1、33/33設(shè)計薪酬必須遵守的三大法則設(shè)計薪酬激勵規(guī)劃，必須遵守三大法則內(nèi)部一致性、外部競爭性、與職員貢獻相符。不管采納哪種薪酬制度，設(shè)計薪酬激勵規(guī)劃都必須服從這三大法則，這是成功實施薪酬政策的保證。內(nèi)部一致性，指相關(guān)于同一組織內(nèi)部的其他職員的薪酬，薪酬應(yīng)是公平的。外部競爭性，指相關(guān)于其他組織中在類似崗位工作的職員的薪酬，薪酬應(yīng)具有競爭性。與職員貢獻相符，指組織重視職員的業(yè)績，薪酬能公平地反映職員所做出的貢獻。三大法則分不對應(yīng)薪酬激勵的三個方面：內(nèi)部一致性決定薪酬結(jié)構(gòu)，外部競爭性決定薪酬水平，與職員貢獻相符決定個人工資。（一）內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性也稱為內(nèi)部公平，指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計和工作之間的關(guān)

2、系。薪酬結(jié)構(gòu)，是指同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能的薪酬水平的結(jié)構(gòu)，要緊關(guān)懷薪酬水平等級、薪酬水平之間級差和決定級差的標(biāo)準(zhǔn)。為了實現(xiàn)內(nèi)部公平，薪酬結(jié)構(gòu)必須在三個方面體現(xiàn)其作用：要支持工作流程、要對所有職員公平、要有利于職員行為與組織目標(biāo)相符。要支持工作流程，也確實是要支持商品或勞務(wù)送達消費者的過程。那個過程貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，涉及到不同職位、不同技能的職員，要使那個流程通暢，必須使涉及到的所有職員都認可那個薪酬結(jié)構(gòu)，并為之努力工作。工作流程的變更，亦會引起薪酬結(jié)構(gòu)的變化，因此設(shè)計支持工作流程并保持與之相配的薪酬結(jié)構(gòu)是一項具有挑戰(zhàn)性的工作。要對所有職員公平，也確實是要保證決定薪酬的過程公平和實

3、際結(jié)果的公平。決定薪酬的過程公平，也確實是決定薪酬水平的整個過程要體現(xiàn)公平性，讓職員承認那個決定的過程是公平的。實際結(jié)果的公平，是指最后確定的薪酬水平要具有公平性，讓職員同意最后的薪酬結(jié)果。過程公平強調(diào)薪酬設(shè)計和治理決策的制定程序是否公正，結(jié)果公平強調(diào)的是組織內(nèi)部職員薪酬之間的差距是否合理。Macia P. Miceli和Paul Mulvey（1998）認為，假如薪酬結(jié)構(gòu)以職位和從事職位所需要的技能為基礎(chǔ)，假如職員有機會參與決定薪酬結(jié)構(gòu)的過程，那么薪酬結(jié)構(gòu)就會顯得更公正。要有利于職員行為與組織目標(biāo)相符，即設(shè)計的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)能引導(dǎo)職員行為朝組織期望的方向進展。薪酬制度的目的是激勵職員為組織目標(biāo)努

4、力，薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬制度的差不多內(nèi)容，自然必須圍繞這一目的設(shè)計和實施。D. I. Levine（1988）指出，薪酬結(jié)構(gòu)所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)或合理性應(yīng)該把每個職位與組織目標(biāo)之間的關(guān)系闡述清晰。職員越是清晰自己的工作與組織目標(biāo)的聯(lián)系，越是清晰自己努力與薪酬之間的聯(lián)系，就越容易產(chǎn)生促進組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為。薪酬結(jié)構(gòu)要緊包括三方面內(nèi)容：薪酬等級、薪酬級差、決定薪酬等級和薪酬級差的標(biāo)準(zhǔn)。假如能確定這三方面的內(nèi)容，也就差不多確定了薪酬結(jié)構(gòu)。不同組織間薪酬結(jié)構(gòu)的差異，也能夠從這三個方面進行對比。薪酬結(jié)構(gòu)的一個要緊特點是將薪酬分成不同的等級，因而出現(xiàn)了薪酬等級。等級的數(shù)目和各等級之間的關(guān)系，是薪酬等級的重要內(nèi)容。薪酬等

