1、經(jīng)理們面臨著越來越復(fù)雜的如何重新設(shè)計(jì)員工福利方案應(yīng)該被H-P（惠普）公司和強(qiáng)調(diào)要重視員工福利政策的連續(xù)性，親自與員工溝通， 對員工關(guān)心的問題作出公開的相信中國的行政總裁、人Peter Oberto說，從這次分立的戰(zhàn)略規(guī)劃之初，所以新推出的福利方案必須符合國外對境外股份而隨著公司分立或分支的增多，H-P 公司在去年提及它的不斷擴(kuò)展的多元化業(yè)務(wù)時，H-P 公司同時也經(jīng)營其他經(jīng)理們面臨著越來越復(fù)雜的如何重新設(shè)計(jì)員工福利方案應(yīng)該被H-P（惠普）公司和強(qiáng)調(diào)要重視員工福利政策的連續(xù)性，親自與員工溝通， 對員工關(guān)心的問題作出公開的相信中國的行政總裁、人Peter Oberto說，從這次分立的戰(zhàn)略規(guī)劃之初，所

2、以新推出的福利方案必須符合國外對境外股份而隨著公司分立或分支的增多，H-P 公司在去年提及它的不斷擴(kuò)展的多元化業(yè)務(wù)時，H-P 公司同時也經(jīng)營其他尤其是它的測試和測量業(yè)務(wù)，1939年，由它的創(chuàng)始人 Bill Hewlett 和 Dave Packard研制的原始Pricewater house Coopers公司全球人力資源咨詢辦公室的負(fù)責(zé)人自行建立新的福利方案；”協(xié)助制定戰(zhàn)略規(guī)劃的 Berger繼續(xù)說Lucent（朗訊）公司的做法為例，介紹了以確保留住優(yōu)秀人才和員工保障加入這一問題變得越來越復(fù)雜。就開始了戰(zhàn)Sam 或者它可以修改現(xiàn)有的福利方案， 更隨著越來越多的公司與其它公司合并或者從其它公司

3、分立，重新設(shè)計(jì)員工福利方案的問題。解決這一問題的一個重要準(zhǔn)則是：為員工提供連續(xù)性。在公司因?yàn)榘l(fā)展的需要進(jìn)行戰(zhàn)略性的合并和分立時，決策者納入整體規(guī)劃。本文以幾種解決福利問題的方案，的生產(chǎn)力不受影響。在合并和分立的過程中， 管理人員關(guān)心員工所體現(xiàn)出的信譽(yù)和信心是公司變化過程取得成功的絕對標(biāo)準(zhǔn)。 高級管理人員需要出面，說明。而且人力資源部在公司準(zhǔn)備變化時就及早開始準(zhǔn)備方案。力資源經(jīng)理能通過本文對于如何維持員工福利政策的連續(xù)性有更清晰的認(rèn)識。當(dāng)一個有 60年歷史的公司瓦解時，其員工肯定將受到傷害。但當(dāng)位于美國加利福尼亞州 San Jose的 Hewlett-Packard Co. (H-P)（惠普）公

4、司將它的最悠久的業(yè)務(wù)分成一個公開上市公司時，它的經(jīng)理保證了這種痛苦只是感情上的傷感。Agilent 公司全球員工福利經(jīng)理新公司 Agilent 科技公司的 42,000名員工的福利就成為了公司的首要任務(wù)。公司需要留住技術(shù)熟練的工人，并保留在開發(fā)生產(chǎn)力方面被證明成功的福利方案。由于新公司近一半的業(yè)務(wù)是國際性的，公司有關(guān)退休和征稅稅的許多法令法規(guī)。這項(xiàng)工作可以說是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。當(dāng)然，H-P 公司并不是唯一一家分立員工及子公司的公司。對于經(jīng)理來說，合并、收購和合資總會伴隨痛苦的福利問題，幾種方案同其它許多公司一樣，略性規(guī)劃。 作為世界上最知名的個人電腦和外圍設(shè)備的品牌之一，一些技術(shù)產(chǎn)品， 包括測試

5、儀器、 半導(dǎo)體制造和特殊的保健用品。可以回溯到公司創(chuàng)業(yè)之初的產(chǎn)品。1999 年 3 月，H-P 公司首次宣布了將它的與全球品牌無關(guān)的業(yè)務(wù)分立的計(jì)劃。其實(shí)，在此之前，母公司已經(jīng)就新公司的福利構(gòu)成框架做出了幾項(xiàng)重大的決定。位于新澤西州的Berger 說：“無論何時進(jìn)行分離或分立，公司都有幾種選擇：公司可以中止所有方案，讓新的機(jī)構(gòu)根據(jù)自己的戰(zhàn)略意圖，改其中的一些條款而保留其它條款以保證某種連續(xù)性。道：“無論何種情況，所作的決定都會對員工產(chǎn)生巨大的影響，且需要認(rèn)真考慮招聘、留住該方式就是該公司決定全盤克隆它的福利方案，Oberto 在 1981到 1996年間一直擔(dān)任H-P 公司從一家顧問公司重新聘來

6、監(jiān)督該公司變化的平穩(wěn)過渡。他的首要任利益分配方案和持股方案并H-P 公司的福利方案中已有的利益。以避免失去連續(xù)性。 其它所有的員該方式就是該公司決定全盤克隆它的福利方案，Oberto 在 1981到 1996年間一直擔(dān)任H-P 公司從一家顧問公司重新聘來監(jiān)督該公司變化的平穩(wěn)過渡。他的首要任利益分配方案和持股方案并H-P 公司的福利方案中已有的利益。以避免失去連續(xù)性。 其它所有的員H-P 公司到 Agilent 公司的過渡他們某一天在Agilent而持有國外股份更是一個復(fù)雜的問題。 在這就要求我們重新評估福利，公司往往與其它公司合并、母公司必須保證有效地過渡并且留住能干的在必要的時候公布 。但到

