某公司物流管理中存在的問題及解決對(duì)策摘要：隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，市場(chǎng)主體之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈， 很多企業(yè)在不斷提高工作效率的同時(shí)也在提升物流管理水平。 一個(gè)企業(yè)的物流管理水平好與壞， 不僅決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理水平， 同時(shí)也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵影響因素。 但是，由于對(duì)物流管理的認(rèn)知程度尚有限， 在實(shí)際的工作開展中仍然面臨著諸多問題， 日趨突出，優(yōu)化中小企業(yè)物流已刻不容緩。所以本文將對(duì)物流管理的相關(guān)概念進(jìn)行梳理，并找出當(dāng)前 W公司物流管理過程中面臨的問題，進(jìn)而探索出相應(yīng)的解決對(duì)策。關(guān)鍵詞：企業(yè)；物流管理；問題；解決對(duì)策AbstractWiththerapiddevelopmentofeconomicandthefiercecompetitionbetweenmarketsubjects，manyenterprises arenotonlythepromotingtheworkefficiencybutalsothelevel oflogisticslogistics managementlevel ofacompanydecidesthe competitiveness of it. But because of the limited awareness oflogistics,moreandmoreproblemsarefoundintheforsmallandmedium-sizedenterprises istext will introduce theconception aboutthelogistics andfindtheproblemthattheWcompanyisfacing,andfinallyfindthesolution.Keywords:Enterprise;LogisticsManagement;Problem;Solution目錄1 引言. 1研究背景. 錯(cuò)誤!未定義書簽。研究目的和意義. 1論文結(jié)構(gòu). 錯(cuò)誤!未定義書簽。2 相關(guān)理論與文獻(xiàn)綜述 錯(cuò)誤!未定義書簽。物流管理概述及相關(guān)理論 . 錯(cuò)誤!未定義書簽。近年來(lái)國(guó)內(nèi)外關(guān)于物流管理的文獻(xiàn)綜述 . 錯(cuò)誤!未定義書簽。3 W公司物流管理中存在的問題及原因 7W公司的概況 7采用第三方物流的不可控及影響因素 . 8庫(kù)存管理不合理導(dǎo)致的缺、斷貨 . 9信息技術(shù)較落后，對(duì)信息系統(tǒng)的作用認(rèn)識(shí)模糊 . 104 案例分析：海爾成功的物流模式 錯(cuò)誤!未定義書簽。5 優(yōu)化W公司物流管理的建議與對(duì)策 錯(cuò)誤!未定義書簽。加強(qiáng)對(duì)第三方物流的監(jiān)督與評(píng)估 . 錯(cuò)誤!未定義書簽。解決庫(kù)存管理所存在問題的方法 . 錯(cuò)誤!未定義書簽。建立橫向一體化的物流系統(tǒng)，并提高認(rèn)知 . 20結(jié)束語(yǔ). 21參考文獻(xiàn). 22致謝. 錯(cuò)誤!未定義書簽。附件1：開題報(bào)告附件2：文獻(xiàn)翻譯(中、英文)引言研究背景物流一詞起源于美國(guó)， 1915年阿奇·蕭在《市場(chǎng)流通中的若干問題》一書中提到并指出“物流是與創(chuàng)造需求不同的一個(gè)問題”。 20世紀(jì)初，西方一些國(guó)家已出現(xiàn)生產(chǎn)大量過剩、需求嚴(yán)重不足的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，企業(yè)因此提出了銷售和物流的問題，此時(shí)的物流指的是銷售過程中的物流——“ Physical Distribution ”（直譯為實(shí)分撥或?qū)嵨锓咒N），可縮寫為“PD”。2001年8月1日正式實(shí)施的《中華人民共和國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語(yǔ)》 [7]中，對(duì)物流的定義為：“物流是從供應(yīng)地向接收地的實(shí)體流動(dòng)過程。根據(jù)實(shí)際需要，將運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實(shí)施有機(jī)結(jié)合?！痹u(píng)價(jià)物流體系有五個(gè)主要因素：品質(zhì)、數(shù)量、時(shí)間、地點(diǎn)和價(jià)格。品質(zhì)是指物流過程中，物料的品質(zhì)保持不變；數(shù)量是指符合經(jīng)濟(jì)性的數(shù)量要求和運(yùn)輸活動(dòng)中往返運(yùn)輸載重盡可能滿載等；時(shí)間是指以合理費(fèi)用及時(shí)送達(dá)為原則做到的快速；地點(diǎn)是指選擇合理的集運(yùn)地及倉(cāng)庫(kù)，避免兩次無(wú)效運(yùn)輸及多次轉(zhuǎn)運(yùn)；價(jià)格是指保證質(zhì)量及滿足時(shí)間要求的前提下盡可能降低物流費(fèi)用。在如今這個(gè)新興時(shí)代，物流行業(yè)儼然成為了社會(huì)發(fā)展的新動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)了信息化、整體化、國(guó)際化。1956年創(chuàng)立于丹麥的W公司，是世界上首屈一指的、令人尊敬的高科技助聽器的開發(fā)商和生產(chǎn)商之一。公司堅(jiān)持開發(fā)領(lǐng)先于現(xiàn)代助聽器發(fā)展水平的特新產(chǎn)品，目前在北京、廣州、成都和杭州都成立了技術(shù)服務(wù)中心。W公司非常注重國(guó)內(nèi)的聽力損失人士以及聽力保健專家對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、功能、操作、適用性及服務(wù)的要求。本文將從W公司物流管理中的各個(gè)問題入手，對(duì)物流管理的有效性進(jìn)行深入分析，并結(jié)合相關(guān)理論，對(duì)目前的W公司物流管理中存在的問題提出相應(yīng)的解決方法，從而促進(jìn)W公司更好地發(fā)展。研究目的和意義實(shí)施物流管理的目的即是要在盡可能低的總成本前提下實(shí)現(xiàn)既定的客戶服務(wù)水平，其最終目的就是尋求服務(wù)優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)的一種動(dòng)態(tài)平衡， 并由此創(chuàng)造企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，物流管理中需要解決的基本問題，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是把合適的產(chǎn)品以合適的數(shù)量和合適的價(jià)格在合適的時(shí)間和合適的地點(diǎn)提供給客戶。論意義，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代物流成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要方面。近年來(lái)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念在從“生產(chǎn)導(dǎo)向”過渡到“顧客導(dǎo)向”之后，迅速轉(zhuǎn)為為顧客創(chuàng)造價(jià)值。在“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”時(shí)代，價(jià)值不僅意味著是有形的金錢，還意味著是無(wú)形的、可以感知的利益，這是當(dāng)前企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新要求。W公司在業(yè)內(nèi)的口碑良好，倚靠的不僅是其公司產(chǎn)品本身，后臺(tái)的運(yùn)營(yíng)管理亦為重要，是前臺(tái)銷售的最好支持。而物流部分無(wú)疑是整個(gè)流程中承上啟下的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過現(xiàn)狀的分析及目標(biāo)的期望，對(duì)物流管理加以優(yōu)化，使后臺(tái)運(yùn)營(yíng)得到改善。論文結(jié)構(gòu)本文研究主要分為以下五個(gè)部分：第一部分，討論了本文的研究背景和研究意義；第二部分，對(duì)物流管理概念進(jìn)行闡述，并進(jìn)行了國(guó)內(nèi)外物流管理的文獻(xiàn)綜述；第三部分，以W公司為例，對(duì)其在物流管理中存在的問題作分析；第四部分，典型的企業(yè)物流實(shí)際案例介紹及借鑒意義；第五部分，對(duì)W公司存在的問題提出建議與對(duì)策。