5、級從另一方面體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)，等級森嚴的組織一般層級較多，相關(guān)的薪酬等級也較多；扁平化的組織普遍層級較少，相應(yīng)的薪酬等級也較少。層級多的可達十多級，層級少的也可只有兩三層。薪酬等級并不是嚴格地與組織結(jié)構(gòu)對應(yīng)，這與組織的薪酬政策有關(guān)，因此不可把兩個等級視為一個概念。各等級之間的關(guān)系特不重要，這將阻礙到各級之間的薪酬差距。薪酬等級是一個差不多框架，是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。出現(xiàn)薪酬等級，必定引來如何區(qū)不等級薪酬的問題。不同等級之間的薪酬差異被稱為級差。薪酬級差的大小應(yīng)符合薪酬等級之間的關(guān)系，等級差異大應(yīng)拉大級差，等級差異小則應(yīng)縮小級差。假如兩者關(guān)系不對應(yīng)，容易引起不同等級職員的不滿。等級差異過大，較低層的職

6、員會認為有失公平，自己所得過少，較高層的職員也可能會過于擔(dān)心能否保持較高的工資水平；等級差異過小，會挫傷不同等級職員的積極性，較高層職員認為自己的勞動沒有得到認可，較低層的職員則認為不值得付出更多的努力以換取那微小的差異。因此，合理的等級差異相當(dāng)重要，這是保持內(nèi)部一致性的重要方面。級差可依照職位、業(yè)績、態(tài)度、能力等因素劃分，要盡可能地體現(xiàn)公平。不管薪酬等級和薪酬級差制定得如何合理，沒有相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)也終將難以讓人信服。薪酬是組織中特不敏感的問題，人力資源部門要盡可能地讓各項政策有據(jù)可尋，使職員確信他所得到的酬勞是合理的。理想的標(biāo)準(zhǔn)是科學(xué)的、明確的、可測量的，便于組織采納。在確定標(biāo)準(zhǔn)方面，有兩個

7、差不多思想，一個是以崗定酬（Job-Based），另一個是以人定酬（Person-Based）。以崗定酬是依照工作任務(wù)、崗位責(zé)任、承擔(dān)風(fēng)險、工作環(huán)境等因素，來確定該崗位應(yīng)該獲得的酬勞。以人定酬則是依照個人的能力、知識和一些個人的具體情況，來確定此人應(yīng)該得到的薪酬。前者是以崗位為中心，后者是以人為中心，兩者的視角不同，因而其制定的標(biāo)準(zhǔn)也呈現(xiàn)較大差異。事實上，制定標(biāo)準(zhǔn)時并沒有嚴格的區(qū)分是以崗定酬依舊以人定酬，往往是兩者綜合考慮。也只有同時考慮到兩方面的因素，才能制定出合情合理的評價標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，支持工作流程，最終使職員行為與組織目標(biāo)一致。在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，關(guān)注以上三方面即可

8、確定大體的薪酬結(jié)構(gòu)。然而在設(shè)計以上三方面時，用什么思想作為指導(dǎo)則是設(shè)計的關(guān)鍵。假如簡單地進行區(qū)分，能夠分為簡單的和復(fù)雜的薪酬結(jié)構(gòu)、平等的和等級森嚴的薪酬結(jié)構(gòu)。簡單的薪酬結(jié)構(gòu)簡單明了，整個組織的薪酬關(guān)系特不清晰，然而沒有過于詳細的講明，而是保留了較大的靈活性。復(fù)雜的薪酬結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜，薪酬關(guān)系甚至錯綜復(fù)雜，但有詳細講明，嚴格區(qū)分各崗位的細微差不，利于執(zhí)行，但過于呆板。兩種結(jié)構(gòu)各有利弊，前者在中小型企業(yè)中較多，適用于需要變化的企業(yè)；后者在大中型企業(yè)中應(yīng)用較多，適用于成熟穩(wěn)定的企業(yè)。平等的薪酬結(jié)構(gòu)適用于扁平化的組織，組織內(nèi)的層級較少，每個層級上的職員的任務(wù)職責(zé)都較廣泛，并有較大的決策自主權(quán)。R. D.

