階段評(píng)審流程與高效決策邁克爾?E?麥克哥拉斯產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是由決策流程來(lái)推動(dòng)的，這一流程決定要開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品及如何分配產(chǎn)品開(kāi)發(fā)資源。通過(guò)這一過(guò)程，高層領(lǐng)導(dǎo)可以引導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略，并授權(quán)項(xiàng)目小組開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。盡管決策流程很重要，但常常缺乏效率，甚至減慢而不是推動(dòng)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度。決策滯后則浪費(fèi)寶貴的資源。優(yōu)柔寡斷導(dǎo)致項(xiàng)目失控，漫無(wú)目的，而且耽誤產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。意見(jiàn)分歧使產(chǎn)品變化頻繁。匱乏資源的過(guò)度分配則會(huì)引起不斷的拖延和挫折。制訂產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的決策不僅僅表示單純地投資于一個(gè)合理的好創(chuàng)意，取得預(yù)期的投資回報(bào)，而且該回報(bào)高于某一目標(biāo)水平。其實(shí)很多公司擁有充分的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)，但真正的挑戰(zhàn)是怎樣從眾多機(jī)會(huì)中篩選出適合本公司發(fā)展的機(jī)會(huì)。這就需要通過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策來(lái)實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略。新產(chǎn)品的各項(xiàng)決策都是相互依賴的；開(kāi)展一個(gè)項(xiàng)目會(huì)占用本來(lái)可以用于另一個(gè)項(xiàng)目的資源，但同時(shí)它又使其后續(xù)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成為可能。有限的資源意味著要在眾多產(chǎn)品當(dāng)中排出個(gè)優(yōu)先次序來(lái)，甚至就某一特定新產(chǎn)品而言，也需要在不同的實(shí)施方案中加以挑選。多數(shù)情況下，過(guò)錯(cuò)不在于高層領(lǐng)導(dǎo)的能力，而在于決策過(guò)程本身。具體來(lái)說(shuō)，大多數(shù)公司下具備高效率的決策過(guò)程。僅僅有一份書(shū)面政策或正式過(guò)程是不夠的；比如說(shuō)，一些自稱具備項(xiàng)目評(píng)審過(guò)程的公司并沒(méi)有真正用它來(lái)制訂及時(shí)的決策。如果這一關(guān)鍵性的決策過(guò)程效率低下，那么公司全體員工都會(huì)得出這樣的結(jié)論：公司的高層領(lǐng)導(dǎo)不懂得領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。通常，真正的問(wèn)題在于高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏完成工作所需要的適當(dāng)過(guò)程，即缺乏高效的階段評(píng)審過(guò)程。決策流程如果效率低下，則代價(jià)高昂。調(diào)查顯示，因錯(cuò)誤決策而造成的開(kāi)發(fā)方面的浪費(fèi)觸目驚心。階段評(píng)審流程是PACE的一個(gè)要素，它有助于制訂高效率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策，并可推動(dòng)開(kāi)發(fā)流程其余部分的實(shí)施。這些決策由被授予權(quán)責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)（稱之為產(chǎn)品審批委員會(huì)（PAC））來(lái)制訂。階段評(píng)審是指在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的特定重要階段召開(kāi)決策會(huì)議，為這些重要階段制訂清晰的目標(biāo)，并且必須達(dá)到這些目標(biāo)，項(xiàng)目才能繼續(xù)進(jìn)行。高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中扮演的角色每個(gè)人都知道高層領(lǐng)導(dǎo)必須領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，問(wèn)題是：在實(shí)際工作中高層領(lǐng)導(dǎo)如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)？一位領(lǐng)導(dǎo)人在回答這一問(wèn)題時(shí)講述了他本人曾受到的挫折。一天早上，他醒來(lái)時(shí)有一個(gè)新愿望，那就是要領(lǐng)導(dǎo)他的公司開(kāi)發(fā)最優(yōu)秀的產(chǎn)品。于是他充滿熱情地來(lái)到辦公室，但不知道該從哪里著手。他知道領(lǐng)導(dǎo)人所需要的不僅僅是在產(chǎn)品落后于預(yù)定計(jì)劃時(shí)才出來(lái)解決問(wèn)題。