激勵理論和應用

早期理論當代理論改變工作壞境激勵員工員工參與薪酬激勵第一頁，共三十七頁。界定動機我們把動機（motivation)定義為一種過程，它體現(xiàn)了個體為了實現(xiàn)目標而付出的努力強度、方向和堅持性。強度：試圖付出多大努力方向：是否有利于組織堅持性：個體的努力可能維持多長時間第二頁，共三十七頁。馬斯洛的需要層次理論生理的需要(physiologicalneeds)安全上的需要(safetyandsecurityneeds)社會的需要(socialneeds)尊重的需要(esteemneeds)

自我實現(xiàn)的需要(self-actualization)

覓食、用水、棲身..免受生理和情緒傷害愛、歸屬、接納和友誼自尊、自主和成就感地位、認可和關注成長、開發(fā)自我潛能第三頁，共三十七頁。早期和當代的動機理論人性假說激勵和激勵理論X理論Y理論超Y理論Z理論需要層次理論雙因素理論ERG理論成就動機理論期望理論公平理論強化理論

第四頁，共三十七頁。X理論美國麻省理工學院教授麥格雷戈(DouglasMcGregor)經(jīng)過一系列研究，首次于1957年提出了X理論：員工生來不喜歡工作，只要有可能，他們就會逃避工作；由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制和控制措施，或采用懲罰威脅他們從而實現(xiàn)目標；只要有可能，員工就會逃避承擔責任，并尋求正式的指令大多數(shù)人把安全感視為高于其他所有工作相關因素，并且沒有雄心壯志第五頁，共三十七頁。Y理論員工視工作如同休息、娛樂那樣自然；如果員工承諾完成某個目標，他會進行自我引導和自我控制；通常人們都能學會承擔責任，甚至會主動尋求責任；人們普遍具有做出創(chuàng)造性決策的努能力，并不僅僅是管理者才具備這種能力麥格雷戈充滿信心地聲稱Y理論把個人目標和組織目標很好地結合在一起了，認為它能使組織的成員在努力實現(xiàn)組織的目標時，最好地實現(xiàn)了自己的個人目標。第六頁，共三十七頁。超Y理論

超Y理論由美國的莫爾斯和洛希于1970年提出并加以系統(tǒng)闡述。超Y理論認為，人們是懷著許多不同的需要加入工作組織的，而人們的需要工有著不同的類型：有些人更愿意受正規(guī)化的組織結溝和條例規(guī)章的制約，而不愿參與決策更不愿承擔責任；有的人卻希望擁有更多的自治，承擔更多的責任，有更多的創(chuàng)造性機會，而每個人最主要的需要是勝任感的實現(xiàn)。管理者要做的事情是，使工作的性質(zhì)與從事工作的人的需要相適合，并采取適當?shù)慕M織形式和領導方式提高效率。同時，組織結構和管理層次的劃分、職工的培訓和工作的分配、工資報酬和控制程度的安排，都要從工作性質(zhì)，工作目標、職工素質(zhì)等方面來考慮。要隨機應變，靈活處理，視具體情況采取相應措施，切忌干篇一律。最后，當一個目標達成以后，要充分讓職工有勝任感，使他們?yōu)檫_到新的、更高的目標而努力。第七頁，共三十七頁。赫茨伯格的雙因素理論：人們想從工作中得到什么

80%60%40%20%020%40%60%80%50%40%30%20%10%010%20%30%40%50%

滿意因素和不滿意因素比較導致極端不滿意的因素（1844個工作事件）導致極端滿意的因素（1753個工作事件）成就認可工作本身責任晉升成長公司政策和行政管理監(jiān)督與主管的關系工作條件薪水與同事的關系個人生活與下屬的關系地位安全保障保健因素激勵因素69318119所有歸于工作不滿意的因素所有歸于工作滿意的因素第八頁，共三十七頁。赫茨伯格的雙因素理論激勵因素保健因素激勵因素（內(nèi)部因素）與工作本身有關的因素，包括晉升機會、個體成長機會、認可、責任和成就。這類因素具有內(nèi)在獎賞性，往往能給員工以很大程度的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動他們的積極性。保健因素（外部因素）