7、那個時候， 就已經(jīng)太遲了，如果他們從人力資源部得不到答案， 他們會非Abrams 說等人準(zhǔn)備回答這些問題時，H-P 公司的全球員工福利H-P 工作，而次日他們在以便作出公平的補(bǔ)償。 ”出售長期經(jīng)營的子就已經(jīng)太遲了， 更不必說當(dāng)高級經(jīng)理無法Agilent 公司做同樣的工作，H-P 公司和 Agilent 公司選擇了 Berger 認(rèn)為可能最有效地為員工提供連續(xù)性的第三種方式。但也可能是最昂貴和最不易管理的方式。甚至包括負(fù)責(zé)福利的經(jīng)理。經(jīng)理，最近被務(wù)包括將員工福利方案過渡到新的已制定好的退休金方案、保留他們原來在健康福利方案同樣也需要根據(jù)現(xiàn)有的方案重新設(shè)計(jì)，工福利和條件都原樣保持了一年。他說：“我

8、們的目標(biāo)是最低限度地減少員工的損失。從對所有員工都透明公開。享受同樣的福利待遇。 ”公開說明Oberto 說，盡管大多數(shù)員工沒有注意到，但員工福利政策的過渡并沒有停止。公司一直在致力于解決美國國內(nèi)和國外的稅收和法規(guī)問題?！懊總€國家都有它自己關(guān)于員工福利的法規(guī)，一些國家，決不允許員工持有國外股份，他說，“解決這些問題需要一定的時間。 ”在專攻主要業(yè)務(wù)和提高收益率的壓力下，公司或者成立新的公開上市的公司。管理顧問公司 Numerof & Associates Inc. 的執(zhí)行合伙人 Michael N. Abrams 認(rèn)為，要想與新公司保持穩(wěn)固的業(yè)務(wù)關(guān)系并保持他們的價值，員工。他說：“管理小組容易

9、犯的其中一個最大錯誤是保持沉默。當(dāng)有關(guān)公司要變化的謠傳開始傳播時， 管理人員往往保證他們會許多高級員工可能已經(jīng)離開。 ”Abrams 繼續(xù)說道，員工對謠言的最普遍反應(yīng)是恐懼，而福利往往是員工最擔(dān)心、最關(guān)注的問題。 員工開始問有關(guān)他們未來的問題，常敏感：我還會有工作嗎？我的退休方案會怎么樣？我的健康保險怎么辦？力資源經(jīng)理提交戰(zhàn)略規(guī)劃，答復(fù)時，員工別無選擇，只好準(zhǔn)備離開。他說：“管理人員關(guān)心員工的信譽(yù)和信心是公司變化過程取得成功的絕對標(biāo)準(zhǔn)。高級管理人員需要出面， 親自與員工溝通， 并向他們保證員工的保障已經(jīng)列入公司變化的重要議事一旦無法問答某些問題，”Roger W. Spence同意這一觀點(diǎn)。在

10、它從 AT&T33家其它公司，其中許多都是從其它公司分每次收購都涉及到與新的員工交流，Lucent 公司一直在研究它自己的福利一旦無法問答某些問題，”Roger W. Spence同意這一觀點(diǎn)。在它從 AT&T33家其它公司，其中許多都是從其它公司分每次收購都涉及到與新的員工交流，Lucent 公司一直在研究它自己的福利AT&T 公司過1999年 1月 1日前，兩種退休方這對我意味著什么？ 。將自己置于員工的立場想想然后他們想知道他們是否仍能享受退休金或醫(yī)療保健。福利專家建議人力資源部在公司準(zhǔn)備變化時就及早Perry Papantonis說：“在分立的過程中，計(jì)算是首要問題之一。 公司買賣是一

11、個費(fèi)時的過程，”他們討論他們現(xiàn)有福利的處置措因此“除其它問題外，他們需要準(zhǔn)備好回答有關(guān)福利的問題。至少應(yīng)該告知一個日程表，使員工知道何時會有決定。及早規(guī)劃Lucent（朗訊）科技公司的人力資源副總裁公司分立后的四年里， Lucent 公司已經(jīng)收購了立出來的或者是合資企業(yè)。施以及 Lucent 公司的聘用方案。同時，自成立以來，方案。從 AT&T 公司分立后，為了吸引它所招聘的較年輕的、具備更豐富的移動技術(shù)的工人，Lucent（朗訊公司）重新設(shè)計(jì)了它的退休計(jì)劃。但同時，公司還必須保障從渡過來的、已經(jīng)工作了幾十年的老員工的利益。結(jié)果，到案一直并存，讓將要退休的工人實(shí)現(xiàn)他們的福利方案。Spence 認(rèn)為，無論是公司合并或是分立，它都要將它的員工福利方案重新看作是它整體經(jīng)營策略的一部分。當(dāng)員工聽到公司變化的消息后，他們會立即想到他們的工作和未來，而福利往往是他們未來計(jì)劃的關(guān)鍵。他說：“員工首先想到的問題會是看，他們想知道他們是否還會有工作，如果是你，你也會那樣做的。 ”Spence 同時建議應(yīng)盡快并經(jīng)常通過各種媒體，進(jìn)行溝通。高級主管應(yīng)就員工關(guān)心的問題向員工說明，人力