1、XX企業(yè)集團全面預(yù)算管管理暫行行辦法（集團財務(wù)務(wù)部20004年111月）總則預(yù)算管理體體系預(yù)算管理的的理念預(yù)算管理的的職能預(yù)算管理在在企業(yè)管管理控制制鏈中的的定位預(yù)算管理的的功能和和作用推行全面預(yù)預(yù)算管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)預(yù)算管理的的組織全面預(yù)算管管理的內(nèi)內(nèi)容預(yù)算編制體體系預(yù)算編制的的一般程程序預(yù)算編制的的工作流流程全面預(yù)算編編制的內(nèi)內(nèi)容預(yù)算執(zhí)行與與控制預(yù)算控制的的組織預(yù)算控制的的基本目目的預(yù)算控制的的基本流流程預(yù)算控制的的主要方方法預(yù)算考評考評的機構(gòu)構(gòu)與時間間考評的指標標與內(nèi)容容總則制定目的為了保證集集團及各各公司的的決策及及時、高高效地貫貫徹執(zhí)行行，從整整體上優(yōu)優(yōu)化集團團資源的的配置，提提高我司司

2、經(jīng)營管管理成效效，以確確保實現(xiàn)現(xiàn)我司的的長期戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃和短期期經(jīng)營目目標，現(xiàn)現(xiàn)制定全全面預(yù)算算管理暫暫行辦法法。適用范圍本辦法適用用于XXX企業(yè)集集團及下下屬各公公司各部部門（下下稱“各部門門”），主主要用作作各部門門了解全全面預(yù)算算、并對對預(yù)算管管理的具具體操作作提供詳詳細指引引。預(yù)算管理體體系預(yù)算管理的的理念預(yù)算，就是是指企業(yè)業(yè)對于未未來一定定時期內(nèi)內(nèi)預(yù)期的的資源分分配，是是以數(shù)字字形式反反映企業(yè)業(yè)在未來來一定時時期內(nèi)的的所有經(jīng)經(jīng)營管理理行為及及其目標標，是企企業(yè)資源源分配和和績效計計量的重重要工具具。全面預(yù)算，是是一種全全員、全全過程、全全方位的的預(yù)算管管理模式式。全員員，是指指預(yù)算的

3、的編制、管管控及考考評涉及及到企業(yè)業(yè)每一部部門甚至至每一位位員工；全過程程，是指指預(yù)算管管理全面面承接企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定、業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)經(jīng)營計劃劃以及績績效考評評等重要要管理控控制環(huán)節(jié)節(jié)；同時時，全面面預(yù)算可可以容納納企業(yè)的的人力、資資金、時時間和能能力等各各種形態(tài)態(tài)的資源源，加以以統(tǒng)一整整合集中中配置，以以取得對對資金流流、業(yè)務(wù)務(wù)流進行行事前規(guī)規(guī)劃和事事中控制制的最佳佳效果。 預(yù)算管理的的職能計劃和控制制是預(yù)算算管理的的核心職職能。如如圖所示示： 計劃劃職能 控制職職能企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃經(jīng)營計劃全面預(yù)算反饋監(jiān)控實際活動定期比較執(zhí)行差異調(diào)查原因糾偏措施預(yù)算的計劃劃職能，就就是按照照“企

4、業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃劃經(jīng)營營計劃全面預(yù)預(yù)算”這一流流程將總總體目標標層層分分解，并并據(jù)此進進行恰當當?shù)馁Y源源配置的的過程；預(yù)算的控制制功能，是是指預(yù)算算管理的的日常執(zhí)執(zhí)行、責責任控制制及報告告等活動動。預(yù)算算管理要要求及時時監(jiān)控預(yù)預(yù)算責任任中心的的業(yè)務(wù)活活動，定定期對比比實際結(jié)結(jié)果和計計劃目標標的差異異，并調(diào)調(diào)查原因因，將差差異信息息反饋給給責任中中心并促促其采取取糾偏措措施。預(yù)算管理的的定位預(yù)算的計劃劃和控制制功能，決決定了預(yù)預(yù)算系統(tǒng)統(tǒng)在企業(yè)業(yè)經(jīng)營管管理控制制鏈中極極為重要要的位置置，如下下圖：預(yù)算管理系系統(tǒng)在企企業(yè)管理理控制鏈鏈中的定定位圖公公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略驅(qū)動因素業(yè)務(wù)規(guī)劃經(jīng)營計劃預(yù)算管理系

5、統(tǒng)預(yù)算責任報告績效計量系統(tǒng)薪酬激勵系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)計劃與預(yù)算系統(tǒng)績效與薪酬系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行信息反饋系統(tǒng)全面預(yù)算管管理要求求將企業(yè)業(yè)視為一一個整體體，在戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的指導(dǎo)導(dǎo)下進行行綜合的的協(xié)調(diào)管管理，強強調(diào)企業(yè)業(yè)計劃、組組織、控控制、協(xié)協(xié)調(diào)等職職能的一一體化，讓讓各級預(yù)預(yù)算責任任中心的的子目標標與企業(yè)業(yè)整體目目標相協(xié)協(xié)同。預(yù)預(yù)算管理理作為其其中的主主線，將將各部門門的管理理工作統(tǒng)統(tǒng)籌考慮慮，從而而在整體體上提高高企業(yè)管管理效率率。戰(zhàn)略規(guī)劃以以定性分分析為主主，輔以以定量分分析；計計劃與預(yù)預(yù)算系統(tǒng)統(tǒng)作為戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的細化化和延伸伸，基本本是定量量分析并并力求細細致，在在服從于于企業(yè)整整體目標標的前提提

6、下，要要緊貼企企業(yè)經(jīng)營營方式采采取易于于理解、便便于操作作的方式式；預(yù)算算又聯(lián)結(jié)結(jié)并支持持著績效效系統(tǒng)和和薪酬系系統(tǒng)，從從而將企企業(yè)目標標與部門門利益、員員工利益益有機結(jié)結(jié)合起來來。預(yù)算管理的的功能和和作用預(yù)算管理可可以幫助助管理者者更加有有效地分分配資源源、實施施控制和和考評，全全面預(yù)算算管理對對于貫徹徹企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、培培養(yǎng)企業(yè)業(yè)遠見和和管理者者能力、提提供績效效考評客客觀標準準以及促促進內(nèi)部部溝通協(xié)協(xié)調(diào)，都都起到重重要的作作用。提高管理層、執(zhí)行層工作管理能力提高管理層、執(zhí)行層工作管理能力提供績效評估標準促進內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、保持目標一致全面預(yù)算的功能和作用落實戰(zhàn)略計劃、培養(yǎng)企業(yè)遠見企業(yè)戰(zhàn)略計計劃