管理質(zhì)量、薪金水平、公司政策、工作環(huán)境、與他人的關系、工作穩(wěn)定性這是保持職工達到合理滿意水平所必需的因素，不具備這些因素，員工則不滿意。第九頁，共三十七頁。麥克里蘭的需要理論假設在你面前放有一個沙包和5個靶子，你的任務是用沙包擊中靶子。靶子離你的距離一個比一個遠，因此一個比一個更難擊中。靶子A可以輕而易舉地擊中，因為它只有一步之遙。如果你擊中，會得到2美元。靶子B稍遠一些，約有80%的人能擊中，報酬是4美元。靶子C約有一半人可以擊中，報酬是8美元。很少有人能夠擊中靶子D，但如果擊中的話，報酬是16美元。最后，如果擊中靶子E，報酬為32美元，但幾乎沒人做得到。你會選擇哪個靶子試試？第十頁，共三十七頁。麥克里蘭的需要理論成就需求（needforachievement）：追求卓越、達到標準、爭取成功的內(nèi)驅力。權力需求（needforpower）：控制影響他人行為和對他人負責的需要歸屬需要（needforaffiliation）：建立友好的和親密的人際關系的愿望自主需要：（needforauthority）：被定義為一種獨立的欲望第十一頁，共三十七頁。高成就者的特征---選中C靶子的人為了發(fā)現(xiàn)問題答案或完成任務，而承擔個人責任的一個強烈愿望；傾向于設置適度困難的成功目標和冒適當?shù)娘L險；強烈希望得到具體的任務績效反饋專注于完成任務回避那些自己覺得特別容易和特別困難的工作任務，喜歡中等難度水平的任務（當勝負機會各半時，他們工作成績最好）第十二頁，共三十七頁。示例:成就動機（ACH）希望工作杰出或超出優(yōu)秀標準。其標準可以是某個人自己過去的業(yè)績（力求改進之）；或一種客觀衡量標準（只論結果）；或比其他人做得更好（即競爭性）；或某人自己設定的挑戰(zhàn)性目標；或任何人從未做過的事（改革性）。因此一種獨特的成就也可定為ACH。提示：是否考慮要滿足并超過既定目標？為達所期好處肯冒一定風險？第十三頁，共三十七頁。示例：成就導向（ACH）分級定義A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0沒有績優(yōu)標準，工作馬虎，不關注細節(jié)。工作努力，但是績效不佳。試圖把工作做好、做正確。努力工作以圖達到組織/他人制定的績優(yōu)標準。設定個人關于“績優(yōu)”的標準，但還缺乏一定的挑戰(zhàn)性。通過改變工作流程與方法以改進績效，并達到績優(yōu)標準。設定具有挑戰(zhàn)性的目標與績優(yōu)標準。第十四頁，共三十七頁。示例：成就導向（ACH）分級定義（1）

A目標的設定A.6A.8進行成本—收益分析?；谕度牒彤a(chǎn)出分析做出資源配置、目標選擇等方面的決策。

堅韌不拔。直面挫折，采取持久的行動，付出不斷的努力。敢于承擔一定的風險。面對未來的不確定性，在采取行動（例如如，進行市場調(diào)研）使風險最小化的情況下，敢于集中一定的資源或時間進行創(chuàng)新，改進績效或達成挑戰(zhàn)性的目標?？冃Ц倪M。雖然沒有設定具體的目標，但對整個系統(tǒng)或工作方法、工作流程實施了具體的變化或革新，以提高績效。設定具有挑戰(zhàn)性的目標。設定并努力達成挑戰(zhàn)性的目標，例如，在6個月內(nèi)將銷售額、產(chǎn)品質(zhì)量或生產(chǎn)率提高15%等。設法達成他人設定的標準。例如，管理層設定的各種標準（實現(xiàn)預算、完成銷售額等）A.0關注工作任務本身。工作很辛苦，但績效并不顯著。