相關(guān)理論與文獻(xiàn)綜述物流管理概述及相關(guān)理論物流管理（Logistics Management），是指以合適的物流成本達(dá)到用戶滿意的服務(wù)水平，對(duì)正反向的物流活動(dòng)過程及相關(guān)信息進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。物流管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理過程，通過協(xié)調(diào)物資和信息在市場(chǎng)、企業(yè)、供應(yīng)商之間的流動(dòng)，從而使客戶的需求得到滿足。它構(gòu)成了企業(yè)價(jià)值鏈的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。物流管理成功的關(guān)鍵在于對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行全面而整體的規(guī)劃，制定合理的物流發(fā)展戰(zhàn)略，合理安排資源配置，從而降低成本、提高對(duì)顧客的服務(wù)水平。對(duì)物流管理概念的理解有以下幾點(diǎn)需要注意：（1）對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制是物流管理的職能。物流管理不僅僅是對(duì)物流功能要素的管理，而且是一個(gè)動(dòng)態(tài)、綜合、全過程的管理。（2）由于物流各要素之間存在著效益背反現(xiàn)象，例如，多批次的交貨能夠降低客戶的庫(kù)存壓力，但會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)輸成本，物流管理就是要通過有效的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等手段，合理地組織各種要素的集成，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)。（3）物流管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)低成本的同時(shí)確保物流服務(wù)質(zhì)量達(dá)到用戶滿意。這就決定了物流管理的重點(diǎn)是物流成本和服務(wù)的管理。企業(yè)物流包含多個(gè)彼此聯(lián)系的環(huán)節(jié)，有供應(yīng)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)，回收環(huán)節(jié)及廢棄環(huán)節(jié)等，在這些環(huán)節(jié)中最為重要的是供應(yīng)物流環(huán)節(jié)和生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)。從生產(chǎn)的視角來(lái)看，企業(yè)物流的一系列環(huán)節(jié)是不產(chǎn)生價(jià)值的， 但是企業(yè)又不能缺少這這些物流環(huán)節(jié)。企業(yè)可以通過物流管理來(lái)對(duì)物資進(jìn)行統(tǒng)一的采購(gòu)，統(tǒng)一的配送，實(shí)現(xiàn)對(duì)物資的統(tǒng)一調(diào)配和調(diào)劑，有效降低企業(yè)的運(yùn)行成本，從而達(dá)到對(duì)企業(yè)資源的最優(yōu)化配置，進(jìn)而不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)物流管理是企業(yè)間相互合作的聯(lián)系紐帶，是供應(yīng)鏈管理體系中最為重要的構(gòu)成部分，也是企業(yè)不斷提高經(jīng)濟(jì)效益和提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要策略。近年來(lái)國(guó)內(nèi)外關(guān)于物流管理的文獻(xiàn)綜述莊紅韜在 2004（3）《中國(guó)物流》[8]雜志中指出從目前的狀況來(lái)看，國(guó)內(nèi)物流供應(yīng)商更多地將關(guān)注點(diǎn)集中在國(guó)內(nèi)的物流商機(jī)上， 中國(guó)本土企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移過程中的參與不夠，而且多是中低端的物流服務(wù)，中高端的物流服務(wù)大多依靠外資物流企業(yè)和中外合資的物流企業(yè)。發(fā)展中高端物流服務(wù)將是我國(guó)物流供應(yīng)商發(fā)展的一個(gè)方向。施李華在（2004）《物流戰(zhàn)略》[11]一書中提出了物流企業(yè)對(duì)物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃可以遵循一定的程序和步驟。首先要對(duì)限制因素進(jìn)行詳細(xì)的分析，減少規(guī)劃的盲目性；其次要從各種渠道收集物流規(guī)劃所需的相關(guān)資料，并對(duì)收集好的資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，轉(zhuǎn)化為決策可以使用的信息；最后就是要對(duì)備選方案進(jìn)行比較，選定具體的規(guī)劃方案并制定執(zhí)行計(jì)劃。荊林波在 2005（7）《物流世界》[9]期刊中表示，在國(guó)內(nèi)很少關(guān)注、國(guó)外加快搶占的情況下，一旦全球供應(yīng)鏈的控制權(quán)掌握在外資手中后果不堪設(shè)想。所以目前應(yīng)鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)企業(yè)與跨國(guó)公司進(jìn)行多方位的嫁接，加大承接全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中的物流業(yè)務(wù)，提高自身的物流服務(wù)水平。他指出，盡管中國(guó)物流業(yè)已全面開放，但對(duì)于不同的區(qū)域，政策上應(yīng)該區(qū)別對(duì)待。在戰(zhàn)略核心地帶的東部沿海港口，開放時(shí)一定要慎重。周昌林在（2005）《第三方物流組織：理論與應(yīng)用》 [10]一書中提出并論證了優(yōu)化我國(guó)第三方物流組織的目標(biāo)模式。他認(rèn)為，我國(guó)第三方物流組織優(yōu)化的目標(biāo)模式應(yīng)該是壟斷競(jìng)爭(zhēng)和寡頭壟斷兩種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合，即形成寡頭主導(dǎo)，大、中、小企業(yè)協(xié)調(diào)共進(jìn)，大的更大、更強(qiáng)，小的更專、更優(yōu)的競(jìng)爭(zhēng)格局。為了實(shí)現(xiàn)第三方物流組織優(yōu)化的目標(biāo)模式，需要從培育企業(yè)自組織能力、建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、開展企業(yè)并購(gòu)、加快企業(yè)信息化以及完善政府規(guī)制等方面作出努力。針對(duì)國(guó)際物流巨頭紛紛搶灘義烏這一現(xiàn)象，義烏本地物流業(yè)主們?cè)?(2006)《浙江每日商報(bào)》[12]中都提出了他們各自的看法和建議：經(jīng)營(yíng)陸路貨運(yùn)的業(yè)主高明俊發(fā)表自己的看法是：義烏物流業(yè)，基本上還處于運(yùn)輸路線分地而治的物流初步階段。每家公司專營(yíng)自己的線路，幾乎都以國(guó)內(nèi)區(qū)域性的陸路物流為主，很少有能夠跨洋過海的物流公司。在這種情況下，如果幾家物流巨頭大舉進(jìn)駐義烏并進(jìn)行規(guī)模化運(yùn)作，本地同行的小商品的運(yùn)輸將會(huì)被國(guó)際物流巨頭壟斷。 從事海運(yùn)運(yùn)輸?shù)奶窖髧?guó)際貨運(yùn)有限公司貨運(yùn)部經(jīng)理蘇靜驥持有不同的意見，認(rèn)為國(guó)際物流巨頭帶給義烏的沖擊不會(huì)來(lái)得太快。他分析，義烏市場(chǎng)出售的商品以中小型企業(yè)的低利潤(rùn)商品為主，客戶群體分散，批次貨量也不會(huì)太大，這對(duì)以服務(wù)大型企業(yè)為主的丹沙、DHL等物流公司來(lái)說(shuō)，將帶來(lái)很大的成本消耗，繼而影響公司利潤(rùn)。正因如此，國(guó)際物流巨頭在義烏設(shè)點(diǎn)，更多的是試探市場(chǎng)，離大舉入駐義烏還會(huì)有一個(gè)緩沖期。曾做過物流生意的樓佳英則認(rèn)為，要應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，義烏的物流公司應(yīng)該抓緊時(shí)間改變線路重復(fù)設(shè)置、人力資源和線路資源重復(fù)浪費(fèi)的現(xiàn)狀。