1、本文格式為Word版，下載可任意編輯 危機(jī)管理案例分析 引導(dǎo)語(yǔ)：危機(jī)管理是企業(yè)在陷入絕境的時(shí)候企業(yè)管理者力挽狂瀾時(shí)候所采取的不同管理方式，下面是yjbys我收集的一些企業(yè)管理的案例分析，希望對(duì)大家有所幫助。 篇一：肯德基冰塊事件的危機(jī)管理 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的深度發(fā)展以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善,企業(yè)所面臨的狀況也越來(lái)越繁雜,大到國(guó)際國(guó)內(nèi)背景、行業(yè)狀況、技術(shù)升級(jí)等，小到一篇負(fù)面報(bào)道、一紙?jiān)V狀都可能影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，嚴(yán)重者足以導(dǎo)致其破產(chǎn)。這就使得企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)要時(shí)刻把握自身發(fā)展?fàn)顩r，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理好可能面對(duì)的危機(jī)問(wèn)題，培養(yǎng)企業(yè)面對(duì)突發(fā)狀況的應(yīng)急能力，從而真正提高自身的危機(jī)管理水平. 不得不說(shuō),

2、在危機(jī)管理方面,中國(guó)的企業(yè)乃至學(xué)術(shù)界雖已有了一定的認(rèn)識(shí)和研究,但相對(duì)于世界上特別是西方的大型跨國(guó)企業(yè)而言,國(guó)內(nèi)企業(yè)的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 本案例將會(huì)就今年肯德基冰塊菌落總數(shù)超標(biāo)事件展開(kāi),運(yùn)用危機(jī)管理相關(guān)理論,分析肯德基在面對(duì)危機(jī)時(shí)采取的種種措施的利弊，從而啟發(fā)我們加深對(duì)于危機(jī)管理的理解。 企業(yè)簡(jiǎn)介及其危機(jī)管理能力分析 肯德基隸屬于世界上最大的餐飲集團(tuán)百勝餐飲集團(tuán),作為世界其次大速食及最大炸雞連鎖企業(yè)，肯德基依據(jù)其獨(dú)特的神秘配方和經(jīng)營(yíng)理念征服了一個(gè)又一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的消費(fèi)者,特別在中國(guó)市場(chǎng),更是領(lǐng)先于其國(guó)際市場(chǎng)上的宿敵麥當(dāng)勞,成為中國(guó)快餐連鎖業(yè)最成功的模范。 肯德基(中國(guó))公司危機(jī)管理的SWOT分析：

3、 優(yōu)勢(shì)(Strength): 1、機(jī)制優(yōu)勢(shì)。一方面,肯德基作為連鎖餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)者, 組織體制和運(yùn)行機(jī)制上具有很大的彈性和適應(yīng)性，各個(gè)門(mén)店獨(dú)立經(jīng)營(yíng), 較小型的危機(jī)事件可迅速自行解決;遇到較大型的危機(jī)事件,才由公司總部出面處理. 另一方面,肯德基有專(zhuān)門(mén)的危機(jī)管理制度程序, 有利于高效率的應(yīng)對(duì)危機(jī)事件; 2、公信優(yōu)勢(shì).肯德基是有名的跨國(guó)企業(yè),數(shù)十年來(lái)的成功為企業(yè)積攢了良好的口碑和公信力,當(dāng)企業(yè)面對(duì)危機(jī)時(shí),簡(jiǎn)單得到消費(fèi)者的諒解和信任; 3、觀念優(yōu)勢(shì).肯德基在中國(guó)市場(chǎng)上經(jīng)歷了屢屢風(fēng)波洗禮,危機(jī)管理意識(shí)深入人心,甚至為員工準(zhǔn)備有專(zhuān)門(mén)的危機(jī)管理手冊(cè),力求把每一次危機(jī)都轉(zhuǎn)化成為KFC的良機(jī)。 劣勢(shì)(Weakn

