1、什么是扁平化組織扁平化組織，是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。扁平化組織與傳統(tǒng)的科層制組織有許多不同之處。科層制組織模式是建立在以專業(yè)分工，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上的，各功能部門之間界限分明。這樣建立起來的組織必然難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而

2、以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位的組織。扁平化組織的特點(diǎn)： 1.以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項(xiàng)“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化。 2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。 3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動。基層的員工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級傳達(dá)過程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速地響應(yīng)市場的變化，真正做到“顧客滿意”。 4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò) HYPERLINK

3、/Computer/Index.html 通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。 5.實(shí)行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時實(shí)行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個員工都變成了企業(yè)的主人。 把扁平化組織與科層制組織作比較，得到下表： 扁平化組織模式分類 扁平化組織形式主要有矩陣制、團(tuán)隊型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織（虛擬企業(yè)）等。(1).矩陣制組織結(jié)構(gòu) 矩陣組織結(jié)構(gòu)，是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)，在直線-職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一

4、種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)而形成的一種組織形式。又可稱之為非長期固定性組織。其組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗(yàn)、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如 HYPERLINK /S

5、cience/Index.html 科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象；加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用。 矩陣制的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)

6、目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為會戰(zhàn)而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念與短期行為，對工作有一定影響。 (2)、團(tuán)隊型組織結(jié)構(gòu) 團(tuán)隊型組織中以自我管理團(tuán)隊SMT（Self-managed Team） 作為基本的構(gòu)成單位。所謂自我管理團(tuán)隊，是以響應(yīng)特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和能力，在組織平臺的支持下，實(shí)施自主管理的單元。一個個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息 HYPERL

7、INK /Science/Index.html 技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法?；萜?、施樂、通用汽車等國際知名的企業(yè)均采取了這種組織方式。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度。團(tuán)隊型組織的基本特征是：工作團(tuán)隊做出大部分決策，選拔團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人是負(fù)責(zé)人而非老板；信息溝通是通過人與人之間直接進(jìn)行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團(tuán)隊將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團(tuán)隊來確定并貫徹其培訓(xùn)計劃的大部分內(nèi)容。 團(tuán)隊型組織的特點(diǎn)：1.自我管理團(tuán)隊容納了組織的基本資源和能力。在柔性生產(chǎn)技術(shù)和信息 HYPERLINK /Science/Index.html 技術(shù)的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊被授權(quán)可以獲得完成整個任務(wù)所需的資源

8、，比如原材料、信息、設(shè)備、機(jī)器以及供應(yīng)品。 2.部門垂直邊界的淡化。在充分重視員工積極性、主動性和能力的前提下，團(tuán)隊消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業(yè)之間的障礙，其成員經(jīng)過交叉培訓(xùn)可以獲得綜合技能，相互協(xié)作完成組織任務(wù)。 3.“一站式”服務(wù)與團(tuán)隊的自主決策。在簡潔、高效的組織平臺(整體戰(zhàn)略、信息技術(shù)、資金等)支援下，團(tuán)隊被賦予極大的決策權(quán)團(tuán)隊成員可以自主進(jìn)行計劃、解決問題、決定優(yōu)先次序、支配資金、監(jiān)督結(jié)果、協(xié)調(diào)與其他部門或團(tuán)隊的有關(guān)活動。自我管理團(tuán)隊具有動態(tài)和集成的特點(diǎn)，能針對變化的顧客需求進(jìn)行“一站式”服務(wù)，從價值提供的角度看，自我管理團(tuán)隊獨(dú)立承擔(dān)了價值增值中一個或多個環(huán)節(jié)的全部工作。

9、 4.高層管理者驅(qū)動轉(zhuǎn)向?yàn)槭袌鲵?qū)動，管理者角色轉(zhuǎn)換。在扁平化組織中，自我管理團(tuán)隊對本單位的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)，其管理人員從傳統(tǒng)的執(zhí)行者角色轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新活動的主要發(fā)起人，為公司創(chuàng)造和追求新的發(fā)展機(jī)會。中層管理者大為簡化并不再完全扮演控制角色，相反轉(zhuǎn)變?yōu)閷鶎庸芾砣藛T提供顧客和供應(yīng)商信息、人員培訓(xùn)方案、績效與薪酬系統(tǒng)設(shè)計等關(guān)鍵的資源，協(xié)助團(tuán)隊間知識、技能和資源的橫向整合。由于急劇的資源分散化和職責(zé)的下放，最高管理層的精力主要集中在制定整體戰(zhàn)略、驅(qū)動創(chuàng)新過程，扮演設(shè)計師和教練的角色。 在基于速度和解決方案提供的競爭中，自我管理團(tuán)隊只能拿捏相對有限的資源。為滿足顧客渴求，有效的減少成本、降低風(fēng)險、縮短開發(fā)時間

