1、泓域/元宇宙周邊設(shè)備公司職位評價(jià)元宇宙周邊設(shè)備公司職位評價(jià)xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113303297 一、 績效管理與績效評價(jià)的區(qū)別與聯(lián)系 PAGEREF _Toc113303297 h 3 HYPERLINK l _Toc113303298 二、 績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤 PAGEREF _Toc113303298 h 5 HYPERLINK l _Toc113303299 三、 績效的分類及性質(zhì) PAGEREF _Toc113303299 h 5 HYPERLINK l _Toc113303300 四、 績效的含義 PAGERE

2、F _Toc113303300 h 11 HYPERLINK l _Toc113303301 五、 職位評價(jià)的戰(zhàn)略意義及作用 PAGEREF _Toc113303301 h 13 HYPERLINK l _Toc113303302 六、 職位評價(jià)的原則 PAGEREF _Toc113303302 h 15 HYPERLINK l _Toc113303303 七、 薪酬運(yùn)用理論 PAGEREF _Toc113303303 h 17 HYPERLINK l _Toc113303304 八、 工資分配理論 PAGEREF _Toc113303304 h 21 HYPERLINK l _Toc1133

3、03305 九、 薪酬的概念 PAGEREF _Toc113303305 h 27 HYPERLINK l _Toc113303306 十、 薪酬的基本功能 PAGEREF _Toc113303306 h 28 HYPERLINK l _Toc113303307 十一、 職位評價(jià)的戰(zhàn)略意義及作用 PAGEREF _Toc113303307 h 31 HYPERLINK l _Toc113303308 十二、 職位評價(jià)的原則 PAGEREF _Toc113303308 h 32 HYPERLINK l _Toc113303309 十三、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113303309

4、h 35 HYPERLINK l _Toc113303310 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113303310 h 37 HYPERLINK l _Toc113303311 十五、 數(shù)據(jù)流量驅(qū)動算力網(wǎng)絡(luò)升級，交換機(jī)細(xì)分市場需求激增 PAGEREF _Toc113303311 h 38 HYPERLINK l _Toc113303312 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc113303312 h 40 HYPERLINK l _Toc113303313 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113303313 h 40 HYPERLINK l _Toc1133

5、03314 十八、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113303314 h 51 HYPERLINK l _Toc113303315 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113303315 h 58 HYPERLINK l _Toc113303316 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc113303316 h 60 HYPERLINK l _Toc113303317 （一）加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)及運(yùn)營管理 PAGEREF _Toc113303317 h 60 HYPERLINK l _Toc113303318 本項(xiàng)目的建設(shè)采用招標(biāo)方式選擇工程設(shè)計(jì)承包商，在保證建設(shè)質(zhì)量的同時，努力降低建設(shè)投

6、資和設(shè)備采購成本。項(xiàng)目建設(shè)按照國家有關(guān)規(guī)定，招標(biāo)選擇項(xiàng)目監(jiān)理，確保項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項(xiàng)目造價(jià)。建成投入運(yùn)營后，加強(qiáng)管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價(jià)格變動空間，以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。 PAGEREF _Toc113303318 h 60績效管理與績效評價(jià)的區(qū)別與聯(lián)系很多組織或企業(yè)沒有分清楚績效管理和績效評價(jià)的差異，認(rèn)為做了績效評價(jià)，量化了考核評價(jià)指標(biāo)，年終實(shí)施了評價(jià)，就是實(shí)行了績效管理，其實(shí)不然?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，它側(cè)重于信息溝通和績效提高，強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)溝通與承諾，伴隨著管理活動的全過程；而績效評價(jià)只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，側(cè)重于判斷和評估，強(qiáng)調(diào)事后評價(jià)，績效評價(jià)只是對績效管理的

7、階段性的總結(jié)和評判，并非績效管理的全部。不過，績效管理是在績效評價(jià)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是績效評價(jià)的拓展，兩者之間既有緊密地聯(lián)系又有明顯的區(qū)別。（1）績效管理是由績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評價(jià)和績效反饋所構(gòu)成的一個動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，績效評價(jià)只是績效管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)或構(gòu)成要素，是績效管理系統(tǒng)的一個局部。從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來看，績效管理與績效評價(jià)是系統(tǒng)與要素、整體與局部的關(guān)系。（2）績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評價(jià)、績效反饋等一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)；而績效評價(jià)只是整個績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效評價(jià)是從屬于績效管理過程的。（3）績效管理從績效計(jì)劃開始，能夠前瞻性地分析員工及組

8、織績效中所存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展；而績效評價(jià)主要是回顧過去，對未來的考慮比較少。（4）績效管理過程中要借助計(jì)劃、引導(dǎo)、監(jiān)管和改善等一系列管理手段；而績效評價(jià)則主要是對績效所進(jìn)行的監(jiān)督。（5）績效管理過程中，管理者更主要的是扮演指導(dǎo)者或教練的角色，與被管理者之間是一種績效合作伙伴關(guān)系；而在績效評價(jià)中，管理者通常扮演的是評判者的角色，經(jīng)常會與被評價(jià)者對立起來。（6）績效管理不僅注重所取得的結(jié)果，同時也注重整個管理過程；而績效評價(jià)則主要關(guān)注結(jié)果。（7）績效管理所關(guān)注的不僅是當(dāng)前的績效，更重要的是未來績效的提高；而績效評價(jià)則主要是對過去所取得的績效的總結(jié)。（8）績效管理側(cè)重于通過評價(jià)信息的獲取更好

9、地提高、改進(jìn)員工和組織的績效，以實(shí)現(xiàn)組織與員工的“雙贏”；而績效評價(jià)則側(cè)重于評價(jià)信息的獲取，通過這些評價(jià)信息為相關(guān)決策提供依據(jù)，更多關(guān)注的是評價(jià)結(jié)果的“得”與“失”。以上對績效管理和績效評價(jià)的分析，使我們明確了績效管理與績效評價(jià)的差別。明確這種差別的意義在于，在進(jìn)行績效評價(jià)的過程中，能夠明確績效評價(jià)本身的局限性，設(shè)法彌補(bǔ)績效評價(jià)的不足，并恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用績效評價(jià)的結(jié)果；而在實(shí)施績效管理的過程中，在內(nèi)容和形式上都要實(shí)行真正的績效管理，不能使績效管理成為單純的績效評價(jià)。績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤在微軟公司，基本工資、獎金、股票都和員工的績效評分有著直接的聯(lián)系。當(dāng)然，員工也不會只看短期的收益，更多地還要