4、ess): 1、小型危機(jī)事件對(duì)基層管理者要求高.基層管理者直接面對(duì)消費(fèi)者,一些較小型危機(jī)的走憧憬往取決于基層管理者的處理,這不但需要相關(guān)培訓(xùn)到位,更需要靈活的授權(quán); 2、企業(yè)門(mén)店眾多，而且作為對(duì)食品安全問(wèn)題較為敏感的餐飲業(yè)，肯德基會(huì)經(jīng)常面對(duì)大大小小的各種危機(jī)。無(wú)論是基層員工操作失誤等小問(wèn)題，或是食品安全等大問(wèn)題，都無(wú)一不是對(duì)企業(yè)危機(jī)管理能力的考驗(yàn); 機(jī)遇(Opportunity): 1、國(guó)內(nèi)相關(guān)法律不夠完善,監(jiān)管較為不力; 2、國(guó)內(nèi)同行業(yè)水準(zhǔn)較低，肯德基的相關(guān)行為較為領(lǐng)先。 要挾(Threat): 隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展,大量問(wèn)題能迅速被輿論曝光了解,從而使得企業(yè)危機(jī)遇對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更大、更迅速的影

5、響. 事件回想 今年7月20日,央視報(bào)道稱(chēng),記者分別從麥當(dāng)勞、肯德基、真功夫的門(mén)店購(gòu)買(mǎi)食用冰塊,并抽取馬桶水箱水樣品一同送往檢測(cè),檢測(cè)結(jié)果顯示3家快餐店的菌落總數(shù)均超標(biāo),其中肯德基食用冰塊菌落總數(shù)高于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)19倍，高于馬桶水箱水12倍,這一事件迅速以肯德基冰塊臟過(guò)馬桶水的形式為全國(guó)消費(fèi)者所知,對(duì)肯德基在廣大消費(fèi)者心中的形象產(chǎn)生了巨大的負(fù)面影響。 面對(duì)這一突發(fā)危機(jī),肯德基方面的應(yīng)對(duì)措施可圈可點(diǎn): 1、品控人員第一時(shí)間到餐廳進(jìn)行檢查,稱(chēng)并未發(fā)現(xiàn)異樣; 2、次日凌晨，肯德基官方微博便做出了回應(yīng)和道歉,是涉事的三個(gè)品牌中最快做出回應(yīng)的，且當(dāng)時(shí)的回應(yīng)措辭已經(jīng)得到大量網(wǎng)友認(rèn)可; 3、25日,肯德基方面就

6、冰塊事件再次做出回應(yīng)，認(rèn)為央視的檢測(cè)結(jié)果是偶發(fā)性的污染造成的.對(duì)于為什么會(huì)有這樣的污染，現(xiàn)在時(shí)過(guò)境遷，已經(jīng)無(wú)從考證。央視新聞官方微博轉(zhuǎn)發(fā)了這條消息，引發(fā)網(wǎng)友猛烈關(guān)注，好多網(wǎng)友對(duì)于肯德基此次回應(yīng)的態(tài)度表示失望; 4、28日，肯德基舉行雷霆行動(dòng)新聞發(fā)布會(huì)，通報(bào)了半年以來(lái)對(duì)食品安全管理升級(jí)行動(dòng)的落實(shí)狀況,表達(dá)了對(duì)肯德基相關(guān)食品安全的信心; 5、此外,網(wǎng)絡(luò)上不少論壇對(duì)此事展開(kāi)探討時(shí)，不少消費(fèi)者都被引導(dǎo)相信馬桶水是自來(lái)水，本來(lái)就很潔凈、樂(lè)意吃肯德基冰塊，不會(huì)去喝馬桶水央視報(bào)道過(guò)于浮夸等觀點(diǎn)，其中,肯德基的企業(yè)軟文或者危機(jī)公關(guān)無(wú)疑起到了積極作用. 6、整個(gè)事件發(fā)生過(guò)程中,該門(mén)店冰塊的銷(xiāo)售從未中斷。 問(wèn)題分