以往點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的托運(yùn)站式貨物運(yùn)輸也應(yīng)該進(jìn)行相互整合，最好能在各個(gè)托運(yùn)站之間形成網(wǎng)絡(luò)，改變過去單線跑貨運(yùn)的狀況，盡可能多地利用各家優(yōu)勢(shì)進(jìn)行資源整合，減少重復(fù)浪費(fèi)。同時(shí)，還應(yīng)該更有效地提升貨物在流通環(huán)節(jié)的反應(yīng)速度?？偛吭O(shè)在上海的第三方物流供應(yīng)商TNT中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行總裁KenMcCall在2005（6）《世界經(jīng)濟(jì)探索》雜志中指出，在中國(guó)的GDP中，物流成本占19%，而美國(guó)和歐洲只占10%。他說(shuō)，雖然中國(guó)的物流近幾年得到了改善，并將繼續(xù)改善，但是還是存在很大的差距。據(jù)他估計(jì)，到2010年，中國(guó)仍將在物流成本上高出平均值 50%。中國(guó)物流的問題需要第三方物流供應(yīng)商的支持和積極介入，協(xié)助貨主找到處理事務(wù)的更好方法。 McCall說(shuō)，TNT要管理中國(guó)復(fù)雜的供應(yīng)鏈。首先，是在管理層上；其二，體現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)上。提高中國(guó)的生產(chǎn)力和物流效率還有很大的空間。 除了在實(shí)際作業(yè)方面幫助滿足客戶在倉(cāng)儲(chǔ)、卡車和運(yùn)輸方面的需要，對(duì)這些活動(dòng)的管理也很重要。由Donald、David和Bixby撰寫的（2002）《供應(yīng)鏈物流管理》（SupplyChainLogisticsManagemengt）,書中提出物流規(guī)模和物流活動(dòng)范圍應(yīng)進(jìn)一步擴(kuò)大，物流企業(yè)向集約化和協(xié)同化發(fā)展。規(guī)模的擴(kuò)大可以是企業(yè)合并，也可以是企業(yè)間的合作與聯(lián)盟，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是物流園區(qū)的建設(shè)。物流園區(qū)是多種物流設(shè)施和不同類型的物流企業(yè)在空間上集中布局的場(chǎng)所，是具有一定規(guī)模和綜合服務(wù)功能的物流集結(jié)點(diǎn)。物流園區(qū)的建設(shè)有利于實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)的專業(yè)化和規(guī)?；?，發(fā)揮它們的整體優(yōu)勢(shì)和互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。二是物流企業(yè)的兼并與合作，展開連橫合縱式的并購(gòu)，大力拓展國(guó)際物流市場(chǎng)，以爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額。世界上各行業(yè)企業(yè)間的國(guó)際聯(lián)合與并購(gòu)，必然帶動(dòng)國(guó)際物流業(yè)加速向全球化方向發(fā)展。新組成的物流聯(lián)合企業(yè)、跨國(guó)公司將充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)及時(shí)準(zhǔn)確地掌握全球的物流動(dòng)態(tài)信息，調(diào)動(dòng)自己在世界各地的物流網(wǎng)點(diǎn)，構(gòu)筑起全球一體化的物流網(wǎng)絡(luò)，節(jié)省時(shí)間和費(fèi)用，將空載率壓縮到最低限度，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為貨主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。Harry 和John（1997）《第三方物流管理基礎(chǔ)運(yùn)作程序》一文中構(gòu)建了第三方物流采購(gòu)過程的概念性模型，提出了第三方物流的 5個(gè)采購(gòu)步驟：鑒定物流需求；開發(fā)潛在的供應(yīng)商；評(píng)估和選擇供應(yīng)商；執(zhí)行服務(wù)以及服務(wù)評(píng)估。并且非常強(qiáng)調(diào)在對(duì)物流采購(gòu)過程中評(píng)估和合同的重要性。物流企業(yè)還要為各種不同的客戶、各種類型的市場(chǎng)提供符合其需求的個(gè)性化第三方物流服務(wù)，形成面向各類客戶的物流服務(wù)體系；要按經(jīng)營(yíng)狀況在其他地區(qū)設(shè)立分撥中心，以此作為物流網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵點(diǎn)，進(jìn)一步完善運(yùn)輸體系和分銷體系；完善公共倉(cāng)儲(chǔ)與配送中心或攬貨中心的建設(shè)，建立起方便、快捷、低價(jià)優(yōu)質(zhì)的攬貨配送體系。當(dāng)前國(guó)外經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家在企業(yè)物流的設(shè)計(jì)、組織與管理方面達(dá)到了相當(dāng)高的水平，應(yīng)該說(shuō)除了經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的因素外，高度重視企業(yè)物流恐怕是重要的原因。從另一個(gè)角度上分析，國(guó)際經(jīng)典物流理論大多是源于對(duì)企業(yè)的研究。美國(guó)著名銷售學(xué)家帕爾指出“物流是節(jié)約費(fèi)用的廣闊領(lǐng)域”，和美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家和商業(yè)咨詢家彼得·德魯克，把物流的潛力比喻為“一塊經(jīng)濟(jì)界的黑色大陸”，這兩個(gè)經(jīng)典的理論也是從企業(yè)角度闡述的。美國(guó)經(jīng)營(yíng)學(xué)家彼·特拉卡指出：物流是“降低成本的最后邊界”，這一觀點(diǎn)同樣是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而言。西澤修教授把企業(yè)物流成本形象地比作海水中的“冰山”，大家只看到露在海水上面的“冰山的一角”，實(shí)際上，海水中的冰山才是整個(gè)冰山的主體部分。物流成本的大部分就是隱藏在“海水”中的，是人們所不易發(fā)現(xiàn)的。物流費(fèi)用的節(jié)約對(duì)許多發(fā)展國(guó)家的制造業(yè)，在石油危機(jī)后的重新崛起起到了巨大作用。由此，物流地位在全球范圍內(nèi)得到了空前的提高，這便是將物流被褒之為“第三利潤(rùn)源泉”的所謂對(duì)物流的再發(fā)現(xiàn)。W公司物流管理中存在的問題及原因W公司的概況由CHRISTIANTOPHOLM和ERIKWESTERMANN于1956年在丹麥創(chuàng)立的W公司，是世界上首屈一指的、令人尊敬的高科技助聽器的開發(fā)商和生產(chǎn)商之一。公司致力于開發(fā)領(lǐng)先現(xiàn)代助聽器發(fā)展水平的特新產(chǎn)品。其最著名的產(chǎn)品是于 1996年推出的世界上第一臺(tái)全數(shù)字隱蔽式耳道助聽器： SENSO。目前，W公司上海總部設(shè)有后臺(tái)營(yíng)運(yùn)部門：客服部、生產(chǎn)部、維修部、質(zhì)量部、物流部。物流部的職責(zé)是根據(jù)訂單內(nèi)容生產(chǎn)裝機(jī)發(fā)貨， 客服會(huì)將經(jīng)銷商的訂單需求錄入 ERP系統(tǒng)，分為定制機(jī)和耳背機(jī)。定制機(jī)會(huì)由生產(chǎn)部進(jìn)行轉(zhuǎn)單，根據(jù)制作需要，向物流部會(huì)有如受話器、麥克風(fēng)、耳鉤線、耳塞、等物料的領(lǐng)用，包括助聽器，耳模或外殼制作完成后由質(zhì)量部進(jìn)行質(zhì)檢，后經(jīng)物流部按單發(fā)貨。耳背機(jī)需在質(zhì)檢完成后，由物流部進(jìn)行系統(tǒng)生產(chǎn)，直接裝機(jī)打包發(fā)貨。維修部領(lǐng)料也是經(jīng)物流部，只是現(xiàn)在維修完成不再經(jīng)過質(zhì)量部，而是交物流部發(fā)貨。助聽器的定義及分類定義：是指輔助聽力的工具。聲音是由物體的振動(dòng)所產(chǎn)生的，正在發(fā)聲的物體叫做聲源。聲音只是壓力波通過空氣的運(yùn)動(dòng)。壓力波振動(dòng)內(nèi)耳的小骨頭（聽小骨），這些振動(dòng)被轉(zhuǎn)化為微小的電子腦波，那便是我們覺察到的聲音。分類：助聽器是幫助提高聽力的儀器，實(shí)則是一個(gè)小型的半導(dǎo)體擴(kuò)音器，其作用能夠使比較弱小的聲音，經(jīng)過放大之后傳到耳機(jī)，使得本來(lái)聽力下降的部位借助放大作用而聽到聲音。