10、關(guān)注未來的職業(yè)發(fā)展。微軟有好幾層的接班人計(jì)劃，有初級員工的，有中級員工的，還有更高一層的。員工的業(yè)績好壞都會直接影響到他是不是能被選出來，能不能被送到發(fā)展計(jì)劃里去。即便進(jìn)入了發(fā)展計(jì)劃也不代表員工就一定能晉升，他還要不斷地展現(xiàn)自己現(xiàn)有的能力、未來的潛力，這樣員工才能保證有更好的將來，同時現(xiàn)金上的收益也會相應(yīng)增加?？冃У姆诸惣靶再|(zhì)（一）績效的分類在一個組織當(dāng)中，績效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過程。早期對企業(yè)組織的績效，往往

11、是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定。從20世紀(jì)80年代開始，在以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的前提下，開始把非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來對組織績效進(jìn)行衡量。1992年，美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計(jì)分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個全新的框架，開始把組織績效測評的內(nèi)容拓展為財(cái)務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個層面，這一全新框架把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來對組織績效進(jìn)行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團(tuán)隊(duì)或部門為單位的績效，是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的

12、情況。部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個體之間的中間層次，相對于組織而言部門或團(tuán)隊(duì)績效是個體性的，相對于員工個體而言部門或團(tuán)隊(duì)績效又是整體性的。部門或團(tuán)隊(duì)績效既包括部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時也應(yīng)該包括對其他部門或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對群體績效，一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個人的工作表現(xiàn)和成績，如個人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量

13、等。員工個人績效既包括任務(wù)績效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效，也要對其周邊績效進(jìn)行衡量。多數(shù)情況下員工個人和崗位具有對應(yīng)關(guān)系，所以，在實(shí)踐當(dāng)中，我們一般認(rèn)為員工個人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異，但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關(guān)系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個人績效是基礎(chǔ)，群體（部門或團(tuán)隊(duì)）績效建立在員工個人績效的基礎(chǔ)之上，組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎(chǔ)之上的。組織績效、群體績效是通

14、過個人績效實(shí)現(xiàn)的，離開個人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大，而組織績效是員工個人績效及部門或團(tuán)隊(duì)績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價(jià)是毫無意義的，個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn)，組織及其部門在其運(yùn)行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會促進(jìn)或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，組織績效管理的最終落腳點(diǎn)就是對員工個人績效的管理，而在研究員工個人績效問題時，又必須同時考慮組織因素。（二）績效的性質(zhì)無論是個人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內(nèi)外部多

15、種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關(guān)鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進(jìn)績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價(jià)。學(xué)者們最初將員工績效等同于任務(wù)績效（視為單維度），認(rèn)為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價(jià)值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關(guān)系

16、績效任務(wù)績效”二維模型。任務(wù)績效與被考核人員（部門）的工作目標(biāo)、職責(zé)（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關(guān)，是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績效，這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標(biāo)來看，這種行為非常重要。通常情況下，當(dāng)員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準(zhǔn)時完成某項(xiàng)任務(wù)時，他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績效主要包括工作主動性、服務(wù)意識、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性

17、、個人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績效與關(guān)系績效之間的區(qū)別任務(wù)績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：能力和技能任務(wù)績效與關(guān)系績效的主要區(qū)別關(guān)系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：個性對于管理崗位，在任務(wù)績效和關(guān)系績效的基礎(chǔ)上又增加了管理績效。從行為科學(xué)角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進(jìn)行計(jì)劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，工作過程中要及時跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo)，解決員工工作過程中的困難，及時提供工作結(jié)果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力，這些方面的

18、表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認(rèn)為組織績效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達(dá)成預(yù)期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。這三個方面相互結(jié)合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效？過去，大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù)，而當(dāng)今層級更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務(wù)績效（taskperformance）：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)，或者有助于管理活動的任務(wù)和職責(zé)。

19、包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚(yáng)工作場所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財(cái)產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨著時間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)

20、揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進(jìn)行績效評價(jià)時，應(yīng)該根據(jù)員工在本考評周期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評價(jià)，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的，有時側(cè)重于效率，有時側(cè)重于效果，有時則統(tǒng)籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識和理解績效?？冃У暮x績效（performance）在組織管理中是一個非常重要的概念，也是一個含義非常豐富的概念。在不同情況下，有著不同的含義。應(yīng)當(dāng)說，要給績效下一個明確的定義是非常困難的。牛津現(xiàn)代高級英漢詞典中對英文“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、

21、表現(xiàn)、成績”，這個界定本身就很不清晰。如果從字面上理解，績效就是業(yè)績與效率；業(yè)績一般指組織的外部效率，效率則是指組織的內(nèi)部運(yùn)營水平。業(yè)績與效率是互為補(bǔ)充的，如果缺乏內(nèi)部效率，可能導(dǎo)致組織喪失外部效率的競爭力，外部效率的獲得往往又依賴于內(nèi)部效率的高水平。但是并不是在每個時期外部效率高都代表著合適的內(nèi)部效率，也不是合適的內(nèi)部效率都反映計(jì)外部效率的競爭力。另外，研究的學(xué)科視角不同，人們對績效內(nèi)涵的認(rèn)識也是不同的。從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定能保證

22、組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人上，只要每一個人都達(dá)到了組織的要求，組織的績效就實(shí)現(xiàn)了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能會造成個人績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而組織失敗的后果。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個人進(jìn)入組織，必須對組織所要求的績效作出承諾，這是進(jìn)入組織的前提條件。當(dāng)員工完成了他對組織的承諾時，組織就實(shí)現(xiàn)其對員工的承諾。這種對等承諾關(guān)系的本質(zhì)體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則，而等價(jià)交換的原則是市場的基本運(yùn)行規(guī)則。從社會學(xué)的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)