于是他來(lái)到實(shí)驗(yàn)室開(kāi)始與工程師們一同工作，告訴他們自己的建議。但他很快就意識(shí)到對(duì)于工程師們所做的工作他并不在行。于是他又來(lái)到市場(chǎng)部門并問(wèn)那里的人員對(duì)于新產(chǎn)品的商機(jī)是怎么看的。最后他感到他幾乎被那些論據(jù)、資料什么的淹沒(méi)了，并因此感到灰心喪氣。這一天結(jié)束的時(shí)候，他指示所有項(xiàng)目主管召開(kāi)一個(gè)狀態(tài)評(píng)審會(huì)議。第二天在會(huì)議上他聽(tīng)了關(guān)于14個(gè)進(jìn)行中的項(xiàng)目的簡(jiǎn)單匯報(bào)，但感到要理解其中任何一個(gè)都困難。狀態(tài)報(bào)告同總的要求并不一致。很多狀態(tài)評(píng)審依賴的是個(gè)人意見(jiàn)，同時(shí)，每個(gè)人都有借口來(lái)解釋為何他的的項(xiàng)目未達(dá)到進(jìn)度要求。他們還要求由他出面解決部門負(fù)責(zé)人之間的爭(zhēng)端。在這一天下班的時(shí)候，他無(wú)可奈何地甩甩手，回家了，并下結(jié)論說(shuō)，其實(shí)他并不知道他自己在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中應(yīng)扮演何種角色。這個(gè)例子非常普遍。有些高層領(lǐng)導(dǎo)可能有最好的意愿，但時(shí)常不清楚該做什么，何時(shí)去做，或怎樣去做。相反，成功的領(lǐng)導(dǎo)人則清楚地知道該做什么。我們發(fā)現(xiàn)這些成功的領(lǐng)導(dǎo)人有一些共同的做法。1、 制定產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃。有些公司出現(xiàn)角色混淆的現(xiàn)象。高層領(lǐng)導(dǎo)陷入具體的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作，而讓設(shè)計(jì)人員去制訂產(chǎn)品戰(zhàn)略。實(shí)際上，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該扮演我角色是通過(guò)制定公司產(chǎn)品的遠(yuǎn)景構(gòu)想來(lái)制訂策略。有了一個(gè)清晰的構(gòu)想，整個(gè)公司便可以實(shí)施開(kāi)發(fā)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)它。高登?貝爾70(GordonBell)和肯?奧森(KenOlsen)在70年代初期為Digital公司(數(shù)字設(shè)備公司)建立的構(gòu)想是一個(gè)通用的一體化結(jié)構(gòu)，它貫穿整個(gè)VAX產(chǎn)品線。吉姆?特雷貝革(JimTreybig)則為Tandem建立了“唯一”的理念，就是要生產(chǎn)出唯有Tandem的計(jì)算機(jī)才可以做到的東西。2、 決策。當(dāng)今時(shí)代，工業(yè)界因產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策太慢而浪費(fèi)了億萬(wàn)的資金。許多公司由于沒(méi)有利用已經(jīng)了解或早應(yīng)了解的信息，而不得不決定取消或重新確定其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。某家非常大的公司預(yù)計(jì)，在其開(kāi)發(fā)流程中，如果能夠早一些制訂決策的話，每年可以節(jié)省大約2億8千萬(wàn)美元。領(lǐng)導(dǎo)決策不當(dāng)?shù)脑虿辉谟谄錈o(wú)能。正如前文所述，是因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)缺乏一個(gè)完成工作和制訂必要決策所需的高效流程。高層領(lǐng)導(dǎo)需要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間評(píng)審信息是否適當(dāng)并制訂適當(dāng)?shù)臎Q策。例如，一個(gè)項(xiàng)目小可以提出一份完整的設(shè)計(jì)，甚至提供出產(chǎn)品的模型，但是這個(gè)項(xiàng)目小組可能還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到該種產(chǎn)品的基本競(jìng)爭(zhēng)立足點(diǎn)。在這種情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)幾乎不可能進(jìn)行必要的評(píng)審從而作出適當(dāng)?shù)臎Q策。3、 培育產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。一個(gè)優(yōu)越的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程可以成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。高層領(lǐng)導(dǎo)不可能陷入產(chǎn)口開(kāi)發(fā)流程的全部細(xì)節(jié)，但卻可以促進(jìn)和培育新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。