1、 課程：工業(yè)企業(yè)管理 主講：劉麗華管理學(xué)院管理科學(xué)與工程系 管理的講授，自然無(wú)法使人都成為第一流的管理人才；這正像講技術(shù)無(wú)法使人成為一流的技術(shù)人才一樣。其主要目的是使年青人得以了解及應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)方面的教訓(xùn)。許多人終其一生都處于不了解管理理論及方法的狀態(tài)下，這不可謂不是一種不幸，而學(xué)校則為了擺脫這方面的因擾，而承擔(dān)起講授的責(zé)任。 亨利法約爾五、課程結(jié)構(gòu)基本管理原理（系統(tǒng)及系統(tǒng)工程、管理學(xué)原理）企業(yè)職能管理（戰(zhàn)略、生產(chǎn)、質(zhì)量、營(yíng)銷 ）具體管理技術(shù)方法（技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、決策、項(xiàng)目管理）第一章系統(tǒng)及系統(tǒng)工程系統(tǒng)的概念系統(tǒng)工程及其方法論企業(yè)系統(tǒng)及企業(yè)系統(tǒng)工程系統(tǒng)思想的典型實(shí)例都江堰魚嘴分洪飛沙堰分洪、排沙寶瓶

2、口引水永樂大鐘群爐匯流連續(xù)澆鑄鐘通高6.49米，鐘唇厚22厘米，外徑3.3米，重約46.5噸，堪稱鐘王，為明代京師的鎮(zhèn)物。第一節(jié)系統(tǒng)的概念一、系統(tǒng)的定義 系統(tǒng)是具有特定功能的、相互間具有有機(jī)聯(lián)系的許多要素所構(gòu)成的整體。層次性：系統(tǒng)可分解為子系統(tǒng)，并存在一定的層次結(jié)構(gòu)整體性：系統(tǒng)不是要素的簡(jiǎn)單集合，整體一般大于它的部分的總和例：整體功能最優(yōu)化蜂巢的截面多個(gè)目標(biāo)：容量大、空間大、剛度大約束方案：1)圓形 2）正文形 3）正六邊形優(yōu)選目的性系統(tǒng)都具有某種目的和功能，這是區(qū)分此系統(tǒng)與彼系統(tǒng)的標(biāo)志。環(huán)境適應(yīng)性系統(tǒng)不能脫離環(huán)境而獨(dú)立存在，總要和外部環(huán)境產(chǎn)生物質(zhì)的、能量的和信息的交換。三、系統(tǒng)思維：按系統(tǒng)的

3、觀點(diǎn)處理問題要素結(jié)構(gòu)目標(biāo)方案環(huán)境適應(yīng)第二節(jié) 系統(tǒng)工程的概念系統(tǒng)工程是處理決策問題的基礎(chǔ)理論指導(dǎo)，借助于自然科學(xué)與工程技術(shù)的方法，將整體最優(yōu)化系統(tǒng)觀念應(yīng)用于其求解問題的全過程之中，從而保證了所解決問題的全面周到與科學(xué)合理。1977年日本學(xué)者三浦武雄指出：“系統(tǒng)工程與其他工程學(xué)不同之點(diǎn)在于它是跨越許多學(xué)科的科學(xué)，而且是填補(bǔ)這些學(xué)科邊界空白的一種邊緣學(xué)科。因?yàn)橄到y(tǒng)工程的目的是研制一個(gè)系統(tǒng)，而系統(tǒng)不僅涉及到工程學(xué)的領(lǐng)域，還涉及社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和政治等領(lǐng)域，所以為了適當(dāng)?shù)亟鉀Q這些領(lǐng)域的問題，除了需要某些縱向技術(shù)以外，還要有一種技術(shù)從橫的方向把它們組織起來，這種橫向技術(shù)就是系統(tǒng)工程”。1，定義 系統(tǒng)工程是一門綜

4、合的科學(xué)技術(shù)，是以大型的復(fù)雜系統(tǒng)為研究對(duì)象，并有目的地對(duì)其進(jìn)行研究、設(shè)計(jì)、管理與改進(jìn)，以期達(dá)到總體最優(yōu)效果。定義的要點(diǎn)：系統(tǒng)工程是為了更好地達(dá)到系統(tǒng)目標(biāo)，而對(duì)系統(tǒng)的構(gòu)成要素、組織結(jié)構(gòu)、信息流動(dòng)和控制機(jī)制進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)的技術(shù)。系統(tǒng)工程所討論的“工程”：泛指一切由人參加的，以“改變”系統(tǒng)某一特征為目標(biāo)的，從命題到出成果的工作過程1，三維結(jié)構(gòu)方法論霍爾三維知識(shí)維工程技術(shù)社會(huì)科學(xué)運(yùn)籌學(xué)邏輯維明確問題系統(tǒng)指標(biāo)設(shè)計(jì)系統(tǒng)方案綜合系統(tǒng)分析系統(tǒng)選擇確定方案實(shí)施計(jì)劃規(guī)劃階段運(yùn)行階段擬定方案更新階段系統(tǒng)研制生產(chǎn)階段系統(tǒng)安裝時(shí)間維二、系統(tǒng)工程方法論 時(shí)間維a)規(guī)劃階段：主要是按照設(shè)計(jì)要求提出系統(tǒng)目標(biāo)，制定規(guī)劃和政策。

5、b)擬定階段：完成的任務(wù)是提出具體的方案，進(jìn)行系統(tǒng)的初步設(shè)計(jì)。c)研制階段：實(shí)驗(yàn)、試制、工藝設(shè)計(jì)。d) 生產(chǎn)階段：工藝規(guī)劃、工廠布置、質(zhì)量控制e) 實(shí)施階段：系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、安裝及調(diào)試等。f) 安裝、運(yùn)行階段：按照系統(tǒng)預(yù)定的用途工作。g)更新階段：按系統(tǒng)要求實(shí)施，取消舊系統(tǒng)，代之以新系統(tǒng)，對(duì)系統(tǒng)改進(jìn)。 知識(shí)維知識(shí)維是指各工作步驟所需的各門專業(yè)知識(shí)，由于系統(tǒng)工程是個(gè)綜合性的交叉學(xué)科，在上述各階段中，執(zhí)行任何一步都會(huì)涉及多種專業(yè)技術(shù)，如社會(huì)科學(xué)、工程技術(shù)、法律、商業(yè)、醫(yī)藥、藝術(shù)等等。 2、系統(tǒng)分析的步驟原始情況 分析結(jié)果闡明問題階段 分析研究階段 評(píng)價(jià)比較階段 闡明問題謀劃備選方案建模和預(yù)計(jì)后果評(píng)比備