23、自己的那一份職責(zé)。自己的生存權(quán)利是由其他人的績效保證的，而自己的績效又保障其他人的生存權(quán)利。因此，出色地完成我們自己的績效是我們作為社會成員的義務(wù)，我們受惠于社會就必須回饋社會。事實(shí)上，績效本身是一種客觀存在，但這種客觀的績效水平需要經(jīng)過評判者的主觀評價(jià)，形成績效信息，才能對管理決策產(chǎn)生影響。因此，績效應(yīng)該是指組織期望的、為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的經(jīng)過評價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果，它反映了組織和員工在一定時間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過程。績效不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程對于績效結(jié)果，不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益；對于績效過程，不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些

24、不易覺察的能力和態(tài)度。對員工個人而言，反映一個人工作績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系?？冃Чぷ髂芰Γㄋ剑┕ぷ鹘Y(jié)果（成果）工作態(tài)度（努力）反映績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系。職位評價(jià)的戰(zhàn)略意義及作用企業(yè)的人力資源管理體系包括以人為基礎(chǔ)的人力資源管理體系和以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理體系。在以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理體系中，職位評價(jià)扮演著承上啟下的重要作用。首先，職位評價(jià)展示了組織戰(zhàn)略認(rèn)可的報(bào)酬要素，從而實(shí)現(xiàn)了組織戰(zhàn)略與企業(yè)報(bào)酬體系的有效銜接，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展以及獲取核心競爭力提供了明確的操作導(dǎo)向；其次，職位評價(jià)是企業(yè)建立內(nèi)在職位序列和報(bào)酬體系的基礎(chǔ)性工具和方法，是企業(yè)薪酬體

25、系實(shí)現(xiàn)“內(nèi)部一致性”的集中體現(xiàn)。另外，職位評價(jià)的操作過程本身就是組織和員工建立良好的心理契約的途徑，它有效地傳導(dǎo)了組織對員工在工作職責(zé)、能力要求等方面的期望，其重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）職位評價(jià)對于建立科學(xué)、合理的職位等級，實(shí)現(xiàn)公平分配具有重要意義。職位評價(jià)能將表面上不可比的具體勞動還原為抽象勞動，使之可以相互比較，以確定各個職位在組織中的相對價(jià)值，進(jìn)而根據(jù)崗位相對價(jià)值確定不同崗位等級，這樣不僅使員工招聘、考核、晉升等人力資源管理有了規(guī)范的尺度和標(biāo)準(zhǔn)，還能據(jù)此建立公平合理的職位工資等級體系，使公平分配有了科學(xué)依據(jù)。（2）職位評價(jià)對于支撐組織戰(zhàn)略、發(fā)展組織文化認(rèn)同具有重要作用。職位評

26、價(jià)的核心內(nèi)容就是組織戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心能力。組織通過職位評價(jià)使得組織的戰(zhàn)略意圖得以有效地傳遞，從而達(dá)到支撐戰(zhàn)略的實(shí)施和組織使命的達(dá)成。職位評價(jià)的要素選擇既與組織戰(zhàn)略關(guān)系密切，也與組織文化息息相關(guān)，通過組織成員參與職位評價(jià)的過程，使組織文化更加為組織成員所接受。（3）職位評價(jià)有助于引導(dǎo)員工行為，減少因報(bào)酬差別造成的不滿和爭端。在職位評價(jià)的過程中，通過組織成員的參與，強(qiáng)化了組織成員對組織權(quán)責(zé)體系的認(rèn)識，從而能更好地指導(dǎo)自己的行為。同時，職位評價(jià)能夠比較客觀地反映職位在組織中的相對價(jià)值，使職位的報(bào)酬與其對組織的相對貢獻(xiàn)融為一體，減少組織成員對職位之間報(bào)酬差別的不滿和爭端，增強(qiáng)了組織內(nèi)部從管理層到員

27、工對工資制度的認(rèn)同感，提高了組織成員對薪酬的滿意度。職位評價(jià)的原則職位評價(jià)是一項(xiàng)技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大的活動。這項(xiàng)活動不僅需要大量的人力、物力和財(cái)力，而且需要許多學(xué)科的專業(yè)技術(shù)知識，涉及很多的部門和單位。為了保證各項(xiàng)實(shí)施工作的順利開展，提高職位評價(jià)的科學(xué)性、合理性和可靠性，在組織實(shí)施中應(yīng)該注意遵循以下原則。1、系統(tǒng)性原則系統(tǒng)是由相互作用和相互依賴的若干既有區(qū)別又相互依存的要素構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體。組織由若干個部門構(gòu)成，而部門又由許多崗位構(gòu)成，這些崗位彼此之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，構(gòu)成了一個龐大的工作崗位系統(tǒng)，同時，各個崗位又是作為組織系統(tǒng)的子要素而存在的。因此，在進(jìn)行職位評價(jià)時，既

28、要對崗位本身進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)，還要把崗位作為系統(tǒng)的要素進(jìn)行評價(jià)，要關(guān)注其他崗位對所評價(jià)崗位的影響，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)組織實(shí)施職位評價(jià)工作。2、實(shí)用性原則職位評價(jià)必須從組織目前的生產(chǎn)和管理實(shí)際出發(fā)，選擇能促進(jìn)組織生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的因素。尤其要選擇目前組織勞動管理基礎(chǔ)工作需要的評價(jià)因素，使評價(jià)結(jié)果能直接應(yīng)用于組織的勞動管理實(shí)踐中，特別是勞動組織、工資、福利、勞動保護(hù)等基礎(chǔ)管理工作，以提高職位評價(jià)的應(yīng)用價(jià)值。3、標(biāo)準(zhǔn)化原則標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代科學(xué)管理的重要手段，是現(xiàn)代組織勞動人事管理的基礎(chǔ)，也是國家的一項(xiàng)重要技術(shù)經(jīng)濟(jì)政策。標(biāo)準(zhǔn)化的作用在于能統(tǒng)一技術(shù)要求，保證工作質(zhì)量，提高工作效率和減少勞動成本。為了保證職位評價(jià)工作

29、的規(guī)范化和評價(jià)結(jié)果的可比性，提高職位評價(jià)工作的科學(xué)性和工作效率，職位評價(jià)也必須采用標(biāo)準(zhǔn)化。職位評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化具體表現(xiàn)在為評價(jià)指標(biāo)制定統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、為評價(jià)技術(shù)方法制定統(tǒng)一的規(guī)定、為數(shù)據(jù)處理制定統(tǒng)一的程序等方面。4、能級對應(yīng)原則在管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理的功能把管理系統(tǒng)分成級別，把相應(yīng)的管理內(nèi)容和管理者分配到相應(yīng)的級別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級對應(yīng)原則。一個職位能級的大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責(zé)任大小、任務(wù)輕重等因素決定的。功能大的職位能級就高，反之就低。各種職位有不同的能級，人處于相應(yīng)的能級職位。一個完整的管理系統(tǒng)一般可分為四個層次：決策層、管