9、 Bretz和S. L. Thomas（1992）認為越平等越能提高職員中意，利于形成團隊，從而增加職員績效。因此，平等的薪酬結(jié)構(gòu)得到支持，廣泛地運用于靈活多變、重視創(chuàng)新的組織中。等級森嚴的薪酬結(jié)構(gòu)適用于層級化的組織，組織內(nèi)的層級較多，每個層級的工作都被嚴格規(guī)定，僅享有較少的決策自主權(quán)。Elliot Jaques（1990）指出，這種薪酬結(jié)構(gòu)承認職員間技能、責(zé)任和對組織貢獻的差不。同時頻繁的職位晉升具有專門強的激勵作用。因而等級森嚴的薪酬結(jié)構(gòu)也受到關(guān)注，經(jīng)常出現(xiàn)在成熟穩(wěn)定、重視秩序的組織中。在設(shè)計薪酬激勵規(guī)劃時，首先要滿足內(nèi)部一致性，將注意力集中在確定薪酬結(jié)構(gòu)上。事先明確組織的指導(dǎo)思想，即采納

10、什么類型的薪酬結(jié)構(gòu)，然后再從要緊的三個方面入手，力求在各方面各細節(jié)體現(xiàn)內(nèi)部一致性。（二）外部競爭性外部競爭性是指不同組織間的薪酬關(guān)系，也確實是與競爭對手相比本組織的薪酬水平如何。薪酬水平，是指組織支付給職員的平均薪酬。外部競爭性是一個相對的概念，需要與競爭對手相比，這為“高”、“低”提供了比較標(biāo)準(zhǔn)。競爭性并非一定要比對手高，更多的是指一種策略，能夠比對手高，也能夠相同，甚至更低，綜合地體現(xiàn)競爭性。如何確定薪酬水平，S. L. Rynes和A. Barber（1992）認為要為兩個目標(biāo)服務(wù)操縱勞動力成本、吸納和留住職員。操縱勞動力成本，是每個企業(yè)追求的目標(biāo)之一。企業(yè)要在市場上具有競爭力，就必須盡

11、可能地操縱成本，特不關(guān)于采取低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，成本顯得尤為關(guān)鍵。人力成本一直是生產(chǎn)經(jīng)營成本中的重要組成，占有一定的比重，特不是勞動密集型企業(yè)，人力成本所占比重更高。因此，確定薪酬水平常，企業(yè)往往先將其看成一項成本。操縱勞動力成本是第一目標(biāo)，應(yīng)該將勞動力成本操縱在企業(yè)可同意范圍之內(nèi)，最好能留有一定的浮動空間。吸納和留住職員，幾乎是每個企業(yè)不得不面對的問題。假如勞動力市場供過于求，企業(yè)的壓力要小一些，但假如是供小于求，那企業(yè)必須將其視為一項重要任務(wù)。普遍的情況是，基層的職員好找，而高層的人才難求，因此，假如工資不具備競爭性，那最容易流淌的正是企業(yè)的核心人才、關(guān)鍵人才。同樣，在確定薪酬水平常，企業(yè)不

12、得不考慮薪酬是否能夠吸引職員和留住職員。吸納和留住職員是第二目標(biāo)，應(yīng)該保持薪酬水平具有競爭性，特不要關(guān)注那些關(guān)鍵職員的薪酬。第一目標(biāo)和第二目標(biāo)不可幸免地存在矛盾，操縱勞動力成本，那薪酬水平越低越好；吸引和留住職員，那薪酬水平又要越高越好。一個求低，一個求高，如何在二者間實現(xiàn)平衡，具有一定難度。簡單地講，既要讓薪酬水平保持在企業(yè)可同意的范圍之內(nèi)，又要讓職員中意。明確薪酬目標(biāo)后，企業(yè)可選擇相適的薪酬策略。領(lǐng)先型、跟隨型和滯后型是傳統(tǒng)的薪酬策略，而事實上，專門多企業(yè)更趨向于采納混合型薪酬策略?；旌闲托匠瓴呗允俏鹘y(tǒng)策略的優(yōu)點，綜合采納。因此，我們有必要先認識傳統(tǒng)的薪酬策略，再分析混合型薪酬策略。跟

13、隨型薪酬策略，是企業(yè)最常用的策略。P. D. Lineneman，M. L. Wachter和W. H. Carter（1990）歸納了薪酬治理者采納跟隨型策略的三個理由：第一，薪酬水平低于競爭對手，會令組織內(nèi)職員不滿；第二，薪酬水平低會阻礙組織的招聘；第三，支付市場薪酬水平是治理的責(zé)任。由于以上三點緣故，專門多企業(yè)都情愿采取跟隨策略，一方面可不能因薪酬水平過低而吸引不到職員、留不住職員，另一方面也不用支付過高的薪酬水平而增加成本。大多數(shù)企業(yè)采取跟隨型薪酬策略是一個必定結(jié)果，假如企業(yè)的薪酬水平略高于競爭對手，則能夠吸引到企業(yè)所需要的職員，假設(shè)其它條件完全相同。假如這種職員是稀缺的，那其他企業(yè)為