沒有優(yōu)秀工作的標準。對工作沒有特別的興趣，只關注自己份內(nèi)的事情。

要把工作做好。試圖把工作做好、做正確，但由于工作缺乏效率導致績效改進并不明顯形成自己關于“績優(yōu)”的標準。例如，成本支出、質(zhì)量等級、花費的時間等，但是不具備太強的挑戰(zhàn)性。A.7A.4A.5A.2A.-1A.1A.3

A.目標的設定

行為描述級別第十五頁，共三十七頁。示例：成就導向（ACH）分級定義（2）

B.影響的范圍，(要求目標的設定在A3以上)級別行為描述B.1影響個體績效。通過時間管理和良好的人際溝通努力改善自己的績效。B.2影響至少兩個人的績效。例如，組織一個小型的工作會議。B.3影響一個工作團隊的績效，以提高系統(tǒng)效率，改進團隊績效。例如，組織一個中等規(guī)模的研討會B.4影響一個部門的績效。B.5影響一個中等規(guī)模的組織或公司的某一部門的績效。B.6影響一個大型組織的績效B.7影響某一產(chǎn)業(yè)的效益。第十六頁，共三十七頁。示例：成就導向（ACH）分級定義（3）

C.主動程度（要求目標的設定在A.3以上）

C.主動的程度(要求目標的設定在A3以上)級別行為描述C.0沒有任何創(chuàng)新。C.1對工作有些創(chuàng)新，但在組織中的其他部門早已做過了。C.2對組織進行創(chuàng)新。為改進績效在組織中進行了創(chuàng)新，但并不具備普遍意義。C.3對行業(yè)標準與規(guī)范的創(chuàng)新。通過行業(yè)創(chuàng)新與變革獲得超額利潤。C.4引發(fā)行業(yè)巨大變遷與革命的創(chuàng)新活動。例如，蘋果電腦公司改變了整個個人電腦產(chǎn)業(yè)的格局等。第十七頁，共三十七頁。高歸屬需要的特征一種強烈獲得他人承認和安慰的欲望當面臨情義深重的人們的壓力時，傾向于尊重他們的希望和規(guī)范關切別人的情感高歸屬于要的人喜歡與別人一起工作，而不是單獨工作。傾向于從事高人際接觸的工作，如銷售、教書、公共關系和咨詢。第十八頁，共三十七頁。高自主需要的特征高自主需要的人希望獨立工作，喜歡控制他們自己的工作環(huán)境，不希望受到大量規(guī)章或程序的妨礙高自主需要的個人不傾向于對組織目標和目的承諾，除非允許他們參與決定他們的任務，否則他們不會很好工作，并且不會響應尊重群體規(guī)范的外部壓力第十九頁，共三十七頁。需要和工作績效高成就需要者喜歡具有個人責任、可以獲得反饋和中等程度冒險性的工作優(yōu)秀的管理者？歸屬需要和權力需要與管理的成功密切相關。優(yōu)秀的管理者需求特點？第二十頁，共三十七頁。自我決定理論人們喜歡感到自己對事物具有控制力，因此，以前有興趣的工作變成一種義務而不再是自主選擇的活動，激勵程度就降低了。認知評價理論：外界的獎勵會降低人們內(nèi)在的興趣。第二十一頁，共三十七頁。目標設置理論明確的和具有一定難度的目標更具有激勵性

具有挑戰(zhàn)性的目標能夠吸引人們的注意力困難的目標能夠令我們充滿力量

目標很困難時，人們會堅持努力實現(xiàn)目標困難的目標會令我們創(chuàng)造出一些策略，幫助我們更有效地完成工作或任務第二十二頁，共三十七頁。目標設定的SMART原則S(specialresults)：目標是明確具體的M(measured)：目標結果可用數(shù)量和質(zhì)量標準進行測定A(accepted)：目標是合理的，能夠讓員工接受，而且具有一定挑戰(zhàn)性R(relevant)：個人目標、部門目標與組織目標是一致的，并與員工發(fā)展結合在一起T(time)：目標中應包括合理的時間限定第二十三頁，共三十七頁。自我效能理論個體是否相信自己能從事一項任務自我效能感較高的兒童和成人更有韌性，較少焦慮和抑郁。生活得更健康，并且有更高的學業(yè)成就。提高自我效能：技巧熟練替代模仿言辭說服精神激勵第二十四頁，共三十七頁。斯戴西·亞當斯的公平理論本人（A)輸出（O)