30、理層、執(zhí)行層和操作層。這四個層次不僅使命不同，而且標(biāo)志著四大能級差異。不同能級對應(yīng)有不同的權(quán)力、物質(zhì)利益和精神榮譽(yù)，這種對應(yīng)是一種動態(tài)的能級對應(yīng)。只有這樣，才能獲得最佳的管理效率和效益。5、優(yōu)化原則所謂優(yōu)化，就是按照規(guī)定的目的，在一定的約束條件下尋求最佳方案。任何組織在現(xiàn)有的社會環(huán)境中生存，都會有自己的發(fā)展條件，只要充分利用各自的條件發(fā)展自己，每個工作崗位、每個人都會得到應(yīng)有的最優(yōu)化發(fā)展，整個組織也將會得到最佳的發(fā)展。薪酬運(yùn)用理論（一）薪酬激勵理論激勵（motivation）是指組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員

31、的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動。激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機(jī)，調(diào)動人的工作積極性和創(chuàng)造性。美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵，它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。人的一切行動都是由某種動機(jī)引起的，動機(jī)是一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強(qiáng)的作用。激勵水平越高，完成目標(biāo)的努力程度和滿意度也越強(qiáng)，工作效能就越高；反之，激勵水平越低，則缺乏完成組織目標(biāo)的動機(jī)，工作效率也就越低。一個有效的激勵手段必然是符合人的心理和行為活動規(guī)律的。人的行為由動機(jī)支配.而動機(jī)則是由需要所引起。人受

32、到刺激產(chǎn)生需要，需要引起心理緊張，成為尋找目標(biāo)以滿足需要的驅(qū)動力，由此激發(fā)了動機(jī)。由此可見，從需要入手來探求激勵，是符合人類行為規(guī)律的。人的行為的這種規(guī)律性可用表示。需求動機(jī)行為需求得到滿足的需求人的行為形成過程薪酬激勵理論是對如何滿足人們的各種需要、調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)，240基礎(chǔ)1主要包括內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論主要是對于人的“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起員工工作積極性的問題，代表性理論包括馬斯洛的需求層次理論、愛爾德佛的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論等。過程型激勵理論著重探討激

33、勵的心理過程以及行為的指向和選擇，說明行為是怎樣產(chǎn)生、怎樣向一定方向發(fā)展、怎樣保持下去以及何時結(jié)束的整個過程，代表理論主要包括目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論和公平理論。行為改造型激勵理論注重研究個體外在的行為表現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)人的行為結(jié)果對其后續(xù)行為的影響作用，代表性理論有強(qiáng)化理論和挫折理論（二）委托代理理論委托一代理理論（principal-agenttheory）是20世紀(jì)30年代，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯利和米恩斯（BerleandMeans）因?yàn)槎聪て髽I(yè)所有者兼具經(jīng)營者的做法存在著極大的弊端，而提出的理論。該理論倡導(dǎo)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)所有者保留剩余索取權(quán)，而將經(jīng)營權(quán)利讓渡。委托代理理論現(xiàn)已成為現(xiàn)代公司治理

34、的邏輯起點(diǎn)，同時也是企業(yè)高層管理者和核心員工薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)。委托一代理理論認(rèn)為，在任何委托一代理關(guān)系當(dāng)中都存在代理風(fēng)險(xiǎn)。委托代理關(guān)系和剩余索取權(quán)問題的產(chǎn)生與發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展過程是一致的。企業(yè)發(fā)展的最初階段為業(yè)主制階段，此時無委托一代理問題和剩余索取權(quán)問題。當(dāng)合伙制的企業(yè)制度取代了業(yè)主制的企業(yè)制度時，就出現(xiàn)了局部委托一代理問題和局部剩余索取權(quán)問題。在公司制企業(yè)階段，出現(xiàn)了委托一代理問題和剩余索取權(quán)問題。委托代理理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎(chǔ)上的。非對稱信息（asymmetricinfor-mation）指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的不對稱性容易引發(fā)代理問題出現(xiàn)，代

35、理人為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型時，代理人為了自身效益的最大化可能會做出損害委托人利益的行為。解決委托一代理問題主要采取兩類方法：一類是采用利潤分享式的激勵機(jī)制，其中最常用的激勵手段有股票期權(quán)、績效股、股票增值權(quán)、虛擬股權(quán)獎勵等；另一類是通過市場或其他外部力量約束經(jīng)營者的行為。（三）戰(zhàn)略薪酬理論傳統(tǒng)薪酬是對勞動者和經(jīng)營者給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造所給付的相應(yīng)回報(bào)或答謝。戰(zhàn)略薪酬則是從戰(zhàn)略角度來理解薪酬，從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)來定義薪酬，使薪酬為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。戰(zhàn)略薪酬是以組織發(fā)展戰(zhàn)略為前提，充分考慮了組織發(fā)展的宗旨和價(jià)值目標(biāo)，將薪酬作為組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)手段及組織贏得和

36、保持戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要工具。戰(zhàn)略薪酬必須服從和服務(wù)于組織發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略薪酬所依賴的價(jià)值觀體系、所依托的關(guān)鍵資源、所期望達(dá)到的主要目的都必須與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合或相兼容。同時，戰(zhàn)略薪酬的選擇也必須追求組織實(shí)力與外界環(huán)境的綜合平衡。戰(zhàn)略薪酬不僅是一種人力資源管理的工具，也是組織制度的重要組成部分。與傳統(tǒng)薪酬相比，戰(zhàn)略薪酬更強(qiáng)調(diào)薪酬制度的整體特性，突出薪酬的制度特性。在公司組織中，戰(zhàn)略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎(chǔ)。戰(zhàn)略性薪酬體系提高了組織的戰(zhàn)略競爭力.它既有助于吸納企業(yè)外部對企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略價(jià)值的人力資源，又有助于留住企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略人才。同時，戰(zhàn)略性薪酬體系還可幫助優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人力資源配