7、可以以幫助企企業(yè)集中中優(yōu)勢資資源于最最關(guān)鍵的的戰(zhàn)略目目標，而而預(yù)算可可以把宏宏觀而抽抽象的目目標明確確、細化化和延伸伸，其所所涵蓋的的信息較較戰(zhàn)略、計計劃更為為廣泛、具具體和可可操作。計劃是良好好管理的的關(guān)鍵，預(yù)預(yù)算管理理可以幫幫助管理理者學(xué)會會事先對對變化的的情況作作出預(yù)測測和準備備。同時時，預(yù)算算的過程程本身就就是使計計劃變?yōu)闉橐环N明明確責任任的過程程，它促促使管理理者制定定未來的的計劃，明明確企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營方向，預(yù)預(yù)見問題題并制定定對策。預(yù)預(yù)算作為為管理者者計劃和和控制經(jīng)經(jīng)營的工工具，可可以幫助助提升管管理能力力，并將將計劃置置于經(jīng)營營管理思思想的中中心位置置。與過去的業(yè)業(yè)績相比比，預(yù)算

8、算的目標標和業(yè)績績是判斷斷實際結(jié)結(jié)果的更更好更客客觀的基基礎(chǔ)，預(yù)預(yù)算提供供了衡量量實際業(yè)業(yè)績的基基準點。用用歷史結(jié)結(jié)果來判判斷現(xiàn)在在業(yè)績的的主要缺缺點是過過去可能能隱含著著效率低低下，而而預(yù)算所所確定的的標準可可以控制制公司資資源的利利用并激激勵員工工。預(yù)算算控制對對實際結(jié)結(jié)果與預(yù)預(yù)算標準準定期比比較、反反饋，當當出現(xiàn)較較大的差差異時說說明該預(yù)預(yù)算項目目已經(jīng)失失去控制制，應(yīng)采采取行動動查找原原因，積積極補救救。企業(yè)以預(yù)算算的形式式向員工工傳達了了企業(yè)的的計劃，所所有部門門、員工工因此清清楚地知知道自身身的工作作目標和和計劃如如何達到到這些目目標。好好的預(yù)算算活動使使企業(yè)從從上至下下、以及及從下

9、至至上得到到交流，企企業(yè)各部部門、各各個項目目的預(yù)算算必須相相互配合合才能發(fā)發(fā)揮作用用，局部部利益服服從總體體利益，所所以預(yù)算算管理中中協(xié)調(diào)工工作是非非常重要要的。推行全面預(yù)預(yù)算管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)全面預(yù)算管管理的有有效實行行需要一一個良好好的運作作平臺和和管理基基礎(chǔ)，包包括：系系統(tǒng)的預(yù)預(yù)算管理理組織體體系、成成熟的配配套管理理制度以以及良好好的預(yù)算算氛圍和和理念等等，如下下圖：全全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)預(yù)算組織保障配套管理制度基本理念氛圍預(yù)算決策與領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)預(yù)算常務(wù)管理機構(gòu)預(yù) 算 執(zhí) 行 機 構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)規(guī)劃企業(yè)年度經(jīng)營與投資計劃組織構(gòu)架穩(wěn)定、責任明確會計信息系統(tǒng)、責任報告績效評估系統(tǒng)、激勵政策編

10、制：合理性、權(quán)責對應(yīng)執(zhí)行：嚴肅性、反饋報告考評：分級、公正公平公司董事會會、管理理層和員員工在預(yù)預(yù)算管理理上形成成共識，是是決定全全面預(yù)算算管理能能否取得得實效的的關(guān)鍵因因素。全全面預(yù)算算管理對對傳統(tǒng)觀觀念、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、權(quán)責責分配均均會產(chǎn)生生較大的的影響，需需要企業(yè)業(yè)投入相相當?shù)馁Y資源，在在高層支支持的首首要前提提下，還還要取得得各部門門及員工工的積極極配合、參參與。預(yù)算的制定定和執(zhí)行行，是一一個涉及及權(quán)責、利利益不斷斷分配和和重組的的長期過過程，預(yù)預(yù)算管理理所必須須的精細細度，對對公司精精細管理理化、員員工的置置業(yè)素養(yǎng)養(yǎng)、專業(yè)業(yè)能力及及團隊精精神都提提出更高高的要求求。如圖圖所示，與與預(yù)算

11、系系統(tǒng)配套套的管理理制度有有：明確的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略和和業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)劃方案案；與戰(zhàn)略相銜銜接的年年度經(jīng)營營計劃和和投資計計劃；相對穩(wěn)定而而明晰的的組織構(gòu)構(gòu)架、責責任中心心和崗位位職責劃劃分；成熟、高效效的會計計信息系系統(tǒng)和責責任報告告制度；與預(yù)算績效效相銜接接的績效效評估系系統(tǒng)和明明確的績績效激勵勵政策。預(yù)算管理的的組織為有效推進進全面預(yù)預(yù)算管理理工作，應(yīng)應(yīng)建立相相應(yīng)的預(yù)預(yù)算管理理組織體體系，既既要適應(yīng)應(yīng)企業(yè)的的業(yè)務(wù)特特點和管管理模式式，同時時必須保保持足夠夠的獨立立性。機機構(gòu)設(shè)置置包括：預(yù)算決決策與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)構(gòu)、預(yù)算算常設(shè)管管理機構(gòu)構(gòu)、預(yù)算算執(zhí)行機機構(gòu)，如如圖：預(yù)算職能預(yù)算職能預(yù)算組織預(yù)算決策領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)

12、預(yù)算常設(shè)管理機構(gòu)全面預(yù)算編制機構(gòu)預(yù)算反饋專職機構(gòu)業(yè)務(wù)預(yù)算編制機構(gòu)預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)非專職反饋機構(gòu)預(yù)算管理委員會公司治理結(jié)構(gòu)預(yù)算常務(wù)工作組董事會總裁財務(wù)總監(jiān)各部門總監(jiān)公司總經(jīng)理集團財務(wù)經(jīng)理預(yù)算管理員財務(wù)經(jīng)理分公司經(jīng)理部門預(yù)算員預(yù)算專員預(yù)算管理員預(yù)算決策與與管理機機構(gòu)集團設(shè)立“預(yù)算管管理委員員會”為預(yù)算算決策與與管理機機構(gòu)，由由董事長長、總裁裁、財務(wù)務(wù)總監(jiān)和和各子公公司總經(jīng)經(jīng)理組成成，統(tǒng)一一負責集集團全面面預(yù)算的的決策。具具體職責責包括：按集團戰(zhàn)略略目標、中中長期規(guī)規(guī)劃，確確定子公公司年度度經(jīng)營目目標；審核、修訂訂集團全全面預(yù)算算管理辦辦法；審核、批準準集團各各部門和和子公司司的預(yù)算算編制及及預(yù)算執(zhí)執(zhí)行