工資福利表揚晉升獎勵地位輸入（I)努力技能績效生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)質(zhì)量他人（A)輸出（O)

工資福利表揚晉升獎勵地位輸入（I)努力技能績效生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)質(zhì)量比較(O/I)A(O/I)B第二十五頁，共三十七頁。斯戴西·亞當斯的公平理論幾個定義：（1）產(chǎn)生公平或不公平的知覺的必要條件是基于個體知覺，而不是基于客觀的環(huán)境特征（2）只要參照者也存在高投入和低結果，如果一個人也是高投入和低結果，那么不一定會存在不公平（3）當某人相對與參照比較得到低工資和高工資時，會存在不公平性，而個人對高工資的閥值遠高于對低工資的閥值第二十六頁，共三十七頁。斯戴西·亞當斯的公平理論不公平的后果（1）知覺到的不公平使個體造成壓力或緊張（2）緊張與不公平程度是成正比的（3）個體產(chǎn)生的緊張會激勵他去減少緊張（4）減少不公平的激勵強度與知覺到的不公平性成正比第二十七頁，共三十七頁。斯戴西·亞當斯的公平理論不公平減少策略（1）改變投入（2）改變結果（3）認知扭曲投入或結果（4）離開工作（5)采取行動企圖改變參照者的投入和結果（6）改變比較對象第二十八頁，共三十七頁。斯戴西·亞當斯的公平理論紐約揚基棒球隊羅格的遭遇在2000年8月11日，他和棒球隊簽了3090萬美元的兩年合同，或每年1545萬美元。3個月后，羅格聽到Alex和得克薩斯巡邏隊簽了一個價值2.52億美元的10年合同，或每年2520萬美元。雖然Alex是頂尖的游擊手之一，但羅格被認為是頂尖的投手之一。如果羅格把他的投入結果比率與Alex相比，他可能感到被不公平對待了。為了解決這個不公平，他可能做什么？第二十九頁，共三十七頁。斯戴西·亞當斯的公平理論紐約揚基棒球隊羅格的遭遇根據(jù)亞當斯的理論，一種預測是羅格會減少投入（不用勁投球）。另一種選擇是，他可能會認知性的重新調(diào)整結果（如，他可能會提高加入一個世界級球隊獲得冠軍的權重）。對羅格來說，另一個解決不公平的方法是停止與Alex比較，選擇一個更加可比的對象（如凱文，他每年才1500萬美元），最后，羅格可能在合同結束后離開楊基棒球隊，和其他球隊簽約（離開工作）。亞當斯感到人們會選擇一個使結果效價最大和努力投入增加最小的方法，但是理論不能精確預測一個人會選擇哪種方法。羅格停止了努力投球。第三十頁，共三十七頁。弗魯姆期望理論期望理論認為，個體以某種特定方式采取活動的強度，取決于個體對該行為能給自己帶來某種結果的期望程度，以及這種結果對個體的吸引力。該理論關注三種關系：個人努力工作績效組織獎勵個人目標

1、努力---績效關系：個人感到通過一定程度的努力可以達到某種績效水平的可能性。

2、績效---獎勵關系：個人相信達到一定績效水平后即可獲得理想結果的程度。

3、獎勵---個人目標關系：組織獎勵可以滿足個人目標或個人需要的程度，以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。第三十一頁，共三十七頁。當代動機理論的整合個人需要個人努力組織獎勵個人目標客觀的績效評估系統(tǒng)能力機會強化績效評估標準公