37、置，迅速彌補(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸部門的人才“短木板”，激發(fā)員工不斷提升自己的潛質(zhì)。工資分配理論（一）按勞分配理論馬克思在研究社會主義個人消費(fèi)品的分配問題時，提出社會主義個人消費(fèi)品分配應(yīng)實(shí)行按勞分配的思想，并創(chuàng)立了按勞分配學(xué)說。馬克思按勞分配理論的精華在于它從社會生產(chǎn)條件的分配入手去探索產(chǎn)品分配方式，從根本上否定了不勞而獲的剝削分配制度。并從勞動者成為生產(chǎn)過程的主體出發(fā)，確立了以勞動為依據(jù)的分配關(guān)系。該理論還提出按勞分配過程中既要反對剝削，也反對平均主義。馬克思確立的按勞分配原則具有實(shí)施范圍的全社會統(tǒng)一性、按勞分配的社會直接性、分配形式的實(shí)物性以及勞動時間作為消費(fèi)品分配依據(jù)的唯一性等特征。與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)相比

38、，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，等量勞動要求獲得等量報(bào)酬這一按勞分配的基本內(nèi)涵未變，所改變的只是實(shí)現(xiàn)按勞分配的形式和途徑。具體表現(xiàn)在兩個方面：一是按勞分配市場化，即由勞動力市場形成的勞動力價(jià)格的轉(zhuǎn)化形式工資，是勞動者與企業(yè)在市場上通過雙向選擇簽訂勞動合同的基礎(chǔ)，因而是實(shí)現(xiàn)按勞分配的前提條件和方式；二是按勞分配企業(yè)化，即等量勞動得到等量報(bào)酬的原則只能在一個公有企業(yè)的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)，不同企業(yè)的勞動者消耗同量勞動，其報(bào)酬不一定相等。也就是說，按勞分配的平等與商品交換的平等結(jié)合后，市場競爭會影響按勞分配實(shí)現(xiàn)的方式和程度，但若不與大私有制相結(jié)合，其本身無法帶來兩極分化，妨礙共同富裕。我國自改革開放以來，在個人收入分配方

39、面也進(jìn)行了不斷的深化改革，黨的十三大報(bào)告提出了社會主義初級階段的理論，在分配領(lǐng)域堅(jiān)持“以按勞分配為主體、其他分配方式為補(bǔ)充”，之后又提出了“依法保護(hù)法人和居民的一切合法收入和財(cái)產(chǎn)、鼓勵城鄉(xiāng)居民儲蓄和投資，允許屬于個人的資本等生產(chǎn)要素參與收益分配”，黨的十五大報(bào)告提出要堅(jiān)持按勞分配為主體，多種分配方式并存的制度，“把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來”，“允許并鼓威資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配”，“堅(jiān)持效率優(yōu)先，兼顧公平”。黨的十八大報(bào)告則進(jìn)步指出，“勞動報(bào)酬增長和勞動生產(chǎn)率提高同步”，“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平，再分配更加注重公平”，“完善勞動、資本、技術(shù)、管理等要素按貢獻(xiàn)參與分配

40、的初次分配機(jī)制”，“推行企業(yè)工資集體協(xié)商制度，保護(hù)勞動所得”（二）分享經(jīng)濟(jì)理論美國麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授馬丁魏茨曼在其1984年所著的分享經(jīng)濟(jì)一書中，提出了分享經(jīng)濟(jì)理論。所謂分享經(jīng)濟(jì)，是一種勞動的邊際成本小于勞動的平均成本的經(jīng)濟(jì)。威茨曼認(rèn)為，資本主義滯脹的根本原因在于資本主義現(xiàn)存工資制度的不合理。在工資制經(jīng)濟(jì)中，全部利潤被資本所有者拿走，工資與企業(yè)的經(jīng)營狀況無關(guān)，而與某些外在因素相聯(lián)系。當(dāng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行健康時，固定工資制可作為一種調(diào)節(jié)手段，刺激勞動力的有效轉(zhuǎn)移，自動把勞動力從邊際價(jià)值低的地方轉(zhuǎn)移到高的地方，從而成為在各種不同職業(yè)需求間合理配置勞動力的理想工具。然而，一旦經(jīng)濟(jì)狀況不景氣，隨著社會總需求

41、的萎縮，由于工資是固定的，廠商出于利潤最大化的考慮，只能維持產(chǎn)品的既定價(jià)格并通過裁員降低成本，以便保持勞動成本與勞動收益的平衡。而這種決策勢必引發(fā)資本主義社會的普遍失業(yè)，并反過來加深了需求不足，進(jìn)一步惡化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，最終導(dǎo)致滯脹。為此，我們要選擇一種具有自動抵制失業(yè)和通貨膨脹功能的報(bào)酬機(jī)制，即工人的工資與某種能恰當(dāng)反映廠商經(jīng)營的指數(shù)相聯(lián)系。魏茨曼提出的分享經(jīng)濟(jì)旨在提高工資的可浮動程度，與傳統(tǒng)的工資制度相比，利潤分享制下的工資水平會隨市場條件的變化而變化。工資水平如能隨經(jīng)濟(jì)周期的循環(huán)而波動，則就業(yè)規(guī)模的變化幅度就會縮小，經(jīng)濟(jì)衰退期的失業(yè)水平就會下降。在分享經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的勞動成本與企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格直接

42、掛鉤，任何價(jià)格變動都能自動地反饋給勞動成本，因此，分享經(jīng)濟(jì)總是有較少提高價(jià)格和較多降低工資的傾向，及內(nèi)在的反通貨膨脹的傾向。在固定工資制條件下，工資報(bào)酬與企業(yè)的人數(shù)無關(guān)，勞動的平均成本始終等守勞動的邊際成本，企業(yè)會因雇用一單位勞動所追加的勞動成本等于追加收入而放棄擴(kuò)大雇員人數(shù)。在分享制條件下，每增加一個工人，其他工人的收入就會稍微下降一點(diǎn)。增加的工人使勞動的邊際成本下降，且低于勞動的平均成本，企業(yè)追加一小時勞動所帶來的收入增加總是大于追加的成本，所以，當(dāng)勞動力市場上有剩余勞動力時，企業(yè)就會選擇擴(kuò)大生產(chǎn)。正因如此，分享經(jīng)濟(jì)必然具有擴(kuò)大就業(yè)和增加生產(chǎn)的傾向。中國學(xué)者李炳炎教授結(jié)合我國社會主義制度和