目前，助聽器有如下幾種類型，其作用和原理基本一致。（1）從外部結(jié)構(gòu)可分為：盒式、耳背式、耳內(nèi)式，而耳內(nèi)式又可分成普通耳內(nèi)式、耳道式、深耳道式。（2）從電子原理可分為：模擬助聽器、可編程助聽器、全數(shù)碼助聽器、寬動(dòng)態(tài)語(yǔ)言技術(shù)助聽器等。（3）助聽器按傳導(dǎo)方式可分為氣導(dǎo)助聽器和骨導(dǎo)助聽器。盒式、耳背式、耳內(nèi)式都屬于氣導(dǎo)助聽器。助聽器的結(jié)構(gòu)二十世紀(jì)初，電子助聽器被啟用以來(lái)，助聽器的結(jié)構(gòu)其實(shí)沒有太大的變化，仍是由麥克風(fēng)、放大器、接收器及電源這幾部分構(gòu)成。但是助聽器各部分的體積逐漸縮小，音質(zhì)日漸改善，有更多的選擇性控制。（1）麥克風(fēng)：收集聲音并轉(zhuǎn)化成電波。（2）放大器：增加電波的強(qiáng)度。（3）接收器：和麥克風(fēng)恰恰相反，把增加的電能再轉(zhuǎn)回為聲波。（4）電源：小型電池。（5）外殼：保護(hù)內(nèi)部結(jié)構(gòu)。W公司物流管理的概況物流管理過程中串連了從采購(gòu) -收貨-生產(chǎn)制作-質(zhì)檢-發(fā)貨等各環(huán)節(jié)內(nèi)容。企業(yè)對(duì)物流活動(dòng)中各項(xiàng)具體職能的管理，主要包括物流計(jì)劃、質(zhì)量、技術(shù)、成本等職能的管理等，如表格1所示。表1W公司物流活動(dòng)中具體職能的管理內(nèi)容物流環(huán)節(jié) 主要內(nèi)容計(jì)劃管理 對(duì)物流過程中的每個(gè)環(huán)節(jié)都必須進(jìn)行科學(xué)的計(jì)劃管理，具體體現(xiàn)在物流系統(tǒng)內(nèi)各種計(jì)劃的編制、執(zhí)行、修正及監(jiān)督的全過程。質(zhì)量管理 包括物流服務(wù)質(zhì)量、物流工作質(zhì)量、物流工程質(zhì)量等 。技術(shù)管理 包括物流硬技術(shù)和物流軟技術(shù)。即對(duì)物流基礎(chǔ)設(shè)施和物流設(shè)備的管理，以及對(duì)物流各種專業(yè)技術(shù)的開發(fā)、推廣和引進(jìn)，物流作業(yè)流程的制定，技術(shù)情報(bào)和技術(shù)文件的管理，物流技術(shù)人員的培訓(xùn)等。成本管理 包括物流費(fèi)用的計(jì)算和控制，物流勞務(wù)價(jià)格的確定和管理，物流活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)核算、分析等。從原材料采購(gòu)，到貨后按采購(gòu)單進(jìn)行收貨；每一臺(tái)機(jī)器都需要送進(jìn)質(zhì)監(jiān)部門進(jìn)行進(jìn)料檢驗(yàn)；物流需要根據(jù)訂單需求排生產(chǎn)計(jì)劃，耳背機(jī)按單發(fā)貨，耳道機(jī)的耳?；蛲鈿ぶ谱魍戤吅蠼挥少|(zhì)檢部；檢驗(yàn)合格后方可進(jìn)行訂單發(fā)貨操作；定期處理退貨機(jī)等。物流在整個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中起到了串連和流轉(zhuǎn)的作用，將每一環(huán)節(jié)的輸入與輸出做好銜接。對(duì)于物流部來(lái)說(shuō)，每一個(gè)包裝生產(chǎn)操作都在系統(tǒng)中完整記錄，即便是一枚電池的放置也不會(huì)遺漏。操作標(biāo)準(zhǔn)化，追求零誤差。有效地錄入機(jī)器編號(hào)及運(yùn)單信息，便于追蹤及核對(duì)。W公司物流部主要職能就是保證庫(kù)存充足，合理安排生產(chǎn)計(jì)劃，覆蓋訂單的同時(shí)保證準(zhǔn)確性。采用第三方物流的不可控及影響因素第三方物流指的是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)為集中精力做好主業(yè)， 將原來(lái)屬于自己處理的物流活動(dòng)，以合同的方式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè)，并且通過信息系統(tǒng)與物流企業(yè)保持密切聯(lián)系，以達(dá)到對(duì)物流全程管理控制的一種物流運(yùn)作與管理方式。以下是物流模式種類及比較：表3-1三種物流模式的比較對(duì)渠道的物流模式 物流成本 資金占用率 服務(wù)質(zhì)量 專業(yè)化 代表企業(yè)控制能力容易控制，個(gè)性化自營(yíng)物流 強(qiáng) 高 高 程度低 京東、海爾等服務(wù)難控制，一般性服第三方物流 弱 低 低 程度高 美的、伊萊克斯等務(wù)物流聯(lián)盟 一般 較低 較高 企業(yè)協(xié)調(diào)控制 程度高 UPS等參考表3-1，由于W公司考慮到集中主業(yè)、節(jié)省費(fèi)用、減少庫(kù)存等方面，故選擇了第三方物流擔(dān)任承運(yùn)人。其利弊在于：（1）W公司可以集中精力于核心業(yè)務(wù)；（2）可以靈活地運(yùn)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息換庫(kù)存，降低成本；（3）能夠減少固定資產(chǎn)的投資，加速資本的周轉(zhuǎn)；（4）能夠提供彈性多樣的顧客服務(wù)，為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值。然而，與自營(yíng)物流相比較，第三方物流在為W公司提供上述便利的同時(shí)，也會(huì)給其帶來(lái)諸多的不利。主要有：（1）W公司不能直接控制物流職能；（2）不能保證供貨的準(zhǔn)確和及時(shí)；（3）不能保證顧客服務(wù)相關(guān)質(zhì)量和維護(hù)與顧客的長(zhǎng)期關(guān)系；（4）W公司將放棄對(duì)物流專業(yè)技術(shù)的開發(fā)等。例如，某企業(yè)在使用第三方物流時(shí)，第三方物流的員工經(jīng)常與你的客戶進(jìn)行交往，這時(shí)，第三方物流公司就會(huì)通過在運(yùn)輸工具上噴涂其自身標(biāo)志或讓公司員工穿著統(tǒng)一服飾等等方式來(lái)提升他們?cè)陬櫩托哪恐械恼w形象從而取代企業(yè)本身的位置。一旦第三方物流無(wú)法在既定時(shí)間達(dá)成送貨，將直接影響W公司物流的訂單時(shí)效性，降低訂單執(zhí)行率，影響客戶收貨及企業(yè)形象。然而，作為公司物流部的最主要職責(zé)就是保證發(fā)貨時(shí)效，讓經(jīng)銷商或是最終用戶如期收到貨品。庫(kù)存管理不合理導(dǎo)致的缺、斷貨圖3-1 庫(kù)存在物流系統(tǒng)中的位置原材料庫(kù)存 → 在制品庫(kù)存 → 工廠產(chǎn)成品庫(kù)存 → 現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)成品庫(kù)存假設(shè)：產(chǎn)成品庫(kù)存增加一倍或降低一半會(huì)導(dǎo)致原材料采購(gòu)增加一倍或降低一半。在這個(gè)信息高速發(fā)展的時(shí)代，W公司和大多企業(yè)一樣，面臨著同樣一個(gè)矛盾：一方面，任何企業(yè)都有著共同一個(gè)目標(biāo)，那就是追求最可能大的利潤(rùn)，希望資金流動(dòng)地盡可能快，不希望有任何形式的庫(kù)存；另一方面，企業(yè)又要保證生產(chǎn)的連續(xù)性和持續(xù)性，確保生產(chǎn)供用穩(wěn)定而不受外界波動(dòng)的影響。庫(kù)存管理的實(shí)質(zhì)是庫(kù)存本身所帶來(lái)的問題，分析庫(kù)存本身可能存在以下缺陷：庫(kù)存占用了大量資金，從而增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本。庫(kù)存材料的成本直接增加了產(chǎn)品成本，而相關(guān)庫(kù)存設(shè)備、管理人員的增加也加大了企業(yè)的管理成本，實(shí)則掩蓋了企業(yè)眾多管理問題，如計(jì)劃不周、采購(gòu)不利、生產(chǎn)不均衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定及市場(chǎng)銷售不利。因此，W公司庫(kù)存管理存在的問題有：庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)中用到的物料種類越來(lái)越多，以W公司為例，大大小小的助聽器配件有成千上萬(wàn)種，加之助聽器本身，目前對(duì)它們都采用統(tǒng)一的庫(kù)存管理策略，產(chǎn)品的分類并沒有反映出實(shí)際需求中的穩(wěn)定性。而現(xiàn)實(shí)中這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不確定的需求，有些產(chǎn)品的需求可預(yù)測(cè)性較大，有些產(chǎn)品的可預(yù)測(cè)性小，庫(kù)存控制策略應(yīng)能夠反映供應(yīng)與需求中的不確定性。