19/19目錄講在匯報(bào)之前 2一、課題概況 2二、選題理由 3三、績(jī)效考核QC小組簡(jiǎn)介 3~4四、現(xiàn)狀調(diào)查 4~6五、目標(biāo)確定 6六、緣故分析 7七、制定對(duì)策 7~11八、對(duì)策實(shí)施 12~13九、檢查及效果 14~15十、鞏固措施與標(biāo)準(zhǔn)化治理 16十、活動(dòng)總結(jié) 16

第一部分：講在匯報(bào)之前。首先，我們需要澄清關(guān)于績(jī)效的概念?？?jī)效，一般的解釋為工作的成績(jī)以及效能。如此的解釋并沒有闡釋清晰“績(jī)效”那個(gè)概念的外延，同時(shí)也混淆了它原有的內(nèi)涵。比較完整的理解是指為完成某種任務(wù)或達(dá)到某種目標(biāo)，而實(shí)施的行為的過程及其結(jié)果，通常是有功能或是有效能的。那個(gè)概念強(qiáng)調(diào)了目的性，其次指出了它不僅重視結(jié)果同時(shí)也注意其過程，第三那個(gè)過程和行為的結(jié)果有功能或效能，即這種“績(jī)效”是有效的績(jī)效。那個(gè)概念擴(kuò)大了一般意義上的績(jī)效概念的外延，它不僅僅指?jìng)€(gè)人“工作”的績(jī)效，也包含了組織層面的績(jī)效?？偣灸壳巴菩袑?duì)各工程局、設(shè)計(jì)院開展效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作，實(shí)質(zhì)上也是從組織層面進(jìn)行績(jī)效治理的一種方式。第二部分：QC成果匯報(bào)：去年，我們成立了績(jī)效考核QC小組，并進(jìn)行了績(jī)效考核的一些基礎(chǔ)工作，并匯總清理出一部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。今年，在領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和指導(dǎo)下，我們編寫了公司績(jī)效考核制度，編制了正式的組織層面的績(jī)效考核表和崗位績(jī)效考核樣表。下面將我們的工作匯報(bào)如下。一、課題概況：績(jī)效考核是績(jī)效治理的核心工作，企業(yè)原有的考核系統(tǒng)存在固有的缺陷，不能滿足公司高速進(jìn)展和治理規(guī)范化的要求。因此，改良現(xiàn)有考核體系并以此為契機(jī)引進(jìn)現(xiàn)代人力資源治理方法成為勢(shì)所必定。最近兩年公司定崗定員，出臺(tái)了相關(guān)規(guī)定，治理機(jī)構(gòu)逐漸精簡(jiǎn)高效，然而仍存在職責(zé)不清，分工不明的現(xiàn)象；個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)不太一致；個(gè)人不能通過規(guī)范的治理渠道，獲得組織對(duì)自己明確的與崗位相符的能力、知識(shí)、工作規(guī)范和職責(zé)的要求。因此需要通過績(jī)效考核的推廣配合其它治理工作的推進(jìn)，逐步完善人力資源基礎(chǔ)治理工作，規(guī)范治理職責(zé)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的愿景一致，激勵(lì)與鞭策職員努力工作。公司機(jī)關(guān)目前有十二個(gè)部室，三個(gè)攪拌站，一個(gè)設(shè)備租賃站，一個(gè)料具租賃站，下屬5個(gè)遠(yuǎn)征點(diǎn)、一個(gè)分公司，共有在建項(xiàng)目28個(gè)（北京除外）。考慮這些單位的具體情況，我們選擇了性質(zhì)不同的幾個(gè)單位和部門試點(diǎn)推行績(jī)效考核。二、選題理由1、績(jī)效考核是人事部2002年的工作重點(diǎn)之一，也是部門兩個(gè)研究課題之一，具有示范性的意義。2、合理的設(shè)置崗位，將合適的職員放到合適的崗位——因事設(shè)崗，因崗設(shè)人。3、依照考核結(jié)果的分析，找到適應(yīng)崗位的人員的標(biāo)準(zhǔn)，正確制定人力資源規(guī)劃，保證招聘到合適的職員。4、及時(shí)發(fā)覺企業(yè)及職員在工作中的問題，合理進(jìn)行人員調(diào)配。5、依照考核結(jié)果發(fā)覺職員教育、培訓(xùn)、技能和經(jīng)歷等方面的不足，制定針對(duì)性的職員培訓(xùn)打算和職員職業(yè)進(jìn)展打算。