14、了爭奪，也會提高薪酬水平。假如每個企業(yè)都在不斷地競爭，勢必相互不斷地提高薪酬水平，直至毫無利潤可言。這種情況往往兩敗俱傷，是任何企業(yè)都不愿看到的結(jié)果。因此，保持一個大伙兒都認可的薪酬水平是明智之舉。跟隨型薪酬策略依照競爭對手或市場的薪酬水平，制定本組織的薪酬水平，保持在一個差不多一致的程度。領(lǐng)先型薪酬策略，采取本組織的薪酬水平高于競爭對手或市場的薪酬水平的策略。這種薪酬策略以高薪為代價，在吸引和留住職員方面都具有明顯優(yōu)勢，同時將職員對薪酬的不滿降到一個相當(dāng)?shù)偷某潭?。企業(yè)采取領(lǐng)先型薪酬策略一般有三種情況：第一，企業(yè)具有雄厚的實力，通過高薪吸引和留住優(yōu)秀人才，保持人員穩(wěn)定，同時高薪有利于樹立企業(yè)形

15、象；第二，企業(yè)急需某類人才，也許企業(yè)并不具備一些大公司所具備的優(yōu)勢，但又特不需要引進和利用一些高級人才，現(xiàn)在便以高薪為代價與大企業(yè)競爭；第三，工作可能具有某些明顯劣勢，如工作地點偏遠、辦工環(huán)境惡劣、責(zé)任重大、風(fēng)險高等等，專門少有人情愿從事，現(xiàn)在便支付高薪作為一種補償。領(lǐng)先型薪酬策略有兩個最大的優(yōu)勢，首先，能夠吸引到大量的應(yīng)聘者，有利于選擇出優(yōu)秀人才，并盡可能地降低了職位空缺時刻；其次，薪酬具有競爭力，職員不易主動跳槽，從而降低企業(yè)的流淌率，同時職員為了保住工作而加倍努力。然而，領(lǐng)先型薪酬策略也有消極阻礙，它可能會掩飾一些重要的問題。也許企業(yè)內(nèi)部已出現(xiàn)了嚴峻的危機，比如人際關(guān)系緊張、壓力過大、對

16、政策不滿等，但職員考慮到比現(xiàn)有薪酬更高的工作專門難找，便采取容忍的態(tài)度。容忍不等于同意，職員的內(nèi)心可能已產(chǎn)生了巨大的消極情緒，但在高薪的誘惑下，一切都被深藏在內(nèi)心。滯后型薪酬策略，采取本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。這種策略具有專門高的風(fēng)險，專門可能招不到人，還會引起職員頻繁跳槽。然而也有許多企業(yè)采納這種滯后型策略，要緊緣故是當(dāng)前的資金不充裕。這種策略也并非完全不可取，它能夠作為一種過渡策略，關(guān)心企業(yè)快速成長或渡過難關(guān)。優(yōu)秀的薪酬治理者，能夠從其它方面來彌補低薪的劣勢，如提供具有挑戰(zhàn)性的工作、給予較大的權(quán)力、營造和諧共進的氛圍、提供較多的培訓(xùn)等，應(yīng)聘者和職員可能會因這些緣故而

17、情愿與企業(yè)共同成長。然而，長期的低薪一定會挫傷職員的積極性，怎么講薪酬才能滿足更多的需求。因此，采納這一策略的企業(yè)，往往會用今后更具誘惑力的薪酬來留住職員，比如承諾今后工資提高到更高的水平，或是向職員發(fā)放股票等。人們可能為了今后更高的收入，而容忍當(dāng)前較低的收入，因此滯后型薪酬策略能夠作為一種臨時性的策略。采納滯后型薪酬策略要注意幾點：一、不可將其作為長期策略，否則無法留住職員；二、要有其它的優(yōu)勢來彌補低薪的劣勢；三、以以后更高的收入作為期望目標(biāo)?；旌闲托匠瓴呗?，企業(yè)不止采納一種策略，而是同時采納兩種或兩種以上的策略。采取哪種策略只是指導(dǎo)思想，不能將其作為變革的束縛。每種策略都各有優(yōu)劣，在某種情