沒有考慮不確定因素給庫(kù)存帶來(lái)的影響，信息傳遞效率弱在生產(chǎn)過程中的不確定因素主要有：第一，需求的不確定性。由于這般那般的因素，需求可能是不確定的，如突發(fā)的熱銷所造成的需求突增等會(huì)使控制受到制約。例如，最近W公司與殘聯(lián)有合作項(xiàng)目，計(jì)劃兩周時(shí)間發(fā)出C3-FS機(jī)器600臺(tái)，突發(fā)需求無(wú)疑是對(duì)庫(kù)存的考驗(yàn)，同時(shí)影響了既定的工作計(jì)劃和目標(biāo)。第二，訂貨周期。由于自然或人為等原因，訂貨周期不確定，會(huì)制約庫(kù)存控制。第三，運(yùn)輸。運(yùn)輸?shù)牟环€(wěn)定性和不確定性同樣制約庫(kù)存控制。第四，資金制約。資金短缺，資金運(yùn)轉(zhuǎn)不靈會(huì)使預(yù)想的控制方法落空，所以也是一個(gè)制約因素。第五，管理水平的制約。管理水平達(dá)不到控制要求，必然使控制無(wú)法實(shí)現(xiàn)。第六，價(jià)格和成本制約等。不確定因素的產(chǎn)生往往會(huì)使庫(kù)存受到影響，甚至影響企業(yè)生產(chǎn)的正常運(yùn)行。庫(kù)存的浪費(fèi)較大主要表現(xiàn)在：（1）庫(kù)存持有成本的占有量大；（ 2）訂貨或者生產(chǎn)準(zhǔn)備成本；（ 3）缺貨成本的增加；（4）在途庫(kù)存成本的浪費(fèi)。由于計(jì)劃不妥當(dāng)，導(dǎo)致的庫(kù)存量不合適，一來(lái)增加了庫(kù)存成本，二來(lái)嚴(yán)重影響正常的生產(chǎn)。信息技術(shù)較落后，對(duì)信息系統(tǒng)的作用認(rèn)識(shí)模糊計(jì)算機(jī)早已被大量運(yùn)用在企業(yè)的管理中，這都是信息技術(shù)飛速發(fā)展的證據(jù)。企業(yè)的發(fā)展，離不開信息化的投入與建設(shè)，需擁有適合企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)管理的系統(tǒng)。雖然現(xiàn)在系統(tǒng)的運(yùn)用十分廣泛，但大多數(shù)人對(duì)系統(tǒng)作用的認(rèn)識(shí)還十分模糊。許多企業(yè)在未考慮自身實(shí)際情況下，就盲目引入ERP系統(tǒng)等信息系統(tǒng)。結(jié)果是，不但起不到協(xié)助和提升管理水平的作用，反而打亂了原有的管理流程。ERP等信息系統(tǒng)本身沒有什么過錯(cuò)，而是使用者不明白該如何使用而已。除此之外，過去人們常把ERP的實(shí)施看作是一種項(xiàng)目型的管理活動(dòng)。例如，一個(gè)企業(yè)要上ERP系統(tǒng)，便成立一個(gè)項(xiàng)目小組，指望著一次投資長(zhǎng)期見效，一位系統(tǒng)安裝成功就算項(xiàng)目完成了。實(shí)際上，ERP只是企業(yè)日常工作的一個(gè)組成部分，經(jīng)過初期建設(shè)之后，需要努力的事情是如何在日常生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中保證ERP的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。否則，即使初期ERP軟件成功運(yùn)行，項(xiàng)目能夠通過驗(yàn)收，如果后期沒有強(qiáng)有力的使用保障體系， ERP系統(tǒng)的命運(yùn)便是無(wú)人問津。規(guī)模并不大的W公司，實(shí)際工作中卻使用了兩個(gè)系統(tǒng) （ERP、CRM），其實(shí)意義不大。企業(yè)資源計(jì)劃即 ERP(EnterpriseResourcePlanning) ，包含已有的生產(chǎn)資源計(jì)劃、制造、財(cái)務(wù)、銷售、采購(gòu)等功能外，還有質(zhì)量管理，業(yè)務(wù)流程管理，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，存貨、分銷與運(yùn)輸管理等。但凡是可以用于企業(yè)的軟件，已經(jīng)統(tǒng)統(tǒng)被納入 ERP的范疇。W公司現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)中，物流板塊內(nèi)容主要有：銷售、維修、保修信息、生產(chǎn)制作、庫(kù)存、采購(gòu)、物料分類賬分錄等。其涵蓋的內(nèi)容相對(duì)來(lái)說(shuō)比較全面，但由于對(duì)系統(tǒng)本身的認(rèn)識(shí)尚淺，沒有一定的實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)，所以才使得本身簡(jiǎn)單的流程復(fù)雜化。我認(rèn)為， W公司應(yīng)學(xué)會(huì)如何做到優(yōu)勝劣汰， 將現(xiàn)有的信息資源集成，避免重復(fù)勞動(dòng)，提高整體效率。針對(duì)以上W公司物流管理產(chǎn)生的問題，分析其原因在于：1）第三方物流發(fā)展尚未成熟近年來(lái)，我國(guó)第三方物流雖然發(fā)展得很快，但與其他發(fā)達(dá)國(guó)家相比，仍處于起步階段，運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施與發(fā)達(dá)國(guó)家還相差甚遠(yuǎn)。同時(shí)，相對(duì)而言落后的信息跟蹤服務(wù)體系以及網(wǎng)絡(luò)體系也顯現(xiàn)出我國(guó)第三方物流的不足。主要有：物流理論不夠系統(tǒng)，物流技術(shù)還很落后；企業(yè)自貨自運(yùn)部分占大多數(shù)，物流市場(chǎng)需求相對(duì)減少；中小物流企業(yè)基礎(chǔ)薄弱，發(fā)展不成熟等方面不足。2）來(lái)自三方面對(duì)庫(kù)存管理問題的分析庫(kù)存表現(xiàn)的缺陷，其產(chǎn)生的原因是多方面的，涉及到庫(kù)存制度、庫(kù)存系統(tǒng)的科學(xué)性、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、管理的效能與執(zhí)行力度等等。然而針對(duì)W公司庫(kù)存管理方面出現(xiàn)的問題，主要從以下三個(gè)方面進(jìn)行分析：①?zèng)]有一個(gè)科學(xué)的管理系統(tǒng)如果企業(yè)沒有建立一套適合自身情況的庫(kù)存系統(tǒng)，沒有對(duì)庫(kù)存物品進(jìn)行相詳細(xì)的分類，那么庫(kù)存控制的策略通常就會(huì)趨于簡(jiǎn)單化、大眾化。與企業(yè)的發(fā)展同步就相當(dāng)困難，難以保證生產(chǎn)的穩(wěn)定。②庫(kù)存管理信息不流通在現(xiàn)有的系統(tǒng)中，各個(gè)環(huán)節(jié)之間的需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存狀況、生產(chǎn)計(jì)劃等都是庫(kù)存管理的重要數(shù)據(jù)。而這些數(shù)據(jù)分布在不同的相關(guān)環(huán)節(jié)之間，要高速有效的保證生產(chǎn)，且必須實(shí)時(shí)傳遞。在外部供應(yīng)中，許多供應(yīng)商是不固定的，那么在庫(kù)存環(huán)節(jié)往往得不到準(zhǔn)確的信息。對(duì)庫(kù)存策略制定的精確性有很大的影響，造成庫(kù)存成本的上升。③不確定因素對(duì)W公司庫(kù)存的影響系統(tǒng)運(yùn)行的不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機(jī)制所致，而控制失效是組織管理不穩(wěn)定及不確定的根源。如需消除運(yùn)行中的不確定性就要增加組織的控制，提高系統(tǒng)的可靠性。只有系統(tǒng)是可靠的，不確定因素對(duì)W公司庫(kù)存的影響才能降到最低。3）信息技術(shù)落后制約了 W公司物流的發(fā)展信息技術(shù)在物流領(lǐng)域中應(yīng)用程度普遍落后，這是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的問題，也是物流市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)水平較低、充分的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)格局難以形成的主要原因之一。物流市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)水平低直接導(dǎo)致中國(guó)物流產(chǎn)業(yè)的總體規(guī)模小。 信息化水平普遍較低，使得大量的物流活動(dòng)只能停留在企業(yè)內(nèi)部。以制造型企業(yè)為例，有近百分之八十的原材料和成品的物流服務(wù)是由企業(yè)自身的服務(wù)系統(tǒng)和供應(yīng)商承擔(dān)的，只有百分之二十的物流服務(wù)是由專業(yè)物流企業(yè)提供的。