6、選方案預(yù)測(cè)未來環(huán)境評(píng)價(jià)指標(biāo)可歸納為性能、進(jìn)度、成本、可靠性、壽命、動(dòng)力消耗、重量幾個(gè)主要指標(biāo)；盡量量化對(duì)多指標(biāo)，可綜合得出一個(gè)效用值函數(shù)對(duì)多指標(biāo)，也可憑決策者能力主觀判斷約束條件自然的、物理定律的資源的限制組織體制法律社會(huì)文化倫理道德備選方案應(yīng)具備特性：強(qiáng)壯性適應(yīng)性可靠性可操作性2）謀劃備選方案方案的提出 “集體創(chuàng)造”法 或“頭腦風(fēng)暴法” “缺點(diǎn)、希望點(diǎn)”列舉法 特性窮舉法 3）建模和估計(jì)后果常用的建模技術(shù)：分析、仿真、博弈和判斷選取若干模型，簡(jiǎn)化變量，確定模型結(jié)構(gòu)、參數(shù)、編制計(jì)算機(jī)程序，將歷史數(shù)據(jù)代入檢驗(yàn)并修正后果估計(jì)一般靠直覺判斷與數(shù)學(xué)模型分析模型：通常用數(shù)學(xué)關(guān)系表達(dá)變量之間的關(guān)系；要求各

7、方案結(jié)構(gòu)類似，所用的規(guī)范性模型能夠包含決策者考慮的所有因素仿真模型：利用隨機(jī)數(shù)表征出現(xiàn)的事件或狀態(tài)，可以處理難以建立分析模型的隨機(jī)系統(tǒng)的問題，“計(jì)算機(jī)導(dǎo)向”兩種模型主要反映邏輯思維博弈模型：用來描述多個(gè)決策者的行為“人的行為導(dǎo)向”齊王賽馬囚徒困境商店定位公共品判斷模型：用個(gè)人隱性思維對(duì)后果作出估計(jì)專家調(diào)查法情景分析法主要反映直感思維4，預(yù)測(cè)未來環(huán)境 情景分析法 ：對(duì)每種備選方案都確定幾組未來實(shí)施環(huán)境的特征和條件，如按“樂觀”、“正?！焙汀氨^”的環(huán)境；也可按出現(xiàn)可能性大、正常和特殊的環(huán)境等進(jìn)行預(yù)測(cè)。使用情景分析法及以上建模技術(shù)情景分析法對(duì)于每種備選方案都確定幾組未來實(shí)施環(huán)境的特征和條件。數(shù)學(xué)模

8、型的方法 確定預(yù)測(cè)內(nèi)容 準(zhǔn)備數(shù)據(jù)資料 確定預(yù)測(cè)方法，建立數(shù)學(xué)模型 定性預(yù)測(cè)法 時(shí)間序列預(yù)測(cè)法 因果關(guān)系預(yù)測(cè)法 計(jì)算預(yù)測(cè)值，分析預(yù)測(cè)誤差 5,評(píng)比備選方案資源輸入系統(tǒng)環(huán)境要求評(píng)價(jià)系數(shù)性能PWp進(jìn)度SWsWc成本C可靠性rWrWmWw維修性m壽命l重量wWl動(dòng)力消耗dWdWp*pWs*sWc*cWr*rWm*mWl*lWw*wWd*d綜合評(píng)價(jià)計(jì)算系統(tǒng)綜合評(píng)價(jià)值第三節(jié)企業(yè)系統(tǒng)及企業(yè)系統(tǒng)工程一、工業(yè)企業(yè)及其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的系統(tǒng)性特征企業(yè)系統(tǒng)以盈利為目標(biāo)由多種資源組成工業(yè)企業(yè)是一個(gè)投入-產(chǎn)出系統(tǒng)工業(yè)企業(yè)是一個(gè)開放非線性系統(tǒng)工業(yè)企業(yè)及其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)過程工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)活動(dòng)過程國(guó)家政策市場(chǎng)研究技

9、術(shù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)企業(yè)能力競(jìng)爭(zhēng)狀況資源條件資金來源技術(shù)文件環(huán)境分析社會(huì)需求生產(chǎn)可能經(jīng)營(yíng)決策經(jīng)營(yíng)計(jì)劃產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營(yíng)決策與計(jì)劃生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備勞動(dòng)力勞動(dòng)手段勞動(dòng)對(duì)象投入生產(chǎn)組織與控制生產(chǎn)、庫(kù)存、質(zhì)量 、成本控制轉(zhuǎn)換人、財(cái)、物、信息服務(wù)調(diào)查產(chǎn)品銷售資金回收產(chǎn)出結(jié)構(gòu)任務(wù)工作流程信息流程序規(guī)則社會(huì)心理人力資源態(tài)度感受激勵(lì)人際關(guān)系環(huán)境系統(tǒng)目標(biāo)與價(jià)值文化哲理總目標(biāo)群體目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)技術(shù)知識(shí)技術(shù)設(shè)施裝備管理目標(biāo)制定計(jì)劃配置資源組織實(shí)施控制組織的整體系統(tǒng)觀二、企業(yè)系統(tǒng)工程 研究工業(yè)動(dòng)態(tài)模型，市場(chǎng)預(yù)測(cè)，新產(chǎn)品開發(fā)，組織均衡生產(chǎn)，生產(chǎn)管理系統(tǒng)，計(jì)劃管理系統(tǒng)，庫(kù)存存貯模型，全面質(zhì)量管理，成本核算系統(tǒng)，成本效益分析，財(cái)務(wù)分析，人機(jī)工程

10、，組織理論，激勵(lì)機(jī)制等。企業(yè)系統(tǒng)工程就是運(yùn)用系統(tǒng)工程的理論和方法處理企業(yè)的規(guī)劃、研究、制造和銷售中的各種問題，通過模型處理，尋求最優(yōu)或滿意的解決辦法，以謀求企業(yè)生存和發(fā)展。系統(tǒng)分析舉例垃圾處理問題問題：某城市現(xiàn)有垃圾處理系統(tǒng)由環(huán)衛(wèi)局、垃圾處理場(chǎng)、垃圾運(yùn)送車輛、垃圾收集站、城市道路系統(tǒng)組成。環(huán)衛(wèi)局要求居民把生活垃圾就近集中到垃圾收集站，然后環(huán)衛(wèi)工人用車輛送到垃圾處理場(chǎng)。各垃圾場(chǎng)負(fù)責(zé)街區(qū)如圖所示。處理場(chǎng)1負(fù)責(zé)2、3、4收集站，處理場(chǎng)2負(fù)責(zé)5、9、10收集站，處理場(chǎng)3負(fù)責(zé)1、6、7、8收集站的垃圾。16782910354處理場(chǎng)1處理場(chǎng) 3處理場(chǎng)2以往，該系統(tǒng)運(yùn)行良好，但最近出現(xiàn)了問題：第一處理場(chǎng)每天