6、正確評(píng)價(jià)職員的工作績(jī)效，促使職員目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致。7、考核結(jié)果作為實(shí)施獎(jiǎng)酬、晉升、培訓(xùn)的依據(jù)。三、績(jī)效考核QC小組簡(jiǎn)介：1、小組概況小組名稱中建三局工程總承包公司績(jī)效考核QC小組成立時(shí)刻小組類型治理型小組活動(dòng)時(shí)刻2002.3~至今小組活動(dòng)頻率2~3次/月小組成員情況姓名性不文化程度職稱組內(nèi)分工職務(wù)戚昌云男本科助經(jīng)組長(zhǎng)科員賈旭凱男大專高級(jí)副組長(zhǎng)人事部副經(jīng)理陳志剛男本科助經(jīng)組員人事主管游訓(xùn)明男本科助經(jīng)組員科員2、活動(dòng)制度①、成立績(jī)效考核工作小組，將工作分解到人，職責(zé)落實(shí)到人。②、做好QC活動(dòng)的原始記錄，積存原始數(shù)據(jù)及資料。③、定期檢查，定期組織小組成員討論，分析取得的差不多數(shù)據(jù)和資料。④、組織小組成員學(xué)習(xí)質(zhì)量治理和貫標(biāo)知識(shí)，學(xué)習(xí)新的質(zhì)量治理理論和方法。四、現(xiàn)狀調(diào)查Q:如何樣在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，始終使生產(chǎn)經(jīng)營過程在可控狀態(tài)下運(yùn)行？所取得的結(jié)果是否達(dá)到了經(jīng)營目標(biāo)？如何保證地域分散、業(yè)務(wù)內(nèi)容存在巨大差不的項(xiàng)目單位、多元化單位和各職能部門及其所屬職員的業(yè)績(jī)的能滿足企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？A:從現(xiàn)代企業(yè)治理的角度，整體規(guī)劃、統(tǒng)一實(shí)施，推行全面績(jī)效治理將有助于解決以上問題。我司是局集團(tuán)母公司的主體單位，1995年4月成立，代表局直接經(jīng)營，是以工程總承包及建筑安裝工程施工為主的智力密集型現(xiàn)代企業(yè)。共有職工1300多人，大專以上文化占83%。資產(chǎn)總額5.76億元，下屬30多個(gè)工程項(xiàng)目經(jīng)理部及三個(gè)年生產(chǎn)能力100萬立方米的商品砼供應(yīng)站。企業(yè)年施工生產(chǎn)能力Q:如何樣在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，始終使生產(chǎn)經(jīng)營過程在可控狀態(tài)下運(yùn)行？所取得的結(jié)果是否達(dá)到了經(jīng)營目標(biāo)？如何保證地域分散、業(yè)務(wù)內(nèi)容存在巨大差不的項(xiàng)目單位、多元化單位和各職能部門及其所屬職員的業(yè)績(jī)的能滿足企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？A:從現(xiàn)代企業(yè)治理的角度，整體規(guī)劃、統(tǒng)一實(shí)施，推行全面績(jī)效治理將有助于解決以上問題。公司當(dāng)前的績(jī)效治理存在的問題體現(xiàn)在：1、績(jī)效與目標(biāo)并非完全一致。一方面是部門績(jī)效與部門的實(shí)際承擔(dān)職能脫節(jié)，造成部門“績(jī)效”看起來專門好，實(shí)際上并未達(dá)到組織戰(zhàn)略對(duì)其的職能要求；另一方面是個(gè)人績(jī)效與崗位職責(zé)的聯(lián)系薄弱，績(jī)效內(nèi)容難于體現(xiàn)個(gè)人的業(yè)績(jī)、行為等，以至失去了對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的牽引作用。從而造成績(jī)效治理專門難促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)。2、缺乏整體規(guī)劃，過于重視考核的形式，忽略了考核的真正意義。實(shí)際中專門多企業(yè)注重績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)制定與考核，忽視績(jī)效治理前期的規(guī)劃，考核以后的反饋與改進(jìn)，沒有展現(xiàn)出績(jī)效治理體系對(duì)促進(jìn)企業(yè)、部門、個(gè)人業(yè)績(jī)溝通與改進(jìn)的強(qiáng)大功能。