同時(shí)由于信息化水平普遍較低，我們就企業(yè)內(nèi)部的物流發(fā)展情況來(lái)看，信息技術(shù)和管理在物流管理中的應(yīng)用略少，物流活動(dòng)尚未成為企業(yè)管理者關(guān)注的重點(diǎn)，而分散的、低水平的物流管理活動(dòng)則比較常見。案例分析：海爾成功的物流模式海爾的物流運(yùn)作模式創(chuàng)立于1984年的海爾集團(tuán)，25年前還是個(gè)瀕臨倒閉的小廠。為了生存和發(fā)展，在年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無(wú)到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國(guó)內(nèi)到海外的卓著業(yè)績(jī)。經(jīng)歷了25年的風(fēng)風(fēng)雨雨，海爾已經(jīng)成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一品牌，奔向世界的名牌。1998年，海爾在美國(guó)設(shè)廠遇到的第一個(gè)問題就是必須和美國(guó)市場(chǎng)聯(lián)網(wǎng)， 信息化和物流的瓶頸困惑使海爾意識(shí)到從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾，首先要做的事情是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，而支撐這個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系的正是現(xiàn)代物流。于是，海爾下決心建立現(xiàn)代物流體系，這對(duì)當(dāng)時(shí)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一項(xiàng)前所未有的創(chuàng)舉。 海爾集團(tuán)的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粢惨虼吮蛔u(yù)為“中國(guó)物流覺醒第一人” 。1）海爾對(duì)整個(gè)集團(tuán)物流業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新組合海爾物流率先提出了三個(gè)JIT的管理，即JIT采購(gòu)、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。首先，是采購(gòu)JIT。采購(gòu)是物流活動(dòng)中最重要的一環(huán)，海爾為推進(jìn)物流重組，將集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)全部集中，規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，全球化采購(gòu)。集團(tuán)通過以ERP為后臺(tái)的B2B網(wǎng)上采購(gòu)、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上招標(biāo)，實(shí)施客戶關(guān)系管理，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部與外部供應(yīng)商的信息共享與共同計(jì)劃、共同開發(fā)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接收訂單，并通過網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)。其次，是送料JIT。企業(yè)內(nèi)部的配送管理實(shí)施JIT管理，增加批次減少批量，以庫(kù)存速度提升庫(kù)存水平。配送事業(yè)部承擔(dān)降低庫(kù)存成本并對(duì)制造系統(tǒng)進(jìn)行物流保障的重要作用，實(shí)現(xiàn)JIT送料，一方面使工廠現(xiàn)場(chǎng)整潔明亮，另一方面使庫(kù)存水平大幅度地降低，庫(kù)存面積減少了三分之一，庫(kù)存資金減少了一半。第三，是配送JIT。通過對(duì)集團(tuán)各企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)及控制運(yùn)輸業(yè)務(wù)，整合社會(huì)倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)資源，建立起覆蓋全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)配送體系，為零距離銷售提供物流配送的保障。2）在物流運(yùn)作中海爾實(shí)施了供應(yīng)鏈管理現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個(gè)最大的特點(diǎn)：第一是信息化，第二是網(wǎng)絡(luò)化。富有海爾特色的一流三網(wǎng)充分體現(xiàn)了這兩個(gè)特點(diǎn)， 為海爾實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的物流管理奠定了軟的技術(shù)基礎(chǔ) ?！耙涣鳌笔侵敢杂唵涡畔⒘鳛橹行摹！叭W(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò) 。這三個(gè)網(wǎng)是物流的基礎(chǔ)和支持，體現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化?！叭W(wǎng)”同步運(yùn)動(dòng)，將企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源有機(jī)聯(lián)接為一體。海爾集團(tuán)使用世界一流ERP軟件供應(yīng)商SAP提供的產(chǎn)品，完成了物流、信息流與資金流的統(tǒng)一，整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施了ERP管理系統(tǒng)，以此系統(tǒng)為基礎(chǔ)，搭建一個(gè)面對(duì)供應(yīng)商的 BBP采購(gòu)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商之間的網(wǎng)上采購(gòu)業(yè)務(wù)管理，包括網(wǎng)上招標(biāo)，網(wǎng)上采購(gòu)、網(wǎng)上支付。降低采購(gòu)成本，優(yōu)化分供方，訂單處理的時(shí)間由原來(lái)的 5-7天縮短至目前不到 1天。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫(kù)存，達(dá)到零營(yíng)運(yùn)資本的目的。3）物流產(chǎn)業(yè)化所謂物流產(chǎn)業(yè)化，是指要物流產(chǎn)業(yè)形成社會(huì)普遍承認(rèn)的規(guī)模程度，通行法則和在全社會(huì)范圍內(nèi)達(dá)到通變，以徹頭徹尾地從質(zhì)的規(guī)定性上達(dá)到提倡的目標(biāo)。“產(chǎn)業(yè)化”即是指要使具有同一屬性的企業(yè)或組織集合成社會(huì)承認(rèn)的規(guī)模程度， 以完成從量的集合到質(zhì)的激變，真正成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中以某一標(biāo)準(zhǔn)劃分的重要組成部分。海爾通過對(duì)本企業(yè)原有物流功能的破壞性重組，整合了企業(yè)原有的資源、拓展了物流規(guī)?；?jīng)營(yíng)、構(gòu)筑了現(xiàn)代的物流體系，增強(qiáng)了物流的核心競(jìng)爭(zhēng)了，形成社會(huì)普遍承認(rèn)的規(guī)模程度，擁有了優(yōu)質(zhì)的全球供應(yīng)商資源，積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用了世界上最先進(jìn)的信息技術(shù)與物流技術(shù)，使海爾物流具備了聯(lián)合采購(gòu)、第三方物流與第四方物流的能力。海爾物流運(yùn)作模式的成功之處分析1）海爾物流成功實(shí)施帶來(lái)的效益①通過重塑業(yè)務(wù)流程提高了客戶訂單。訂單是企業(yè)建立現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)。如果沒有訂單，現(xiàn)代物流就無(wú)物可流，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。海爾現(xiàn)代物流的起點(diǎn)是訂單。企業(yè)把訂單作為企業(yè)運(yùn)行的驅(qū)動(dòng)力，作為業(yè)務(wù)流程的源頭，完全按訂單組織采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在電子信息中心指揮控制下，各部分按客戶訂單的需求，同步互動(dòng)。