11、送來的垃圾數(shù)量超過了以往的數(shù)量，超過了本場(chǎng)的處理能力。不能及時(shí)處理的垃圾堆在場(chǎng)外，污染環(huán)境。居民將意見反映到環(huán)衛(wèi)局，要求盡快解決。 于是，組成專家小組，按照系統(tǒng)工程的方法解決問題。（1）確定要解決的問題 發(fā)現(xiàn)送往第一處理場(chǎng)的垃圾數(shù)量已超過其處理能力，這就是問題所在。而其它兩個(gè)處理場(chǎng)沒有發(fā)生類似問題。（2）確定系統(tǒng)目標(biāo)以最短時(shí)間、最小代價(jià)改善環(huán)境、處理第一處理場(chǎng)的超負(fù)荷問題（3）方案綜合提出方案：a)提高第一處理場(chǎng)的處理能力b)重新安排垃圾調(diào)運(yùn)計(jì)劃方案a要投資，也要時(shí)間，方案b是把第一處理場(chǎng)無(wú)力處理的多余垃圾運(yùn)往其它兩個(gè)處理場(chǎng)。這會(huì)增加一些運(yùn)輸成本，但容易實(shí)現(xiàn)。 為確定上述兩方案是否可行，哪個(gè)更

12、好，專題小組收集了以下幾種數(shù)據(jù)：各處理場(chǎng)的處理能力bj；各收集站每天可得多少垃圾ai；垃圾從收集站運(yùn)往各處理場(chǎng)的單位運(yùn)費(fèi)；各收集站到三個(gè)處理場(chǎng)的最短路線的路程是多少；擴(kuò)建處理場(chǎng)的投資是多少。分析數(shù)據(jù)后，可初步否定a方案。（4）系統(tǒng)分析建立調(diào)運(yùn)問題數(shù)學(xué)模型Xij 從第i個(gè)收集站運(yùn)往第j個(gè)處理場(chǎng)的垃圾重量Cij把一噸垃圾從第i個(gè)收集站運(yùn)到第j個(gè)處理場(chǎng)的費(fèi)用第二章 管理學(xué)原理2.1管理理論淵源2.2管理的基本概念和特征2.3管理職能2.1管理理論淵源一、古典管理理論科學(xué)管理：泰羅 時(shí)間動(dòng)作研究方法、工具、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化差別計(jì)件付酬將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開科學(xué)工作取代經(jīng)驗(yàn)工作職能工長(zhǎng)制管理控制實(shí)行例外原則

13、一般管理理論：法約爾 經(jīng)營(yíng)和管理不同六種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和五大管理職能 管理的一般性14條管理原則：分工原則；權(quán)責(zé)對(duì)等原則；紀(jì)律原則；統(tǒng)一指揮原則；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則；個(gè)人利益服從整體利益原則；員工報(bào)酬原則；集權(quán)原則；等級(jí)鏈原則；秩序原則；公平原則；人員穩(wěn)定原則；團(tuán)結(jié)合作原則行政組織理論 馬克斯 韋伯 權(quán)威的基礎(chǔ) 以理性的、正式規(guī)定的制度規(guī)范為權(quán)威中心實(shí)施管理 官僚制的特征 權(quán)責(zé)制度化 等級(jí)系統(tǒng)制度化 根據(jù)技術(shù)資格挑選組織成員 人人服從于制度 管理者只負(fù)責(zé)特定的工作 管理者應(yīng)忠于工作而非個(gè)人，報(bào)酬固定二、行為科學(xué)人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)：梅奧 霍桑實(shí)驗(yàn)人際關(guān)系學(xué)說工人是社會(huì)人，而非經(jīng)濟(jì)人企業(yè)中存在著非正式組織生產(chǎn)率的提

14、高取決于工人的工作態(tài)度以及他與周圍人的關(guān)系行為科學(xué)：麥格雷戈 ： X Y理論X理論：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)懶惰，沒雄心，沒責(zé)任感，沒理智，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)矛盾，為錢而工作大多數(shù)人（普通員工）能控制自己少數(shù)人（管理者）X理論強(qiáng)調(diào)： 只要進(jìn)行外在約束就可以了，完全不必 考慮員工主體自覺性的問題 Y理論自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)大多數(shù)人喜歡工作與否取決于他的興趣愛好，符合則自愿執(zhí)行，違背則逃避；大多數(shù)人愿意自我管理和自我控制；大多數(shù)人個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)沒有矛盾，如果給適當(dāng)機(jī)會(huì)，可很好統(tǒng)一；大多數(shù)人在解決組織難題時(shí)，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性；在現(xiàn)代工作條件下，一般人的智慧潛能只得到了部分的發(fā)揮Y理論強(qiáng)調(diào) 管理

15、的主要職能是創(chuàng)造使個(gè)人發(fā)揮才能的工 作環(huán)境，對(duì)員工的外在約束是不必要的馬斯洛 ： 需要層次論 生理需要安全需要社會(huì)需要受尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要精神物質(zhì)莫爾斯、洛希： 超Y理論人加入組織有不同的需要和目的要使工作性質(zhì)和工作者的需要相結(jié)合，與職工素質(zhì)相適應(yīng)為工作者提供一系列目標(biāo)，可激起職工的勝任感和滿足感 大內(nèi)： Z理論采取長(zhǎng)期雇傭制度緩慢的評(píng)價(jià)和提升適度的專業(yè)化職業(yè)發(fā)展，培養(yǎng)職工“一專多能”含蓄的控制機(jī)制集體參與決策分工負(fù)責(zé)制對(duì)職工全面關(guān)心赫茨伯格： 雙因素理論滿足需要的各種誘因的激勵(lì)效果不同。保健因素：可預(yù)防和消除不滿，但不能直接起到激勵(lì)作用的因素。 與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)。激勵(lì)因素：可使

16、職工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大的而持久的激勵(lì)作用的因素。 與工作內(nèi)容和工作成果有關(guān)。三、管理科學(xué)主要內(nèi)容包括：運(yùn)籌學(xué)系統(tǒng)工程定量決策運(yùn)籌學(xué)是工具，系統(tǒng)分析是思路和程序，將前二者結(jié)合應(yīng)用就是決策科學(xué)化。四、現(xiàn)代管理理論叢林管理過程學(xué)派：哈羅德孔茨 決策管理學(xué)派： 西蒙 權(quán)變管理學(xué)派 行為科學(xué)學(xué)派 管理角色學(xué)派 五、管理發(fā)展的新趨勢(shì)（1）企業(yè)文化理論的興起美：注重管理的硬件，強(qiáng)調(diào)理性的科學(xué)管理日：重視共有的價(jià)值觀念，人際關(guān)系企業(yè)管理從物質(zhì)的，制度的層面向文化層面發(fā)展（2）信息技術(shù)對(duì)管理的影響 企業(yè)的工作、 生產(chǎn)過程變化 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化 管理者的工作變化 企業(yè)間的關(guān)系變化2.2管理基本概念和特征一、定義