13、情況況報告；確定預(yù)算績績效考評評系統(tǒng)和和激勵政政策，兌兌現(xiàn)子公公司、集集團各部部門的部部門獎懲懲措施；根據(jù)一定時時期（如如半年）的的執(zhí)行情情況或內(nèi)內(nèi)外部重重大情勢勢變化的的需要，對對預(yù)算作作出適當當?shù)恼{(diào)整整、修訂訂。預(yù)算常設(shè)管管理機構(gòu)構(gòu)設(shè)立“預(yù)算算常務(wù)工工作組”為預(yù)算算常設(shè)管管理機構(gòu)構(gòu)，由財財務(wù)總監(jiān)監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，由由集團及及各公司司財務(wù)經(jīng)經(jīng)理組成成，負責責集團及及各公司司全面預(yù)預(yù)算的編編制、指指導(dǎo)、審審查、平平衡和內(nèi)內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)工作，職職責包括括：擬訂全面預(yù)預(yù)算管理理辦法、預(yù)預(yù)算編制制說明等等文件，編編設(shè)預(yù)算算表格體體系；編制集團及及各公司司財務(wù)預(yù)預(yù)算；協(xié)協(xié)助各公公司、各各部門編編制業(yè)務(wù)務(wù)預(yù)算；匯總、

14、審查查、平衡衡集團各各部門、各各公司的的初步預(yù)預(yù)算，協(xié)協(xié)調(diào)處理理預(yù)算矛矛盾和分分歧；負責預(yù)算管管理的資資金監(jiān)控控，分析析預(yù)算差差異原因因，定期期報告預(yù)預(yù)算執(zhí)行行情況；如遇涉及預(yù)預(yù)算調(diào)整整的重大大情勢變變化時，負負責向“預(yù)算管管理委員員會”及時報報告并提提出調(diào)整整預(yù)案；負責提供預(yù)預(yù)算績效效數(shù)據(jù)，并并形成各各公司、各各部門初初步預(yù)算算業(yè)績考考評報告告；負責各公司司、各部部門預(yù)算算管理的的指導(dǎo)、監(jiān)監(jiān)督和服服務(wù)工作作。預(yù)算執(zhí)行機機構(gòu)預(yù)算經(jīng)批準準后，由由各預(yù)算算責任中中心進行行分解、下下達，各各公司各各部門為為預(yù)算的的責任單單位，同同時也是是預(yù)算執(zhí)執(zhí)行單位位。各責責任單位位按照相相應(yīng)的預(yù)預(yù)算責任任分別承

15、承擔業(yè)務(wù)務(wù)預(yù)算、費費用預(yù)算算及資金金預(yù)算等等各類預(yù)預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行職能能。為便便于預(yù)算算執(zhí)行，集集團及子子公司各各部門分分設(shè)一名名兼職預(yù)預(yù)算管理理員，業(yè)業(yè)務(wù)部門門的由部部門經(jīng)理理直接兼兼任，管管理部門門的預(yù)算算管理員員應(yīng)直接接向部門門負責人人報告。具具體職責責：按照預(yù)算文文件的要要求，根根據(jù)部門門目標和和年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃進行指指標分解解，并初初步編制制業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算或重重新修訂訂，協(xié)調(diào)調(diào)處理部部門內(nèi)的的預(yù)算矛矛盾和分分歧；根據(jù)最終下下發(fā)預(yù)算算的權(quán)利利和責任任，執(zhí)行行業(yè)務(wù)、費費用及資資金等各各類預(yù)算算；記錄本部門門業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算和費費用預(yù)算算的執(zhí)行行信息，負負責本部部門預(yù)算算的及時時管理和和控制，并并定期與

16、與財務(wù)部部門進行行信息核核對。全面預(yù)算管管理的內(nèi)內(nèi)容全面預(yù)算管管理是一一套自成成體系、相相對完善善的管理理模式，一一般分為為：經(jīng)營營預(yù)算、資資本預(yù)算算和財務(wù)務(wù)預(yù)算，如如下圖。經(jīng)營預(yù)算也也叫業(yè)務(wù)務(wù)預(yù)算，是是按照銷銷售（營營業(yè)）收收入、成成本、利利潤、費費用等利利潤表項項目做出出的數(shù)字字化預(yù)測測分析；資本預(yù)算，是是圍繞企企業(yè)在預(yù)預(yù)算期內(nèi)內(nèi)對外投投資、基基建工程程、固定定資產(chǎn)購購置等投投資行為為作出的的數(shù)字化化預(yù)測分分析；財務(wù)預(yù)算，是是在經(jīng)營營預(yù)算和和資本預(yù)預(yù)算的基基礎(chǔ)上，對對企業(yè)預(yù)預(yù)算期內(nèi)內(nèi)的資產(chǎn)產(chǎn)負債、利利潤實現(xiàn)現(xiàn)和資金金流量情情況作出出數(shù)字化化預(yù)計，尤尤其是資資金流量量預(yù)算，關(guān)關(guān)系到企企業(yè)的資

17、資金流量量、流向向和存量量情況，直直接影響響企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的持持續(xù)性和和風險，尤尤為重要要。全面預(yù)算系統(tǒng)全面預(yù)算系統(tǒng)經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算基建工程預(yù)算對外投資預(yù)算固定資產(chǎn)購置預(yù)算銷售（營業(yè)）收入預(yù)算銷售（營業(yè)）成本預(yù)算銷售（營業(yè)）費用預(yù)算管理費用預(yù)算分項目預(yù)測分項目分部門分品牌預(yù)測銷售（營業(yè)）利潤預(yù)算采購與庫存預(yù)算人力成本預(yù)算行政費用預(yù)算折舊攤銷預(yù)算融 資 預(yù) 算其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算應(yīng)收應(yīng)付款預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算銷售（營業(yè)）稅金預(yù)算其他費用預(yù)算預(yù)算資產(chǎn)負債表財務(wù)預(yù)算預(yù)算利潤表預(yù)算資金流量表分部門預(yù)測分公司預(yù)測一般費用預(yù)算預(yù)算編制體體系預(yù)算編制階階段的一一般程序序在預(yù)算編制制過程中中，公司司的不同同管理層層級和管

18、管理環(huán)節(jié)節(jié)要充分分溝通，一一般至少少要經(jīng)過過“兩上兩兩下”的往復(fù)復(fù)循環(huán)過過程，才才能盡量量達到動動態(tài)平衡衡的要求求，既反反應(yīng)了企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略要求求，也充充分考慮慮了基層層經(jīng)營管管理的實實際情況況和對預(yù)預(yù)算期中中企業(yè)內(nèi)內(nèi)外變化化的預(yù)計計。預(yù)算編制的的一般程程序可以以概括為為，如下下圖：預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會（董事長、總裁、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)）財務(wù)部門（財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理）各公司或集團部門（預(yù)算管理員）1確定預(yù)算目標、政策和預(yù)算程序3對初步預(yù)算試算平衡，形成預(yù)算草案并提交審核2根據(jù)預(yù)算期工作計劃，編制本單位初步的業(yè)務(wù)預(yù)算4按委員會的修訂意見，調(diào)整本單位業(yè)務(wù)預(yù)算5對調(diào)整后的預(yù)算再次匯總、試算平衡并提