7、析 企業(yè)在進(jìn)行危機(jī)處理時(shí),要堅(jiān)持以下五個(gè)原則(游昌喬先生的危機(jī)公關(guān)5S原則): 1、承受責(zé)任原則(SHOULDER THE MATTER) 該事件發(fā)生后,肯德基很快進(jìn)行道歉,承受相關(guān)責(zé)任,有效的迎合了公眾和媒體的心理預(yù)期,顯得態(tài)度懇切,贏得了不少贊同;而后來(lái)又拒絕承認(rèn)己方有責(zé)任,認(rèn)為是媒體的報(bào)道有誤,是對(duì)央視報(bào)道的一種抗?fàn)帒B(tài)度,使得不少網(wǎng)友失望; 2、真誠(chéng)溝通原則(SINCERITY) 事件發(fā)生后的第一時(shí)間，肯德基方面能夠作出反應(yīng)并致以歉意，表達(dá)出它的誠(chéng)意，是真誠(chéng)溝通的表達(dá); 3、速度第一原則(SPEED) 肯德基對(duì)于事件的反映效率值得稱(chēng)贊，在危機(jī)出現(xiàn)的最初數(shù)小時(shí)內(nèi)就作出了反應(yīng)，并果決行動(dòng)，有

8、效的掌控住了事態(tài)的發(fā)展; 4、系統(tǒng)運(yùn)行原則(SYSTEM) 危機(jī)管理中，企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)的運(yùn)作，統(tǒng)一觀點(diǎn)冷靜處理?？系禄谶@一事件中，反應(yīng)較為適當(dāng)，不但進(jìn)行了有效應(yīng)對(duì)，也沒(méi)有過(guò)分公關(guān)，以冷對(duì)熱，使得該話題迅速降溫;但是其前后兩次反應(yīng)口徑不一，甚至是對(duì)前次表態(tài)的顛覆，簡(jiǎn)單使得企業(yè)陷入更深的口角漩渦; 5、權(quán)威證明原則(STANDARD) 肯德基在被爆出衛(wèi)生問(wèn)題后的第一時(shí)間派出品控人員進(jìn)行調(diào)查，后又召開(kāi)發(fā)布會(huì)，試圖證明己方產(chǎn)品是衛(wèi)生的、合標(biāo)的，但卻始終沒(méi)有尋覓第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)的證明，只靠自賣(mài)自夸的辯論很難獲得消費(fèi)者的認(rèn)同和再信任。 總結(jié)與建議 總體來(lái)說(shuō)，肯德基(中國(guó))公司具有較高的危機(jī)管理水平，在這一事件

9、中，其有效的危機(jī)管理將危機(jī)操縱在了較小范圍內(nèi)，有效減少了對(duì)企業(yè)的損失，很大程度上挽回了公司形象;但同時(shí)，在此次危機(jī)公關(guān)中，還是有一些不足之處值得改進(jìn)，在此提出我個(gè)人的改進(jìn)建議： 1、加強(qiáng)企業(yè)衛(wèi)生規(guī)范，嚴(yán)格基層員工操作，提前預(yù)防衛(wèi)生安全危機(jī)的發(fā)生 2、企業(yè)前后應(yīng)統(tǒng)一口徑，在之后的官方回應(yīng)中，肯德基應(yīng)顯得態(tài)度更加合作而非質(zhì)疑媒體; 3、事件發(fā)生在食品性業(yè)，衛(wèi)生問(wèn)題十分敏感，肯德基應(yīng)邀請(qǐng)第三方權(quán)威檢測(cè)機(jī)構(gòu)對(duì)其衛(wèi)生進(jìn)行權(quán)威認(rèn)證，而非只進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查。 篇二：三鹿集團(tuán) 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)面臨的狀況越來(lái)越繁雜，外部宏觀環(huán)境如國(guó)際背景，國(guó)家政策，行業(yè)狀況，社會(huì)條件，技術(shù)升級(jí)等會(huì)影響到企業(yè)的總體走勢(shì)，而企業(yè)自身

10、條件也是繁雜多樣的，這就要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)要時(shí)刻把握宏觀走勢(shì)并根據(jù)自我狀況為企業(yè)的發(fā)展制定適合的戰(zhàn)略以贏得競(jìng)爭(zhēng)。但是人終究是有限理性的，在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)如何果斷而有針對(duì)性的做出正確的決策呢? 應(yīng)當(dāng)采取何種方法轉(zhuǎn)危為機(jī)呢?這就要求有一套完善的危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制。但是普觀中國(guó)的企業(yè)及社會(huì)群眾，我們發(fā)現(xiàn)至今危機(jī)管理的意識(shí)在中國(guó)人的頭腦中還是很淡薄，盡管自非典以來(lái)，中國(guó)的學(xué)術(shù)界和企業(yè)對(duì)危機(jī)管理已經(jīng)有了初步的認(rèn)識(shí)，但是相對(duì)而言，企業(yè)的認(rèn)識(shí)明顯不夠。本案例將會(huì)以三鹿集團(tuán)為藍(lán)本，運(yùn)用目前的危機(jī)管理的相關(guān)理論，通過(guò)剖析其在應(yīng)對(duì)危機(jī)的過(guò)程中所采取的種種措施，指出其弊病，并適當(dāng)給予自己的見(jiàn)解。本案例共