17、 管理就是創(chuàng)造和保持一種良好的環(huán)境，使置身于其中的人們能在集體中一道工作，以完成預(yù)定的使命和目標(biāo)。 哈羅德孔茨管理就是在特定環(huán)境下，對(duì)組織擁有的資源進(jìn)行有效計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，以便實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)的過程。二、要素 Men(人) Money（財(cái)） Message（信息） Machine&material （物） Time（時(shí)間） Environment(環(huán)境)三、管理者的角色與任務(wù)德魯克：執(zhí)行管理任務(wù)的人管理者上層管理者中層管理者基層管理者 一般地，高層管理者主要做計(jì)劃、組織、控制工作，基層管理者主要做領(lǐng)導(dǎo)及控制工作案例：地毯出口企業(yè) 產(chǎn)品質(zhì)量不合格， 追查責(zé)任時(shí)，上道工序說是原材料的問題

18、，下道工序說是上道工序的問題，而服務(wù)部門則表現(xiàn)出看笑話的姿態(tài)，有的領(lǐng)導(dǎo)還推卸責(zé)任。 于是，總廠的高層領(lǐng)導(dǎo)做了兩個(gè)決定：一是撤了一批科室主任，二是全員扣工資：廠領(lǐng)導(dǎo)只拿基本生活費(fèi)，中層干部扣了一半的工資，工人扣了30的工資，甚至連門衛(wèi)，食堂師傅的工資也扣了一些。問：1.你對(duì)這樣的處理措施有何意見？ 2.談?wù)劯邔庸芾碚咴诖耸录?的角色。 3.提出新的管理制度以改善該 企業(yè)的管理狀況。 亨利明茨伯格：管理者在實(shí)踐中主要有以下十種角色：人際關(guān)系作用：名譽(yù)首腦、領(lǐng)導(dǎo)人、聯(lián)絡(luò)官信息交流作用：監(jiān)視者、傳播者、發(fā)言人決策作用：創(chuàng)新者、矛盾人解決人、 資金分配人、談判人2.3 管理職能1.計(jì)劃 狹義的計(jì)劃指通

19、過一定的科學(xué)方法，確定組織的目標(biāo)和為了達(dá)到?jīng)Q策目標(biāo)而提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的安排。計(jì)劃工作的意義彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題有利于管理者把注意力集中于目標(biāo)有利于更經(jīng)濟(jì)地管理有利于控制計(jì)劃的編制步驟描述目標(biāo)評(píng)估狀況確定目標(biāo)確定前提條件制定計(jì)劃方案評(píng)價(jià)備選方案及選擇編制輔助方案編制預(yù)算2）常用的計(jì)劃管理方法滾動(dòng)計(jì)劃將整個(gè)計(jì)劃期分為若干階段，在計(jì)劃期的第一個(gè)階段結(jié)束時(shí)，根據(jù)近細(xì)遠(yuǎn)粗的原則，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化情況，對(duì)原計(jì)劃修訂，并將整個(gè)計(jì)劃向前推進(jìn)一個(gè)階段，以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動(dòng)第1季度總數(shù)第2季度總數(shù)第3季度總數(shù)第4季度總數(shù)2005年預(yù)算:第2季度總數(shù)第3季度總數(shù)第4季度總數(shù)2006年第1季度總數(shù)與實(shí)際比

20、較20052006年預(yù)算:目標(biāo)管理定義： 管理者以工作“目標(biāo)”來管理下屬，而不是以工作“手段” 來管理下屬。事前充分授權(quán)下屬，事后以原訂目標(biāo)和實(shí)際成果核對(duì)，進(jìn)行糾偏與獎(jiǎng)懲，以確保目標(biāo)達(dá)成。1）目標(biāo)目標(biāo)的層次:社會(huì)-組織-單位-個(gè)人目標(biāo)的主要內(nèi)容 經(jīng)濟(jì)目標(biāo) 環(huán)境目標(biāo) 參與者目標(biāo) 生存目標(biāo)良好目標(biāo)的特征 具體、可衡量、有時(shí)間規(guī)定、只強(qiáng)調(diào)成果、有一定 難度、盡量由負(fù)責(zé)完成它們的人制定、有靈活性優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮“分工專業(yè)化”及“人性激勵(lì)”功效；管理者有更多時(shí)間從事“計(jì)劃”“控制”活動(dòng)；下屬有更多時(shí)間發(fā)揮“執(zhí)行”才能；培植接班人目標(biāo)管理制度的成功要?jiǎng)t 以組織中高階層管理者為起點(diǎn) 制度建立應(yīng)有周詳計(jì)劃，重視對(duì)各級(jí)

21、單位主管有關(guān)目標(biāo)管理的基礎(chǔ)教育和訓(xùn)練 目標(biāo)設(shè)定具體化 獎(jiǎng)勵(lì)與成果相關(guān)聯(lián) 推行期間，鼓勵(lì)上下各級(jí)管理階層討論 定期檢查，建立信息反饋制度3）案例討論氣動(dòng)工具公司（ATCO） 萊恩與丹尼兄弟倆成立了一個(gè)閥門制造公司。不久，一次修車的經(jīng)歷使萊恩萌生了發(fā)明動(dòng)力扳手的念頭。經(jīng)過一年的研究、試驗(yàn)，他終于制成了第一個(gè)“氣動(dòng)棘輪扳手”。兄弟倆投入了大量的時(shí)間，并從閥門公司有限的資金中抽出了12000美元用于此項(xiàng)目。兄弟倆擁有了一個(gè)看起來非常有潛力的新產(chǎn)品，但他們沒有對(duì)產(chǎn)品的需求進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。他們雇傭了一個(gè)專利律師，并為扳手申請(qǐng)了專利。專業(yè)修理師在試用后都對(duì)產(chǎn)品贊不絕口。于是兄弟倆決定成立一個(gè)新公司，氣動(dòng)工具公