這樣，高層領(lǐng)導(dǎo)就可以將其經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用于所有項(xiàng)目，能夠投資于產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)流程并為其持續(xù)改進(jìn)制訂目標(biāo)。通過(guò)支持一個(gè)通用的開(kāi)發(fā)過(guò)程，高層領(lǐng)導(dǎo)便可以促使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)順利進(jìn)行。4、 激勵(lì)。在一些公司里，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組的人每天下午5：05就回家了，而在另一些公司里如果有必要的話他們可以通宵工作。有些開(kāi)發(fā)人員對(duì)其高層領(lǐng)導(dǎo)不怎么尊重，而有些人卻可以在必要時(shí)犧牲任何個(gè)人利益。其中的區(qū)別僅在于成功的高層領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)開(kāi)發(fā)人員的方式方法。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的成功激勵(lì)和引導(dǎo)要求高層領(lǐng)導(dǎo)在前面三種角色的扮演過(guò)程中獲得尊重。如果領(lǐng)導(dǎo)人還沒(méi)有制定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規(guī)劃，如果他不能作出良好的決策，或者如果他沒(méi)有理解開(kāi)發(fā)流程，那么他就不能獲得他想要激勵(lì)的開(kāi)發(fā)人員的尊重。5、 聘用最好的開(kāi)發(fā)人員。高層領(lǐng)導(dǎo)可以在聘用最好的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員上扮演重要角色。在試圖吸引有特殊技術(shù)或優(yōu)異的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)記錄的人員時(shí)，這一點(diǎn)顯得尤為重要。但是，要成功地做到這一點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)必須首先了解這些人還需要增加何種技能，為以后做準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)人明白了需求之后，就可以發(fā)起并參與招聘工作了。高層領(lǐng)導(dǎo)還需要知道何時(shí)參與。以我們的經(jīng)驗(yàn)，高層領(lǐng)導(dǎo)通常在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)快要結(jié)束、產(chǎn)品即將推向市場(chǎng)時(shí)才參與。他們直接參與推遲上市或出了問(wèn)題的產(chǎn)品的救火行動(dòng)?？上В谶@個(gè)時(shí)候大多數(shù)決策已經(jīng)作出，而且他們的參與所帶來(lái)的實(shí)際影響也是非常微弱的。更糟的是，領(lǐng)導(dǎo)的卷入往往還會(huì)妨礙問(wèn)題的解決。開(kāi)發(fā)后期的主要工作人員是那些只可以解決技術(shù)問(wèn)題的較低層的工程師和技術(shù)員。不幸的是，正是這些人在這時(shí)被拉來(lái)向領(lǐng)導(dǎo)解釋問(wèn)題，提供解決方案，以及等候決策。高層領(lǐng)導(dǎo)介入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的最有效時(shí)間應(yīng)大幅提前到制訂戰(zhàn)略決策和確定項(xiàng)目方向之時(shí)。隨著開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的展開(kāi)，資源不斷地補(bǔ)充進(jìn)來(lái)，工作也逐漸地變得越來(lái)越細(xì)，由于領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)產(chǎn)品的影響力減弱了，高層領(lǐng)導(dǎo)的參與程度也應(yīng)隨之降低。如果沒(méi)有決策流程，那么當(dāng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)陷入危機(jī)和沖突時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層就得卷入進(jìn)來(lái)幫助解決。有了高效的決策流程，他們就被迫在適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目階段作出具體的決策。決策遲緩的代價(jià)沒(méi)有高效的流程，取消或改變項(xiàng)目方向的決策總是顯得太遲。這些決策遲緩的代價(jià)有多大？幾乎每一個(gè)親身體驗(yàn)過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的人都本能地理解決策應(yīng)盡早作出，我們的基準(zhǔn)調(diào)查數(shù)據(jù)表明了盡早作出決策的重要性遠(yuǎn)比大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人所意識(shí)到的要大得多。表3－1把某個(gè)公司的淘汰模式與同業(yè)中最具優(yōu)勢(shì)公司的淘汰模式進(jìn)行了比較。為簡(jiǎn)便起見(jiàn)，在說(shuō)明時(shí)間差異方面，我們假設(shè)每家公司有100個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目在進(jìn)行，總的開(kāi)發(fā)成功率相同（都是項(xiàng)目總數(shù)的48％），而且每個(gè)項(xiàng)目的投資都是1百萬(wàn)美元。