11、分三部分，第一部分簡(jiǎn)單介紹三鹿集團(tuán)，其次部分是本案例的中心部分，即對(duì)三鹿集團(tuán)危機(jī)應(yīng)對(duì)過(guò)程進(jìn)行分析，第三部分是對(duì)本文的總結(jié)，并用一點(diǎn)筆墨對(duì)當(dāng)前的危機(jī)管理理論提出一點(diǎn)自己的看法。 第一部分 三鹿簡(jiǎn)介 石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)三鹿集團(tuán))是一家位于中國(guó)XX石家莊的中外合資企業(yè)，主要業(yè)務(wù)為奶牛飼養(yǎng)、乳品加工生產(chǎn)，主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品為奶粉， 其控股方是是持股56%的石家莊三鹿有限公司，合資方為新西蘭恒自然集團(tuán)，持股43%。三鹿集團(tuán)的前身是1956年2月16日成立的幸福乳業(yè)生產(chǎn)合作社，一度成為中國(guó)最大奶粉制造商之一，其奶粉產(chǎn)銷(xiāo)量連續(xù)15年全中國(guó)第一。2022年8月其產(chǎn)品爆發(fā)三聚氰胺污染事件，企業(yè)聲譽(yù)急劇下

12、降。2022年12月24日，三鹿集團(tuán)被法庭頒令破產(chǎn)。2022年02月12日，石家莊市中級(jí)人民法院正式宣布三鹿集團(tuán)破產(chǎn)。 其次部分 三鹿集團(tuán)危機(jī)處理過(guò)程分析 三鹿應(yīng)對(duì)危機(jī)的過(guò)程回想 三鹿領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán) 總經(jīng)理：田文華 副總經(jīng)理：王良玉 杭志奇 1、2022年12月以來(lái)，三鹿集團(tuán)不斷接到消費(fèi)者投訴。 2、2022年5月17日，客服部書(shū)面向領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)報(bào)告狀況。 3、2022年5月20日成立任務(wù)小組。田文華為組長(zhǎng)，王良玉負(fù)責(zé)技術(shù)攻關(guān)， 杭志奇負(fù)責(zé)奶源管理，由蔡樹(shù)維和張振嶺(原副總)負(fù)責(zé)市場(chǎng)信息處理。 4、2022年6月初技術(shù)攻關(guān)小組發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，但集團(tuán)和6個(gè)質(zhì)檢部門(mén)(湖南省 食品質(zhì)量監(jiān)視檢測(cè)所、長(zhǎng)沙市食品質(zhì)量監(jiān)視

13、檢查中心、徐州市產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)視檢驗(yàn) 所、國(guó)家乳品質(zhì)量監(jiān)視檢測(cè)中心、國(guó)家環(huán)保產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)視檢驗(yàn)中心和農(nóng)業(yè)部乳品 質(zhì)量監(jiān)視檢測(cè)中心)都為發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的根源的所在。 5、2022年7月下旬，集團(tuán)終究找到的問(wèn)題的根源。 6、2022年8月1日，王玉良向田文華報(bào)告狀況，田文華分派應(yīng)對(duì)危機(jī)的任 務(wù)，但要求不得泄露有關(guān)三聚氰胺的消息。 從以上三鹿事件的進(jìn)展?fàn)顩r可以將其分為兩個(gè)階段，第一階段是2022年年底至2022年5月上旬，這一時(shí)段是危機(jī)爆發(fā)的預(yù)熱階段，其次階段是2022年5月中旬到2022年8月事件已經(jīng)全部浮出水面，危機(jī)顯現(xiàn)。從以上第一階段可以看出，從市場(chǎng)上出現(xiàn)消費(fèi)者投訴到客服部書(shū)面向領(lǐng)導(dǎo)層出示書(shū)面報(bào)告時(shí)隔五個(gè)