18、形下適合的策略不一定在另一種情形下也適合，這就需要企業(yè)靈活掌握。在同一組織中，組織能夠?qū)?yōu)秀的人才采納領(lǐng)先型薪酬策略，盡可能地吸引和留住該領(lǐng)域的優(yōu)秀者；能夠?qū)σ话懵殕T采取跟隨型薪酬策略，保持人力資源穩(wěn)定的同時操縱人力成本；能夠?qū)π氯肼殕T或需要考驗的職員采納滯后型薪酬策略，激發(fā)他們的潛力，為今后的薪酬增長留下較大的空間。這只是一種建議做法，具體情況要視企業(yè)而定，這與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟狀況、人力資源策略緊密相關(guān)?？偟膩碇v，薪酬策略只是提供一種思路，組織如何確定薪酬水平，還要依照具體情況而定。（三）與職員貢獻相符與職員貢獻相符，確實是要保證支付給職員的工資與其對組織所做的貢獻相符，同時盡可能地讓職

19、員感到中意，從而自愿地多做貢獻。在那個法則中，要緊解決三個問題：一、如何進行績效評價？二、績效與薪酬如何聯(lián)系？三、職員對薪酬是否中意？如何進行績效評價？首先要明確績效的相關(guān)概念，其次選擇恰當(dāng)?shù)目冃е笜?biāo)，最后有打算有步驟地實施績效評價。這三個環(huán)節(jié)是確?？冃гu價科學(xué)、合理、有效的保證?？冃且粋€多義的概念，人們對績效的認識也在不斷進展，績效實際上是職員在一定時期內(nèi)以某種方式取得某種結(jié)果的反映。普遍認為，績效是指那些通過評價的工作行為、方式及其結(jié)果。為了支付與職員貢獻相符的薪酬，必須對職員及組織的績效進行考核?？冃Э己耸侵甘占?、分析、評價和傳遞有關(guān)某個職員在其工作崗位上工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信

20、息的過程。為了保證績效考核有效，事先應(yīng)進行工作分析，設(shè)計績效指標(biāo)。工作分析是招募環(huán)節(jié)應(yīng)該完成的工作，在此不再敘述?？冃е笜?biāo)是績效考核的核心，設(shè)計和選擇的好壞直接阻礙到考核的結(jié)果?？冃е笜?biāo)是組織依照考核目的所制定出來的反映個人或崗位績效水平的描述。在評價過程中，要對被評價對象的各方面或各要素進行評估，指向這些方面或要素的概念確實是績效指標(biāo)?？冃е笜?biāo)也確實是評價因子或評價項目。績效評價指標(biāo)有專門多，其分類也因內(nèi)容或形式等不同而相異，一般有如下分類：依照績效評價的內(nèi)容劃分，分為工作業(yè)績評價指標(biāo)、工作能力評價指標(biāo)和工作態(tài)度評價指標(biāo)；依照得出結(jié)果的主客觀性劃分，分為硬指標(biāo)（以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)和要緊評價信息

21、，以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標(biāo)）、軟指標(biāo)（通過人的主觀評價得出評價結(jié)果的評價指標(biāo)）、硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)綜合運用各類指標(biāo)是最常見的方式，單獨運用其中一種比較少見。從評價內(nèi)容來區(qū)分績效指標(biāo)較為常見，即特質(zhì)、行為和結(jié)果評價指標(biāo)。特質(zhì)評價指標(biāo)適用于預(yù)測以后工作潛力，行為評價指標(biāo)適用于能夠通過單一的方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位，結(jié)果評價指標(biāo)適用于通過多種方法達到績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位。實際工作中，合理結(jié)合各類指標(biāo)，恰當(dāng)選擇和設(shè)計具體指標(biāo)，力求全面而有效地評價職員。在實際工作中，常運用一組既獨立又相互聯(lián)系，并能完整表達績效評價目的的評價指標(biāo)，也確實是運用績效評價指標(biāo)體系?？冃гu

22、價指標(biāo)體系分為組織、部門和職員三個層次，各有偏重，卻目的一致。制定指標(biāo)體系時，要盡量地以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔，定量指標(biāo)客觀、易用，定性指標(biāo)用于補充那些不易量化的評價；設(shè)計指標(biāo)時，盡量采納少而精原則，少是保證易明白、易測，提高事實上用性，但少不僅是數(shù)量上的追求，更重要地是突出重要的指標(biāo)，也確實是保留那些關(guān)鍵的評價指標(biāo)。薪酬激勵規(guī)劃中應(yīng)有明確的績效評價指標(biāo)體系，設(shè)計時大致經(jīng)歷三個步驟；第一步，建立績效評價指標(biāo)庫，收集、分析、設(shè)計、選擇可能采納到的各種績效評價指標(biāo)，并附有相應(yīng)講明和相關(guān)分析；第二步，針對不同的崗位選擇不同的績效評價指標(biāo)，不同崗位有不同特點，必定對應(yīng)的指標(biāo)各不相同，設(shè)計者要盡可能

