人，需要充分了解本企業(yè)在消費市場中品牌形象的所有含義，以便確保企業(yè)在勞動力市場中的品牌形象與之相吻合。雇主的承諾一旦熟悉了現(xiàn)有的品牌之后，就需要對員工做出一個

60、相應的承諾。這應該是針對現(xiàn)有的以及潛在員工的一個非常令人信服的員工陳述，無論這一價值陳述具有怎樣的形式和細節(jié)內容，我們的研究表明，為了吸引到最好的員工，該陳述需要包括以下五個方面的內容。從最高層開始。這一點在亞洲地區(qū)尤為重要，因為最高管理層通常被視為榜樣或偶像。在大多數(shù)的民族文化中，下屬是從他們的上司那里獲得對于適當行為的認識。因此，首先從最高管理層開始灌輸代表一個最佳雇主的行為和態(tài)度是至關重要的。工作的每一天都有意義。那些最佳雇主能夠在公司里創(chuàng)造出一種目的感，他們往往通過宣傳公司的遠景、使命和核心價值觀，從而對員工產生一種廣泛的影響力。我們的文化是一項經營武器。那些能夠制定出自己的文化，并有