22、司，以ATCO為商標(biāo)名稱。公司總裁是萊恩，副總裁是丹尼，財(cái)務(wù)主管是朋友哈特。他們?nèi)硕加辛瞬黄鸬募夹g(shù)專長(zhǎng)，但管理經(jīng)驗(yàn)有限，并沒有市場(chǎng)知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)。新公司遇到的第一個(gè)問題就是缺少產(chǎn)品開發(fā)資本。幾經(jīng)周折，他們將取得的10萬(wàn)美元貸款用于購(gòu)買設(shè)備和修建廠房。公司終于可以投產(chǎn)了，但最初的銷量很低，資金很快用完了，他們不得不在第二年又申請(qǐng)了76000美元的貸款。萊恩積極從事產(chǎn)品研發(fā)，又設(shè)計(jì)出三種氣動(dòng)棘輪產(chǎn)品，除了其中的氣管接頭外，其余的均申請(qǐng)了專利。ATCO公司開始生產(chǎn)所有這些產(chǎn)品，但最初的氣動(dòng)棘輪產(chǎn)品占總銷售額的75。由于產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力很好，引起了國(guó)內(nèi)外制造商的關(guān)注。兩年之內(nèi)有三家大公司從ATCO產(chǎn)品的專

23、利上找漏洞，生產(chǎn)類似產(chǎn)品。由于氣管接頭是所有氣動(dòng)軟管產(chǎn)品的通用附件，它在全世界得到廣泛應(yīng)用，但萊恩兄弟沒有申請(qǐng)這項(xiàng)專利，這給ATCO公司帶來了極大的損失。盡管明知這些競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品是對(duì)自己專利的公然侵權(quán)，但他們沒有足夠的錢用于和這些大公司沒完沒了的法庭訴訟。實(shí)力強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立了新產(chǎn)品的銷售渠道，同時(shí)進(jìn)行了大量的促銷活動(dòng)。由于這些公司有其它成功產(chǎn)品來分?jǐn)偝杀?，他們可大大降低新產(chǎn)品的價(jià)格來增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。這是ATCO做不到的。 最初，ATCO的產(chǎn)品非常暢銷，公司甚至無(wú)法滿足市場(chǎng)需求。新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的第一年，每月銷售300件，剛剛進(jìn)入投產(chǎn)的第二年，公司與一位大批發(fā)商簽訂了每月1000件的合同。但由于公司沒有

24、足夠的生產(chǎn)能力，不得不回絕或大大減少了對(duì)其他客戶的供應(yīng)。這當(dāng)然引起了其他客戶的不滿，他們開始與ATCO的競(jìng)爭(zhēng)者做生意。但隨后的一年，大批發(fā)商終止了合同，這給公司帶來了很大的不幸，甚至使它的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)難以繼續(xù)。競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，而大多數(shù)老客戶又選擇了其他供應(yīng)商，ATCO開始面臨生產(chǎn)能力過剩，沒有市場(chǎng)需求的困境。ATCO基本上沒有市場(chǎng)營(yíng)銷的工作，公司沒有專職的銷售人員。盡管萊恩想通過電話與公司所有客戶聯(lián)系，但實(shí)際上沒有做到。沒有最終用戶的反饋信息，沒有廣告，而且ATCO的產(chǎn)品價(jià)格比大多數(shù)其他同類產(chǎn)品的價(jià)格高得多。 ATCO公司經(jīng)營(yíng)的第二年銷售額達(dá)到頂峰，稅后利潤(rùn)達(dá)到76000美元。但從第三年起公司虧損

25、達(dá)十萬(wàn)美元。 問題：1.找出ATCO公司存在的問題及其原因。2.如果你是萊恩，在創(chuàng)業(yè)初，你將會(huì)對(duì)公司的發(fā)展作何計(jì)劃？3.就現(xiàn)在這種狀況，ATCO公司的出路應(yīng)是怎樣？4.如果還讓它繼續(xù)生存的話，應(yīng)采取什么必要措施。2.組織1）定義：狹義的企業(yè)組織是指企業(yè)管理的一個(gè)架子，包括決定企業(yè)中管理的分工和協(xié)作，管理的層次與幅度，權(quán)力的上斂與下放，各部門、各單位、各個(gè)人在企業(yè)中上、下、左、右的關(guān)系。 2）管理結(jié)構(gòu)直線制直線職能制事業(yè)部制矩陣制 3）幾個(gè)概念管理幅度：一名主管能有效地監(jiān)督、管理 其直接下屬的人數(shù)。管理層次：當(dāng)需要管理的對(duì)象超過管理幅度時(shí)，就要相應(yīng)地增加一個(gè)層次，即管理層次，它與管理幅度成反比關(guān)

26、系。直線和職能 集權(quán)：把決策和計(jì)劃工作的權(quán)力集中在較 高管理層次分權(quán)：把決策和計(jì)劃工作的權(quán)力委任給下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)授權(quán)：上級(jí)把權(quán)力委任給下級(jí)的過程，下級(jí)所接受的任務(wù)和權(quán)力對(duì)等，其上級(jí)必須對(duì)最終結(jié)果承擔(dān)責(zé)任授權(quán)是對(duì)人而言，授權(quán)結(jié)束后，權(quán)力回到上級(jí)，集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)組織機(jī)構(gòu)而言的，分權(quán)可使所授之權(quán)較長(zhǎng)期地留在下機(jī)機(jī)關(guān)。4）案例討論 L是某化學(xué)公司的生產(chǎn)副總裁，他對(duì)以下人員擁的有直線權(quán)力：O（工廠廠長(zhǎng)）、C（總工程師）、N（采購(gòu)經(jīng)理）、V（維修部主管）、K（運(yùn)輸部主管）。L還有位能干、勤奮的秘書B。B主支承擔(dān)了大量的事物，使L有更多的時(shí)間履行他對(duì)下屬的5 個(gè)部門的職責(zé)。L的下屬常常會(huì)收到一些書面指示，

27、顯然都是出自B之手，而用的卻是L的名義。B還會(huì)自作主張，向L的下屬發(fā)布口頭命令，有時(shí)她還直接去生產(chǎn)車間，維修部，運(yùn)輸部，對(duì)工人提出要求，并聲稱“L先生希望你這樣做”，而事前她也沒有向這些部門的主管打個(gè)招呼。 L并不清楚B為了加快解決那些引起她注意的問題而在越俎代庖。也有一些人抱怨指示應(yīng)當(dāng)來自L或適當(dāng)?shù)牟块T主管才對(duì)，但多數(shù)情況下，人每個(gè)員工都相信B是把公司的最大利益放在心上，因而他們通常都順從了她的各項(xiàng)要求。然而，時(shí)間長(zhǎng)了，主管們開始感到B與其說是在幫他們解決問題，不如說是在擾亂他們的工作，有好幾次，工人不服從其上司的管理，反而直接去聽從B發(fā)號(hào)施令。開始時(shí)，主管對(duì)B十分欣賞，但現(xiàn)在，他們把她當(dāng)作