14、月之久，此段時(shí)間是危機(jī)出現(xiàn)的早期階段，這段時(shí)間無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)層還是下屬部門(mén)都沒(méi)有對(duì)消費(fèi)者的投訴給予足夠的重視，失去了應(yīng)對(duì)危機(jī)的最正確時(shí)機(jī)。從中我們可以看出三鹿集團(tuán)內(nèi)部缺乏危機(jī)意識(shí)，且不懂的抓住最正確時(shí)機(jī)解決危機(jī)。自古以來(lái)就有居安思危的古訓(xùn)，教人們?cè)诎惨莸沫h(huán)境下要保持清醒，懂得未雨綢繆，將危機(jī)的發(fā)生幾率降到最小，顯然三鹿集團(tuán)上上下下都缺乏危機(jī)意識(shí)，這是三鹿問(wèn)題出現(xiàn)的重要原因之一。假如在有消費(fèi)者投訴的早期階段，三鹿能夠給予足夠的重視，采取相應(yīng)的改正措施，危機(jī)的損害程度就不會(huì)如此的大。其次階段是三鹿集團(tuán)危機(jī)顯現(xiàn)階段，在這各階段中，三鹿的高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識(shí)內(nèi)部存在問(wèn)題，但是遲遲未找到問(wèn)題的根源，直到7月才查

15、出三聚氰胺，在查出三聚氰胺之后，三鹿集團(tuán)總經(jīng)理雖然緊急開(kāi)會(huì)制定了應(yīng)對(duì)方案，但是卻要求不準(zhǔn)泄露有關(guān)三聚氰胺的信息。之后的種種行為都注定了三鹿集團(tuán)走向破產(chǎn)的不歸路。2022年7月三鹿集團(tuán)召開(kāi)了屢屢會(huì)議探討有關(guān)三聚氰胺的問(wèn)題，會(huì)議雖然決定采取一些補(bǔ)救措施，但是其高層要求封鎖媒體，安排副總蔡樹(shù)維和張振嶺分別應(yīng)付消費(fèi)者和媒體事務(wù)，消費(fèi)者方面運(yùn)用退貨、換貨等方法來(lái)穩(wěn)住消費(fèi)者，防止他們將投訴三鹿的消息透露給媒體，而媒體方面則通過(guò)支付廣告費(fèi)用的手段來(lái)操縱媒體，阻止他們對(duì)消費(fèi)者投訴三鹿的消息進(jìn)行披露。從中可以看出三鹿集團(tuán)完全誤會(huì)了危機(jī)本質(zhì)，認(rèn)為危機(jī)的關(guān)鍵是媒體，誤將媒體公關(guān)當(dāng)做解決危機(jī)的根本所在，以為掩蓋事實(shí)就

16、會(huì)轉(zhuǎn)危為安，是鴕鳥(niǎo)效應(yīng)的典范。三鹿查出有毒奶粉的來(lái)源是三聚氰胺之后沒(méi)有及時(shí)向消費(fèi)者通告，也沒(méi)有下架所有產(chǎn)品，而是繼續(xù)隱瞞事實(shí)，只收回部分產(chǎn)品，其出發(fā)點(diǎn)就是為了穩(wěn)定市場(chǎng)保證公司的利益而完全不考慮消費(fèi)者的健康問(wèn)題，將公司利益置公眾的生命安全之上。可以看出三鹿集團(tuán)沒(méi)有承受其應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任，忘掉了企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道在于以人為本。而危機(jī)的處理自然也要從消費(fèi)者的角度出發(fā)，本著為消費(fèi)者負(fù)責(zé)的態(tài)度是應(yīng)對(duì)危機(jī)的根本出發(fā)點(diǎn)。 總之危機(jī)管理至少要遵循以下原則： 1、時(shí)間第一原則 危機(jī)的發(fā)生往往狀況緊急，不容許拖泥帶水，企業(yè)的管理者要注意抓住時(shí)機(jī)，爭(zhēng)取在最短的時(shí)間內(nèi)整理出事件的頭緒，并有理有據(jù)的進(jìn)行處理。三鹿錯(cuò)失良機(jī)就是由

