第3章ERP模型理論2022/10/31第3章ERP模型理論第3章ERP模型理論2022/10/22第3章ERP模型理論1第三章如何建立ERP模型的理論

本章的結(jié)構(gòu)3.1企業(yè)流程管理簡介3.2從BPR到BPM企業(yè)流程信息系統(tǒng)；企業(yè)流程及BPR；BPM的范疇；3.3企業(yè)流程與信息系統(tǒng)集成分析企業(yè)流程分析；信息系統(tǒng)的方法論；企業(yè)流程管理BMP實現(xiàn)過程及ERP形成過程；3.4BPM實現(xiàn)宏觀分析；宏觀分析的調(diào)整；3.5BPR的成功因素策略性原則；管理原則；流程分析原則；3.6企業(yè)流程的再造周期3.7企業(yè)流程模型的建立和分析工具與方法ARIS流程模型；企業(yè)流程模型的建立3.8BPM的發(fā)展趨勢3.9實施ERP系統(tǒng)：全盤式與漸進式全盤式方法；漸進式方法；ERP系統(tǒng)實施的范圍；可供選擇的ERP系統(tǒng)實施方法3.10ERP系統(tǒng)成活后穩(wěn)定時期；ERP的支持組織；確定要做什么或修改什么；把計劃與現(xiàn)實相比較；建立鏈接、升級和擴充；評估；成活之后的預(yù)算3.11有關(guān)ERP系統(tǒng)的培訓(xùn)用戶培訓(xùn)中經(jīng)常出現(xiàn)的問題；培訓(xùn)實施者第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論2第三章如何建立ERP模型的理論3.1企業(yè)流程管理簡介供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement)是針對從供應(yīng)商到客戶的整體流程，計劃、執(zhí)行、與控制有關(guān)物流、信息流、資金流的各種活動，進而與其它跨供應(yīng)過程的企業(yè)成員總合為從原料到最終產(chǎn)品的價值鏈。如圖3-1所示，可以了解三者彼此相關(guān)。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.1企業(yè)流程管理簡介供應(yīng)鏈3第三章如何建立ERP模型的理論3.1企業(yè)流程管理簡介產(chǎn)業(yè)信息電子化的目的是：能夠?qū)崟r地進行貨物交換和分析信息，以達到物盡其用和貨暢其流的目的。在ERP系統(tǒng)開發(fā)方面。只有極少數(shù)企業(yè)能自行開發(fā)，其它大多數(shù)企業(yè)基本上都是根據(jù)針對特定的需求進行系統(tǒng)配置，以各項指標(biāo)(如功能性、投資成本、支持能力等)，選取ERP系統(tǒng)供應(yīng)商所提供的標(biāo)準(zhǔn)化模塊來定制套裝系統(tǒng)，繼而實施并完成ERP系統(tǒng)。在ERP系統(tǒng)內(nèi)部構(gòu)造方面。ERP系統(tǒng)配置是根據(jù)特定的企業(yè)需求，組合出系統(tǒng)的各個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用模塊及中央數(shù)據(jù)庫，進而對整體系統(tǒng)進行結(jié)構(gòu)化，使得各模塊之間能夠依照其所設(shè)定的流程及其邏輯，自動傳遞信息，并提供決策支持機制。在ERP系統(tǒng)外部互連方面。ERP系統(tǒng)是由多模塊組合成整體性企業(yè)信息系統(tǒng)，內(nèi)部以流程導(dǎo)向模式集成所有功能，外部應(yīng)用B2B集成技術(shù)與其他企業(yè)的ERP系統(tǒng)連接?？傊?，問題的關(guān)鍵在于導(dǎo)入、建立、構(gòu)造實際現(xiàn)存的ERP系統(tǒng)方面。企業(yè)面臨現(xiàn)存流程與ERP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)模塊一致性程度的問題。因此，必須研究企業(yè)流程管理(BusinessProcessManagement，BPM)與ERP系統(tǒng)配置之間的關(guān)聯(lián)性，探討有關(guān)BPR、BPM的方法論。