28、了一個(gè)正在削弱他們主管地位的競(jìng)爭(zhēng)者。問題：1.L下屬遇到的麻煩是怎么形成 的？誰(shuí)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任。 2.管理者對(duì)目前的情況應(yīng)采取 哪些措施進(jìn)行糾正。3、人員配備1）過程人力資源計(jì)劃招聘挑選與安置介紹與迎新培訓(xùn)與發(fā)展考績(jī)報(bào)償、調(diào)動(dòng)、離職管理者應(yīng)具備的素質(zhì)從事管理工作的愿望良好的道德品質(zhì)修養(yǎng)組織協(xié)調(diào)能力解決問題和決策能力專業(yè)技術(shù)能力人力資源計(jì)劃對(duì)人才需求的預(yù)測(cè)：企業(yè)對(duì)自身未來所需的人才的數(shù)量、類型進(jìn)行預(yù)測(cè)對(duì)內(nèi)部可提供的人力資源供應(yīng)的預(yù)測(cè)對(duì)外部勞動(dòng)市場(chǎng)可能獲得的人力資源供應(yīng)的預(yù)測(cè)2）績(jī)效評(píng)估方法書面描述法 關(guān)鍵事件法 評(píng)分表法 目標(biāo)管理法 360度評(píng)價(jià)3）案例討論某電器公司員工的績(jī)效評(píng)價(jià) 某公司的人事政

29、策包括每年一度的員工績(jī)效評(píng)定，方法是各部門經(jīng)理對(duì)下屬的每一個(gè)員工進(jìn)行評(píng)估，公司不限定評(píng)估的方式，由各部門經(jīng)理決定。 辛迪是會(huì)計(jì)部經(jīng)理。在績(jī)效評(píng)定期間，她總是與下屬的每個(gè)員工單獨(dú)見面，討論他們的工作情況及她所做出的評(píng)估。這種方式很有效，她總能為員工找到需要改進(jìn)的地方。但從去年起，她的評(píng)估方式開始出現(xiàn)問題：在她第一次與應(yīng)付賬款部主管巴利進(jìn)行評(píng)估會(huì)面時(shí)，他的抵觸性很強(qiáng)，不接受任何批評(píng)。 巴利是個(gè)能力很強(qiáng)的會(huì)計(jì)，辛迪不想失去他。于是今年她想換一種評(píng)估方式：自我評(píng)估。方法是員工對(duì)自己的評(píng)估與主管的定期評(píng)估相結(jié)合。會(huì)面前一周，辛迪讓巴利填好一份評(píng)估表，并在會(huì)面時(shí)帶上。會(huì)面那天，巴利來得很準(zhǔn)時(shí)，辛迪看了他的

30、評(píng)估表，發(fā)現(xiàn)他給自己在表中的每一項(xiàng)都打了最高分，并在表格最后注明：他已經(jīng)作好被提升到更有挑戰(zhàn)性的職位上工作的準(zhǔn)備。問題：1.顯然自我評(píng)估的效果不好，有無(wú) 其它更適合的評(píng)估方式？ 2.辛迪為某一特定員工改變她的評(píng) 估方法，你認(rèn)為如何？ 3.你將如何把握與巴利的會(huì)面。用 角色扮演這樣一個(gè)會(huì)面。4.柔性管理目標(biāo)管理提高工作吸引力工作輪換：在不改變工作本質(zhì)內(nèi)容的情況下，使員工有更多的機(jī)會(huì)承擔(dān)不同的任務(wù)工作擴(kuò)大化：給員工所在的崗位增加更多的責(zé)任，使員工工作技能提高工作豐富化：降低工作的專業(yè)化程度，給員工更多不同性質(zhì)的工作某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國(guó)著名電氣

31、公司挖來一個(gè)人力資源總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君上任后，提出一系列公司管理的改革方案，其中有一項(xiàng)是實(shí)施末位淘汰法，將年終評(píng)估中最差的解雇。這個(gè)辦法在A君原來所在公司用得非常有效。對(duì)此辦法，老板T拿不定主意。T覺得員工們普遍表現(xiàn)都很努力，實(shí)在很難評(píng)出最差的出來。如果強(qiáng)制劃分出來，T君覺得他們也不應(yīng)被淘汰。你覺得老板是否應(yīng)采納末位淘汰法呢？4.領(lǐng)導(dǎo) 1）領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力 法定權(quán) 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán) 強(qiáng)制權(quán) 個(gè)人影響權(quán) 專長(zhǎng)權(quán) 外在性權(quán)力內(nèi)在性權(quán)力 對(duì)下級(jí)極為關(guān)心，但卻 對(duì)工作和下級(jí) 很少或根本不關(guān)注工作 都極為重視 對(duì)工作和下級(jí)平均關(guān)心程度 很少或根本不關(guān) 對(duì)工作極為關(guān)心，但卻 心工作或下級(jí) 很少或根本

32、不關(guān)心下級(jí) 關(guān)心員工程度關(guān)心工作程度2）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格3）領(lǐng)導(dǎo)情境的關(guān)鍵性方面職位權(quán)力：從組織中的職權(quán)中產(chǎn)生的權(quán)力任務(wù)結(jié)構(gòu)：能夠詳細(xì)說明任務(wù)的程度和人們對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)的程度。領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間的關(guān)系 4）激發(fā)員工積極性的管理技巧物質(zhì)激勵(lì)：工作環(huán)境、改善、工資、獎(jiǎng)金、福利、補(bǔ)貼精神激勵(lì)： 小到生 產(chǎn)上的細(xì)微進(jìn)步，大到戰(zhàn) 略性的技術(shù)改進(jìn)，都可以做出獎(jiǎng)勵(lì)， 如通報(bào)表 揚(yáng)， 授與榮譽(yù)稱號(hào)， 提供晉升機(jī)會(huì)等民主管理：發(fā)動(dòng)員工參與管理利益整合：采取某些措施使企業(yè)和員工的利 益趨向一致，如員工持股 5）溝通信息（事實(shí)、感情、價(jià)值觀、意見、觀點(diǎn)）交流構(gòu)成要素信息源：信息溝通的發(fā)送者信息內(nèi)容信息的接受者溝通渠道溝通方式:正