②實(shí)現(xiàn)了資本效率最大化的零庫(kù)存。海爾改變了傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)的“蓄水池”功能，使之成為一條流動(dòng)的“河”。海爾認(rèn)為，提高物流效率的最大目的就是實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，現(xiàn)在海爾的倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉(cāng)庫(kù)，它只是企業(yè)的一個(gè)配送中心，成了為下道工序配送而暫時(shí)存放物資的地方。海爾的流程再造使原來(lái)表現(xiàn)為固態(tài)的、靜止的、僵硬的業(yè)務(wù)過程變成了動(dòng)態(tài)的、活躍的和柔性的業(yè)務(wù)流程。③打破以前的封閉體系。面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)代企業(yè)要占領(lǐng)市場(chǎng)份額，就必須以最快的速度滿足終端消費(fèi)者多樣化的個(gè)性需求。因此，海爾建立了一整套對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)系統(tǒng)。集成化的信息平臺(tái)，形成了企業(yè)內(nèi)部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的橋梁，將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，以信息替代庫(kù)存，強(qiáng)化了整個(gè)系統(tǒng)執(zhí)行訂單的能力，海爾物流成功地運(yùn)用電子商務(wù)體系，大大縮短了海爾與終端消費(fèi)者的距離，為海爾贏得了響應(yīng)市場(chǎng)的速度，擴(kuò)大了海爾產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。④贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。從1984年12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段。第一階段是品牌戰(zhàn)略，第二階段是多元化戰(zhàn)略，第三階段是國(guó)際化戰(zhàn)略。在第三階段，其戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心是從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾，是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，支撐這個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系的是海爾的現(xiàn)代物流體系。海爾在進(jìn)行流程再造時(shí)，圍繞建立強(qiáng)有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，采取了一系列重大舉措。一是優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。二是擴(kuò)大國(guó)際供應(yīng)商的比重。三是就近發(fā)展供應(yīng)商。海爾認(rèn)為，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)將不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)所在的供應(yīng)鏈總成本低、對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)速度快，誰(shuí)就能贏得市場(chǎng)。一只手抓住用戶的需求，一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，這就是海爾物流創(chuàng)造的核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾物流運(yùn)作模式對(duì)現(xiàn)代企業(yè)物流的啟示（一）物流再造要充分考慮自身?xiàng)l件海爾經(jīng)過25年的不斷發(fā)展，整個(gè)集團(tuán)已經(jīng)擁有了較大的規(guī)模。為了今后的持續(xù)發(fā)展，需要最大化地運(yùn)用規(guī)模這個(gè)資源。同時(shí)海爾有良好的管理基礎(chǔ)。海爾的 OEC管理，即日清管理，要求對(duì)每件事、每個(gè)人、每天進(jìn)行全方位的管理 ,這種OEC管理方式在海爾集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施了多年，已經(jīng)取得了很好的效果，成為海爾發(fā)展的重要基石。另一種有效的管理方式是市場(chǎng)鏈管理。市場(chǎng)鏈實(shí)際上就是把外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制內(nèi)部化，實(shí)施市場(chǎng)鏈之后，大大激發(fā)了員工的活力和創(chuàng)造精神，特別是為海爾物流改革打下了基礎(chǔ)。（二）物流改革首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造海爾的經(jīng)驗(yàn)證明，業(yè)務(wù)流程再造是一場(chǎng)“創(chuàng)造性”的破壞，就是將原有的成功的經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)統(tǒng)打破，不斷打破原有的平衡，重塑自我。它讓企業(yè)的整個(gè)系統(tǒng)貼近顧客、迎合市場(chǎng)，要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)，并從整體流程全局最優(yōu)的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)。企業(yè)的物流改造必須建立在流程再造的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的生產(chǎn)流程、財(cái)務(wù)流程、銷售流程等相適應(yīng)，才能達(dá)到預(yù)期的效果。（三）重視現(xiàn)代物流信息化建設(shè)當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)的信息系統(tǒng)管理模式和科技含量與國(guó)際相比還有很大差距。 我國(guó)的物流信息系統(tǒng)整體發(fā)展水平不高，即使使用第三方物流，時(shí)下國(guó)內(nèi)40%-50%的企業(yè)和物流公司的訂單聯(lián)絡(luò)還是電話，很少有網(wǎng)絡(luò)。信息不通，所造成的貨運(yùn)成本浪費(fèi)在國(guó)內(nèi)是非常嚴(yán)重的問題。因此，無(wú)論是自己做物流還是交給達(dá)三方物流公司，只有企業(yè)從微觀層次上改善自身物流信息系統(tǒng)的建設(shè)，國(guó)家從宏觀層次上給予必要的網(wǎng)絡(luò)、資金支持，才能真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代信息化物流管理模式。（四）以供應(yīng)鏈管理思想充分整合社會(huì)資源為了保證物流改革的科學(xué)性和合理性，海爾邀請(qǐng)了專業(yè)的物流公司協(xié)助其確定企業(yè)物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方案，在這些企業(yè)提供的方案中選擇比較，挑出最優(yōu)的方案。海爾還從國(guó)內(nèi)、國(guó)際聘請(qǐng)一些專家組成了物流專家委員會(huì)，他們將最新的物流理論和改革方案介紹到海爾，使海爾的物流改革能夠緊緊把握世界物流管理的最新成果和潮流。國(guó)外的一些成熟模式可以拿來(lái)就用，借力使海爾不用再摸索。因此，企業(yè)在實(shí)行現(xiàn)代物流管理時(shí)，而應(yīng)充分關(guān)注企業(yè)內(nèi)外資源的整合。盡可能與其他企業(yè)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的資源共享。這種聯(lián)合，可以以資本為紐帶，組建于本企業(yè)業(yè)務(wù)范圍相關(guān)的物流中心，也可以以契約為基礎(chǔ)，增強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)的利用效率，實(shí)現(xiàn)對(duì)運(yùn)輸設(shè)施、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施的共同使用。優(yōu)化W公司物流管理的建議與對(duì)策通過深入分析了W公司物流管理中存在的問題，借鑒了海爾的實(shí)際案例，下面提出了對(duì)W公司物流管理的一些建議與對(duì)策。