1、企業(yè)國際化怎樣推行人才戰(zhàn)略？企業(yè)國際化怎樣推行人才戰(zhàn)略？3/3企業(yè)國際化怎樣推行人才戰(zhàn)略？企業(yè)國際化怎樣推行人才戰(zhàn)略？中國企業(yè)國際化發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：2000年以前是孕育期，20002007年是發(fā)展期，2007年今后是全面推進(jìn)期。在第一階段，中字頭、國字頭的企業(yè)開始試一試著走出去，以外國貿(mào)易和運作作為基本的對外交流窗口，代表企業(yè)如五礦、中糧、中國銀行（行情股吧）等；在第二階段，2000年“走出去”被中央正式確立為新時期的一項開放戰(zhàn)略，2005年被認(rèn)為是中國企業(yè)全球化元年，是年眾多著名行業(yè)當(dāng)先企業(yè)經(jīng)過收買兼并等方式追求外國拓展，標(biāo)志性事件有中海油競標(biāo)優(yōu)尼科，中石油收買哈薩克斯坦石油企業(yè)，還有聯(lián)

2、想、TCL、華為等民營企業(yè)“走出去”；在第三階段，2007年黨的十七大提出要“激勵發(fā)展擁有國際競爭力的大企業(yè)企業(yè)”，中國企業(yè)全球化從行業(yè)廣度到深度均獲得提升和拓展，標(biāo)志性事件包括鞍鋼收購澳大利亞金達(dá)必企業(yè)、中國搬動收買巴科泰爾以及近來中鋁收買秘魯銅業(yè)等等?！白叱鋈ァ钡暮诵哪康氖怯唷U大國際影響，但表現(xiàn)形勢各有不一樣，有的以資源為導(dǎo)向，有的以市場為導(dǎo)向，還有的以人才也許技術(shù)為導(dǎo)向。從基本策略上來看，我們依照對當(dāng)?shù)厥袌龅姆磻?yīng)和全球的效率由低到高分為四個方面，即國際戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略。把上述四個戰(zhàn)略選擇放到路徑選擇中，從時間來看中國企業(yè)“走出去”也能夠分為四個階段，即初級階段、成長

3、階段、國際化階段和全球化階段。從目前來看，聯(lián)想和華為的國際化都經(jīng)歷了第一、第二階段，處在第三、第四階段里。由于國際化經(jīng)驗不足，中國企業(yè)在“走出去”的過程中面對著從戰(zhàn)略決策到財務(wù)管理、人力資源管理、跨地域文化交融和政治風(fēng)險等諸多挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)實際上是人。依照美世檢查獲得的企業(yè)回饋顯示，文化整合和人力資本整合是企業(yè)跨地域經(jīng)營與發(fā)展過程中遭到的最突出的問題。別的據(jù)麥肯錫的研究報告，有高出四分之三的國際化企業(yè)在全球擴大過程中面對人才短缺的阻擋。那么，中國企業(yè)在“走出去”的不一樣階段怎樣確立人力資源管理的戰(zhàn)略重點？我們聽到不一樣企業(yè)的呼聲。綜合來講，第一是要有合適的人能夠派出去，在派出去后怎樣用得好，

4、薪酬待遇怎么定，派出的管理者怎樣適應(yīng)該地的文化，派出期結(jié)束后怎么能夠回來等等。依照前面四個階段的劃分，中國企業(yè)外國機構(gòu)設(shè)置的組織形態(tài)分別為國際業(yè)務(wù)部門、外國做事機構(gòu)、外國分企業(yè)和全球化整合及規(guī)劃四種。從目前來看，中國企業(yè)能夠達(dá)到第四個階段的特別少。我們能夠把第一個階段理解成建立人力資源管理平臺，第二個階段是人力資源的發(fā)展問題，第三個階段是建立人力資本管理平臺。人力資本擁有增值的特點，在使用過程中會為下一階段的成長供應(yīng)更多的價值。這三個階段其實不是孤立存在的，而是依照各企業(yè)詳盡特點而相輔相成。企業(yè)要真切走向全球化的發(fā)展，整合階段經(jīng)常是在第三階段。我們研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在這個階段要實現(xiàn)全球業(yè)務(wù)布局和發(fā)

5、展，有四個重點點：第一是人才的吸引和保留問題。在全球化過程中，企業(yè)對外國人才的流動管理，各個地域會表現(xiàn)不一。對于亞洲企業(yè)特別是中國企業(yè)來說，“走出去”時要考慮的第一個問題是怎樣選擇值得相信、可靠的人派出去。其次是文化整合問題，比方說要推進(jìn)文化改革。東西方文化，甚至亞洲各個地域的文化都有差異，各個地域的文化差異怎么有效整合也許交融。第三是領(lǐng)導(dǎo)力問題。領(lǐng)導(dǎo)力實質(zhì)上不只指領(lǐng)導(dǎo)人，更多是指產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)人也許是形成領(lǐng)導(dǎo)力的體系，我們將其稱為組織能力一方面要有人信得過，同時這個體系能夠保證信得過有能力的人不斷產(chǎn)出。第四是吸引和保留重點人才的問題。這個人才不只是指領(lǐng)導(dǎo)人才，還包括企業(yè)在各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)單元里的