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.1企業(yè)流程管理簡介產(chǎn)業(yè)信4第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM建立、構(gòu)造ERP系統(tǒng)就是導(dǎo)入模塊化的集成性信息系統(tǒng)以支持所有處理信息的現(xiàn)存流程。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)營運是由各種活動所組成并創(chuàng)造利潤的，可分為三大類流程：1.基本流程：包括處理物流的直接增值活動-----進料、生產(chǎn)作業(yè)、銷售和服務(wù)；處理信息的支持性活動------建構(gòu)基礎(chǔ)建設(shè)、人力資源管理、創(chuàng)新技術(shù)與采購。2.支持性流程：資金資源流程。3.管理流程：計劃和預(yù)算流程。

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM建立5第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(1)3.2.1企業(yè)流程信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)、信息和知識是即密切相關(guān)又不盡相同的三個概念：數(shù)據(jù)是對事實的客觀描述與測量值，信息是經(jīng)過數(shù)據(jù)加工處理與分析所提取的意義與解釋，知識是善于使用信息的能力。企業(yè)各級功能部門所需要的數(shù)據(jù)、信息和知識有縱向與橫向的傳遞關(guān)系。以制造業(yè)為例：1.最底層的交易作業(yè)(Transactions)：按程序處理大量日常性交易數(shù)據(jù)。2.第二層的管理控制(ManagementControl)：執(zhí)行績效評測。3.第三層的決策分析(DecisionAnalysis)：評估中期性營運問題。4.最上層的策略計劃(StrategicPlanning)：長期性策略及發(fā)展計劃等。企業(yè)流程信息系統(tǒng)的首要目的是：1.使各部門的人員能方便地輸入、分析、產(chǎn)出、儲存與控制種類繁多的數(shù)據(jù)與信息；將流程導(dǎo)向的途徑所需的功能完整地嵌入到信息系統(tǒng)中；系統(tǒng)自動遵循預(yù)定的交易規(guī)則從中央數(shù)據(jù)庫中讀取所需數(shù)據(jù)并彼此傳遞數(shù)據(jù)。2.以ERP為核心進行系統(tǒng)流程分析；進一步探討如何有效管理數(shù)據(jù)、信息以及知識的相關(guān)程序與設(shè)計業(yè)務(wù)規(guī)則；提高增值性物流和處理現(xiàn)金流(財務(wù)會計)的效率；設(shè)計與其他企業(yè)的界面關(guān)系。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(16第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(2)3.2.2企業(yè)流程及BPR有關(guān)企業(yè)流程的定義，以不同角度列舉三項：

1.為達到既定的企業(yè)目的，利用有限資源執(zhí)行一組邏輯相關(guān)的活動與任務(wù)。2.事件驅(qū)動：執(zhí)行一系列連續(xù)的增值活動以滿足各方的不同需求。例如客戶與流程負責(zé)人。3.特定流程的5W與3H定義：股東需求(What)、目的(Why)、流程負責(zé)人(Who)、場所(Where)、開始與結(jié)束的時間與條件(When)、進行方法和所需資源(How)、預(yù)算(HowMuch)及周期(HowLong)。流程改善的理論與實務(wù)的發(fā)展歷史長久，其發(fā)展歷程可分為三個階段。

早期：發(fā)現(xiàn)某些流程的效率不佳時，憑主觀經(jīng)驗采取快速修補的方式強化或簡化該流程。

全面質(zhì)量管理盛行時期的PDCA循環(huán)模式。即計劃改善方案(Plan)、局部更新(Do)、評估成效(Check)、擴大改進范圍(Act)。企業(yè)普遍采取由小到大、由下而上地逐步進行改善。