43、企業(yè)發(fā)展實(shí)際，提出了社會主義分享經(jīng)濟(jì)理論。該理論提出工資不進(jìn)入成本、用凈收入分成制取代工資制的觀點(diǎn)，社會主義的商品價(jià)值主要由社會主義生產(chǎn)成本和凈收入構(gòu)成，凈收入可劃分為國家收入、企業(yè)收入和個人收入三部分。凈收入分成制是在社會主義公有制及按勞分配條件下對新創(chuàng)造價(jià)值的分享，它可以使國家、企業(yè)和職工三者結(jié)成利益共同體，在追求共同利益的動力驅(qū)使下，實(shí)現(xiàn)國家、企業(yè)和個人三者之間真正意義上的利益分享。社會主義分享經(jīng)濟(jì)理論所主張的凈收入分成制因依據(jù)按勞分配原則，工人的報(bào)酬直接與自己的勞動量和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系，多勞多得，少勞少得，不會出現(xiàn)分配過程中工人收入與企業(yè)效益呈反向變動的情況。而且不論在經(jīng)濟(jì)繁榮還是

44、經(jīng)濟(jì)衰退時，這一理論都能起到保護(hù)勞動者利益、調(diào)動勞動者積極性的作用。魏茨曼和李炳炎的分享經(jīng)濟(jì)理論都是從微觀的企業(yè)行為出發(fā)，從分配問題入手，希望通過建立一種新的利益共享制度來消除傳統(tǒng)體制中的利益矛盾，以解決經(jīng)濟(jì)發(fā)展動力不足的問題。不過，魏茨曼的分享經(jīng)濟(jì)理論主張應(yīng)通過可變的收入和穩(wěn)定的就業(yè)來發(fā)揮作用，通過降低單個工人收入來保持廠商收益，從而打消廠商裁員的意愿，保持就業(yè)率。而李炳炎的分享經(jīng)濟(jì)理論則認(rèn)為，中國的充分就業(yè)不全是通過市場機(jī)制來實(shí)現(xiàn)，勞動報(bào)酬制度難以對企業(yè)就業(yè)量起作用，凈收入分成制不能引致就業(yè)量的變化，而只能通過真正實(shí)現(xiàn)按勞分配來調(diào)節(jié)個人勞動收入的變化。（三）全面薪酬理論全面薪酬主要包括兩部

45、分：外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬是員工為組織工作所獲得的外部收益，包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬就是傳統(tǒng)薪酬的內(nèi)涵，比如基本工資、獎金等短期激勵：股票期權(quán)、利潤分享等長期激勵：退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)以及公司支付的其他各種形式的福利等非經(jīng)濟(jì)性薪酬主要指工作環(huán)境與組織環(huán)境，為員工提供的培訓(xùn)學(xué)習(xí)等發(fā)展機(jī)會，組織管理與組織文化以及組織發(fā)展帶來的機(jī)會和前景等。內(nèi)在薪酬對員工而言是內(nèi)在地心理收益，主要表現(xiàn)為社會和心理方面的回報(bào)。根據(jù)工作特征理論，工作本身就是工作報(bào)酬，員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權(quán)和反饋等方面都得到滿足時，員工的心理狀態(tài)就會得到改善，從而對組織承諾增強(qiáng)。如參與決策所獲

46、得的歸屬感與責(zé)任感、挑戰(zhàn)性工作所帶來的成就感、領(lǐng)導(dǎo)或主管的贊美與肯定所帶來的榮譽(yù)感等將會有不同程度的增強(qiáng)，而這些又能夠長時間給員工帶來激勵和工作滿足感。外在薪酬與內(nèi)在薪酬具有各自不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系，互為補(bǔ)充，共同構(gòu)成完整的全面薪酬體系。美國的薪酬協(xié)會也十分重視、強(qiáng)調(diào)“全面薪酬”，甚至將其名稱改為“全面薪酬協(xié)會”。它將全面薪酬定義為：所有能夠吸引、保留、激勵員工的可行方案，它包含使員工從雇傭關(guān)系中感知到價(jià)值的所有東西。2006年它又將全面薪酬進(jìn)一步歸納為5個部分：貨幣報(bào)酬、福利工作生活、績效管理及認(rèn)可獎勵、職業(yè)發(fā)展與職業(yè)機(jī)會。美國康東爾大學(xué)教授喬治米爾科維奇和紐約州立大學(xué)教授杰里紐曼（

47、2002）則指出：全面薪酬體系主要由薪酬（工資、傭金、獎金）、福利、社會交往、保障、地位和認(rèn)可、工作多樣性、工作任務(wù)、工作重要性、權(quán)利和控制、晉升、反饋、工作條件、發(fā)展機(jī)會、授權(quán)等因素構(gòu)成?；谌嫘匠甑睦砟睿F(xiàn)代薪酬管理已不是簡單地對員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化的具體行動方案。它突破了“金錢”與物質(zhì)的范疇，間接收入和一些非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬在薪酬設(shè)計(jì)中的地位越來越重要?，F(xiàn)代薪酬管理主要是通過全面薪酬管理來體現(xiàn)的，全面薪酬管理適應(yīng)了現(xiàn)有員工的工作理念和追求。全面薪酬管理體系要求企業(yè)構(gòu)建將以工作為中心和以人為中心相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)；設(shè)計(jì)以人的全面發(fā)展為中心的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃；把受教育

48、、培訓(xùn)作為一種報(bào)酬手段，構(gòu)建基于終身教育理念的員工培訓(xùn)體系；完善獎勵機(jī)制，細(xì)化內(nèi)在薪酬措施。薪酬的概念“薪酬”（compensation）一詞源于西方的管理學(xué)，在歷史上不同時期不同國家的人們并不總用“薪酬”來表達(dá)它所代表的含義。中國古代的“俸祿”（薪俸、俸餉、俸金）、“工錢”、“軍餉”等，都可以看作是薪酬的最初表達(dá)形式。在西方國家，1920年以前，薪酬的主要含義使用Wage（工資）來表達(dá)：1920年以后人們開始使用Salary（薪水）來表達(dá)薪酬。隨著理論研究與管理實(shí)踐的不斷發(fā)展，到了1980年，薪酬的概念開始為多數(shù)人所接受。20世紀(jì)90年代中期，薪酬作為一個管理學(xué)范疇在我國開始流行起來。薪酬是

