1、績效考核材料績效考核概述1、績效考核：求才的工具、得才的手段、知才的尺碼、育才的根據(jù)、用才的條件、勵 才的基礎、愛才的前提2、績效考核知識：目的、意義、原則、作用3、績效考核的意義：施加壓力、不服輸、釋放潛能、創(chuàng)造效益。從控制的角度：控制： 監(jiān)測/檢討/評價；糾偏/反饋/改善4、績效考核目的：最終目的是實現(xiàn)目標，獲得競爭優(yōu)勢。通過糾偏改善技能態(tài)度，改 善業(yè)績。直接目的通過檢測系統(tǒng)，找出差距。5、績效考核的作用：加深了解職責與目標，幫助建立伙伴關系。6、績效考核的八大原則：公開：A、考核項目、考核標準明確化、公開化。B、考核程序明確化、公開 化。C、考核責任(獎罰)明確化、公開化?？陀^：A考核方

2、案由人力資源部提出。B、考核標準由用人部門提出。C、考 核結果由財務部出具(業(yè)績指標)反饋：A、解釋說明評語。B、指出缺點不足。C、肯定成績進步。D、提出 改善意見。實用：簡介有效，不追求文牘化。制度：是一個體系，強調規(guī)范，不能今年不考明年考。培訓：A、區(qū)分訓練原則，視重要程度采取不同培訓。B、培訓實際方案已經 確定，正要開始。差別：考核結果要有差別，且要明顯，足以區(qū)分不同績效。雙向：績效雙方均有責任，部下不合格即主管不合格。7、傳統(tǒng)的績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別：單向與雙向；注重行為與注重結果；注重 懲罰與注重改善；主管象法官與主管象教練。8、人事經理和直線經理的職責區(qū)分：人事經理：A設計方

3、案。B培訓主管。C、監(jiān)督 實施。直線經理：A、實施評估。B、績效反饋。C、績效改善。9、如何評價一個考評系統(tǒng)的有效性：是否有利于公司效益(案例：浪潮、實達)是否 有利管理(消除對立、促進合作)，是否考評者和被考評者均愿意接受，是否是越 簡單越好。10、績效考核的循環(huán)流程：A、準備階段：設計項目、制訂標準B、實施階段；績效評 估、反饋面談C、輔導階段：改善項目、改善方法D、實施改善、檢查反饋二、績效考核的主題一一誰來考核？誰來進行考評：考評主體的界定、考核主體的選擇、考核主體的培訓一一考核的信度與效度、 考核的公正與權威。1、考核主體的界定與選擇：考核主體確定的基本原則一一誰知情況誰考核。由直接

4、主管進行考評：原因在于其處于最佳的觀察位置、負有掛歷的責任(主 管的威信何來)、下屬的培訓與發(fā)展。由同事進行評估：人人參與考評，體現(xiàn)民主作風；彼此了解，評價更準確；同 事的壓力與競爭是有力的激勵因素；督促員工表現(xiàn)更高的績效；眾多觀點的集 成(綜合印象、技術上簡單易行)由考評委員會進行考評：A、通常有員工的直接主管和34名其他主管組成， 銷售員面對的是：銷售經理、財務經理、市場部經理。B、從不同角度，憑事 實說話，更真實公平有效。自我評估：如何避免自我高估與低估、研究顯示：40%的人將自己放入績效最 好的10%，其余要不放入“大大超出一般水平25%，要么放入超出一般50%， 幾乎無人將自己列入低

5、績效等級。如何避免個人高估傾向：自評：每個人根據(jù) 自己的考核表，按照考核項目對自己打分（設為A），各部門主管組織相應的 人員對被考評者進行考核打分，并計算平均分（設為B），按照封閉原理計算最終考核分D=B-IA-BI5）下屬對主管進行考評：又稱“向上的反饋”，其有助于管理者審視自己的管理 風格，發(fā)現(xiàn)潛在的問題，促進管理者改進于發(fā)展；必須對考評者進行保密（免 遭報復）6）360度考核：上級、下屬、同事、客戶均填寫被考評人的調查問卷，分占不同 權數(shù)最后得出結果。不足：費時、費力、費才。優(yōu)點：全面客觀?？荚u主體的培訓1、考核者培訓的必要性：項目設計、目標設計、主管態(tài)度、主管能力均影響到考核的 客觀、