投資額在不同階段的分配是根據(jù)這一產(chǎn)業(yè)的基準(zhǔn)研究估算的。表3－1在不同階段取消開(kāi)發(fā)項(xiàng)目而損失的投資額（單位：千美元）由于更有效的決策，上表中的最佳公司在0階段當(dāng)中淘汰了30％的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，而案例公司在同一階段僅淘汰了10％。最佳公司淘汰這些項(xiàng)目的總成本與案例公司的比較是225萬(wàn)美元對(duì)75萬(wàn)美元。在第一階段結(jié)束時(shí)，最佳公司的淘汰率為20％，略高于案例公司的15％。但是第二階段通常才是大量開(kāi)發(fā)資金投入的時(shí)候。在這一階段結(jié)束時(shí)，最佳公司沒(méi)有淘汰任何項(xiàng)目，而案例公司則淘汰了項(xiàng)目的25％。淘汰這些項(xiàng)目的代價(jià)差不多達(dá)到1，500萬(wàn)美元。在開(kāi)發(fā)流程結(jié)束時(shí)，每家公司都在原來(lái)開(kāi)始的100個(gè)項(xiàng)目中成功地完成了48個(gè)，這些成功項(xiàng)目的總投資額達(dá)到4，800萬(wàn)美元。但是最佳公司為淘汰項(xiàng)目?jī)H花掉了1，200萬(wàn)美元（占總投資額7，500萬(wàn)美元的36％）。換言之，業(yè)績(jī)最佳的公司以6，000萬(wàn)美無(wú)的成本開(kāi)發(fā)了48個(gè)項(xiàng)目，案例公司卻用了7,500萬(wàn)一一多了25%。按此比例計(jì)算，業(yè)績(jī)最佳的公司可以用這些錢另外再開(kāi)發(fā)12個(gè)項(xiàng)目。產(chǎn)品審批委員會(huì)（PAC）在PACE流程中，高層領(lǐng)導(dǎo)的參與通過(guò)一個(gè)正式指定的產(chǎn)品審批小組來(lái)完成。這一小組通常被稱為產(chǎn)品審批委員會(huì)（PAC），當(dāng)然也可能是其它不同的名字，如產(chǎn)品評(píng)審部門或新產(chǎn)品執(zhí)行小組等。有時(shí)候，這一小組也就是公司的執(zhí)行委員會(huì)。PAC是在公司內(nèi)部指定的，它審批新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)投資并確定投資的優(yōu)先次序。具體來(lái)說(shuō)，它有權(quán)力和責(zé)任做以下事情：?提出新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目?取消或重新制定項(xiàng)目的優(yōu)先次序?確保進(jìn)行開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略?分配開(kāi)發(fā)資源由于PAC是一個(gè)決策團(tuán)體，它的人數(shù)應(yīng)很少。4至5名執(zhí)行人員是比較合適的。通常情況下，它包括首席執(zhí)行官（CEO）、首席作業(yè)執(zhí)行官（C00）、總經(jīng)理、市場(chǎng)部副總裁、研究開(kāi)發(fā)部副總裁、財(cái)務(wù)部副總裁、以及業(yè)務(wù)部副總裁。其他高級(jí)行政人員可能參與階段評(píng)審，但不承擔(dān)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的直接責(zé)任。PAC所承擔(dān)的責(zé)任通常要占用PAC成員10%—15%的時(shí)間。這些時(shí)間將合理地用于監(jiān)督產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，如果階段評(píng)審流程富有成效，便是對(duì)時(shí)間的極好利用。BBN通訊公司建立了一個(gè)產(chǎn)品評(píng)審委員會(huì)，組成人員包括總裁、生產(chǎn)部副總裁、硬件部副總裁、軟件開(kāi)發(fā)部副總裁和市場(chǎng)部副總裁。該產(chǎn)品評(píng)審委員會(huì)在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的每個(gè)階段結(jié)束時(shí)評(píng)審開(kāi)發(fā)工作并決定是否繼續(xù)開(kāi)發(fā)這一項(xiàng)目。部門總裁易安?蘭肯（EanRankin）形容說(shuō)這些評(píng)審會(huì)議責(zé)任重大，充滿爭(zhēng)論和探討，因?yàn)檫@正是發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品弱點(diǎn)之時(shí)。產(chǎn)品評(píng)審委員會(huì)在這些“關(guān)起門來(lái)”的會(huì)議上制訂決策，取消一些項(xiàng)目并為其它項(xiàng)目重新確定方向。BBN公司的產(chǎn)品評(píng)審委員會(huì)及其階段評(píng)審流程的一個(gè)主要收益便是它的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)其決策的信心大大提高了。階段評(píng)審流程階段評(píng)審流程推動(dòng)PACE中其它的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。