加強(qiáng)對(duì)第三方物流的監(jiān)督與評(píng)估因W公司本身規(guī)模不足以采取自營(yíng)物流或是聯(lián)盟物流模式， 所以唯一的途徑便是走第三方物流。那么如何在現(xiàn)有的形勢(shì)環(huán)境下更好地保證時(shí)效性呢？有以下幾點(diǎn)建議：1）明確列舉服務(wù)要求現(xiàn)在許多外包合作關(guān)系無(wú)法正常維持的主要原因就是服務(wù)要求模糊。因?yàn)榉?wù)要求不存在量化或不明確，致使供需雙方理解有所偏差，第三方常常認(rèn)為需求方要求過高，需求方認(rèn)為承運(yùn)方未認(rèn)真履行合約條款。例如：第三方還沒有充分了解貨物流量、貨物類別、運(yùn)輸頻率的情況下就提交了外包投標(biāo)書，或者第三方缺乏相關(guān)的專業(yè)理論知識(shí)，對(duì)自身的物流活動(dòng)不能給予正確、詳細(xì)的描述等。 W公司應(yīng)該詳細(xì)列舉出承運(yùn)商應(yīng)該具備的條件，比如：滿足包裝的需求、發(fā)貨完成率、后續(xù)的訂單追蹤等。2）明確制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)W公司與第三方物流服務(wù)商建立協(xié)作關(guān)系后，依據(jù)既定合約，充分溝通協(xié)商、詳細(xì)列舉績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)此達(dá)成一致。當(dāng)然效績(jī)?cè)u(píng)估和衡量機(jī)制不是一成不變的，應(yīng)不斷更新以適應(yīng)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的需要。評(píng)估是為了：掌握社工接入的結(jié)果；評(píng)估助人的整個(gè)過程，可以了解服務(wù)的有效性及效率，提升工作者的服務(wù)品質(zhì)；提升整體服務(wù)的品質(zhì)。讓第三方重視評(píng)估這項(xiàng)工作開展的必要性，以及評(píng)估將給他們帶來(lái)的與之相對(duì)應(yīng)的勞動(dòng)成果，該獎(jiǎng)則獎(jiǎng)、當(dāng)罰則罰，不可奉行平均主義。有評(píng)估，才會(huì)對(duì)有進(jìn)步空間的部分加以改善，對(duì)已步入成熟階段的部分加冕。相信這樣做可以很大程度地幫助承運(yùn)商了解自身和影響訂單時(shí)效的其他原因，作全面的分析與改進(jìn)工作，使得 W公司物流工作更好展開。表5-1 物流承運(yùn)商的考核評(píng)估發(fā)貨完成率發(fā)貨及時(shí)率到貨準(zhǔn)時(shí)率指標(biāo)回單返回及時(shí)率完美回單率殘損賠付率各數(shù)據(jù)、指標(biāo)統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)如表 5-1。需求商不僅對(duì)承運(yùn)商不斷進(jìn)行考核，也要持續(xù)監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部與外包活動(dòng)相關(guān)的職能。外包雖不是企業(yè)的核心能力，但它日益成為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要貢獻(xiàn)者，企業(yè)應(yīng)時(shí)時(shí)關(guān)注、考核自身的核心能力，同時(shí)找出問題，加以改進(jìn)。3）適時(shí)采用激勵(lì)方法績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)立足實(shí)際，不能過高而使供應(yīng)商無(wú)法達(dá)到，同時(shí)要有可操作性，但是標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包含影響企業(yè)發(fā)展的所有重要因素。良好的工作業(yè)績(jī)應(yīng)該受到肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，承運(yùn)商或W公司內(nèi)部職能部門即使對(duì)所做的工作有自豪感， 也同樣需要得到承認(rèn)和好的評(píng)價(jià)。表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)品甚至一頓晚宴都是一種激勵(lì)因素，管理者應(yīng)充分應(yīng)用一切有效的方式和方法達(dá)到激勵(lì)的目的。4）持續(xù)鞏固合作關(guān)系第三方承運(yùn)商對(duì)W公司及其客戶的服務(wù)能力是依靠企業(yè)自身的工作表現(xiàn)的好壞， 外包意味著雙方利益是捆綁在一起的，而非獨(dú)立的，良好的合作伙伴關(guān)系將使雙方受益，任何一方的不良表現(xiàn)都將使雙方受損。供需雙方自我真誠(chéng)的評(píng)估和定位、行為道德、相互信任和忠誠(chéng)以及履行承諾是建立良好的外包合作關(guān)系的關(guān)鍵因素。解決庫(kù)存管理所存在問題的方法目前企業(yè)采用的庫(kù)存管理策略有很多： EOQ庫(kù)存管理（經(jīng)期訂貨批量）、 JIT庫(kù)存管理(JustInTime) 、多品種聯(lián)合采購(gòu)法、供應(yīng)商管理庫(kù)存策略等。每一種都有其特定的使用場(chǎng)合，應(yīng)結(jié)合公司的實(shí)際情況去運(yùn)用。對(duì)庫(kù)存物品實(shí)施ABC庫(kù)存控制這種方法能做到明確分類，突出重點(diǎn)，是后續(xù)的管理輕重得當(dāng)。 ABC庫(kù)存控制方法是根據(jù)庫(kù)存物品的價(jià)格劃分物品的重要程度，分別采取不同的管理措施。 ABC的分類可參考下表：表5-2庫(kù)存物品的ABC分類類別占庫(kù)存資金占庫(kù)存品種A大約80%大約20%B大約15%大約30%C大約5%大約50%參考表5-1，A類物品屬重點(diǎn)庫(kù)存控制對(duì)象，要求庫(kù)存記錄準(zhǔn)確，嚴(yán)格按照物品的盤點(diǎn)周期進(jìn)行盤點(diǎn)，檢查其數(shù)量與質(zhì)量的狀況，并制定不定期的檢查制度，密切監(jiān)控該類物品的使用與保管情況。它屬于非常重要的資源，增加或減少對(duì)庫(kù)存總金額影響較大，采取出多少進(jìn)多少，加大A類物品的周轉(zhuǎn)效率的策略對(duì)其進(jìn)行管理。另外A類物品還應(yīng)盡量降低庫(kù)存量，采取喝了的訂貨周期量。對(duì)于C類物品由于它對(duì)資金總額影響較小，我們對(duì)這類物資可以采取粗放管理，但是同時(shí)要防止因數(shù)量和質(zhì)量而影響計(jì)劃的執(zhí)行。對(duì)界于A和C類的B類物資主要采取一般日常管理為主。庫(kù)存物料管理信息分析從各個(gè)角度對(duì)庫(kù)存物料信息做分析，例如日常的物料進(jìn)、出、存的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析，無(wú)物料占用資金分析，物料的來(lái)源和去向分析，物料的分類構(gòu)成分析等，并可以分析各種庫(kù)存管理指標(biāo)，對(duì)企業(yè)庫(kù)存與其他管理工作有監(jiān)督和促進(jìn)作用。庫(kù)存管理系統(tǒng)通過對(duì)庫(kù)存物品的入庫(kù)、出庫(kù)、移動(dòng)和盤點(diǎn)等操作進(jìn)行全面的控制和管理，幫助企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)管理人員管理庫(kù)存物品，以達(dá)到降低庫(kù)存，減少資金占用，杜絕物料積壓與短缺現(xiàn)象，提高服務(wù)水平，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行的目的。庫(kù)存管理子系統(tǒng)從級(jí)別、類別、貨位、批次。單件，ABC分類等不同角度來(lái)管理庫(kù)存物品的數(shù)量、庫(kù)存成本和資金占用情況，以便用戶可以及時(shí)了解和控制庫(kù)存業(yè)務(wù)等各個(gè)方面的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。對(duì)庫(kù)存管理子系統(tǒng)與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、成本及總賬等子系統(tǒng)之間密切的數(shù)據(jù)進(jìn)行管理。重視庫(kù)存成本的降低途徑雖然很多庫(kù)存是必須存在的，但并不是所有的庫(kù)存又能及時(shí)發(fā)揮其作用來(lái)滿足生產(chǎn)或交貨的需要，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在途庫(kù)存、瘀滯（滯銷）庫(kù)存、預(yù)留庫(kù)存（可交貨的訂單其他方面的原因而不能交貨）、在制品或是待檢品都是不可用的庫(kù)存。庫(kù)存管理的目標(biāo)之