23、地選用那些最能體現(xiàn)該崗位的指標(biāo)，有必要的話還應(yīng)補充相應(yīng)的指標(biāo)進行完善；第三步，確定不同指標(biāo)的權(quán)重，并非每個指標(biāo)都同等重要，它們在不同的崗位上作用各不相同，為了更準(zhǔn)確地評價績效，區(qū)分各指標(biāo)的重要程度，并給予相應(yīng)的權(quán)重。有了績效評價指標(biāo)體系，也就明確了各工作的重點和特點，在使用這些指標(biāo)時，一方面要充分理解各指標(biāo)的含義，另一方面要準(zhǔn)確地進行評價，這是發(fā)揮指標(biāo)作用的保證。績效與薪酬如何聯(lián)系？那個問題也確實是選用什么樣的薪酬形式來體現(xiàn)績效。薪酬形式有多種，選擇薪酬形式與組織的戰(zhàn)略、資金狀況、組織適應(yīng)等緊密相關(guān)。在此，分不從個人激勵和團隊激勵的角度，簡單地介紹幾種薪酬類型。1、個人激勵打算個人激勵打算是針

24、對個人而設(shè)計的薪酬體系，通過將個人的績效與制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較，按照薪酬支付的類型給予相應(yīng)的回報。在分析個人激勵打算時，Gerge T. Milkovich和Jerry M. Newman（1984）用兩個維度劃分出四個象限，每個象限對應(yīng)一些薪酬類型。第一個維度是“工資率確定方法”，作為橫軸，左方是“單位時刻的產(chǎn)量”，右方是“單位產(chǎn)量的時耗”；第二個維度是“產(chǎn)量與工資的關(guān)系”，作為縱軸，上方是“工資為常量的產(chǎn)量水平函數(shù)”，下方是“工資為變量的產(chǎn)量水平函數(shù)”。兩個維度劃分出的四個象限，分不對應(yīng)著一些典型的個人激勵打算。第一象限，以直接計件工資制為代表。單位時刻的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函

25、數(shù)而變動。工人的工資直接依照產(chǎn)量的多少來決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動。第二象限，以標(biāo)準(zhǔn)工時打算和貝多打算為代表。標(biāo)準(zhǔn)工時打算，是對所有以指定時刻完成的工作量為激勵工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵打算的統(tǒng)稱。首先確定工資率、可能完成一項工作需要的時刻，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多打算不是計算完成整個工作所需時刻，而是將工作細分成簡單動作，再依照中等技術(shù)熟練程度的工人的標(biāo)準(zhǔn)確定工時定額。此類打算的特點是，假如完成工作的時刻少于標(biāo)準(zhǔn)時刻，那工人將得到工資方面的激勵。第三象限，以泰勒打算和梅里克打算為代表。泰勒打算依照產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時刻內(nèi)，實際產(chǎn)量高于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，

26、按較高的工資率計算工資水平；實際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，則按較低的工資率計算工資水平。梅里克打算與泰勒打算的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實際產(chǎn)量超過標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，中檔為實際產(chǎn)量只有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%100%，低檔則為實際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%。第四象限，以哈爾西5050方法、羅恩打算和甘特打算為代表。哈爾西5050方法先確定完成任務(wù)的時刻限額，假如工人以低于限額的時刻完成任務(wù)，帶來的節(jié)余就在工人和雇主間以50比50的比例分攤。羅恩打算類似于哈爾西5050方法，不同之處在于，工人的獎金隨完成工作所需時刻的減少而增加。甘特打算則將時刻標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置成需要工人特不努力才能達到的水平，如達不到則僅可