49、指企業(yè)因員工的工作與服務(wù)付出而支付給員工的各種直接的或間接的經(jīng)濟(jì)收入，包括各種貨幣收入以及實(shí)物報(bào)酬。員工的薪酬主要由基本工資、可變工資和員工福利三部分組成?；竟べY（basepay）是企業(yè)按照一定的時間周期，定期向員工發(fā)放的固定薪酬，它主要反映員工所承擔(dān)的職位的價(jià)值或者員工所具備的技能或能力的價(jià)值。基本工資的形式主要有：職位工資（也叫崗位工資），即根據(jù)員工所承擔(dān)的工資本身的重要性、難度、對組織的價(jià)值、工作環(huán)境對員工的傷害程度以及對員工資格的要求確定；技能工資，即根據(jù)員工擁有地完成工作的技能或能力高低來確定；資歷工資，即根據(jù)員工的工作時間長短定期增加其基本工資。在國外，基本工資往往有小時工資、月

50、薪和年薪等形式；在中國大多數(shù)企業(yè)中，提供給員工的基本工資往往是以月薪為主，即每月按時向員工發(fā)放固定工資?？勺児べY是指薪酬系統(tǒng)中直接與績效掛鉤的部分，包括業(yè)績工資和激勵工資。業(yè)績工資是對過去工作行為和已取得成就的認(rèn)可，是基本工資之外的增加額。業(yè)績工資主要隨員工業(yè)績的變化而調(diào)整。激勵工資也是與業(yè)績直接掛鉤的工資類型，可以是短期的，也可以是長期的；既與個人績效掛鉤，還可與團(tuán)隊(duì)或組織績效掛鉤。員工福利是員工在從業(yè)中不斷獲取的、間接的貨幣報(bào)酬。福利是對員工生活的照顧，是組織為員工提供的除工資與獎金之外的一切物質(zhì)待遇，它是薪酬體系的重要組成部分。在我國主要表現(xiàn)為法定福利和自定福利，法定福利包括“五險(xiǎn)一金”

51、，即養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)和住房公積金；自定福利則由組織根據(jù)經(jīng)營狀況和效益自主決定。薪酬的基本功能薪酬既是企業(yè)為員工提供的收入，又是企業(yè)的一種成本支出，它代表了企業(yè)與員工之間的一種利益交換關(guān)系。這種利益交換關(guān)系具有以下功能：（1）激勵功能。企業(yè)支付給員工的薪酬是對員工勞動付出的認(rèn)可，是員工滿足自己與家人需要的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。企業(yè)通過支付給員工不同的薪酬，來評價(jià)員工個人的素質(zhì)、能力、工作態(tài)度及其工作效果，而合理的薪酬可以促進(jìn)員工產(chǎn)生更高的工作績效，進(jìn)而為員工帶來更高的薪酬。更高的薪酬不僅可以使員工的經(jīng)濟(jì)條件得到不斷地改善，而且是對員工工作能力的一種肯定，顯示了員工在企業(yè)中的價(jià)

52、值和社會地位的提升。這使得員工能夠贏得更多的尊重，從而激發(fā)其工作的滿足感和成就感，并以更高的熱情投入工作。（2）保障功能。薪酬本質(zhì)上表現(xiàn)為企業(yè)與員工之間達(dá)成的一種供求契約，員工通過自己的工作為企業(yè)創(chuàng)造市場價(jià)值，而企業(yè)對員工的貢獻(xiàn)提供經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)。員工通過勞動獲得薪酬來維持自身的衣食住行等基本生存需要，以保證自身勞動力的再生產(chǎn)。同時，他還必須利用這些薪酬來養(yǎng)育子女和進(jìn)行自身的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以實(shí)現(xiàn)勞動力的再生產(chǎn)和人力資本的增值。因此，薪酬是保障企業(yè)人力資源生產(chǎn)和再生產(chǎn)的基本因素。（3）調(diào)節(jié)功能。薪酬差別是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源合理流動和配置的一個重要“調(diào)節(jié)器”一方面，企業(yè)可以通過薪酬水平的變動和傾斜，將企業(yè)

53、目標(biāo)和管理者意圖傳遞給員工，促使員工個人行為與企業(yè)期望的行為實(shí)現(xiàn)高度一致，并引導(dǎo)內(nèi)部員工合理流動，從而調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)和管理環(huán)節(jié)上人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種資源的高效配置；另一方面，企業(yè)通過制定有效的薪酬差距水平，向社會傳遞了重要信息，當(dāng)企業(yè)支付給員工的薪酬與同類企業(yè)相比有競爭力時，企業(yè)對外部人員也就具有了很強(qiáng)的吸引力，這樣企業(yè)就可以吸引到更多急需的人力資源。（4）保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企業(yè)提供的薪酬對外具有競爭性，同時對內(nèi)又具有公平性，使員工的勞動付出獲得了應(yīng)有的報(bào)酬，體現(xiàn)了員工的能力和貢獻(xiàn)，這就會使絕大多數(shù)員工感受到企業(yè)對自己的重視以及組織的公平感。為了繼續(xù)

54、拿到這些薪酬，他們會選擇留在企業(yè)，而不會輕易離開企業(yè)，這就可以起到保留員工的作用。（5）增值功能。對企業(yè)而言，薪酬作為企業(yè)用于交換員工勞動的一種成本投入，實(shí)際上也是對人力資源這一勞動要素的數(shù)量和質(zhì)量的一種投資。與其他資本投資一樣，企業(yè)支付員工薪酬是為了帶來預(yù)期的大于成本的收益，使員工創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自身獲得的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值。職位評價(jià)的戰(zhàn)略意義及作用企業(yè)的人力資源管理體系包括以人為基礎(chǔ)的人力資源管理體系和以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理體系。在以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理體系中，職位評價(jià)扮演著承上啟下的重要作用。首先，職位評價(jià)展示了組織戰(zhàn)略認(rèn)可的報(bào)酬要素，從而實(shí)現(xiàn)了組織戰(zhàn)略與企業(yè)報(bào)酬體系的有效銜接