考核只是一種治理的手段，重要的不是考核的形式，而是在實(shí)施考核的過程中，觸動(dòng)了治理變革的神經(jīng)，隨之而帶來的治理變革和治理的完善。我們要緊的目的是想通過完善的績(jī)效治理促使組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，在績(jī)效下降或達(dá)不到要求時(shí)發(fā)覺組織或個(gè)人存在的問題，以促進(jìn)或改善整個(gè)組織的績(jī)效。3、由于缺乏將治理的軟指標(biāo)進(jìn)行量化的有效方法，致使要么為了量化考核而過多運(yùn)用容易量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)而輕視了治理指標(biāo)，要么為了簡(jiǎn)化考核過多運(yùn)用模糊不清的考核指標(biāo)，靠著治理者的印象考核。財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)專門能定量的反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)，但對(duì)企業(yè)健康進(jìn)展的專門多阻礙因素，是不太容易進(jìn)行財(cái)務(wù)定量衡量的，特不是在反映企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展?jié)摿Φ姆矫?，如：?chuàng)新、治理改善等。重財(cái)務(wù)、輕治理造成的后果將是使企業(yè)短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效的脫節(jié)，不利于企業(yè)的可持續(xù)性進(jìn)展；同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的一些重要職能部門及相關(guān)崗位，也存在難于用財(cái)務(wù)量化指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。4、績(jī)效考核基礎(chǔ)工作尚不完善，其科學(xué)性、有效性還有待研究。應(yīng)該講目前我司的考核依舊有意義和作用的，然而科學(xué)的績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)建立在職責(zé)明確的基礎(chǔ)上，即通過崗位職務(wù)分析，編制職務(wù)講明書和工作任務(wù)講明書，在此基礎(chǔ)上依照所在崗位工作內(nèi)容和崗位要求進(jìn)行個(gè)人的績(jī)效考核，其突出的特點(diǎn)是指標(biāo)的量化性和針對(duì)性。不是全體人民一鍋端，所有人都執(zhí)行同一套考核指標(biāo)。同時(shí)崗位職務(wù)分析是整個(gè)人力資源治理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，進(jìn)行有效的崗位職務(wù)分析將從全然上改善公司人力資源治理的現(xiàn)狀。因此自2000年來，為適應(yīng)公司進(jìn)展需要，人事部提出逐步引進(jìn)和推行現(xiàn)代績(jī)效治理方法，實(shí)施全面的績(jī)效治理。其中首要和關(guān)鍵性需解決的確實(shí)是績(jī)效考核。只有建立了科學(xué)、完善的績(jī)效考核才能真正推進(jìn)績(jī)效治理。因此我們選定建立績(jī)效考核制度，全面提高組織績(jī)效作為課題，并致力于改善和幸免上述的缺陷。五、目標(biāo)確定依照治理型QC小組的特點(diǎn)，參考2000版ISO9000質(zhì)量治理體系模式（見圖1），每步工作的重心，確定每個(gè)過程的工作內(nèi)容和重點(diǎn)。持續(xù)改進(jìn)治理職責(zé)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)治理職責(zé)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)、分析、改進(jìn)資源治理顧客要求顧客輸出產(chǎn)品中意圖1 1、通過試點(diǎn)工作，收集崗位職務(wù)分析調(diào)查表，編寫職務(wù)講明書和工作任務(wù)講明書，占試點(diǎn)關(guān)鍵崗位的80%。注意：1、在這兩個(gè)目標(biāo)中，進(jìn)行崗位職務(wù)分析，編寫職務(wù)講明書和工作任務(wù)講明書是難點(diǎn)。