19、交6審議調(diào)整后預(yù)算，直至通過；并按預(yù)算責任中心分解、下達集團召開第第1次預(yù)預(yù)算會議議，下達達年度經(jīng)經(jīng)營目標標，確定定各公司司、集團團各部門門的預(yù)算算目標及及業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)劃、預(yù)預(yù)算政策策和程序序；各預(yù)算單位位組織落落實，實實施初步步預(yù)算的的編制并并由財務(wù)務(wù)匯總、平平衡，形形成預(yù)算算草案；財務(wù)部部應(yīng)列明明預(yù)算草草案與規(guī)規(guī)劃目標標的差異異，隨同同預(yù)算一一并上報報；集團召開第第2次預(yù)預(yù)算會議議，審議議預(yù)算草草案，針針對草案案與規(guī)劃劃的差異異進行協(xié)協(xié)調(diào)，并并提出預(yù)預(yù)算草案案的修訂訂意見；各公司、各各部門根根據(jù)預(yù)算算草案修修訂意見見，調(diào)整整本單位位預(yù)算，再再次報送送財務(wù)部部；財務(wù)務(wù)部再次次匯總、調(diào)調(diào)整全面面預(yù)

20、算后后隨同修修訂說明明后上報報；集團召開第第3次預(yù)預(yù)算會議議，審議議修訂后后的預(yù)算算草案，如如獲通過過則以決決議文件件的形式式下發(fā)集集團各單單位執(zhí)行行；集團召開預(yù)預(yù)算管理理擴大會會議，各各財務(wù)部部、各公公司和部部門負責責人、預(yù)預(yù)算管理理員悉數(shù)數(shù)參加，按按各預(yù)算算責任中中心進行行預(yù)算分分解、下下達，使使得各級級預(yù)算單單位對預(yù)預(yù)算管理理的執(zhí)行行和考評評政策和和具體信信息能夠夠透徹理理解。預(yù)算編制的的操作流流程預(yù)算系統(tǒng)是是一套本本身相對對完善的的編制程程序和精精密的預(yù)預(yù)算數(shù)字字結(jié)構(gòu)體體系。但但需要特特別注意意的是，編編制預(yù)算算不能脫脫離實際際，既要要注重與與集團戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標相銜接接，更要要與預(yù)算算單

21、位業(yè)業(yè)務(wù)緊密密結(jié)合。如如果在預(yù)預(yù)算編制制環(huán)節(jié)預(yù)預(yù)算即與與業(yè)務(wù)實實際存在在著貌合合神離、難難以調(diào)和和的差異異，那么么預(yù)算的的作用必必然大大大降低，甚甚至變成成事倍功功半的無無意義的的低效勞勞動。從編制邏輯輯上，先先編制經(jīng)經(jīng)營預(yù)算算和資本本預(yù)算，然然后是資資產(chǎn)負債債表和利利潤表預(yù)預(yù)算，最最后是資資金流量量表預(yù)算算，因為為財務(wù)預(yù)預(yù)算就是是對前者者按照會會計的口口徑進行行分類、匯匯總和試試算平衡衡。具體體的編制制流程如如圖：銷售（營業(yè)）收入、成本、毛利預(yù)算銷售（營業(yè)）收入、成本、毛利預(yù)算銷售計劃應(yīng)收帳款預(yù)算銷售政策采購與庫存預(yù)算采購計劃應(yīng)付帳款預(yù)算付款政策銷售（營業(yè)）稅金預(yù)算銷售（營業(yè)）費用預(yù)算納稅計

22、劃費用政策銷售（營業(yè)）利潤預(yù)算其他業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)計劃經(jīng)營預(yù)算費用預(yù)算人力成本預(yù)算部門費用預(yù)算折舊攤銷預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算資本預(yù)算薪酬政策、發(fā)展計劃各部門費用計劃資產(chǎn)及攤銷政策融 資 預(yù) 算基建工程預(yù)算對外投資預(yù)算固定資產(chǎn)購置預(yù)算財務(wù)預(yù)算預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算利潤表預(yù)算資金流量表資金預(yù)算全面預(yù)算編制流程圖各公司業(yè)務(wù)務(wù)部門按按照本單單位的規(guī)規(guī)劃目標標制定業(yè)業(yè)務(wù)工作作計劃、資資產(chǎn)更新新計劃、人人員需求求計劃及及部門費費用計劃劃，在此此基礎(chǔ)上上編制本本單位的的銷售（營營業(yè)）收收入、成成本、利利潤、采采購、庫庫存及應(yīng)應(yīng)收應(yīng)付付等業(yè)務(wù)務(wù)預(yù)算、營營業(yè)費用用預(yù)算和和部門一一般費用用預(yù)算；行政部、人人力資源源部、信信息部

23、等等職能部部門在各各公司、部部門的工工作需求求計劃的的基礎(chǔ)上上，按照照相關(guān)法法規(guī)和集集團制度度的要求求履行相相應(yīng)的歸歸口管理理職責，將將各單位位的需求求計劃分分類匯總總、審核核并編制制人力成成本預(yù)算算、行政政費用預(yù)預(yù)算和資資產(chǎn)購置置預(yù)算；集團辦、工工程部、設(shè)設(shè)備部、拓拓展部、規(guī)規(guī)劃部和和房產(chǎn)部部負責編編制各項項對外投投資預(yù)算算、基建建工程預(yù)預(yù)算和固固定資產(chǎn)產(chǎn)購置預(yù)預(yù)算等；企劃部負責責匯集各各單位需需求計劃劃，編制制廣告宣宣傳策劃劃等費用用預(yù)算；財務(wù)部負責責編制稅稅金、融融資及財財務(wù)費用用、折舊舊攤銷費費用等預(yù)預(yù)算，協(xié)協(xié)助各責責任中心心編制預(yù)預(yù)算并匯匯總、初初步審核核、試算算平衡，編編制預(yù)算算財

24、務(wù)報報表并最最終形成成集團、各各公司的的全面預(yù)預(yù)算草案案。預(yù)算編制作作為預(yù)算算管理的的首要關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)，將直直接影響響預(yù)算的的執(zhí)行和和控制的的效果，進進而影響響集團整整體經(jīng)營營、管理理的效率率；而預(yù)預(yù)算編制制的關(guān)鍵鍵是系統(tǒng)統(tǒng)化、數(shù)數(shù)字化、程程序化和和具體化化，其中中核心是是“具體化化”，因為為預(yù)算的的編制、執(zhí)執(zhí)行和控控制都需需要深入入到企業(yè)業(yè)運營的的每一個個細節(jié)之之中，只只有根據(jù)據(jù)大量細細節(jié)上匯匯集的數(shù)數(shù)據(jù)信息息，才能能確保預(yù)預(yù)算的可可靠、可可信和可可行。全面預(yù)算的的編制內(nèi)內(nèi)容鑒于集團下下屬各公公司的經(jīng)經(jīng)營模式式較為復(fù)復(fù)雜、跨跨越不同同的經(jīng)營營業(yè)態(tài)，決決定了集集團全面面預(yù)算體體系的復(fù)復(fù)雜性。以