10、，自我管理團(tuán)隊必須大量依賴與其他團(tuán)隊或外部組織廣泛的橫向合作；自我管理團(tuán)隊能夠獨(dú)立完成價值增值的一個或多個環(huán)節(jié)，更為其在組織內(nèi)部或組織間與其他團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)多方合作奠定了基礎(chǔ)。在市場需求驅(qū)動的新型組織中，自我管理團(tuán)隊是其基本構(gòu)成單位，這種組織的形態(tài)必將是扁平的。 (3).網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)是虛擬企業(yè)的一種， 目前關(guān)于網(wǎng)絡(luò)型組織的一個被較為普遍接受的定義是：網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個獨(dú)立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運(yùn)行不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標(biāo)。 網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中,企業(yè)各部門都是網(wǎng)絡(luò)上的

11、一個節(jié)點(diǎn)，每個部門都可以直接與其他部門進(jìn)行信息和知識的交流與共享,各部門是平行對等的關(guān)系,而不是以往通過等級制度滲透的組織形式。密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡(luò)型組織最主要的特點(diǎn)，而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的最大區(qū)別所在。這種組織結(jié)構(gòu)在形式上具有網(wǎng)絡(luò)型特點(diǎn)，即聯(lián)系的平等性、多重性和多樣性。 企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化變革過程中,必須通過大力推廣信息 HYPERLINK /Science/Index.html 技術(shù)的使用，使許多管理部門和管理人員讓位于信息系統(tǒng)，取消中間管理層或使之大大精簡，從而使企業(yè)組織機(jī)構(gòu)扁平化，企業(yè)管理水平不斷提高。 網(wǎng)絡(luò)型組織的適用前提：經(jīng)濟(jì)全球化，環(huán)境高度不確定性。 網(wǎng)絡(luò)型組織的基

12、本類型 根據(jù)組織成員的身份特征以及相互關(guān)系的不同，網(wǎng)絡(luò)型組織可以分為四種基本類型，分別是內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、垂直網(wǎng)絡(luò)、市場間網(wǎng)絡(luò)和機(jī)會網(wǎng)絡(luò)。以下對這四種類型的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行具體說明。 1.內(nèi)部網(wǎng)絡(luò) 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)包括兩個方面的涵義。第一個方面是通過減少管理層級，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動；第二個方面是通過打破部門間的界限（但這并不意味著部門分工的消失），使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體，信息流動更快，部門間摩擦更少。與此相適應(yīng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行摹?2.垂直網(wǎng)絡(luò) 垂直網(wǎng)絡(luò)是在

13、特定行業(yè)中由位于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)型組織，原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間不僅進(jìn)行產(chǎn)品和資金的交換，還進(jìn)行 HYPERLINK /Science/Index.html 技術(shù)、信息等其他要素的交換和共享。聯(lián)系垂直網(wǎng)絡(luò)中各個企業(yè)的紐帶是實(shí)現(xiàn)整個價值鏈（包括顧客）的利益最大化，因?yàn)橹挥姓麄€價值鏈利益最大時，位于價值鏈中各個環(huán)節(jié)的企業(yè)所創(chuàng)造的價值才能最終實(shí)現(xiàn)。垂直型網(wǎng)絡(luò)的組織職能往往是由價值鏈中創(chuàng)造核心附加價值的企業(yè)來履行的，例如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)通過緊密合作達(dá)到及時供應(yīng)和敏捷制造，

14、大大提高了效率、降低了成本。 3.市場間網(wǎng)絡(luò) 市場間網(wǎng)絡(luò)是指由出于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)，這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來，在一定程度上相互依存。市場間網(wǎng)絡(luò)最為典型的例子是日本的財團(tuán)體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián)，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。金融企業(yè)（包括 HYPERLINK /Business/Index.html 商業(yè)銀行、保險公司和其他 HYPERLINK /Business/Index.html 金融機(jī)構(gòu)）以股權(quán)和債權(quán)形式為其他成員企業(yè)提供長期、穩(wěn)定的資金支持，綜合商社為成員企業(yè)提供各種國內(nèi)外貿(mào)易服

15、務(wù)，包括原材料采購與成品銷售、提供貿(mào)易信用、規(guī)避交易風(fēng)險等。 4.機(jī)會網(wǎng)絡(luò) 機(jī)會網(wǎng)絡(luò)是圍繞顧客組織的企業(yè)群，這個群體的核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業(yè)，它在廣大消費(fèi)者和生產(chǎn)企業(yè)之間架設(shè)了一座溝通的平臺，使得消費(fèi)者能夠有更大的選擇余地，生產(chǎn)者能夠面對更為廣泛的消費(fèi)者，有利于兩個群體之間交易的充分展開、機(jī)會網(wǎng)絡(luò)在規(guī)范產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、網(wǎng)絡(luò)安全和交易方式方面起到了關(guān)鍵作用。典型的機(jī)會網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)包括早已存在的郵寄產(chǎn)品目錄公司和剛剛興起的電子商務(wù)平臺企業(yè)（如亞馬遜、eBay等），它們將眾多生產(chǎn)者和消費(fèi)者聯(lián)系起來，共同構(gòu)成機(jī)會網(wǎng)絡(luò)。 網(wǎng)絡(luò)型組織的基本特征 企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是不確定的，各個