注意：1、在這兩個(gè)目標(biāo)中，進(jìn)行崗位職務(wù)分析，編寫職務(wù)講明書和工作任務(wù)講明書是難點(diǎn)。2、要不斷與治理者交流，掌握治理者的思路，了解企業(yè)的實(shí)際情況。六、緣故分析緣故分析見圖2，通過小組討論與分析，進(jìn)行要因確認(rèn)如下表：序號(hào)緣故是否要因1績(jī)效觀念淡薄是2考核人過于注重形式否3一般職員認(rèn)為考核走過場(chǎng)，未了解考核的意義，配合不夠否4人員調(diào)動(dòng)頻繁否5個(gè)人水平參差不齊否6崗位設(shè)置不當(dāng)是7崗位職責(zé)過于籠統(tǒng)，未成文是8部門職責(zé)講明文件不全是9無崗位職務(wù)講明和工作任務(wù)講明是10企業(yè)不斷進(jìn)展，調(diào)整，致使職責(zé)難以劃分否11考核結(jié)果治理不善，考核檔案未建立否12無有效方法進(jìn)行指標(biāo)量化是13財(cái)務(wù)、治理指標(biāo)不平衡是14考核指標(biāo)沒有針對(duì)性是15沒有有效的考核組織績(jī)效的方法是16制度體制不健全是通過分析討論，并最終歸納確定要因如下：1、人員績(jī)效觀念淡薄。2沒有進(jìn)行崗位調(diào)查和職務(wù)分析，編寫職務(wù)分析講明書和工作任務(wù)講明書，致使職務(wù)崗位設(shè)置不當(dāng)、崗位職責(zé)太籠統(tǒng)采納5W1H采納5W1H的方法制定（即回答why,what,who,where,when,how）七、制定對(duì)策依照緣故分析，制定出對(duì)策表：序號(hào)要因現(xiàn)狀目標(biāo)措施執(zhí)行人可能完成時(shí)刻1人員績(jī)效觀念淡薄，繼而導(dǎo)致考核支持配合不夠考核執(zhí)行人過于注重形式，職員不太配合職員了解績(jī)效的概念，注重績(jī)效考核培訓(xùn)賈旭凱長(zhǎng)期持續(xù)培訓(xùn)2崗位設(shè)置不當(dāng)，崗位職責(zé)太籠統(tǒng)崗位設(shè)置不當(dāng)，定崗定員執(zhí)行不力減少冗員，崗位職責(zé)清晰重新進(jìn)行崗位調(diào)查，嚴(yán)格執(zhí)行定崗定員賈旭凱、陳志剛、戚昌云2002．103部門職責(zé)講明文件不全使部門職責(zé)進(jìn)一步清晰通過調(diào)查，編寫講明文件陳志剛、戚昌云2002．124無崗位職務(wù)講明和工作任務(wù)講明無書面材料有書面材料基于崗位職務(wù)調(diào)查，編制書面材料賈旭凱、陳志剛、戚昌云、游訓(xùn)明2002．12部分完成5指標(biāo)量化的方法無有效方法有方法量化討論或參考企業(yè)外部單位的量化方法戚昌云2002．106指標(biāo)不均衡指標(biāo)兩頭偏指標(biāo)均衡重新調(diào)整戚昌云7考核指標(biāo)沒有針對(duì)性考核一鍋端按崗位考核編制崗位考核表賈旭凱、戚昌云2002．12部分完成8沒有有效的考核組織績(jī)效的方法針對(duì)組織有效考核編制組織考核表賈旭凱、陳志剛、戚昌云、游訓(xùn)明2002．129尚未建立有效的考核績(jī)效的規(guī)章制度沒有績(jī)效考核制度有成文的制度編寫制度陳志剛、戚昌云2002．12注釋：績(jī)效治理確實(shí)是通過重新理順、規(guī)范組織各部分的職權(quán)關(guān)系，通過崗位職務(wù)分析建立并規(guī)范崗位職責(zé)從而建立科學(xué)的績(jī)效考核制度，通過記錄績(jī)效、評(píng)價(jià)績(jī)效（即績(jī)效考核）、分析和改進(jìn)績(jī)效對(duì)績(jī)效有效治理，從而實(shí)現(xiàn)各級(jí)目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，促進(jìn)績(jī)效的提升。