25、以下按基基本模式式對所需需編制的的明細預(yù)預(yù)算逐一一說明：第一類：經(jīng)經(jīng)營類預(yù)預(yù)算銷售（營業(yè)業(yè)）收入入預(yù)算經(jīng)營預(yù)算是是其它一一切預(yù)算算的基礎(chǔ)礎(chǔ)，由財財務(wù)部門門制表業(yè)業(yè)務(wù)部門門填報。收收入預(yù)算算作為經(jīng)經(jīng)營預(yù)算算的編制制起點，由由各業(yè)務(wù)務(wù)部門按按照不同同的品牌牌和銷售售模式分分別編制制，對跨跨品牌操操作的工工程項目目收入按按各項目目分別編編制；營營業(yè)收入入預(yù)算按按各營業(yè)業(yè)廳分別別編制。銷售（營業(yè)業(yè)）收入入預(yù)算的的編制依依據(jù)：集團公司下下達的銷銷售任務(wù)務(wù)與計劃劃；上年同期銷銷售（營營業(yè)）情情況及預(yù)預(yù)算期市市場預(yù)測測情況，包包括銷售售區(qū)域、數(shù)數(shù)量、結(jié)結(jié)構(gòu)、平平均單價價等；公司的銷售售（營業(yè)業(yè)）政策策或策略

26、略，如促促銷策略略、返利利和價格格政策、廣廣告投入入、營銷銷變化等等；商品價格的的變化情情況，按按公司的的定價政政策和市市場價格格趨勢確確定；公司外部環(huán)環(huán)境的變變化，如如季節(jié)性性因素、競競爭對手手的變化化、供求求平衡關(guān)關(guān)系的破破壞、整整個行業(yè)業(yè)的發(fā)展展等；營銷隊伍的的素質(zhì)及及穩(wěn)定性性，及其其它影響響因素。 銷售成本及及毛利預(yù)預(yù)算由各業(yè)務(wù)部部門根據(jù)據(jù)銷售收收入預(yù)算算、集團團下達毛毛利指標標，參考考近期的的成本、毛毛利水平平進行編編制，按按各部門門、各銷銷售模式式分別編編制明細細。采購及庫存存預(yù)算由各業(yè)務(wù)部部門根據(jù)據(jù)銷售收收入及毛毛利預(yù)算算、預(yù)計計庫存量量及庫存存結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整方案案和采購購策略進進行

27、編制制，按各各部門、各各銷售模模式分別別編制明明細。應(yīng)收帳款預(yù)預(yù)算由各業(yè)務(wù)部部門根據(jù)據(jù)銷售指指標、銷銷售政策策及預(yù)計計應(yīng)收款款水平進進行編制制，按各各部門、各各銷售模模式分別別編制明明細。應(yīng)付帳款預(yù)預(yù)算由各業(yè)務(wù)部部門根據(jù)據(jù)采購預(yù)預(yù)算、付付款政策策，按各各部門、各各銷售模模式分別別編制。銷售（營業(yè)業(yè)）稅金金預(yù)算由財務(wù)部門門根據(jù)銷銷售（營營業(yè)）額額和納稅稅計劃、納納稅政策策進行預(yù)預(yù)測編制制。這里的稅金金包括：增值稅稅、營業(yè)業(yè)稅、城城建稅及及教育費費附加、企企業(yè)所得得稅。（除除此以外外的其他他稅金作作為管理理費用預(yù)預(yù)算項目目編制）銷售（營業(yè)業(yè)）費用用預(yù)算由財務(wù)部會會同各歸歸口管理理部門及及業(yè)務(wù)部部門

28、，根根據(jù)預(yù)算算目標、工工作計劃劃和公司司相關(guān)規(guī)規(guī)定共同同編制。其中，由各各歸口管管理部門門編制的的包括：人力成成本（含含：工資資、養(yǎng)老老統(tǒng)籌、伙伙食費、福福利費、培培訓(xùn)費、招招聘管理理費等）、廣廣告宣傳傳費、水水電物業(yè)業(yè)費、租租賃費、辦辦公費等等；由各業(yè)務(wù)部部門編制制的包括括：維修修改造費費、租賃賃費、運運輸費（分分別：客客戶和廠廠家）、招招待費（含含：外協(xié)協(xié)采購）、差差旅費、市市內(nèi)交通通費、車車輛使用用費、公公司通訊訊費、個個人通訊訊費等；財務(wù)部編制制攤銷、折折舊費用用及其他他費用，并并負責匯匯總、審審核。銷售（營業(yè)業(yè)）利潤潤預(yù)算由各業(yè)務(wù)部部門根據(jù)據(jù)收入、成成本、費費用、稅稅金等預(yù)預(yù)算編制制

29、。其他業(yè)務(wù)利利潤預(yù)算算由財務(wù)部門門根據(jù)各各公司經(jīng)經(jīng)營計劃劃編制。第二類：成成本費用用類預(yù)算算人力成本預(yù)預(yù)算由集團人力力資源部部及各公公司人事事專員（部部門）根根據(jù)預(yù)算算目標、工工作計劃劃和公司司相關(guān)規(guī)規(guī)定編制制。具體包括：工資、養(yǎng)養(yǎng)老統(tǒng)籌籌、伙食食費、醫(yī)醫(yī)療福利利費等直直接費用用，以及及培訓(xùn)費費、招聘聘費、員員工管理理費等間間接費用用。行政費用預(yù)預(yù)算由集團行政政部及各各公司行行政專員員（部門門）根據(jù)據(jù)預(yù)算目目標、工工作計劃劃和公司司相關(guān)規(guī)規(guī)定編制制。具體包括：辦公費費（含：報刊費費、會務(wù)務(wù)費）、公公司通訊訊費（含含：郵費費）、個個人通訊訊費、車車輛使用用費、行行政類耗耗材攤銷銷等。（信信息類耗

30、耗材的費費用預(yù)算算由信息息部編制制）部門一般費費用預(yù)算算由集團及各各公司各各部門根根據(jù)預(yù)算算目標、工工作計劃劃和公司司相關(guān)規(guī)規(guī)定編制制。具體包括：招待費費（其中中外協(xié)采采購由集集團辦編編制）、差差旅費、市市內(nèi)通訊訊費。其他費用預(yù)預(yù)算：廣告費、企企劃費、宣宣傳制作作費：由由集團企企劃部根根據(jù)預(yù)算算目標和和工作計計劃編制制，不含含超市市市場部預(yù)預(yù)算；維修改造費費、水電電物業(yè)費費：由各各公司物物業(yè)管理理部根據(jù)據(jù)預(yù)算目目標和工工作計劃劃編制，集集團費用用由裝飾飾城物業(yè)業(yè)部一并并編制；公共支出及及贊助、租租賃費用用、外聘聘咨詢費費用：由由集團辦辦根據(jù)預(yù)預(yù)算目標標和工作作計劃編編制，租租賃費用用不含：實業(yè)