正是在這一流程中，高層領(lǐng)導(dǎo)制訂出難度大的具有戰(zhàn)略高度的產(chǎn)品決策，將資源分配到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作中，并對(duì)項(xiàng)目小組提供指導(dǎo)和進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。這些決策是在開(kāi)發(fā)工作的不同階段結(jié)束時(shí)通過(guò)批準(zhǔn)或淘汰的方式制訂出來(lái)的。階段評(píng)審流程旨在覆蓋所有重要產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，包括所有主要的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)。同時(shí)，那些對(duì)各職能部門（如生產(chǎn)、支持、銷售和市場(chǎng)等）有重要影響的項(xiàng)目也應(yīng)包括在這一流程中。其它一些很小的項(xiàng)目，如次要的改進(jìn)項(xiàng)目，則通常由一個(gè)簡(jiǎn)化的流程來(lái)管理，或作為一攬子項(xiàng)目進(jìn)行組合和管理。階段評(píng)審流程可以看作是一個(gè)漏斗，在概念形成的階段會(huì)有許多創(chuàng)意涌入，在開(kāi)發(fā)的流程中，經(jīng)過(guò)一系列篩選決策，就只剩下很少一部分項(xiàng)目會(huì)得到適當(dāng)投資并極可能獲得市場(chǎng)成功，在開(kāi)發(fā)過(guò)程的每一階段結(jié)束時(shí)，應(yīng)召開(kāi)一個(gè)階段評(píng)審會(huì)議，為項(xiàng)目確定方向：是繼續(xù)，是取消，亦或是變更方向？在0階段當(dāng)中，一個(gè)產(chǎn)品概念在很短的時(shí)間內(nèi)由幾個(gè)人（通常是市場(chǎng)部和工程部的人一起）共同提出。由于這個(gè)階段只需投入很少的努力，公司有能力評(píng)審很多這樣的概念，以此來(lái)促進(jìn)創(chuàng)造力。在第一階段，更多的人加入到項(xiàng)目中來(lái)，用大約4至12個(gè)星期的時(shí)間制定規(guī)范，并訂出一份詳細(xì)的開(kāi)發(fā)計(jì)劃。這份詳細(xì)計(jì)劃完成后，PAC就可以剔除沒(méi)有吸引力或不可能獲得足夠投資的多余項(xiàng)目。經(jīng)過(guò)第一階段的評(píng)審之后，漏斗的形狀應(yīng)該變得非常直了，因?yàn)榇罅抠Y源將在從此分配到項(xiàng)目中去。階段評(píng)審應(yīng)該是通過(guò)決策會(huì)議的形成，而不只是簡(jiǎn)單的匯報(bào)或介紹oPAC應(yīng)每次評(píng)審結(jié)束時(shí)作出明確的決策并明確地傳達(dá)這一決策。應(yīng)該用這樣的決策流程來(lái)代替以簽字淘汰為基礎(chǔ)的任何步驟。在每次階段評(píng)審上，都要把實(shí)際執(zhí)行情況同原計(jì)劃進(jìn)行比較。以下這些重要的產(chǎn)品和項(xiàng)目特性應(yīng)在每個(gè)階段進(jìn)行評(píng)審，以確保這些產(chǎn)品和項(xiàng)目的順利開(kāi)展以及導(dǎo)向的連貫一致：?進(jìn)度表的執(zhí)行情況?關(guān)鍵績(jī)效度量?預(yù)期的產(chǎn)品成本，毛利，收益，生命周期成本?開(kāi)發(fā)方案預(yù)期和投入時(shí)間表?重要的市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及行業(yè)信息在PACE進(jìn)程中，PAC在每次階段評(píng)審會(huì)議上會(huì)授權(quán)項(xiàng)目小組（核心小組）執(zhí)行下一階段的計(jì)劃。只要核心小組在權(quán)限內(nèi)工作，PAC就沒(méi)有必要過(guò)于具體地參與到項(xiàng)目工作的管理當(dāng)中。但如果在某一階段出現(xiàn)了較大的偏差，這種授權(quán)會(huì)被自動(dòng)取消，這時(shí)核心小組負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)責(zé)召開(kāi)臨時(shí)階段評(píng)審會(huì)議來(lái)解決出現(xiàn)在問(wèn)題。核心小組同時(shí)應(yīng)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)出解決方案并與PAC一同研究提出的方案。在整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中，PAC應(yīng)分階段所需資源審批資金。每個(gè)項(xiàng)目不會(huì)一下子得到全年所需的資金，而只是下一開(kāi)發(fā)階段的所需資金?？缭綆讉€(gè)財(cái)政年度的開(kāi)發(fā)階段會(huì)得到整個(gè)階段的資金。有必要按照所有授權(quán)項(xiàng)目的優(yōu)先次序，來(lái)制定經(jīng)營(yíng)預(yù)算和分配主要資源，這樣PAC就可以了解需要分配的量有多少。如果要全額分配資金和某種主要資源，PAC應(yīng)按優(yōu)先次序?qū)徟马?xiàng)目的投資。一個(gè)有效率的階段評(píng)審流程具備五個(gè)主要特征：1、 為新產(chǎn)品和升級(jí)產(chǎn)品的重要決策提供清晰、連貫的流程。在每個(gè)階段結(jié)束時(shí)，PAC都應(yīng)決定是否應(yīng)繼續(xù)、取消或重新導(dǎo)向開(kāi)發(fā)行為，并解決這一階段的主要問(wèn)題，以及改變資源的分配，等等。