6、專業(yè)人才。企業(yè)全球化過程中技術(shù)和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型以及實現(xiàn)，很多時候都是以擁有的專業(yè)人才為基礎(chǔ)。我們做了很多不一樣的項目，接觸了不一樣發(fā)展階段的企業(yè)，但其實不是所有企業(yè)都能建立起這樣好的系統(tǒng)來。仿佛人的成長相同，組織的成長是有規(guī)律的，它在不一樣的發(fā)展周期的發(fā)展重點和可能面對的問題都不一樣樣。所以，在確立人力資源管理的重點時，我們要考慮幾個問題：在發(fā)展初期，重點是國際化人才的規(guī)劃和培養(yǎng)；在成長階段要更多考慮怎么實現(xiàn)有效的派出管理、怎樣有效招聘、怎樣讓管理多元化；第三階段要考慮對外派員工的管理、文化整合的管理；最后階段要考慮全球化專業(yè)人員的管理，包括全球文化的導(dǎo)向，比方西方的跨國企業(yè)到中國來，他們的文化適

7、應(yīng)性經(jīng)常要比“走出去”的中國企業(yè)更強一些，除了有長遠(yuǎn)的歷史發(fā)展積累外，他們對文化自己的包括性和可塑性做了大量深入的研究和準(zhǔn)備。在人才流動的管理方面，企業(yè)在“走出去”以前要起初考慮，當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌鍪鞘裁礃樱髽I(yè)的人員狀況怎樣。我們把人才分為三大類，一類是外國派遺員工，一類是當(dāng)?shù)卣衅竼T工，另一類是第三國員工。這三類員工在使用時各有利害勢，企業(yè)在不一樣發(fā)展階段對人才流動的管理也有不一樣的重點。為實現(xiàn)外國機構(gòu)各個發(fā)展階段的人才流動戰(zhàn)略重點，企業(yè)需要站在全球資源配置角度考慮外面勞動力市場環(huán)境，包括勞動力可獲得性、勞動力成本和勞動力質(zhì)量。企業(yè)有時需要考慮成本，更多時候要考慮開銷更大的代價來獲得高素質(zhì)、能

8、夠獨當(dāng)一面的人才。而作為完滿的外派國際化專業(yè)經(jīng)營人才管理系統(tǒng)，要達(dá)到以下三大目標(biāo)。在文化整合方面，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者第一應(yīng)該考慮到的層面，是過去在中國傳統(tǒng)社會文化下成長起來的管理者能不能夠適應(yīng)其他國家、地域或種族的文化，這是特別重點的問題。在美世企業(yè)文化模型中有幾個重要維度，第一個維度是個人導(dǎo)向和集體導(dǎo)向的劃分，盡管很多東方國家，比方中國、日本、新加坡都是非常典型的集體導(dǎo)向文化，但不用然只有東方文化是集體導(dǎo)向，也有一些西方國家比方北歐地域有可能是偏集體導(dǎo)向的，而美國、英國、加拿大、新西蘭等是典型偏個人導(dǎo)向的國家。這意味著個人在企業(yè)里對組織的認(rèn)同感強弱有可能影響到他的選擇；第二個維度是環(huán)境，企業(yè)是關(guān)

9、注流程還是結(jié)果；第三個維度叫視角，企業(yè)是因循守舊從經(jīng)驗出發(fā)呢，還是以開拓創(chuàng)新為文化導(dǎo)向；接下來涉及到第四個維度權(quán)益，簡單地說就是分權(quán)和集權(quán)；最后是怎樣考慮風(fēng)險，是閃避風(fēng)險還是激勵冒險。經(jīng)過這個工具，企業(yè)能夠迅速描述出“走出去”過程中企業(yè)總部所在地提議的文化，以及在未來的派出國的文化特點。第二個層面是規(guī)章制度層面。需要注意的是企業(yè)文化自己不只表現(xiàn)在理念和制度上，更重要的是表現(xiàn)在員工的行動上。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，依照美世2006年終到2007年中所做的一項檢查，全球化背景下所需要的領(lǐng)導(dǎo)人要具有“全面的領(lǐng)導(dǎo)力”，即包括腦筋、心胸和膽略三個方面。企業(yè)“走出去”過程中每個階段存在著不一樣的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題，凡是組織角色發(fā)生轉(zhuǎn)折都意味著企業(yè)對于領(lǐng)導(dǎo)人的能力要求、工作價值觀和時間分配上都有不一樣，企業(yè)要清楚派出去的重點人才的特點。人力資源的管控模式基本可分為四各種類，分別表現(xiàn)總部不一樣的管控程度，從松弛管理型到政策指導(dǎo)型，