31、公公司的經(jīng)經(jīng)營房租租和倉庫庫房租；折舊及攤銷銷費用預(yù)預(yù)算由財務(wù)部會會同行政政部、信信息部，根根據(jù)預(yù)算算目標、工工作計劃劃和公司司相關(guān)政政策編制制。財務(wù)費用預(yù)預(yù)算一律由集團團及各公公司財務(wù)務(wù)部根據(jù)據(jù)預(yù)算目目標、工工作計劃劃和相關(guān)關(guān)政策編編制。具體包括：銀行貸款利利息、存存款利息息收入；除增值稅、營營業(yè)稅、城城建稅及及教育費費附加、企企業(yè)所得得稅以外外的稅金金支出；審計及評估估費用等等。第三類：資資本類預(yù)預(yù)算固定資產(chǎn)購購置預(yù)算算指企業(yè)在預(yù)預(yù)算期內(nèi)內(nèi)預(yù)計新新增固定定資產(chǎn)（單單價20000元元以上）的的支出預(yù)預(yù)算。具具體包括括：辦公類固定定資產(chǎn)是由行政部部歸口管管理的包包括：復(fù)復(fù)印機、傳傳真機（含含一

32、體機機）、通通訊設(shè)備備、辦公公家俱及及文體設(shè)設(shè)備等，根根據(jù)預(yù)算算目標、各各公司（部部門）計計劃及公公司相關(guān)關(guān)規(guī)定編編制預(yù)算算；信息類固定定資產(chǎn)是由信息部部歸口管管理的包包括：電電腦、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備備（及外外接設(shè)備備）、打打印機等等，根據(jù)據(jù)預(yù)算目目標、各各公司（部部門）計計劃及公公司相關(guān)關(guān)規(guī)定編編制預(yù)算算；交通運輸類類設(shè)備由集團辦、各各公司總總經(jīng)辦分分別根據(jù)據(jù)預(yù)算目目標、工工作計劃劃及公司司相關(guān)規(guī)規(guī)定編制制預(yù)算；財務(wù)類設(shè)備備如點鈔機、保保險柜等等，由集集團及各各公司財財務(wù)部根根據(jù)工作作計劃及及公司規(guī)規(guī)定編制制預(yù)算；其他類設(shè)備備如空調(diào)、電電梯及其其他機械械動力設(shè)設(shè)備和安安全保障障設(shè)備，由由集團設(shè)設(shè)備部

33、根根據(jù)預(yù)算算目標、工工作計劃劃及公司司相關(guān)規(guī)規(guī)定編制制預(yù)算。融資預(yù)算指企業(yè)在預(yù)預(yù)算期內(nèi)內(nèi)預(yù)計新新增銀行行貸款、承承兌匯票票或其它它渠道籌籌集的資資金以及及對原有有融資還還本付息息事項的的預(yù)算。融資預(yù)算由由集團財財務(wù)部根根據(jù)企業(yè)業(yè)財務(wù)風風險承受受能力及及資金需需求情況況、預(yù)算算目標、融融資形勢勢、保證證金比率率等編制制?；üこ填A(yù)預(yù)算指企業(yè)在預(yù)預(yù)算期內(nèi)內(nèi)預(yù)計新新增的基基礎(chǔ)建設(shè)設(shè)工程、專專項裝修修維修工工程等重重大工程程類項目目的內(nèi)部部投資支支出預(yù)算算?；üこ填A(yù)預(yù)算由集集團辦、工工程部會會同設(shè)備備部，根根據(jù)集團團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和相相關(guān)工程程決策資資料、預(yù)預(yù)算目標標、工作作計劃進進行編制制。對外投資預(yù)

34、預(yù)算指企業(yè)在預(yù)預(yù)算期內(nèi)內(nèi)擬定進進行的對對外長期期投資、企企業(yè)并購購及重組組等資本本運營活活動，以以及對原原有投資資項目退退出活動動的預(yù)算算。對外投資預(yù)預(yù)算由集集團辦會會同規(guī)劃劃部、房房產(chǎn)部、拓拓展部等等企業(yè)宏宏觀規(guī)劃劃部門，根根據(jù)集團團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和企企業(yè)有關(guān)關(guān)項目投投資決策策資料、預(yù)預(yù)算目標標、工作作計劃進進行編制制。第四類：財財務(wù)預(yù)算算財務(wù)預(yù)算，主主要以預(yù)預(yù)算利潤潤表和預(yù)預(yù)算資產(chǎn)產(chǎn)負債表表等形式式反映。預(yù)算利潤表表預(yù)算利潤表表按照利利潤表的的內(nèi)容和和格式編編制，反反映企業(yè)業(yè)在預(yù)算算期內(nèi)利利潤目標標的預(yù)算算報表。它它在經(jīng)營營預(yù)算、期期間費用用預(yù)算等等業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算的基基礎(chǔ)上，根根據(jù)一般般會計原原則

35、（權(quán)權(quán)責發(fā)生生制）編編制而成成。預(yù)計利潤是是整個預(yù)預(yù)算過程程的一個個重要環(huán)環(huán)節(jié)，它它可以全全面地提提示在預(yù)預(yù)算期末末企業(yè)預(yù)預(yù)期的盈盈利情況況，從而而有助于于決策、管管理人員員及時調(diào)調(diào)整經(jīng)營營管理策策略。預(yù)算資產(chǎn)負負債表預(yù)算資產(chǎn)負負債表按按照資產(chǎn)產(chǎn)負債表表的內(nèi)容容和格式式編制，綜綜合反映映企業(yè)在在預(yù)算期期末財務(wù)務(wù)狀況的的預(yù)算報報表，一一般根據(jù)據(jù)預(yù)算期期初資產(chǎn)產(chǎn)負債表表、業(yè)務(wù)務(wù)預(yù)算、資資本預(yù)算算和資金金流量預(yù)預(yù)算等有有關(guān)資料料分析編編制。預(yù)計資產(chǎn)負負債表反反映預(yù)算算期末各各會計科科目的預(yù)預(yù)期余額額，全面面反映企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營預(yù)測測和資產(chǎn)產(chǎn)配置情情況，有有助于決決策、管管理人員員對我司司總體資資產(chǎn)運營