2、 授權(quán)項(xiàng)目小組執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。階段評(píng)審流程要使PAC能夠確定優(yōu)先權(quán)，批準(zhǔn)或修改項(xiàng)目方向，制訂產(chǎn)品和項(xiàng)目目標(biāo)，并監(jiān)督項(xiàng)目。這樣它才能授權(quán)項(xiàng)目小組來(lái)執(zhí)行項(xiàng)目下一個(gè)階段的任務(wù)。3、 提供將產(chǎn)品戰(zhàn)略應(yīng)用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的紐帶。通過(guò)階段評(píng)審過(guò)程，PAC可以引導(dǎo)開(kāi)發(fā)方向與公司整體戰(zhàn)略保持一致。4、 提供可衡量的檢查點(diǎn)，以便監(jiān)督進(jìn)展情況。階段評(píng)審流程應(yīng)定義出檢查點(diǎn)，以便PAC對(duì)時(shí)間進(jìn)度以及產(chǎn)品目標(biāo)進(jìn)行審核。5、“里程碑”，以加強(qiáng)緊迫感。應(yīng)有意識(shí)地把階段評(píng)審會(huì)議看作是項(xiàng)目“里程碑”來(lái)解決問(wèn)題和制訂決策。這些“里程碑會(huì)造成一種緊迫感。這種緊迫感是非常必要的，因?yàn)椴还芙o了多長(zhǎng)時(shí)間，多數(shù)問(wèn)題只要在需要時(shí)都應(yīng)在兩周之內(nèi)得到解決。階段要求各公司對(duì)每一階段的具體要求有所不同，但我們卻可以發(fā)現(xiàn)其中有許多共性。在前兩個(gè)階段，與各項(xiàng)要求聯(lián)系較為密切的是周密的計(jì)劃和高效的決策。在以后的階段，這種要求會(huì)因所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的特征不同而有所不同。對(duì)每一階段目標(biāo)進(jìn)行總結(jié)，并在每一階段結(jié)束時(shí)對(duì)各項(xiàng)決策加以說(shuō)明，就有助于把這點(diǎn)說(shuō)清楚。0階段一概念評(píng)審0階段的目標(biāo)是使公司迅速評(píng)審產(chǎn)品機(jī)會(huì)，并盡快開(kāi)始產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。產(chǎn)品機(jī)會(huì)常常是通過(guò)產(chǎn)品戰(zhàn)略過(guò)程的平臺(tái)計(jì)劃或產(chǎn)品線計(jì)劃的形式進(jìn)入這一階段。0階段的成果是對(duì)產(chǎn)品概念或機(jī)會(huì)作出的評(píng)審，該評(píng)審提交給PAC，以此作為第一階段的撥款依據(jù)，而一次成功的階段評(píng)審會(huì)議的結(jié)果是為第一階段分配一個(gè)項(xiàng)目小組和所需要的資金。0階段的最初焦點(diǎn)應(yīng)放在分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)和戰(zhàn)略可行性上。這點(diǎn)可以舉例闡明。某家微機(jī)生產(chǎn)公司在推出一系列新產(chǎn)品的第一代產(chǎn)品之后成立了一個(gè)小組來(lái)設(shè)計(jì)第二代產(chǎn)品。這個(gè)小組提出了一個(gè)更為高效的產(chǎn)品概念，在產(chǎn)品中引入新技術(shù)，增加新性能，但是，在0階段審核會(huì)上，他們無(wú)法回答這一產(chǎn)品為何會(huì)取勝。PAC于是讓他們回去考慮答案。在隨后的四個(gè)星期里，他們接觸了大量客戶，經(jīng)過(guò)緊張的工作之后，他們回來(lái)了，帶著答案來(lái)參加另一個(gè)0階段的評(píng)審會(huì)議上。他們的答案是：這是一種全新的產(chǎn)品。消費(fèi)者真正需要的是與現(xiàn)有機(jī)型對(duì)應(yīng)的低價(jià)產(chǎn)品。假如沒(méi)有這么一個(gè)階段評(píng)審流程，這家公司就會(huì)花費(fèi)四千萬(wàn)美元來(lái)開(kāi)發(fā)另外一項(xiàng)產(chǎn)品，那么就會(huì)失去用于開(kāi)發(fā)市場(chǎng)真正需要產(chǎn)品的資源。一個(gè)有效率的0階段的評(píng)審會(huì)推動(dòng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)朝著正確的方向前進(jìn)，哪怕他們最初搞錯(cuò)了方向。舉例來(lái)說(shuō)，某家公司指示它的項(xiàng)目小組開(kāi)始開(kāi)發(fā)一種將現(xiàn)有產(chǎn)品按比例縮小的新產(chǎn)品以便開(kāi)辟新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。該小組于是定義了一種新產(chǎn)品，它具備該公司最近推出產(chǎn)品的大多數(shù)基本特性，但成本只是原有產(chǎn)品的80％，盡管該小組對(duì)它所建議的產(chǎn)品概念有很大熱情，PAC卻在0階段的評(píng)審中意識(shí)到這種產(chǎn)品只能搶走現(xiàn)有產(chǎn)品的生意，并不會(huì)開(kāi)辟任何新的重要市場(chǎng)?；谶@種認(rèn)識(shí)，他們?cè)俅沃甘卷?xiàng)目小組重新開(kāi)始并調(diào)查到底需要什么產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。