6、公正。2、培訓目的：認識考核的作用、了解考核規(guī)則、掌握考核要素、把握實際實施方式、 統(tǒng)一考核標準、消除失誤偏見3、培訓內容：A、企業(yè)人事制度講解；增強考評者的重視程度和對考評工作的責任感。B、考評基本知識介紹：考核項目及標準、考評用表的使用、考評具體方法及實施 流程、實際操作及注意事項。C、說明考評中的種種誤區(qū)及防范。4、培訓注意事項：A、參加人數(shù)20-30人為宜，過多：參與意識減弱、發(fā)言機會減少。 過少：氣氛不熱烈，影響培訓效果。B、培訓時間：標準已制定，考評未開始。培 訓時間2天為宜。C、培訓方式：注意實務，重在操作。（附：某公司考核培訓課 程表）第一天第二天第三天上午1、人事經理主講。2

7、、今 后人事考核動態(tài)（講師主 講）A、能力主義人事考核。 B人事考核的發(fā)展趨勢C、全體學員一起 討論。D、事例總 評7、本公司人事考核中存 在的問題，分組討論。8、 對存在的問題提出各種 解決方案。下午3、人事考核的諸原則和技 巧。4、本公司的人事考核 制度。（人事經理主講）5、 事例研究一考核實A、解 說B、個人考評6、事例研究 面談實習A解 說。B分組討論。9、訓練課程解決（人事 經理）A、本公司人事考 核中存在問題的探討和 未來的發(fā)展趨勢。B、學 員起末總結四、績效考核的內容標準一一考核什么1、工作態(tài)度：紀律性、責任心、促進他人與團隊業(yè)績（合作與集體精神）、積極性（工 作主動性）2、工作

8、能力：基本能力：完成任務必備的基本素質；經驗能力：需要豐富工作經驗與 工作積累能力（是一種內隱的知識，或者說能力有四個組成部分：專業(yè)知識、技能 知識、工作經驗、體力）3、工作業(yè)績：定性指標、定量指標、工作成寒效率+效果。A、效率：投入與產出的 關系（投入已定，產出越多越好，產出已定，投入越少越好，主要是自愿的利用） B、效果；指最終實現(xiàn)的結果，主要是目標的實現(xiàn)。4、考核項目的設定原則：希望有什么樣的員工行為指導，就設定什么樣的考核項目。 要改變員工的行為，先改變考核項目。（案例：）5、如何設定考核內容：工作能力、工作態(tài)度、工作成績6、職位的層級和職位族：縱向：決策層、高層領導、基層管理、普通員

9、工。橫向：領 導管理族、研發(fā)技術族、專業(yè)支持族、職位支持族、市場營銷族。7、考核的層次與類別層次層級類別高層（管理）987管理、專業(yè)、技術中層（指導監(jiān)督）654現(xiàn)場管理、現(xiàn)場專業(yè)、現(xiàn)場技術、事務低層（操作）321操作、輔助、事務8、不同層次人員考核內容的比例管理功能級 別管理內容能力經營性高級方針、目標戰(zhàn)略、遠景70%20%10%管理性中級計劃、組織、領導、控制50%30%20%執(zhí)行性初級具體操作10%20%70%9、不同職務類別的考核內容設定：工作成績考核項目體系：業(yè)務人員：銷售收入與銷 售費用；研發(fā)人員：有效工時與產出收入；職能人員：管理項目與滿意程度。10、考評什么確立工作要項1）工作要