55、，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展以及獲取核心競爭力提供了明確的操作導(dǎo)向；其次，職位評價(jià)是企業(yè)建立內(nèi)在職位序列和報(bào)酬體系的基礎(chǔ)性工具和方法，是企業(yè)薪酬體系實(shí)現(xiàn)“內(nèi)部一致性”的集中體現(xiàn)。另外，職位評價(jià)的操作過程本身就是組織和員工建立良好的心理契約的途徑，它有效地傳導(dǎo)了組織對員工在工作職責(zé)、能力要求等方面的期望，其重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）職位評價(jià)對于建立科學(xué)、合理的職位等級，實(shí)現(xiàn)公平分配具有重要意義。職位評價(jià)能將表面上不可比的具體勞動還原為抽象勞動，使之可以相互比較，以確定各個職位在組織中的相對價(jià)值，進(jìn)而根據(jù)崗位相對價(jià)值確定不同崗位等級，這樣不僅使員工招聘、考核、晉升等人力資源管理有了規(guī)范的尺度

56、和標(biāo)準(zhǔn)，還能據(jù)此建立公平合理的職位工資等級體系，使公平分配有了科學(xué)依據(jù)。（2）職位評價(jià)對于支撐組織戰(zhàn)略、發(fā)展組織文化認(rèn)同具有重要作用。職位評價(jià)的核心內(nèi)容就是組織戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心能力。組織通過職位評價(jià)使得組織的戰(zhàn)略意圖得以有效地傳遞，從而達(dá)到支撐戰(zhàn)略的實(shí)施和組織使命的達(dá)成。職位評價(jià)的要素選擇既與組織戰(zhàn)略關(guān)系密切，也與組織文化息息相關(guān)，通過組織成員參與職位評價(jià)的過程，使組織文化更加為組織成員所接受。（3）職位評價(jià)有助于引導(dǎo)員工行為，減少因報(bào)酬差別造成的不滿和爭端。在職位評價(jià)的過程中，通過組織成員的參與，強(qiáng)化了組織成員對組織權(quán)責(zé)體系的認(rèn)識，從而能更好地指導(dǎo)自己的行為。同時，職位評價(jià)能夠比較客觀地

57、反映職位在組織中的相對價(jià)值，使職位的報(bào)酬與其對組織的相對貢獻(xiàn)融為一體，減少組織成員對職位之間報(bào)酬差別的不滿和爭端，增強(qiáng)了組織內(nèi)部從管理層到員工對工資制度的認(rèn)同感，提高了組織成員對薪酬的滿意度。職位評價(jià)的原則職位評價(jià)是一項(xiàng)技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大的活動。這項(xiàng)活動不僅需要大量的人力、物力和財(cái)力，而且需要許多學(xué)科的專業(yè)技術(shù)知識，涉及很多的部門和單位。為了保證各項(xiàng)實(shí)施工作的順利開展，提高職位評價(jià)的科學(xué)性、合理性和可靠性，在組織實(shí)施中應(yīng)該注意遵循以下原則。1、系統(tǒng)性原則系統(tǒng)是由相互作用和相互依賴的若干既有區(qū)別又相互依存的要素構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體。組織由若干個部門構(gòu)成，而部門又由許多崗位構(gòu)成，

58、這些崗位彼此之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，構(gòu)成了一個龐大的工作崗位系統(tǒng)，同時，各個崗位又是作為組織系統(tǒng)的子要素而存在的。因此，在進(jìn)行職位評價(jià)時，既要對崗位本身進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)，還要把崗位作為系統(tǒng)的要素進(jìn)行評價(jià)，要關(guān)注其他崗位對所評價(jià)崗位的影響，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)組織實(shí)施職位評價(jià)工作。2、實(shí)用性原則職位評價(jià)必須從組織目前的生產(chǎn)和管理實(shí)際出發(fā)，選擇能促進(jìn)組織生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的因素。尤其要選擇目前組織勞動管理基礎(chǔ)工作需要的評價(jià)因素，使評價(jià)結(jié)果能直接應(yīng)用于組織的勞動管理實(shí)踐中，特別是勞動組織、工資、福利、勞動保護(hù)等基礎(chǔ)管理工作，以提高職位評價(jià)的應(yīng)用價(jià)值。3、標(biāo)準(zhǔn)化原則標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代科學(xué)管理的重要手段，是現(xiàn)代組織勞動人

59、事管理的基礎(chǔ)，也是國家的一項(xiàng)重要技術(shù)經(jīng)濟(jì)政策。標(biāo)準(zhǔn)化的作用在于能統(tǒng)一技術(shù)要求，保證工作質(zhì)量，提高工作效率和減少勞動成本。為了保證職位評價(jià)工作的規(guī)范化和評價(jià)結(jié)果的可比性，提高職位評價(jià)工作的科學(xué)性和工作效率，職位評價(jià)也必須采用標(biāo)準(zhǔn)化。職位評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化具體表現(xiàn)在為評價(jià)指標(biāo)制定統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、為評價(jià)技術(shù)方法制定統(tǒng)一的規(guī)定、為數(shù)據(jù)處理制定統(tǒng)一的程序等方面。4、能級對應(yīng)原則在管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理的功能把管理系統(tǒng)分成級別，把相應(yīng)的管理內(nèi)容和管理者分配到相應(yīng)的級別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級對應(yīng)原則。一個職位能級的大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責(zé)任大小、任務(wù)輕

60、重等因素決定的。功能大的職位能級就高，反之就低。各種職位有不同的能級，人處于相應(yīng)的能級職位。一個完整的管理系統(tǒng)一般可分為四個層次：決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層。這四個層次不僅使命不同，而且標(biāo)志著四大能級差異。不同能級對應(yīng)有不同的權(quán)力、物質(zhì)利益和精神榮譽(yù)，這種對應(yīng)是一種動態(tài)的能級對應(yīng)。只有這樣，才能獲得最佳的管理效率和效益。5、優(yōu)化原則所謂優(yōu)化，就是按照規(guī)定的目的，在一定的約束條件下尋求最佳方案。任何組織在現(xiàn)有的社會環(huán)境中生存，都會有自己的發(fā)展條件，只要充分利用各自的條件發(fā)展自己，每個工作崗位、每個人都會得到應(yīng)有的最優(yōu)化發(fā)展，整個組織也將會得到最佳的發(fā)展。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xx有限公