36、營情況的的掌控和和預(yù)期運運營目標標的實現(xiàn)現(xiàn)。第五類：資資金預(yù)算算資金預(yù)算是反映我司司預(yù)算期期內(nèi)一切切資金收收支的流流量、流流向及存存有余額額的預(yù)算算，它以以業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算、資資本預(yù)算算和預(yù)算算資金流流量表為為基礎(chǔ)，是是全面預(yù)預(yù)算體系系中有關(guān)關(guān)資金流流量的總總體匯集集，主要要作為企企業(yè)資金金頭寸調(diào)調(diào)控管理理的依據(jù)據(jù)。資金預(yù)算是是企業(yè)管管理的重重要工具具，它有有利于企企業(yè)掌握握資金流流動信息息，事先先對日常常資金需需要進行行有計劃劃的安排排，平衡衡資金余余缺，提提高資金金利用效效率，保保證企業(yè)業(yè)各項業(yè)業(yè)務(wù)的正正常開展展。目前前，集團團以資資金流量量表和和資金金月度計計劃的的形式作作為資金金管理的的主要

37、手手段，為為資金預(yù)預(yù)算的編編制和執(zhí)執(zhí)行控制制起到良良好的基基礎(chǔ)作用用。預(yù)算執(zhí)行與與控制完成預(yù)算編編制后，接接下來要要做的就就是督促促和控制制各預(yù)算算單位和和員工通通過行動動、計劃劃將預(yù)算算轉(zhuǎn)化為為預(yù)期的的公司業(yè)業(yè)績。由由于公司司運營的的各個環(huán)環(huán)節(jié)總是是動態(tài)變變化的，因因此按照照預(yù)算目目標進行行管控并并非易事事，需要要采取大大量的工工作進行行日常監(jiān)監(jiān)控和反反饋。預(yù)算控制的的組織預(yù)算的執(zhí)行行與控制制同樣需需要一條條清晰而而有效的的管理流流程和組組織體系系，如下下圖中所所示的“三級預(yù)預(yù)算管控控機構(gòu)”分別在在預(yù)算的的執(zhí)行、控控制、管管理和反反饋等職職能上相相互分工工、協(xié)作作： 全面面的執(zhí)行行機構(gòu) 主要

38、的的控制、報報告機構(gòu)構(gòu) 最終的的控制機機構(gòu)非專職反饋饋機構(gòu) 專專職的反反饋機構(gòu)構(gòu) 反饋饋的決策策機構(gòu)預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會/ 總裁、財務(wù)總監(jiān)財務(wù)管理部/ 財務(wù)經(jīng)理各預(yù)算單位/ 預(yù)算管理員預(yù)算控制的的基本目目的落實企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和經(jīng)經(jīng)營規(guī)劃劃在預(yù)算控制制的過程程中，需需要連續(xù)續(xù)進行大大量的測測試，以以跟蹤監(jiān)監(jiān)控企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的執(zhí)行情情況是否否偏差，同同時，通通過預(yù)算算控制還還能夠發(fā)發(fā)現(xiàn)日常常管理的的薄弱環(huán)環(huán)節(jié)和預(yù)預(yù)算的缺缺陷，為為管理層層的決策策奠定基基礎(chǔ)。確定企業(yè)管管理控制制的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)企業(yè)的管理理和預(yù)算算的編制制執(zhí)行都都應(yīng)遵循循重要性性原則，根根據(jù)重要要性層次次不同傾傾注不同同的注意意力。但

39、但企業(yè)管管理控制制的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)并并不一定定都很明明顯，有有一些可可能在大大量的數(shù)數(shù)據(jù)和復(fù)復(fù)雜的結(jié)結(jié)構(gòu)中被被忽略了了。通過過預(yù)算控控制對各各預(yù)算單單位實際際運營環(huán)環(huán)節(jié)的關(guān)關(guān)注，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其中可可能被忽忽略的重重點。控制成本和和費用支支出企業(yè)在經(jīng)營營中對成成本、費費用支出出的審批批流程、權(quán)權(quán)限已經(jīng)經(jīng)作出明明確的規(guī)規(guī)定，但但執(zhí)行中中由于情情況變化化可能常常出現(xiàn)超超支、浪浪費等現(xiàn)現(xiàn)象，預(yù)預(yù)算控制制管理可可以通過過以下措措施杜絕絕此類現(xiàn)現(xiàn)象，實實現(xiàn)成本本、費用用合理化化控制：區(qū)分可控成成本和不不可控成成本，確確保每個個預(yù)算責責任中心心拿到的的預(yù)算必必須反映映他們可可以控制制、能夠夠負責的的成本和和費用

40、支支出；可可控成本本的三個個必須同同時滿足足條件：責任中心能能夠了解解可能要要發(fā)生的的成本；責任中心能能夠?qū)υ撛摮杀具M進行計量量；責任中心能能夠通過過自身的的行為對對成本加加以控制制和調(diào)節(jié)節(jié)。要求超預(yù)算算的成本本、費用用支出在在發(fā)生前前必須通通過有權(quán)權(quán)作出決決定的部部門或人人員同意意；把所有的成成本、費費用支出出與經(jīng)批批準的預(yù)預(yù)算和確確定的目目標相聯(lián)聯(lián)系，控控制預(yù)算算外支出出和與實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)目標無無關(guān)的支支出項目目控制利潤和和損失財務(wù)報表總總結(jié)概括括了企業(yè)業(yè)一定期期間實際際經(jīng)營的的最終財財務(wù)成果果，所有有影響企企業(yè)經(jīng)營營的因素素都有可可能影響響盈利性性、流動動性和資資產(chǎn)配置置，并最最終影響響資

41、產(chǎn)負負債表和和利潤表表，比如如：對銷銷售、采采購的影影響因素素，國家家政策、經(jīng)經(jīng)濟及行行業(yè)形勢勢、會計計制度等等對經(jīng)營營環(huán)境的的影響因因素等。由于大量的的不確定定因素的的存在，使使得企業(yè)業(yè)需要事事先了解解這些因因素，明明確其對對最終財財務(wù)成果果的影響響，以降降低經(jīng)營營風險和和財務(wù)風風險。預(yù)預(yù)算控制制通過經(jīng)經(jīng)常不斷斷的對比比實際和和預(yù)算的的差異，可可以提供供對這些些問題的的預(yù)警，使使企業(yè)可可以及時時反應(yīng)，盡盡量減少少損失增增加利潤潤?？刂瀑Y金流流所有影響資資產(chǎn)負債債表和利利潤表的的因素也也會影響響資金流流量預(yù)算算，只是是產(chǎn)生影影響的時時間可能能會不同同，影響響的效果果可能也也會不同同。一些些對經(jīng)