27、拿預(yù)先確定的保障工資，如等于或少于額定時刻完成任務(wù)，工資酬勞 = 保障工資 （1 + 120% 節(jié)余時刻），從而工資酬勞的增長快于產(chǎn)量的增長。2、團隊激勵打算團隊激勵打算將注意力從個人轉(zhuǎn)向團隊，更為關(guān)懷團隊的整體績效。事實證明，個人英雄主義不再適用于今天的企業(yè)，企業(yè)需要更多的是團隊合作。復(fù)雜的任務(wù)需要職員合作完成，而他們的貢獻專門難再明確區(qū)分。為了促進合作、便于獎罰，人力資源治理專家開始致力于研究以團隊為對象的激勵打算。在此，也簡單地介紹幾種團隊激勵打算。收益分享打算，職員有對企業(yè)收益進行分享的權(quán)利，有三種差不多的形式。第一，斯坎隆打算，其目的是降低公司的勞動成本而不阻礙公司職員的積極性，用勞

28、動成本標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品銷售價值的比率SOVP來計算工資；第二，拉克打算，需要比斯坎隆打算更復(fù)雜的公式進行計算，其中需要計算一個反映總工資中每美元生產(chǎn)的價值的比率；第三，分享生產(chǎn)率打算，首先開發(fā)一個標(biāo)準(zhǔn)來鑒不生產(chǎn)一個可同意水平的產(chǎn)出所必要的預(yù)期時刻，實際工作中，任何來自少于預(yù)期時刻的節(jié)余將被公司和工人共同分享。利潤分享打算，專門多可變酬勞打算仍需要先滿足一些利潤目標(biāo)，利潤分享打算的重要性，要緊源于它關(guān)注到了人們極為重視的利潤指標(biāo)。當(dāng)工資與利潤指標(biāo)發(fā)生聯(lián)系時，職員會主動地關(guān)懷阻礙他們收入的各項利潤指標(biāo)。K. Brown和V. Huber（1992）指出，可變酬勞設(shè)計新的趨勢，將是把收益分享打算和利潤分享

29、打算結(jié)合起來。職員對薪酬是否中意？本書前面差不多提到，在設(shè)計和實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，應(yīng)重視人格因素的阻礙。職員對人力資源政策的反應(yīng)往往與人格因素相關(guān)，因此，職員對薪酬是否中意，除了與薪酬本身相關(guān)外，還要受到職員人格因素的阻礙。不管薪酬激勵規(guī)劃設(shè)計得如何“完美”，不同職員的感受卻是不同。當(dāng)規(guī)劃直接作用于職員時，我們不得不考慮職員的個人因素，也確實是講，不同人的感受可能大不相同。區(qū)分人的差異有專門多方法，通過人格類型來劃分職員，是較為科學(xué)和有效的一種劃分方式，緣故前文已有講明。仍采納約翰霍蘭德劃分的人格類型，因其與職業(yè)緊密相關(guān)，利于運用到現(xiàn)實的治理中。霍蘭德將人格劃分成實際型、調(diào)研型、藝術(shù)型、社

30、會型、企業(yè)型和常規(guī)型六大類。薪酬分為直接經(jīng)濟薪酬、間接經(jīng)濟薪酬和非經(jīng)濟薪酬三大類，因而薪酬作為激勵手段，能夠運用多種方法，這些方法可從多角度滿足職員需要。目前還沒有普遍認可的激勵方法分類和歸納，宋聯(lián)可（2003）廣泛參考文獻資料、依照調(diào)查企業(yè)情況，將比較有用、比較新和出現(xiàn)頻率高的激勵方法歸納成37種。依照馬斯洛需要層次理論，人的需要有從低到高五個層次，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。宋聯(lián)可（2003）依照前人文獻，對需要層次理論與激勵方法做過深入研究，尋求二者之間的對應(yīng)關(guān)系。然而，一種激勵方法往往能夠同時滿足一種或幾種需要，因此，這種對應(yīng)關(guān)系也非嚴格的對應(yīng)，僅是講明該激

31、勵方法要緊滿足哪種需要。基于馬斯洛需要層次理論，用A、B、C、D、E分不對應(yīng)生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。將歸納出來的37種激勵方法進行分類，結(jié)果如下：工休時刻（A1）、工作環(huán)境（A2）、差不多薪酬（A3）、住房福利（A4）、交通福利（A5）、飲食福利（A6）、醫(yī)療保健福利（A7）、勞動愛護（B1）、失業(yè)保障（B2）、退休保障（B3）、人身保險（B4）、個人財產(chǎn)保險（B5）、福利薪酬（B6）、許諾激勵（B7）、危機激勵（B8）、競爭激勵（B9）、團隊激勵（C1）、公平激勵（C2）、輿論激勵（C3）、溝通激勵（C4）、寬容激勵（C5）、關(guān)愛激勵（C6）、尊重激勵（D1）、