33、式與非正式溝通障礙： 文化 距離 誤解 機(jī)構(gòu)復(fù)雜性 表達(dá)能力 記憶能力 接觸頻率 先入為主 雙方態(tài)度 溝通方式領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別管理：管理者依據(jù)法定職權(quán)規(guī)定下屬的工作方向和方式，對(duì)其工作進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力和影響引導(dǎo)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力工作的過程。6）案例討論 艾文是某醫(yī)院主管，主要管理醫(yī)療服務(wù)和護(hù)理服務(wù)部門，負(fù)責(zé)處理各部門的抱怨和要求。醫(yī)療服務(wù)部主要由男性醫(yī)生和實(shí)驗(yàn)室技術(shù)人員組成，約40人。護(hù)理服務(wù)部由女性組成，負(fù)責(zé)手術(shù)室、嬰兒室及住院病人的看護(hù)，約100人。多數(shù)時(shí)候，艾文只與兩部門負(fù)責(zé)人溝通。他的坦誠(chéng)、率直的風(fēng)格更受醫(yī)療部負(fù)責(zé)人的歡迎，對(duì)護(hù)理服務(wù)部門不起作用

34、。艾文想成為最好的主管，但他一視同仁的領(lǐng)導(dǎo)方法沒有奏效。 艾文覺得護(hù)理部負(fù)責(zé)人對(duì)他和醫(yī)療部懷有敵意。另外，還有許多病人埋怨護(hù)士態(tài)度不好。每月艾文都要和護(hù)理部的10位負(fù)責(zé)人碰面。開會(huì)期間，他試圖了解護(hù)理服務(wù)的工作質(zhì)量，但這些負(fù)責(zé)人抱怨沒有采用評(píng)價(jià)工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)來確定工作的有效性，抱怨艾文對(duì)她們監(jiān)視得太多，而醫(yī)療部從來不與主管討論工作質(zhì)量問題。問題：1.什么原因?qū)е铝俗o(hù)理服務(wù)負(fù) 責(zé)人與艾文之間的距離？ 2.從任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力和上 下級(jí)關(guān)系上來看，哪些措施有 助于改善他們之間的關(guān)系？ 5.控制 1）控制的類型直接控制：是典型的反饋控制。由操作人員自行控制。 采取某種控制行動(dòng)對(duì)控制行動(dòng)的結(jié)果觀察測(cè)定

35、依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)比較、評(píng)價(jià)改正后執(zhí)行間接控制由作業(yè)人員的上級(jí)通過事后業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作業(yè)人員當(dāng)時(shí)的行動(dòng)。作業(yè)人員采取某種控制行動(dòng)管理者對(duì)結(jié)果觀察測(cè)定已確立的標(biāo)準(zhǔn)（上級(jí)規(guī)定或作業(yè)人員自報(bào)）管理者依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)比較評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲措施2）基本過程為應(yīng)完成的任務(wù)制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間生產(chǎn)率消耗質(zhì)量行為對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)檢查實(shí)際績(jī)效個(gè)人觀察報(bào)告抽查若績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)不符，應(yīng)糾偏原因糾正控制的實(shí)質(zhì)：確定責(zé)任與糾正3)例子：海爾關(guān)鍵人員的跳槽沖貨子公司甲以低于批發(fā)價(jià)向其他地方銷售，奪取其他地方子公司乙的銷售量，以賺取更多的利潤(rùn)和獎(jiǎng)金。廣告費(fèi)3元獎(jiǎng)金1元 （批發(fā)價(jià)22.8元沖貨價(jià)20元）獲利1.2元/瓶獎(jiǎng)金沒收連帶責(zé)任及罰款批號(hào)登記3）案例討論 凱西是某政府機(jī)關(guān)

36、辦公室主管。她上任之初，宣布了彈性工作時(shí)間制度。上午10點(diǎn)到下午2點(diǎn)半是核心時(shí)間，每個(gè)人必須上班，上午6 點(diǎn)到下午6 點(diǎn)可由個(gè)人自行選擇上下班時(shí)間補(bǔ)足8小時(shí)。她相信職工是誠(chéng)實(shí)的并且已經(jīng)被激勵(lì)，因此沒有制定新的控制系統(tǒng)。 一切工作進(jìn)行順利，士氣旺盛。一年后，從上級(jí)機(jī)關(guān)來了位調(diào)查員，他發(fā)現(xiàn)凱西的職工平均每人工作7小時(shí)，有兩位雇員只在核心時(shí)間來工作達(dá)兩個(gè)多月之久。凱西的上級(jí)看了調(diào)查員的報(bào)告后，命令凱西的辦公室恢復(fù)上午8點(diǎn)到下午4 點(diǎn)半的傳統(tǒng)工作制。凱西極為不安，對(duì)她的下屬很失望，她認(rèn)為自己信任的人使她下不了臺(tái)。 問題：1.為了避免發(fā)生上述問題，凱西應(yīng)采取什么措施從開始就進(jìn)行控制？2.凱西應(yīng)對(duì)她的下屬

37、感到失望嗎？第三章 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施3.1 戰(zhàn)略分析一、 戰(zhàn)略1，定義 是基于使命、環(huán)境及自身能力的一組行動(dòng)規(guī)劃。 是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。當(dāng)將軍的藝術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略：決定企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)，采取行動(dòng)、分配資源來達(dá)到目標(biāo)。 總目標(biāo)：獲得市場(chǎng)占有率低價(jià)戰(zhàn)略增加渠道大量促銷降低成本： 用新設(shè)備產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化用通用零件轉(zhuǎn)到低成本地區(qū)生產(chǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2，特點(diǎn)包括內(nèi)容與執(zhí)行 有層次從整體利益出發(fā)長(zhǎng)期性做對(duì)的事而非只把事做好IBM的快局次席戰(zhàn)略（Fast second mover ）PC機(jī)-快速進(jìn)入 ：廣告 外包 廣大經(jīng)銷網(wǎng) 開放系統(tǒng)設(shè)計(jì) 營(yíng)銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、垂直整合戰(zhàn)略、產(chǎn)品設(shè)計(jì)戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略分析1。外部環(huán)境分

38、析：我們應(yīng)當(dāng)做什么1）宏觀環(huán)境分析（PEST）政治法律環(huán)境國(guó)體和政體、關(guān)稅、外匯管制政局各方針政策的連續(xù)性與穩(wěn)定性傳銷PPA戰(zhàn)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展階段（蕭條、停滯、增長(zhǎng)）國(guó)民收入人口總數(shù)價(jià)格利率經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施（運(yùn)輸、能源、通信、金融、廣告）KFC三線房貸率社會(huì)文化環(huán)境道德風(fēng)尚文化傳統(tǒng)價(jià)值觀念教育社會(huì)結(jié)構(gòu)人口年齡可口可樂在日本媽咪商人美國(guó)家庭住戶結(jié)構(gòu)技術(shù)環(huán)境總水平發(fā)明新技術(shù)、工藝、材料電視采購(gòu)玻璃、鋁、塑料2）行業(yè)環(huán)境分析供應(yīng)商議價(jià)能力現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者的威脅替代品的威脅購(gòu)買者議價(jià)能力波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型影響供應(yīng)商議價(jià)能力的因素供應(yīng)商的集中程度替代品少購(gòu)買者非主要客戶轉(zhuǎn)換成本高供應(yīng)商與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作例