近年來全面集成的BPR方式。BPR是以信息技術(shù)為促成元素徹底檢驗及全面改造所有企業(yè)流程，以期大幅改進包括成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度等元素。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(2)7第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(3)3.2.3BPM的范疇BPM的研究范疇是企業(yè)流程與任何一項與其相關(guān)聯(lián)的元素之間的關(guān)系。與企業(yè)流程相關(guān)聯(lián)元素有：四項組織變量------信息技術(shù)、組織模式、知識與技能、可取得的資源；四項績效指標(biāo)------財務(wù)績效、遠景與策略、組織學(xué)習(xí)與成長、客戶滿意。在導(dǎo)入大型信息系統(tǒng)(如ERP)時，必須平衡各項組織變量、改進企業(yè)流程，才能提升企業(yè)整體績效。同時，為改變企業(yè)流程，勢必要調(diào)整組織文化與更新知識以及重新分配資源。BPM的10項原則：(1)必須有績效導(dǎo)向；(2)必須考慮所有股東的需求并求其平均數(shù)；(3)有關(guān)決策應(yīng)能追溯到股東的需求；(4)企業(yè)流程必須以整體與宏觀的途徑進行管理：(5)能夠清楚界定各流程以及其間的界面與關(guān)系，所有流程對于變革的方向應(yīng)是一致的；(6)推動流程的更新必須能夠激勵眾人建立共識；(7)推動流程更新的理由最好源自于外部客戶；(8)推動流程更新應(yīng)采取反復(fù)式、按照時限、階段性的方式進行：(9)人的因素決定改造的成?。?10)企業(yè)改造是沒有終點的持續(xù)過程。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(3)8第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業(yè)流程與信息系統(tǒng)集成分析(1)3.3.1企業(yè)流程分析企業(yè)流程主要可分為企業(yè)內(nèi)流程與企業(yè)間流程兩大類。

企業(yè)內(nèi)流程包括：同級人員或部門間溝通合作以及上級與下級間管理與執(zhí)行的交互關(guān)系。

企業(yè)間流程則按照彼此供需關(guān)系，協(xié)調(diào)合作關(guān)于計劃、采購、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)等工作。

流程分析應(yīng)首先建立所有相關(guān)流程模型，每個模型必須依照特定的目的以定義包括流程負責(zé)人與執(zhí)行者、內(nèi)外部客戶、詳細活動與功能、信息應(yīng)用系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫，以及這些元素與流程之間獨特的界面關(guān)系。綜合而言，流程分析必須達到以下四項任務(wù)：(1)建模(Modeling)：以特定的圖形建模語言定義流程，以解釋與該流程相關(guān)的元素、平行流程、次流程，進行工藝路線與步驟、規(guī)則、例外與失誤的具體處理等。(2)集成(Integrating)：緊密連接相關(guān)的各有關(guān)元素，確保其能相互毫無間隙地交換信息。(3)監(jiān)控(Monitoring)：提供圖形管理平臺，顯示進行中流程、已完成流程與相關(guān)績效。(4)最佳化(optimizing)：針對所監(jiān)控的流程進行分析，了解是否效率不足并能及時調(diào)整。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業(yè)流程與信息系統(tǒng)集成分9第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業(yè)流程與信息系統(tǒng)集成分析(2)3.3.2信息系統(tǒng)的方法論傳統(tǒng)信息系統(tǒng)的方法論將系統(tǒng)發(fā)展的生命周期分為：確定策略、企業(yè)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)建構(gòu)、文件化、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)運作與控制。最新的信息系統(tǒng)發(fā)展程序是：建立企業(yè)組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系。試圖從各種角色觀點分類看待系統(tǒng)的發(fā)展程序。具體的做法是：將信息類別分為數(shù)據(jù)(What)、功能與流程(How)、營業(yè)的地域網(wǎng)絡(luò)(Where)、所涉及的人員與單位(Who)、時間驅(qū)動企業(yè)活動的事件(When)、決定企業(yè)行為的動機與限制(Why)；將角色觀點分為企業(yè)運營角度和信息系統(tǒng)角度。將這樣的每一個角色觀點都對應(yīng)一種信息類別，構(gòu)成一對對應(yīng)關(guān)系。分析每一對對應(yīng)關(guān)系，由此指引ERP的導(dǎo)入過程以及配置與定制標(biāo)準(zhǔn)ERP系統(tǒng)。上述幾種相互關(guān)聯(lián)的角度分別為：