32、信任激勵（D2）、參與激勵（D3）、績效考評激勵（D4）、贊揚激勵（D5）、批判激勵（D6）、榜樣激勵（D7）、榮譽激勵（D8）、晉升激勵（D9）、持股激勵（D10）、股票期權(quán)激勵（D11）、獎勵激勵（D12）、工作設(shè)計激勵（E1）、培訓(xùn)開發(fā)激勵（E2）、目標(biāo)激勵（E3）。如下表所示表1 需要層次與激勵方法對應(yīng)表生理需要工休時刻（A1）、工作環(huán)境（A2）、差不多薪酬（A3）、住房福利（A4）、交通福利（A5）、飲食福利（A6）、醫(yī)療保健福利（A7）安全需要勞動愛護（B1）、失業(yè)保障（B2）、退休保障（B3）、人身保險（B4）、個人財產(chǎn)保險（B5）、福利薪酬（B6）、許諾激勵（B7）、危機激勵（

33、B8）、競爭激勵（B9）交往需要團隊激勵（C1）、公平激勵（C2）、輿論激勵（C3）、溝通激勵（C4）、寬容激勵（C5）、關(guān)愛激勵（C6）尊重需要尊重激勵（D1）、信任激勵（D2）、參與激勵（D3）、績效考評激勵（D4）、贊揚激勵（D5）、批判激勵（D6）、榜樣激勵（D7）、榮譽激勵（D8）、晉升激勵（D9）、持股激勵（D10）、股票期權(quán)激勵（D11）、獎勵激勵（D12）自我實現(xiàn)需要工作設(shè)計激勵（E1）、培訓(xùn)開發(fā)激勵（E2）、目標(biāo)激勵（E3）為了研究不同人格類型的職員對各種激勵方法的反應(yīng)，宋聯(lián)可在2002年進行實證研究，發(fā)放問卷150份，回收有效問卷134份。調(diào)查將人們對激勵方法的態(tài)度分為五類

34、，即強激勵作用、一般激勵作用、不可缺少、可有可無、消極作用五種態(tài)度。結(jié)果表明，沒有人選 “可有可無”和“消極作用”，講明調(diào)查選用的激勵方法都具有較好的激勵作用。各類人格對每種激勵方法的偏好程度列于表2，激勵方法按所得分值從高到低排列。表2 人格對激勵方法偏好分類表強激勵作用一般激勵作用不可缺少藝術(shù)型A3、D2、A1、A2、D12、D9、B9A7、D3、D5、A5、E2、C4、C5、D4、B2、B8、D6、C3、E3、E1、D1、B3、D8、B5、C2、C1、C6、B6、B4、D7、A4、A6、B1、B7、D10D11常規(guī)型A2、A1、C2、B3、A3、A7、B4、B2、B1、C1、B6、C4、

35、E3、D2、D12、B9、B5、E2、E1B8、C6、C5、D1、A4、B7、D9、D4、A6、D3、D5、A5、D6、D8、C3、D7、D10、D11企業(yè)型D2、D12、A1、C2、E2、C1、C4、E3、C6、A2、E1、D1、D9、B1、B9、A3、A7、C5、D4、B6、B7B3、B2、D3、D5、B4、B8、A6、D8、D10、A5、D6、D7、D11、BE、A4、C3調(diào)查型A1、A3、B1、D12、A7、B3、C2、B6、D2、B7、E3、A2、D1、D9、B4C1、C4、E1、C5、A6、E2、B9、A5、B2、A4、D3、D8、D4、B5、C6、D10、B8、D11、D5、D7

36、、C3D6現(xiàn)實型A1、A7、A2、C2、C1、B1、B3、A3、B9E3、D9、D12、E2、D4、B7、B4、C4、B6、D2、B2、E1、A4、D1、C6、B8、D3、D8、D6、A6、A5、C5、D5、C3、B5、D7、D10D11社會型A2、A1、C2、D2、A3、E3、D12、D1、B6、E2、E1、A7B1、D9、C1、C4、B9、C6、B3、D4、B4、B2、B7、C5、D3、A4、D5、B5、D8、A5、D10、D11、D6、A6、D7、B8、C3TOTALA1、A2、C2、A3、A7、D2、D12、B1、C1、E3、B3、B6、E2、C4、D9、B9D1、E1、B4、B2、D4、C6、B7、C5、D3、A4、D8、A5、A6、D5、B8、D6、D10、D7、C3、D11注：測量采取5分制，平均