42、營營不利的的因素可可能對資資金流動動產(chǎn)生好好的影響響，而有有些利于于經(jīng)營的的情況卻卻可能會會使資金金流動出出現(xiàn)問題題，如銷銷售增長長帶來應(yīng)應(yīng)收款的的大量增增加，如如果回款款不力就就會形成成資金流流動不暢暢。預(yù)算控制的的目的之之一就是是及時了了解資金金流量，避避免出現(xiàn)現(xiàn)資金不不足或大大量剩余余。具體體需要做做到：持續(xù)關(guān)注資資金流動動的比率率和時間間；對超出企業(yè)業(yè)財力承承受范圍圍的過度度經(jīng)營和和過渡投投資而引引起的資資金狀況況惡化提提供預(yù)警警；控制各預(yù)算算中心（各各公司）的的多余資資金流量量；對過夜現(xiàn)金金和長期期保留現(xiàn)現(xiàn)金采取取更加有有效的管管理措施施；控制融資資資金流動動。預(yù)算控制的的基本流流程

43、全面預(yù)算管管理的三三個最重重要的核核心環(huán)節(jié)節(jié)是編制制、控制制和調(diào)整整，其中中預(yù)算控控制又是是“重中之之重”，企業(yè)業(yè)通過建建立層層層分解、環(huán)環(huán)環(huán)相扣扣的預(yù)算算控制組組織體系系來強化化預(yù)算執(zhí)執(zhí)行環(huán)節(jié)節(jié)中的控控制力度度。預(yù)算控制的的基本流流程如下下圖：否否否是確定預(yù)算目標編制預(yù)算目標和預(yù)算差異是否重大調(diào)整預(yù)算進入預(yù)算執(zhí)行程序預(yù)算執(zhí)行中記錄實際發(fā)生的數(shù)據(jù)根據(jù)實際數(shù)據(jù)預(yù)計未來發(fā)生數(shù)對比實際與預(yù)算對比預(yù)計與預(yù)算差異是否重大是采取控制行動不需要進一步行動各公司、各各部門根根據(jù)預(yù)算算目標、業(yè)業(yè)務(wù)計劃劃編制本本單位預(yù)預(yù)算；通常，預(yù)算算都要經(jīng)經(jīng)過至少少一次的的調(diào)整和和修訂，才才能獲得得預(yù)算決決策部門門的通過過并下

44、發(fā)發(fā)執(zhí)行；在執(zhí)行過程程中，控控制部門門（財務(wù)務(wù)部）需需要及時時記錄實實際發(fā)生生的數(shù)據(jù)據(jù)并定期期與預(yù)算算數(shù)據(jù)對對比；同同時還需需根據(jù)實實際數(shù)據(jù)據(jù)預(yù)計預(yù)預(yù)算期未未來發(fā)生生數(shù)并與與預(yù)算數(shù)數(shù)進行對對比，定定期報告告；控制部門需需要根據(jù)據(jù)上述兩兩種對比比的差異異進行重重要性分分析，并并決定采采取何種種措施；當出現(xiàn)一般般性差異異時，應(yīng)應(yīng)提請執(zhí)執(zhí)行部門門采取相相應(yīng)的控控制措施施；當出現(xiàn)重大大差異且且執(zhí)行部部門無法法控制時時，應(yīng)提提請預(yù)算算委員會會采取措措施，并并決定是是否調(diào)整整預(yù)算；當預(yù)算差異異分析在在正常范范圍內(nèi)，控控制部門門繼續(xù)保保持關(guān)注注。預(yù)算控制的的主要環(huán)環(huán)節(jié)企業(yè)在預(yù)算算控制的的每一環(huán)環(huán)節(jié)都建建立相

45、應(yīng)應(yīng)的預(yù)算算執(zhí)行責責任報告告制度，以以有效保保障全面面預(yù)算的的執(zhí)行管管理的效效果和效效率。預(yù)預(yù)算控制制的管理理主要有有日常動動態(tài)檢查查、月度度分析考考核、中中期檢查查預(yù)測與與適時調(diào)調(diào)整、年年終預(yù)算算考評等等方法，并并產(chǎn)生相相應(yīng)的預(yù)預(yù)算責任任報告體體系，如如下圖：預(yù)算臺帳預(yù)算臺帳日常統(tǒng)計報表月度預(yù)算比較分析報表中期預(yù)算比較分析/ 預(yù)測表年度預(yù)算考評報告財務(wù)部：預(yù)算會計各中心：預(yù)算管理員預(yù)算控制中心（財務(wù)部門）預(yù)算管理委員會日?？刂骗h(huán)環(huán)節(jié)設(shè)立預(yù)算算臺帳是是日常預(yù)預(yù)算責任任控制的的主要手手段。財財務(wù)部的的需要在在會計信信息系統(tǒng)統(tǒng)中建立立各預(yù)算算責任中中心的預(yù)預(yù)算臺帳帳，由由預(yù)算會會計及時時記錄、統(tǒng)統(tǒng)

46、計各中中心預(yù)算算執(zhí)行的的詳細事事項，保保證預(yù)算算執(zhí)行信信息的有有序、全全面的采采集。財務(wù)部作為為預(yù)算執(zhí)執(zhí)行管理理的常設(shè)設(shè)機構(gòu)，負負責對預(yù)預(yù)算整體體（尤其其是資金金預(yù)算）實實施及時時、有效效監(jiān)控。財財務(wù)部在在日常發(fā)發(fā)現(xiàn)預(yù)算算執(zhí)行偏偏差時，應(yīng)應(yīng)及時通通告執(zhí)行行部門；如發(fā)現(xiàn)現(xiàn)偏差持持續(xù)發(fā)生生，應(yīng)通通告執(zhí)行行部門的的上級責責任人并并根據(jù)需需要提請請書面報報告。在日?？刂浦浦校乇仨氁灶A(yù)預(yù)算指標標為各項項收支的的執(zhí)行依依據(jù)，經(jīng)經(jīng)批準的的財務(wù)預(yù)預(yù)算是公公司全部部經(jīng)營管管理活動動收支的的總依據(jù)據(jù)，成本本費用預(yù)預(yù)算是各各中心費費用支出出管控的的主要依依據(jù)，除除非發(fā)生生較為重重大的、特特殊情況況并按規(guī)規(guī)定完成成審批，各各項支出出均不得得突破原原已審定定的預(yù)算算額度。必須嚴格財財務(wù)支出出的審批批手續(xù)。各各項成本本費用支支出、資資本性支支出等預(yù)預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行必須須嚴格審審批手續(xù)續(xù)，堅持持預(yù)算內(nèi)內(nèi)資金支支出實行行責任人人限額審審批制度度。（根根據(jù)預(yù)算算管理制制度的要要求，建建議對現(xiàn)現(xiàn)執(zhí)行的的費用支支出審批批權(quán)限予予以重新新修訂）預(yù)算分析報報告財務(wù)部應(yīng)建建立系統(tǒng)統(tǒng)的預(yù)算算執(zhí)行情情況分析析制度，并并根據(jù)執(zhí)執(zhí)行反饋饋的差異異情況提提出對應(yīng)應(yīng)的控制制措施建建議或預(yù)預(yù)算調(diào)整整意見。預(yù)預(yù)算責任任報告按按頻度一一般分為為月度、中中期和年年度。在月度報告告中，財財務(wù)部門門根