16、公司的網(wǎng)絡(luò)型組織也并不一樣。但它們都有一些基本特征: 1.合作、民主、自由、寬容。知識化生產(chǎn)時代的產(chǎn)品特點(diǎn)是不斷創(chuàng)新，且是以創(chuàng)造性勞動為主。但是，創(chuàng)新所需要的知識和信息的集合從來就是分布不平均的。創(chuàng)造性勞動需要上級尊重下級，鼓勵創(chuàng)新，允許失敗，鼓勵不同意見相互交流。網(wǎng)絡(luò)型組織與此相適應(yīng)的形式有：合理化建議、同級業(yè)績評議等等。 網(wǎng)絡(luò)型組織的另一個重要特點(diǎn)是自由和寬容的組織文化。例如，3M公司在管理上允許員工有部分上班時間做一些個人的興趣愛好，IBM也允許員工在工作時間做“私活”；有的公司實(shí)行自我管理、自我評價，如自行確定工作定額；實(shí)行分權(quán)和授權(quán)，更好地激發(fā)和利用人的興趣和愛好。 2.網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)供

17、給關(guān)系以企業(yè)間合作為基礎(chǔ)，企業(yè)邊界模糊。在新企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型供給關(guān)系下，合作具有更為重要的地位，核心企業(yè)可以幫助供應(yīng)商解決 HYPERLINK /Science/Index.html 技術(shù)問題，節(jié)約的成本則雙方共享；供給企業(yè)也可以修改核心企業(yè)的設(shè)計要求，減少的成本也可以雙方共享。企業(yè)由追求自身利益最大化轉(zhuǎn)向追求整個價值鏈（供應(yīng)鏈）上的價值最大化。 這樣的合作關(guān)系使得企業(yè)與企業(yè)之間的傳統(tǒng)界限變得模糊，這些相互聯(lián)系的上下游企業(yè)組成了一個更大的虛擬企業(yè)，也稱之為虛擬一體化供給鏈。 3.網(wǎng)絡(luò)型組織通過團(tuán)隊（基層項(xiàng)目小組和高層管理專業(yè)小組）來適應(yīng)創(chuàng)造性勞動對知識的密集性要求。創(chuàng)造性勞動需要不同知識背景的人相互

18、組合，企業(yè)團(tuán)隊就是由此而產(chǎn)生。團(tuán)隊是加強(qiáng)合作、加強(qiáng)信息交流的一種方式，也是網(wǎng)絡(luò)型組織的一種形式。 4.網(wǎng)絡(luò)型組織通過權(quán)力和責(zé)任本地化來激發(fā)人的積極性、能動性與自我管理能力。在實(shí)行分權(quán)和授權(quán)的變革后，即使在非獨(dú)立核算的下級單位，決策也并非是由上級部門作出后下達(dá)執(zhí)行，而是下級部門自行決策后上報，或上級與下級商議后決策；重要的不是權(quán)力而是業(yè)績。設(shè)立利潤中心和成本中心、劃小和建立獨(dú)立的核算單位(以自我管理團(tuán)隊為核算單位)也是網(wǎng)絡(luò)型組織的特征之一。 5.網(wǎng)絡(luò)型組織具有柔性化的特點(diǎn)。柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置一定的非固定和非正式或臨時性的組織機(jī)構(gòu)，這些組織機(jī)構(gòu)往往是以任務(wù)為導(dǎo)向的，可以根據(jù)需要而設(shè)置或取消

19、，與正式的組織機(jī)構(gòu)有著網(wǎng)絡(luò)型而不是直線型的關(guān)系。 6.網(wǎng)絡(luò)型組織具有多文化、個性化和差異化的特點(diǎn)。在網(wǎng)絡(luò)型組織中，每一個人都是網(wǎng)絡(luò)組織上的節(jié)點(diǎn)，他們之間的聯(lián)系比在傳統(tǒng)直線型組織下更密切。企業(yè)內(nèi)部多種 HYPERLINK /Art/Index.html 文化和差異、個性則有利于知識和信息的整合。 7.網(wǎng)絡(luò)型組織通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)增加組織的知識密度。具體形式有：職工培訓(xùn)、 HYPERLINK /Education/Index.html 教育投資、多崗位輪換等。 組織結(jié)構(gòu)扁平化對企業(yè)管理的影響 1.企業(yè)在勞動分工基礎(chǔ)上，更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)觀念。組織結(jié)構(gòu)扁平化，旨在讓員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位，因此系統(tǒng)和協(xié)作觀念是貫穿扁平化組織組建和運(yùn)作的核心概念。正如系統(tǒng)學(xué)家馮伯塔朗菲指出的那樣，一個企業(yè)組織是一個由許多相互作用的部分組成的開放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)方法就可以闡明系統(tǒng)目標(biāo)，確定評價系統(tǒng)工作成績的標(biāo)準(zhǔn)，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來。 2.減少中間層，導(dǎo)致“中層革命”。美國管理學(xué)家德魯克指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。面對組織規(guī)模的擴(kuò)大，傳統(tǒng)組織理論認(rèn)為，由于