計劃階段：產(chǎn)業(yè)角度(情境觀點)分析階段：企業(yè)模型(概念化觀點)邏輯設(shè)計階段：信息系統(tǒng)模型(邏輯性觀點)實體設(shè)計階段：技術(shù)模型(實際系統(tǒng)的觀點)系統(tǒng)構(gòu)建階段：執(zhí)行系統(tǒng)(執(zhí)行觀點)第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業(yè)流程與信息系統(tǒng)集成分10第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業(yè)流程與信息系統(tǒng)集成分析(3)3.3.3企業(yè)流程管理BMP的實現(xiàn)過程及ERP的形成過程企業(yè)流程管理BMP的實現(xiàn)過程是與ERP的形成過程相對應(yīng)的,BMP由四個過程漸次完成，同時也完成了ERP的建立：過程1．BMP的策略形成---------ERP的策略形成階段一：分析企業(yè)環(huán)境階段二：分析主流程和資產(chǎn)的對應(yīng)性過程2．BMP的設(shè)計形成---------ERP的分析應(yīng)用需求階段三：設(shè)定BMP項目的目標(biāo)階段四：分析現(xiàn)存流程階段五：更新流程過程3．BMP的實踐操作---------配置ERP階段六：確定新流程階段七：導(dǎo)入新流程到ERP過程4．BMP的操作---------ERP系統(tǒng)上線階段八：運作ERP系統(tǒng)BPM應(yīng)該被定位為從策略計劃到詳細作業(yè)的設(shè)計與控制，以確保組織績效效率的持續(xù)提升的一整套程序序列，而導(dǎo)入ERP與BPM直接相關(guān)，從項目的角度而言兩者應(yīng)被視為一體，因此必須同步進行。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業(yè)流程與信息系統(tǒng)集成11第三章如何建立ERP模型的理論3.４BPM實現(xiàn)(1)3.4.1宏觀分析企業(yè)變革屬于BPM的宏觀層次，流程設(shè)計屬于微觀層次。流程初期階段的計劃設(shè)計越詳細理想，日后執(zhí)行與控制所需的成本及失效風(fēng)險越低。業(yè)務(wù)情境分析是根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)，對各種流程進行描述并歸納為若干典型的流程模式，每個企業(yè)的各具體流程則被視為與之相對應(yīng)的各流程模式實例。針對不同產(chǎn)業(yè)可將業(yè)務(wù)環(huán)境區(qū)分為內(nèi)部ERP交易、企業(yè)間合作以及電子化社群三大情境類，而每一類情境又包含非常多的次級情境與對應(yīng)的流程。宏觀分析所產(chǎn)生的企業(yè)模型可界定；價值鏈的結(jié)構(gòu)與企業(yè)在其中的定位、市場范圍與供應(yīng)商及客戶的關(guān)系、預(yù)測潛在利益與成本結(jié)構(gòu)、競爭策略、內(nèi)外部限制以及應(yīng)有的核心流程。在進行BPR宏觀分析時，應(yīng)遵循以下原則：