團(tuán)隊(duì)治理人的治理具體標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核績(jī)效治理目標(biāo)治理團(tuán)隊(duì)治理人的治理具體標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核績(jī)效治理目標(biāo)治理獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)展崗位調(diào)查組織職責(zé)定崗定員崗位職務(wù)分析職務(wù)講明書工作任務(wù)講明書分主項(xiàng)、抓緩急（時(shí)刻治理）要緊目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)可測(cè)量的行動(dòng)導(dǎo)向的明確的務(wù)實(shí)的有時(shí)刻限制的績(jī)效治理目標(biāo)任務(wù)書行動(dòng)打算目標(biāo)操縱績(jī)效考核系統(tǒng)績(jī)效考核考核項(xiàng)目考核技術(shù)考核目的考核方法考核程序獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)（略）進(jìn)展系統(tǒng)（略）季度績(jī)效考核（職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)刻）年度360度全方位績(jī)效考核季度績(jī)效考核（職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)刻）年度360度全方位績(jī)效考核360度個(gè)人貢獻(xiàn)績(jī)效考核360度領(lǐng)導(dǎo)能力考核季度考核要緊內(nèi)容為當(dāng)期業(yè)績(jī)、工作技能、工作效率、工作方法、團(tuán)隊(duì)合作、專業(yè)知識(shí)與工作要求（衡量標(biāo)準(zhǔn)）的差距。年度360度全方位績(jī)效考核要緊內(nèi)容除包含上述考核內(nèi)容外，還要進(jìn)行360度反饋即頂頭上司、相同級(jí)不、直接隸屬和有合作協(xié)調(diào)關(guān)系的部門（單位）的意見等。（一）工作時(shí)期的劃分依照企業(yè)實(shí)際情況，考慮分以下三個(gè)時(shí)期逐步建立績(jī)效考核體系。第一時(shí)期：績(jī)效考核的試點(diǎn)。現(xiàn)在期要緊通過調(diào)查分析進(jìn)行職務(wù)分析的試點(diǎn)工作，編寫職務(wù)講明書；向全司人員宣傳績(jī)效考核的理念，建立差不多的考核指標(biāo)體系，推行初步的績(jī)效考核。在我司倡導(dǎo)起績(jī)效考核的風(fēng)氣。時(shí)刻安排：2002年5月－2002年11月。第二時(shí)期：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，完善指標(biāo)體系和指標(biāo)體系的考核標(biāo)準(zhǔn)。在全司范圍內(nèi)推廣治理人員和工人的績(jī)效考核，倡導(dǎo)考核人與被考核人的互動(dòng)，強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果與其它人事工作的結(jié)合。依照職務(wù)分析進(jìn)行崗位相對(duì)價(jià)值的評(píng)價(jià)，進(jìn)一步完善定編定員的工作。時(shí)刻安排：2002年12月－2003年12月。第三時(shí)期：整合績(jī)效考核、職員職業(yè)生涯、崗薪制、晉升成統(tǒng)一的體系。依照前時(shí)期工作具體進(jìn)度安排。（二）績(jī)效考核的試點(diǎn)為夯實(shí)績(jī)效考核基礎(chǔ)，有重點(diǎn)、有針對(duì)性的推進(jìn)績(jī)效考核，在以下單位、部門進(jìn)行績(jī)效考核的試點(diǎn)：業(yè)務(wù)系統(tǒng)：動(dòng)力部、人事部項(xiàng)目：虹景花園、圖書城多元化單位：漢口攪拌站通過對(duì)工作流程的講明，發(fā)覺工作流程中的問題，規(guī)范工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)。編制工作任務(wù)講明書。目的：確定工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)分析成果八、對(duì)策實(shí)施工作任務(wù)講明書改進(jìn)個(gè)人的績(jī)效。促進(jìn)組織績(jī)效的提升。使工作流程更加清晰，并改進(jìn)工作流程。考核目的實(shí)現(xiàn)不完善、效果不明顯需要改進(jìn)不同意重新編制完全達(dá)不到預(yù)期效果對(duì)改進(jìn)績(jī)效有明顯效果效果檢查列舉關(guān)鍵事件，通過考核面談，討論改進(jìn)打算，實(shí)施等過程來改進(jìn)績(jī)效。同意審核考核檢查確定績(jī)效考核指標(biāo)體系考核標(biāo)準(zhǔn)重新編寫達(dá)不到可行性、科學(xué)性要求。