10、項：評估考核的第一步工作要項，數(shù)量多半因主管而異，68項為宜， 主要根據(jù)工作說明書。2）工作要項樣表（工作說明書）3）無工作說明書如何確立工作要項：A、將有關職位的職責悉數(shù)列出。B、大家 確認工作要項：主管與部屬分別先列表，再討論至相同；主管先擬表，部屬提 出修正，至彼此同意；部屬先列表，主管提出修正，至彼此同意。4）關鍵行為法，只對關鍵行為進行考核：問卷調查先找出關鍵行為：非考核不可、 需要考核、可考可不考、不用考。11、制訂績效標準一一考核中最重要的一環(huán)：工作要項即該作的事情，績效標準一一必 須達到的程度。1）績效標準的原則；期望原則、SMART原則、參與原則。2）績效標準的八大特征：標準

11、是基于工作而非工作者、標準是可以達成的、標準 為人所知、標準是經過同意而訂的、標準要盡可能具體而且可以衡量的、標準 是有時間限制的、標準要形成于文字3）績效考核標準編制的原則A：客觀性原則：公司對應的每一職位都有其客觀的 工作標準，所以編制考評標準是要以崗位的特征為依據(jù)，此外，不同的職位工 作標準不同，在編制考評標準時必須因地制宜，不能強求一致。B、明確性原 貝貝編制人事考評的標準要明確具體，即對工作的質量和數(shù)量要求、責任的輕 重、態(tài)度的好壞、業(yè)績高低等都有明確的界定和具體的要求，要指標化、定量 化，使公司績效考核標準易于操作。C、可比性，公司的績效考核標準要有可 比性，即對同一層次、同一職務

12、或同一類別上的員工的績效考評標準必須縱向 和橫向一致，這才具有可比性，考評才能公平、公正。而對不同級別、不同類 另叭不同職務的員工，其考評指標應有盡有所差異。D、可操作性：企業(yè)人事 考評標準必須具有可操作性，盡量符合實際，績效考評的標準要有一定的挑戰(zhàn) 性，但標準不能定的過高，最好以員工能通過自己的努力能夠達成使員工感覺 到成就感為宜。E、系統(tǒng)性：公司績效考評是一項系統(tǒng)工程，其目標要具有系 統(tǒng)性，即要涵蓋所有的考評要點，也要讓各個指標之間不能重復，切忌出現(xiàn)相 互矛盾的地方。誰來制訂績效標準：讓部屬參與可激勵其達成，有較高的教多的工作承諾的三 種途徑：A、主管先考慮所有因素，暫擬標準，再與部屬討論

13、達成協(xié)議。B、 部屬先暫擬訂標準送與主管，取得同意。C、主管、部屬分頭擬訂標準，相互 討論，最終達成共認識?？己隧椖勘戎兀憾喟胧苋肆己艘庖娂肮疚幕瘍r值觀念影響?？荚u項目及目的升金晉級加薪獎金業(yè)績工作質工作量101020151025151530303060勤勞態(tài) 度積極性 責任感 紀律性 協(xié)調性51051030555520101055301010101040能力專業(yè)知識 熟練程度 判斷力 企劃力 折中力實踐力10510551055015 5 10 5 5 10 5 551055555540000000006) 考核項目舉例：業(yè)績平定考核要素與重點評定項目重點觀察內容業(yè)務達成度是否以公司經營方

14、針為準則，依照計劃目標將業(yè)務完 成，而其成果的質與量均達到要求標準工作質無論業(yè)務處理的過程或其成果均屬正確，而可以信賴。工作量研究性理解、判斷力企劃、計劃領導、統(tǒng)御力折中力7)勤勞態(tài)度平定的考評項目與考評重點考證項目積極性熱忱責任感紀律性獨立性協(xié)調性8)能力考評的項目與重點考評項目重點(觀察)見識知識熟練度判斷力理解力創(chuàng)意力改善力企劃力五、我國績效考核的偏差1、公司高層管理人員忽視績效考核2、忽視考評技術（主管色彩濃、客觀技術因素太少）3、員工忽視績效考核（認為是領導的事、旁觀）4、績效考評導向模糊一一往往出現(xiàn)消極的作用“爭功奪利”5、缺少最終評判者（不是考評委員會，而是最高領導簽字）6、考評