39、：前蘇聯(lián)奧運(yùn)轉(zhuǎn)播權(quán)影響購(gòu)買者議價(jià)能力的因素購(gòu)買者少且量大購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本低購(gòu)買品差別化程度低購(gòu)買者充分了解市場(chǎng)例子：超市2。內(nèi)部條件分析:我們能做什么有形資源實(shí)物資源廠房，設(shè)備財(cái)務(wù)資源資金無(wú)形資源組織資源組織結(jié)構(gòu)及銷售網(wǎng)絡(luò)技術(shù)資源研究條件，技術(shù)人員，技術(shù)儲(chǔ)備人力資源培訓(xùn)，經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)，忠誠(chéng)，合作企業(yè)形象顧客及公眾中的形象企業(yè)文化宗旨、理念、價(jià)值觀企業(yè)能力營(yíng)銷能力市場(chǎng)意識(shí)，營(yíng)銷策略人力資源有效培訓(xùn)，激勵(lì)，溝通研發(fā)能力快速創(chuàng)新，工藝獨(dú)特，基礎(chǔ)研究能力制造能力敏捷制造，并行工程信息處理能力管理信息系統(tǒng)，電子商務(wù)學(xué)習(xí)能力鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的氛圍，組織學(xué)習(xí)能力3。SWOT矩陣分析法StrengthsWeaknesse

40、s0pportunitiesthreats企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境SO區(qū)域擴(kuò)張WO區(qū)域有效利用機(jī)會(huì)，減少內(nèi)部劣勢(shì)ST區(qū)域開發(fā)新市場(chǎng)一體化，多元化WT區(qū)域改變產(chǎn)品或市場(chǎng)緊縮SWOT諾基亞的戰(zhàn)略變化1865紙SO戰(zhàn)略：多元化紙橡膠電纜ST戰(zhàn)略：擴(kuò)張：原有+投資新興產(chǎn)業(yè)60年代-1992：計(jì)算機(jī)，電子產(chǎn)品，電信產(chǎn)品WO戰(zhàn)略：緊縮：移動(dòng)電話義信公司的戰(zhàn)略分析1）1992出資10萬(wàn)代銷電子產(chǎn)品炒貨差價(jià)緊縮：打印機(jī)市場(chǎng)銷售針式樹立一定形象2）利薄客戶不穩(wěn)定停頓擴(kuò)張：擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)品種/擴(kuò)大打印機(jī)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模 代銷富士通針式集中 1994年需求大，市場(chǎng)火知名度升，外地訂貨增外地送貨運(yùn)輸費(fèi)增使利潤(rùn)有些下降家代理均

41、在北京，在外地建分公司成功機(jī)會(huì)大3）1997年分公司：15地，客戶固定擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)品種：服務(wù)器筆記本電腦等4）97年出現(xiàn)產(chǎn)品和市場(chǎng)：新產(chǎn)品出現(xiàn)多品牌針打政策競(jìng)爭(zhēng)分公司：炒貨處罰效果不大不同觀點(diǎn)技術(shù)部：要發(fā)展，則應(yīng)有自己的產(chǎn)品銷售部：公司靠貿(mào)易起家，大有可為，關(guān)鍵是如何做好，且小公司生產(chǎn)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)更大應(yīng)與其他公司合并或合作不能進(jìn)入別的行業(yè)，因?yàn)椴皇煜?，沒人才必須進(jìn)入其他行業(yè)，因?yàn)橛匈Y金有能力，周圍有成功先例需要解決的四個(gè)問題：1。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)2。分公司處理3。是否進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)4。用SWOT矩陣構(gòu)思該公司戰(zhàn)略方向。S：經(jīng)驗(yàn)、客戶穩(wěn)定、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)W：分公司、人員、管理O：internet、絕對(duì)市場(chǎng)T：競(jìng)爭(zhēng)、相對(duì)

42、市場(chǎng)、選擇：WT或ST戰(zhàn)略4。波士頓矩陣法：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析方法橫軸：相對(duì)市場(chǎng)占有率：最大競(jìng)爭(zhēng)者同類產(chǎn)品 表示各產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)地位縱軸：銷售增長(zhǎng)率：銷售額增長(zhǎng)率 表示各產(chǎn)品相對(duì)吸引力明星問題現(xiàn)金牛瘦狗相對(duì)市場(chǎng)占有率銷售增長(zhǎng)率10%1x20%10 x0.1x一。三種總的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)上成本最低規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)曲線先進(jìn)制造合理庫(kù)存3.2戰(zhàn)略選擇實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的措施規(guī)模經(jīng)濟(jì)：更快地?cái)U(kuò)大產(chǎn)量產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)：易于制造的產(chǎn)品充分利用生產(chǎn)能力：需求上升：加班需求下降：增加生產(chǎn)線適用性，開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品降低輸入成本：地域供應(yīng)源采用先進(jìn)的工藝技術(shù)：減少輸入要素消耗，又不增加其他輸入要素消耗增

43、加某輸入要素消耗，但減少另一些輸入要素采用原因進(jìn)入障礙；增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位實(shí)施條件考慮實(shí)施所需的資源和技能；組織落實(shí)的必要條件弱點(diǎn)更低成本的生產(chǎn)方法；競(jìng)爭(zhēng)者的模仿；忽視顧客需求；大型設(shè)備轉(zhuǎn)換難成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例1，西南航空的成本故事戰(zhàn)略：低成本低價(jià)格措施：服務(wù)、飛機(jī)型號(hào)、雇員結(jié)果：讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手束手無(wú)策2，沃爾馬：中心輻射式商品配送體系山姆會(huì)員壓低進(jìn)貨價(jià)減少?gòu)V告差別化戰(zhàn)略：提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)采用原因進(jìn)入障礙：品牌忠誠(chéng)；帶來較高溢價(jià)；降低顧客敏感程度；增強(qiáng)議價(jià)能力；對(duì)付替代品的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑有形差異化：涉及產(chǎn)品及服務(wù)的可見特性尺寸、形狀、材料、耐用性、交貨速度 技術(shù)復(fù)雜、滿足顧客復(fù)雜需要的產(chǎn)品及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)較為靈活的產(chǎn)品有形差異化機(jī)會(huì)大無(wú)形差異化:涉