領(lǐng)導(dǎo)核定不符合實(shí)際。職務(wù)講明書編制考核表檢查不符合標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到可行性、科學(xué)性要求通過對(duì)工作流程的講明，發(fā)覺工作流程中的問題，規(guī)范工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)。編制工作任務(wù)講明書。目的：確定工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)分析成果工作任務(wù)講明書改進(jìn)個(gè)人的績(jī)效。促進(jìn)組織績(jī)效的提升。使工作流程更加清晰，并改進(jìn)工作流程?？己四康膶?shí)現(xiàn)不完善、效果不明顯需要改進(jìn)不同意重新編制完全達(dá)不到預(yù)期效果對(duì)改進(jìn)績(jī)效有明顯效果效果檢查列舉關(guān)鍵事件，通過考核面談，討論改進(jìn)打算，實(shí)施等過程來改進(jìn)績(jī)效。同意審核考核檢查確定績(jī)效考核指標(biāo)體系考核標(biāo)準(zhǔn)重新編寫達(dá)不到可行性、科學(xué)性要求。領(lǐng)導(dǎo)核定不符合實(shí)際。職務(wù)講明書編制考核表檢查不符合標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到可行性、科學(xué)性要求績(jī)效考核工作流程圖1、以公司機(jī)關(guān)作為重點(diǎn)展開崗位調(diào)查。2002年9月開始本小組開始對(duì)公司機(jī)關(guān)各部門展開崗位調(diào)查，要求各部門提供部門工作職責(zé)和每個(gè)崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)，10月開始部門人員調(diào)整。2002年2月重新進(jìn)行機(jī)關(guān)部門職責(zé)調(diào)查，2003年1月編制各單位、部門考核表?？?jī)效考核工作流程圖指標(biāo)均衡，指標(biāo)均衡，找到指標(biāo)量化方法編制季度績(jī)效考核表用于評(píng)價(jià)職員以往的工作績(jī)效。編制360度績(jī)效考核表評(píng)價(jià)進(jìn)展和周邊績(jī)效。編制崗位績(jī)效考核表編制季度績(jī)效考核表用于評(píng)價(jià)職員以往的工作績(jī)效。編制360度績(jī)效考核表評(píng)價(jià)進(jìn)展和周邊績(jī)效。編制崗位績(jī)效考核表，以及考核各單位、各部門的組織績(jī)效考核表。依照組織的整體目標(biāo)分解到各個(gè)職務(wù)，即崗位職責(zé)。結(jié)合崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)編寫職務(wù)講明書。編制各單位、部門的職責(zé)講明文件。目的：確定任職資格，確定職務(wù)價(jià)值，確定考核內(nèi)容。比如考核該職務(wù)的哪幾項(xiàng)工作任務(wù)的完成情況。什幺樣的工作業(yè)績(jī)才是合格的、稱職的。2、按如上流程圖進(jìn)行職務(wù)分析以及績(jī)效考核試點(diǎn)。具體實(shí)施過程如下：2002年6月22日在人事部工作會(huì)上公布績(jī)效考核工作打算。2002年6月22日在人事部工作會(huì)上公布績(jī)效考核工作打算。2002年8月19日召集試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人講解績(jī)效考核打算，并實(shí)施培訓(xùn)2002年9月20日，在虹景花園項(xiàng)目，進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和崗位分析，并填寫調(diào)查表2002年9月23日，在動(dòng)力部、設(shè)備租賃站進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和崗位分析，并填寫調(diào)查表2002年9月24日，在漢口攪拌站進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和崗位分析，并填寫調(diào)查表2002年10月14日，對(duì)人事系統(tǒng)人員進(jìn)行績(jī)效考核培訓(xùn)并討論填寫職務(wù)分析調(diào)查表討論、分析，