15、范圍狹窄，明顯以偏蓋全。7、考評方法不科學8、忽視績效反饋六、開發(fā)和實施考評的步驟1、獲取對該系統(tǒng)的支持：高層領導者不支持，注定要失??；評估者、主管不信任；員 工不信任，士氣下降，報怨上升。2、選擇恰當?shù)脑u估工具：實用性、成本觀念（開發(fā)成本、執(zhí)行成本、實用成本）、工 作性質。3、選擇評定者4、確定評定的恰當?shù)膶嵺`安排：因考核目的、考核崗位的不同而不同，主管人員可一 年一次，部門主管可一季度一次，一般員工可一個月一次。5、保證評估公平。七、績效考核的方法一一如何考核（十大方法）1、簡單排序法：將員工按工作中的總體情況依次排序，業(yè)績最好在最前面。最差的排 在最后面。特點：簡單易行、成本低、時間精力

16、少；適用的員工較少；相近員工較 難區(qū)分；無法進行部門之間的對比。（部門排序考評表：部門/考評內容）2、交錯排序法，簡單排序的變形，具體為：在目標員工中挑選最好的和最壞的員工， 分別排在第一明和最后一名，在其余的員工中再挑選最優(yōu)的和最差的，排在第二名 和倒數(shù)第二名，依次論推，直到完畢。3、配對比較法：把握一定的標準，考評者將每一位員工與其他員工進行逐一比較，并 將一次比較中的優(yōu)勝者選出，最后根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)進行排序。評價的是整體、 比較適合工資管理。4、強制分布法（正態(tài)分布法）考評者將工作小組中的成員分配到一種正態(tài)分布的量表 中，將所有的員工分為杰出、高出一般、一般、低于一般和不合格等。特點

17、；考評 者過分寬容或過分嚴厲的結果；克服員工不分優(yōu)劣的平均主義；能明顯篩選出淘汰 對象；不利于創(chuàng)造團結合作的氣氛；如果全都很優(yōu)秀將帶來負面作用。5、關鍵事件法；保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄，當這樣一種行為對部門 的效益產生無論是積極的還是消極的重大影響時，管理者都應把她記錄下來，這樣 的事件便稱關鍵事件。特點：客觀、準確、依據(jù)；長期觀察記錄；一般不獨立適用6、行為對照法：人力資源部門給考評者提供一份員工規(guī)范的工作行為表格，對于每一 個反映員工的工作行為的陳述都給予一系列相關程度的評判，每一判斷給與不同的 分數(shù)，考評者根據(jù)員工的行為表現(xiàn)進行選擇后，將員工在各項上的得分加總就是員 工的總

18、分。特點：強制選擇；不同的問題有不同的權數(shù)，但考評者不知道；人力資 源部計算分數(shù)，更加客觀公正。（工作績效評價表）7、等級鑒定法（圖尺度評價法）最簡單常用；其考核要素包括若干的緯度和每個緯度 的得分范圍；根據(jù)限定的因素對員工進行考評，評價因素有兩類型：第一與工作有 關的因素，比如工作質量與工作數(shù)量。第二與個人特征有關的因素，比如依賴性、 積極性、個人適應能力與合作精神。8、行為錨定考評法：熟悉一種特定工作的人能夠識別這種工作的主要內容，他們對每 項內容的特定行為進行排列和證實，不同的業(yè)績水平會通過一張等級表進行反映， 并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。例如:假設評價所選擇的要素是“吸