17、于違背了時(shí)間第一的原則。 2、保障利益相關(guān)者權(quán)益原則 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨無(wú)非就是為了滿足公眾的需求得到公眾的認(rèn)可，從而獲得發(fā)展，危機(jī)的出現(xiàn)，首當(dāng)其沖的就是利益相關(guān)者的權(quán)益受到了損害，因此危機(jī)管理的核心應(yīng)當(dāng)是保護(hù)利益相關(guān)者的權(quán)益。三鹿集團(tuán)出事后一直推脫責(zé)任并隱瞞消息，嚴(yán)重?fù)p害的公眾的生命安全，這種錯(cuò)誤是不可饒恕的，失去了群眾基礎(chǔ)企業(yè)的基石也就喪失了，這注定了三鹿這座巨人的倒塌。 3、溝通原則 信息的有效傳遞是管理者制定各種決策的有力依據(jù)，是消費(fèi)者同企業(yè)交流的紐帶，從兩者之間的有效溝通中，消費(fèi)者可以獲得有關(guān)企業(yè)的信息并根據(jù)自我判斷對(duì)企業(yè)做出評(píng)判，而企業(yè)也可以通過(guò)了解客戶，得到確切的有關(guān)消費(fèi)者態(tài)度、認(rèn)知

18、等方面的信息，這有利于從消費(fèi)者出發(fā)制定合適的策略。三鹿集團(tuán)客服部的拖泥帶水的工作態(tài)度可以說(shuō)給三鹿集團(tuán)造成了不小的損失。三鹿事件雖然說(shuō)發(fā)生的很突然，但是其發(fā)生是有其原因的，從危機(jī)管理角度上來(lái)說(shuō)，其缺少一套行之有效的危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制是又一重要原因，導(dǎo)致從危機(jī)的源頭奶源事業(yè)部到中間的客服部，再到高層，各個(gè)部分都沒(méi)有起到應(yīng)有的作用，危機(jī)來(lái)源于奶源，奶源事業(yè)部由于缺乏危機(jī)意識(shí)，放松了警戒沒(méi)有將危機(jī)消除在萌芽狀態(tài)，客服部由于沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，對(duì)消費(fèi)者的投訴推遲上報(bào)，失去了解決問(wèn)題的最正確時(shí)機(jī)，企業(yè)高層同樣對(duì)危機(jī)的認(rèn)識(shí)不足，做出了一些列的錯(cuò)誤決策最終是企業(yè)誤入歧途。假如能夠建立一套危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制則企業(yè)面對(duì)危機(jī)則不會(huì)手

19、忙腳亂。因此今后企業(yè)可以從以下方面努力。首先，樹(shù)立危機(jī)管理意識(shí)，向員工灌輸危機(jī)思想，實(shí)行全員參與。危機(jī)無(wú)處不在，企業(yè)內(nèi)外各個(gè)環(huán)節(jié)都有可能產(chǎn)生危機(jī)，假如管理稍有疏忽都有可能使隱患積少成多逐漸變成顯性的危機(jī)，只有動(dòng)員所有員工都參與進(jìn)來(lái)才會(huì)使發(fā)揮集體的力量，從而降低管理的成本。其次，學(xué)習(xí)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)，建立一套適合自我的危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制。通過(guò)比較可以發(fā)現(xiàn)外國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力明顯高于我國(guó)本地企業(yè)，而我國(guó)的本地企業(yè)也不乏應(yīng)對(duì)危機(jī)成功的案例，企業(yè)可以結(jié)合自身實(shí)力構(gòu)建適合自身的危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制，如建立從危機(jī)信息收集、危機(jī)信息分析、危機(jī)信息整理、危機(jī)信息傳導(dǎo)到危機(jī)處理的一整套系統(tǒng)是很好的嘗試。最終，可以建立單獨(dú)的危機(jī)應(yīng)對(duì)部門(mén)，負(fù)責(zé)以上信息的收集，分析，整理等工作以供決策者參考。并且培養(yǎng)危機(jī)應(yīng)對(duì)方面的人才，這樣在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)可以果