修改調(diào)查表討論、分析，修改調(diào)查表本小組與站領(lǐng)導(dǎo)班子討論、分析，修改調(diào)查表，編寫填寫講明2002年10月7日重新調(diào)查編寫職務(wù)講明書樣本、職務(wù)調(diào)查講明書，崗位績(jī)效考核表樣表小組討論1分析、定義關(guān)鍵流程并重新確定目標(biāo)1分析、定義關(guān)鍵流程并重新確定目標(biāo)并規(guī)定考核過程如左圖，其中圖中“”表示如下循環(huán)過程：22制定標(biāo)準(zhǔn)6績(jī)效改進(jìn)3記錄績(jī)效4績(jī)效考核5結(jié)果分析九、檢查及效果（一）、實(shí)施結(jié)果：1、崗位調(diào)查實(shí)施結(jié)果：本小組收集了機(jī)關(guān)12個(gè)部門及下屬部室的職責(zé)講明，下屬100多個(gè)具體崗位的職責(zé)講明材料，為編寫成文的各單位、部門職責(zé)講明文件打下了基礎(chǔ)。2、職務(wù)分析與績(jī)效考核實(shí)施結(jié)果：①在工作推行過程進(jìn)行中，小組成員參加了外部的“人力資源治理與開發(fā)”培訓(xùn)，并參考其指標(biāo)量化方法，經(jīng)討論最終確定用時(shí)刻、數(shù)字和行為來量化考核指標(biāo)。②、通過崗位調(diào)查和循環(huán)的職務(wù)分析，統(tǒng)計(jì)了約60余份有效的職務(wù)分析調(diào)查表，整理出包括項(xiàng)目、多元化單位、職能部門等40多個(gè)崗位的職務(wù)講明和工作任務(wù)講明資料。差不多確定了標(biāo)準(zhǔn)的職務(wù)講明書和工作任務(wù)講明書的樣本。同時(shí)對(duì)項(xiàng)目、多元化單位、職能部門的崗位設(shè)置有了新的認(rèn)識(shí)，為下一步重新進(jìn)行全司范圍的崗位調(diào)整和定編定員打下了基礎(chǔ)。③、清理出崗位考核指標(biāo)，在堅(jiān)持各考核指標(biāo)相互獨(dú)立、窮盡完整的前提下，確定了考核指標(biāo)大項(xiàng)。并參照崗位工作內(nèi)容和崗位工作要求確定崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，編制了部分崗位的績(jī)效考核樣表。④、依照崗位調(diào)查和職能部門職責(zé)講明等資料，編制了公司各單位、職能部門績(jī)效考核表。⑤、確定了治理指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)按照：財(cái)務(wù)指標(biāo)、打算與實(shí)施、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、外部服務(wù)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等幾個(gè)方面來平衡。⑥系統(tǒng)人員送外進(jìn)行績(jī)效考核培訓(xùn)，在各試點(diǎn)單位進(jìn)行職務(wù)調(diào)查前進(jìn)行績(jī)效考核培訓(xùn)，提高了相關(guān)人員的績(jī)效意識(shí)。⑦、2002年3月，公司績(jī)效考核制度討論稿出臺(tái)。（二）、QC循環(huán)效果檢查前后崗位數(shù)對(duì)比如圖：機(jī)關(guān)部門原有134人，2002年10月進(jìn)行人員調(diào)整后人員為106人，機(jī)關(guān)崗位減少率為20.9%。安裝部不納入公司機(jī)關(guān)編制，約20人調(diào)往個(gè)項(xiàng)目，減少了冗員。進(jìn)一步理順、理清了公司各部門的職責(zé)，項(xiàng)目單位與公司各職能部門的接口也進(jìn)一步清晰，機(jī)關(guān)工作效率有所提高。具體比較如下：比較項(xiàng)實(shí)施前實(shí)施后機(jī)關(guān)崗位個(gè)數(shù)134個(gè)106個(gè)機(jī)關(guān)崗位系列設(shè)置不清進(jìn)一步明確崗位系列工作效率較低有所提高各部門職責(zé)比較模糊比較清晰指標(biāo)量化方法無有職務(wù)講明書和工作任務(wù)講明書無部分崗位有樣表，具有推廣價(jià)值崗位設(shè)置沿用往常的體系有基于企業(yè)目標(biāo)的崗位設(shè)置基礎(chǔ)資料，并調(diào)整了機(jī)關(guān)崗位設(shè)置崗位績(jī)效考核指標(biāo)無部分有崗位績(jī)效考核表無