19、收和解釋政策的能力”這個因素中最積極的結果是“可以期望該員工成為組織中其 他人新政策和政策變化的信息來源”這個因素中最消極的結果可能是“即使對員工 重復解釋后，該人也不可能學會什么新東西”最消極和最積極的層次之間可能存在 幾種層次。其優(yōu)點：工作績效計量更為精確；績效評價標準更為明確；具有良好的 反饋功能；各種工作績效評價要素之間有較強的相互獨立性；具有較好的連貫性。9、行為觀察考評法：收集關鍵事件并按緯度分類，首先確定衡量業(yè)績水平的角度，每 個角度分為若干各具體的標準，并設計一個考評表，考評者通過指出員工表現(xiàn)各種 行為的頻率平定工作績效。10、目標管理法（目標管理）70頁以后分配目標銷售額的方

20、法根據(jù)商品分配年度1997 年1998 年成長率產品產品甲750225888266.418%產品乙420126525157.525%產品丙90279929.710%合計12603781512453.620%根據(jù)客戶分配人員別完化區(qū)嵩山區(qū)中山區(qū)合計產品別邢李六啊毛產品甲配額804020200340挑戰(zhàn)854523產品乙配戰(zhàn)203019產品丙配額7332033挑戰(zhàn)1054業(yè)務員別的分配目標銷售額原則1、推銷轄區(qū)大小的原則2、潛在客戶群多寡的原則3、業(yè)務員能力高低的原則4、商品市場的需求性目標修訂舉例目標發(fā)表與述職報告制度做好目標管理的三個條件1、企業(yè)領導必須高度重視目標管

21、理：有效工具，善于為自己設計目標2、科學的規(guī)范的目標管理體系：體系管理流程管理工具：科學規(guī)范3強有力的推進部門五、目標管理的修正與評估目標管理的修正（一）不修正目標的原因假如目標變更頻繁并且極其容易，則目標本身就失去意義；而且在以后設定目標時， 必須抱著敷衍了事、漠不關心的態(tài)度。如此，將使所設定的目標變得毫無價值。目標之間相互依存成為一個目標體系。假如某一部門改變其目標，勢必影響其他部門 之目標，一個人之變更，將使很多人要隨著改變，容易使公司得目標體系遭受破壞。（二）要修正目標的原因1.基于外界情勢變化而修正目標由于企業(yè)內部因素而修正目標遭遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙時如何評估目標績效誰來評估

22、評估什么何時評估評估的方法評估結果如何運用銀行績效管理的目標設定與層次在給某銀行及保險公司提供管理咨詢過程中，發(fā)現(xiàn)類似“重點客戶每年每次走訪客戶不少 于4次” “每天電話回訪次數(shù)不少于100次”等細節(jié)性的指標作為部門級的關鍵績效指標 （KPI）并且是部門績效考核的重要標準，看似非常量化的指標，但作為部門級績效管理的目 標顯然是不合適的?？冃Ч芾磉^程中很重要的一項工作是要確定績效管理的目標，對組織確定組織的目標，對 部門確定部門的目標，對流程要確定流程的目標，對員工要確定員工的目標，如何確定這些目 標，以及如何將組織的目標有效地分解到各流程、部門及員工，以及如何確定目標的層次是績 效管理中最關鍵

23、的過程。目標項目確定是否合適有效，直接影響到績效管理的過程及最終的效 果。組織績效目標的確定通常采用平衡計分卡（BSC）作為基本模式，從財務、顧客、業(yè)務流 程及學習與發(fā)展四個主要方面考慮，包括PHILIP、美孚石油、大都會銀行、國民保險、聯(lián)邦 捷運等知名企業(yè)都成功地運用了該方法。部門及流程的績效目標通常以組織的目標作為導向，以實現(xiàn)組織的目標作為目的，組織的 績效目標應分解成部門或流程的目標。部門績效目標同樣可以采用平衡計分卡方式進行確定。 員工的績效目標是以流程或部門目標作為導向，以實現(xiàn)部門或流程的目標作為目的，部門或流 程的目標又分解成員工的目標。員工的績效目標首先考慮根據(jù)部門或流程階段性目