假如沒(méi)有這一規(guī)范的評(píng)審流程，這家公司很可能在這些問(wèn)題提出之前就開(kāi)始這種新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)了。在0階段當(dāng)中，公司運(yùn)用假設(shè)對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)審，所用的假設(shè)是明確確定的，并通過(guò)了有效性審核。這使得公司在投入大量資金之前就可以采取行動(dòng)。比如，某通信公司就因此而受益。當(dāng)時(shí)它打算開(kāi)發(fā)一種產(chǎn)品，而這種產(chǎn)品能把公司帶入某個(gè)新興的市場(chǎng)。這種擬議中的產(chǎn)品在0階段進(jìn)行評(píng)審時(shí)，PAC意識(shí)到，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，該產(chǎn)品的價(jià)格可能預(yù)計(jì)會(huì)降到成本以下，這樣一來(lái)，每賣一件產(chǎn)品，公司就得賠錢。這主要是因?yàn)樾庐a(chǎn)品與市場(chǎng)上已有的其它產(chǎn)品相比并沒(méi)有任何明顯的不同。PAC便在投入大量開(kāi)發(fā)資金之前取消了該項(xiàng)目。假若不進(jìn)行這樣的階段評(píng)審，公司可能會(huì)花費(fèi)18個(gè)月的時(shí)間和4百萬(wàn)美元來(lái)開(kāi)發(fā)這一產(chǎn)品，但最終又不會(huì)推出這種產(chǎn)品，因?yàn)檫@會(huì)虧本。在0階段當(dāng)中只有少數(shù)幾個(gè)人參與項(xiàng)目。通常包括一個(gè)項(xiàng)目發(fā)起人和其他幾個(gè)主要助手。這個(gè)發(fā)起人最好能在制訂階段要求時(shí)向全公司的其他專家咨詢。正常情況下，這一階段應(yīng)在4至8周的時(shí)間內(nèi)完成。第一階段一計(jì)劃和規(guī)范第一階段是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的基礎(chǔ)階段。這一階段的目標(biāo)是清楚地定義產(chǎn)品，認(rèn)識(shí)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，明確功能，決定開(kāi)發(fā)可行性，高度準(zhǔn)確地核查在0階段當(dāng)中所作的估計(jì)，以及為項(xiàng)目第二階段和其余階段的開(kāi)發(fā)制定計(jì)劃。該階段的重點(diǎn)是要充分理解主要設(shè)計(jì)要素的細(xì)節(jié)以便分析其可行性，但通常并不需要在這一階段進(jìn)行詳細(xì)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。這一階段結(jié)束時(shí)，應(yīng)對(duì)開(kāi)發(fā)這一產(chǎn)品的資源、時(shí)間表和資金作出估算，但只可以將開(kāi)發(fā)第二階段所需要的那部分資金分配下去。第一階段的評(píng)審會(huì)議使高層領(lǐng)導(dǎo)得以解決任何存在的問(wèn)題，以便保證這一產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的成功。例如，某家公司的PAC在第一階段的評(píng)審會(huì)議上負(fù)責(zé)解決一種新的具有創(chuàng)新性的高容量電子產(chǎn)品的一些問(wèn)題。PAC要求項(xiàng)目小組更專注于該產(chǎn)品的創(chuàng)新特征，并且，他們又分配了兩名軟件專家加入開(kāi)發(fā)，以便更快地在兩個(gè)月這內(nèi)完成這一開(kāi)發(fā)流程，調(diào)整向國(guó)際市場(chǎng)投放該產(chǎn)品的時(shí)間，并盡可能推進(jìn)該產(chǎn)品與其它產(chǎn)品的結(jié)合。如果沒(méi)有該評(píng)審點(diǎn)來(lái)解決問(wèn)題，這些問(wèn)題就會(huì)無(wú)限期地拖下去，延緩新產(chǎn)品的完成時(shí)間。第一階段的評(píng)審會(huì)議還可以讓高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先排序，并據(jù)此分配資源。某家電腦公司嘗試開(kāi)發(fā)一種新的磁盤儲(chǔ)存裝置并計(jì)劃投入5名工程師。在第一階段的評(píng)審會(huì)議上又發(fā)現(xiàn)了一些有趣的細(xì)節(jié)。首先，這一裝置只能與正在開(kāi)發(fā)的下一代電腦匹配，而這種新一代電腦還需要一年時(shí)間才能推向市場(chǎng)。第二，這一項(xiàng)目目前看來(lái)需要18名工程師才能完成。這些工程師必須從開(kāi)發(fā)新一代電腦的項(xiàng)目小組中抽調(diào)，而這樣做的結(jié)果又會(huì)進(jìn)一步拖延新一代電腦投放市場(chǎng)的時(shí)間。最后一點(diǎn)就是這種新裝置與該公司在市場(chǎng)上現(xiàn)有的其它產(chǎn)品相比并沒(méi)有非常顯著的改進(jìn)。PAC于是取消了該項(xiàng)目，并將小組中的工程師重新分配到其它更重要的項(xiàng)目中去。在第一階段，要更加詳細(xì)地分析對(duì)某些要素的估算，比如產(chǎn)品成本，銷售價(jià)格，質(zhì)量或可靠性指標(biāo)，預(yù)計(jì)銷售數(shù)量和完成日期，在0階段這些要素是一些假設(shè)。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，某家公司正為一個(gè)成熟市場(chǎng)開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品。