24、標要求，然 后結合崗位說明書中職責分配進行分解。目標分解流程目標實現(xiàn)流程目標實現(xiàn)流程很多組織能夠很快確定公司層面（組織）的目標，但如何確定部門或員工的目標總是無從 下手，為了有效、合理地確定各級目標的內容，作者總結出目標流程要素分析法對目標進行分 層和分解。分解的步驟如下：1）確定公司的目標。從上圖分析，公司層面主要從效果性目標考慮（包括驅動性與結果性）， 如財務方面的利潤、資金周轉、收入、成本等，顧客方面的顧客滿意度、顧客留住率，業(yè)務方 面的新產品市場占有率、產品合格率、質量體系有效性、服務效率，學習與成長方面的內部員 工滿意度、核心技能的提高等。2）對公司目標進行分析，決定流程結果性目標。

25、即這些目標與哪些流程有關？哪些流程會影響 到目標的實現(xiàn)？如對顧客滿意目標，與此有關的流程至少包括顧客投訴處理流程、顧客滿意測 量流程、顧客服務流程，因此有關顧客投訴的有效處理率、顧客滿意測量改進率、顧客服務的 效率和服務項目等就可以作為流程性目標。如銀行業(yè)中信用卡利潤增加與信用卡發(fā)卡流程、睡 眠卡激活流程、信用卡新功能開發(fā)及推廣流程有關，因此信用卡發(fā)卡流程效率、睡眠卡激活比 例、新功能增加量及推廣效果作為流程性目標。3）確定流程與部門的關系，即這些流程與哪些部門有關？根據(jù)確定的關系圖將流程的目標對應 到相關部門并作為部門的目標。4）確定流程與崗位的關系，即這些流程與哪些崗位有關？可以通過流程識

26、別與分析的結果并已 經確定的流程圖來實施。5）進行流程要素分析。即為實現(xiàn)流程目標，流程中哪些要素會對目標產生影響？即對流程的十 二個要素進行分析：輸入、輸出、活動、資源、方法、監(jiān)控、時效、接口、順序、職責、成本、 網絡。6）確定影響要素的相關執(zhí)行崗位，并確定崗位的目標。將要素的目標作為崗位的目標。如為了 實現(xiàn)顧客投訴的有效處理率（部門目標），就需要規(guī)定崗位對每個投訴的跟蹤和反饋（跟蹤率和 反饋率），即考慮的流程監(jiān)控要素。同時要考慮每個崗位的時效、活動、方法等要素目標。如達 到信用卡發(fā)卡效率的要求就需要規(guī)定相關崗位的時效，為了提高激活睡眠卡的比例就需要規(guī)定 每個崗位活動及方法包括電話有效溝通的次

27、數(shù)、聯(lián)絡的持卡人數(shù)等。即考慮流程的活動和方法 要素。在銀行和保險公司咨詢過程中也發(fā)現(xiàn)過采用德、勤、績、效或德、能、勤、績四個方面對 管理人員（包括后援、支持部門）進行年度績效綜合評估，這種行為評估法每個項目設定與部 門、流程的目標沒有直接的聯(lián)系，更不用說組織本身的總目標了，而且沒有嚴謹?shù)脑u價衡量標 準。如德“愛國、愛崗、愛好讀書”、勤“積極主動，有責任心”、績“高質量完成工作”等。 用這樣的內容來考核員工往往導致員工及評價人員的隨意感，更缺少對本崗位工作、流程及組 織績效的驅動作用。為使績效管理更加有效，我們根據(jù)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展要求在與高層管理人員充分溝通并與項 目小組人員討論后采用BSC首先設計了組織層面的關鍵績效目標：銀行某分行BSC目標項目目標類型目標內容財務目標流動性 盈利能力 資產質量 發(fā)展能力客戶目標VI