這種新產(chǎn)品與這家公司現(xiàn)有產(chǎn)品相比，功能更多，而且成本也更低。在對(duì)這一產(chǎn)品進(jìn)行0階段評(píng)審流程中，PAC認(rèn)為成本估算過(guò)高，并要求項(xiàng)目小組在第一階段集中精力降低成本。但在第一階段結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目小組經(jīng)過(guò)精確的估算，發(fā)現(xiàn)成本其實(shí)更高，盡管如此，該項(xiàng)目小組仍建議繼續(xù)開(kāi)發(fā)這一項(xiàng)目。但是PAC認(rèn)為在成熟的市場(chǎng)中，不應(yīng)該投資開(kāi)發(fā)利潤(rùn)很低的產(chǎn)品，因此取消了這一項(xiàng)目。在第一階段，更多的人員加入到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工作當(dāng)中，這時(shí)的項(xiàng)目小組基本具備了正式小組的結(jié)構(gòu)，比如成立一個(gè)核心小組。同時(shí)，投入了更多的資源支持項(xiàng)目。在第一階段結(jié)束時(shí)，PAC將決定是取消該項(xiàng)目還是為第二階段投入資金，也可能要求項(xiàng)目小組先解決某一具體問(wèn)題然后才獲批準(zhǔn)。第二階段一開(kāi)發(fā)第二階段的目標(biāo)是根據(jù)前一階段評(píng)審會(huì)議批準(zhǔn)的方案來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品,大部分具體的設(shè)計(jì)工作和開(kāi)發(fā)活動(dòng)將在這一階段進(jìn)行。在開(kāi)發(fā)工作開(kāi)始之前，公司應(yīng)進(jìn)行正式的技術(shù)設(shè)計(jì)評(píng)審。這一階段主要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工作的實(shí)行，而不是分析產(chǎn)品機(jī)會(huì)或其可行性。公司在這一階段應(yīng)同時(shí)著手生產(chǎn)和支援體系的準(zhǔn)備，包括生產(chǎn)和測(cè)試工序的開(kāi)發(fā)，計(jì)劃產(chǎn)品的發(fā)布，以及客戶服務(wù)體系。這時(shí)，對(duì)資源的需求大大增加了，開(kāi)發(fā)流程中的大部分資金將在這一階段投入使用。根據(jù)這一階段的時(shí)間長(zhǎng)短，可能會(huì)進(jìn)行一些定期的進(jìn)展匯報(bào)，但如果項(xiàng)目小組遇到了可能對(duì)任何主要要素產(chǎn)生嚴(yán)重影響的問(wèn)題時(shí)，如成本出現(xiàn)變化或完成時(shí)間將有可能改變時(shí)，就需要重復(fù)第一階段的評(píng)審流程。在這一階段會(huì)有許多“里程碑”式的或中等程度的進(jìn)展，但基本的目標(biāo)通常是完成一個(gè)成形的產(chǎn)品。所謂“成形的”有時(shí)可能只是主觀上的。比如說(shuō)，某家公司在第二階段結(jié)束時(shí)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品是一個(gè)高效電腦，電腦雖然成形了但并未達(dá)到預(yù)期的運(yùn)行水平。PAC批準(zhǔn)過(guò)渡到第三階段，工作方法也有所改變，即與篩選的b—測(cè)試客戶一起，根據(jù)客戶對(duì)新系統(tǒng)的使用情況，找出改進(jìn)方法。在第二階段結(jié)束時(shí)，獲得PAC的批準(zhǔn)表示該產(chǎn)品可以進(jìn)行測(cè)試和評(píng)估了，也意味著開(kāi)發(fā)該產(chǎn)品的計(jì)劃是恰當(dāng)?shù)?。有一個(gè)項(xiàng)目在進(jìn)行到這一階段結(jié)束時(shí)，PAC推遲了對(duì)它的批準(zhǔn)，因?yàn)樵摦a(chǎn)品的軟件還未全部完成，還未達(dá)到必要的測(cè)試程度。項(xiàng)目小組提出了一個(gè)替代方案，即用未完成的軟件來(lái)測(cè)試產(chǎn)品，但被PAC否決了。第三階段一測(cè)試和評(píng)審第三階段的目標(biāo)是完成驗(yàn)收測(cè)試，準(zhǔn)備批量生產(chǎn)和產(chǎn)品推廣。完成這一階段的標(biāo)志是成功地通過(guò)了產(chǎn)品測(cè)試，生產(chǎn)和支援體系得到批準(zhǔn)，以及完成了產(chǎn)品推廣計(jì)劃。在這一階段結(jié)束時(shí)，應(yīng)召開(kāi)第三階段的評(píng)審會(huì)議來(lái)最后決定此種產(chǎn)品是否可以發(fā)第一批貨。如獲批準(zhǔn)則意味著可以開(kāi)始生產(chǎn)、推廣和分銷產(chǎn)品，并對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行實(shí)地支持。一家對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量非常重視的公司會(huì)利用這一階段的評(píng)審會(huì)議來(lái)進(jìn)行最后檢查，以確保產(chǎn)品達(dá)到了公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)特別激烈的市場(chǎng)，當(dāng)某種新產(chǎn)品已經(jīng)獲得大量訂單時(shí)，PAC會(huì)一直