(1)根據(jù)對流程期望的結(jié)果設(shè)計流程。此時不考慮以功能分工方式設(shè)計個別活動。(2)確認(rèn)所有的流程及其重要程度，并以此決定重新設(shè)計的優(yōu)先次序。(3)對于企業(yè)整體而言，若一個流程增值性低或者不能有效支持其他增值性流程，則應(yīng)予廢除、簡化或與其他流程合并。(4)要求流程產(chǎn)出的用戶執(zhí)行該流程，以減少官僚作風(fēng)，并鼓勵外部客戶擔(dān)負部分作業(yè)。(5)將信息處理的作業(yè)與產(chǎn)生該信息的實際作業(yè)集成于同一流程中。(6)以主從式架構(gòu)集成地域分散的資源以集中控制與管理。(7)強調(diào)過程中的平行作業(yè)必須互相配合，而不僅僅集成這些操作的結(jié)果。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.４BPM實現(xiàn)(1)312第三章如何建立ERP模型的理論3.４BPM實現(xiàn)(2)3.4.2宏觀分析的調(diào)整經(jīng)宏觀分析后，需要進一步由信息部門主導(dǎo)分析與設(shè)計信息流程，以期落實BPM及成功導(dǎo)入ERP系統(tǒng)。由于現(xiàn)今絕大多數(shù)的信息系統(tǒng)是以面向?qū)ο蟮姆绞椒治?、設(shè)計與編寫程序，因此應(yīng)用面向?qū)ο蟮姆椒ㄕ撌沁B接流程設(shè)計與ERP配置的最佳途徑。面向?qū)ο蟮牧鞒谭治隹煞譃橐韵氯齻€階段：(1)根據(jù)企業(yè)本體結(jié)構(gòu)與情境分析的結(jié)果，檢驗現(xiàn)存流程的假設(shè)與規(guī)則是否錯誤或與現(xiàn)實是否相符。同時針對研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、人力資源、財務(wù)會計等營運領(lǐng)域，通過企業(yè)概念建模，產(chǎn)生各個領(lǐng)域模型以完整地描述企業(yè)現(xiàn)況。(2)不只是調(diào)整、改進或強化流程的局部，而且要重新設(shè)計與架構(gòu)新的流程。所產(chǎn)出新的對象與模型即所謂企業(yè)藍圖與流程地圖。(3)對比企業(yè)藍圖與ERP所提供的參考模型是否存在差距，再決定究竟應(yīng)該調(diào)整現(xiàn)存流程以符合ERP的標(biāo)準(zhǔn)流程還是按照新流程對該ERP系統(tǒng)進行定制。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.４BPM實現(xiàn)(2)313第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(1)人們歸納出成功因素?？偨Y(jié)為策略性原則、管理原則、流程分析原則。3.5.1策略性原則1.必須確認(rèn)大規(guī)模流程再造的必要性和必須性，否則應(yīng)采用漸進式的改進流程。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分了解企業(yè)現(xiàn)況,并明確所能達到的未來狀態(tài)對組織在轉(zhuǎn)變過程中將受到的極大沖擊有相應(yīng)的解決方法與策略。2.自始至終必須有最高層經(jīng)理人的支持。高層經(jīng)理人不僅要參與而且必須具備BPR與ERP廣泛的知識。3.使BPR能被普遍接受，強化溝通機制。確定起涉及全體利益關(guān)系人也即深入到每個級別的雙向溝通，并由溝通建立起誠懇互信的新文化4.組成能力最強的變革團隊，強化團隊精神，同步進行流程再造的各項工作，擴散BPR和ERP理念以期獲得普遍的支持。要認(rèn)識到好的團隊比強勢的個人更重要。5.鼓勵創(chuàng)新，歡迎創(chuàng)新建議，反對保守作風(fēng)與墨守成規(guī)。6.建立完整的BPR架構(gòu)與框架，集成信息技術(shù)，定義清晰、現(xiàn)實的目標(biāo)；同時，要有足夠的彈性應(yīng)對特別需求的定制化。確立變革的規(guī)模與范疇，變革管理的機制。7.結(jié)合BPR與企業(yè)策略明示BPR的需要以及必須改進的流程，評估客戶與股東的期望、市場變遷、信息系統(tǒng)的角色以及核心能力，制定有助于BPR的企業(yè)策略。制訂策略的方法：客戶研究、競爭分析、基準(zhǔn)學(xué)習(xí)；評估財務(wù)、營運、信息管理、組織文化等；制定主要績效指標(biāo)(質(zhì)量、時間、成本、服務(wù)等)。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(114第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(2)3.5.2管理原則1.與外部顧問合作并培養(yǎng)自己的內(nèi)部顧問。

顧問是指：變革促成者、項目經(jīng)理、企業(yè)專家、信息系統(tǒng)專家、教練。2.選取正確的流程進行再造

根據(jù)策略對需要改造的流程按重要性排序，考慮不同流程間潛在資源競爭與主從性等的相互關(guān)系，集中焦點，各階段僅改造少數(shù)流程。3.集中焦點于核心流程、主要支持流程，建立對每個新流程改造的期望，目標(biāo)；產(chǎn)能以及預(yù)期的績效改進；對企業(yè)策略與競爭力的影響。4.核心流程必須與組織結(jié)構(gòu)一致，新流程應(yīng)成為組織結(jié)構(gòu)的一部分，與其他管理系統(tǒng)充分集成。5.信息技術(shù)定位：由改造目標(biāo)本身改變?yōu)楦脑炝鞒痰拇俪稍亍?/p>

了解流程內(nèi)部客戶的需求，避免執(zhí)行反復(fù)、無效率、非增值性的舊流程。6.強化全面、有效、互信的溝通機制，執(zhí)行先期改造首期項目，以示范改造成功之優(yōu)點。

要充分了解流程改造的風(fēng)險，這包括：改造后的流程不如預(yù)期期望；由于現(xiàn)存流程異常改變影響客戶關(guān)系；流程異常改變引發(fā)人員反對變革等。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(215第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(3)3.5.3流程分析原則1．充分了解現(xiàn)存流程，保留理想流程中的重要部分，培訓(xùn)好與流程改造有影響的成員，建立共識與內(nèi)控機制，以期順利得將現(xiàn)存流程轉(zhuǎn)換為新流程。2．選取與使用正確的流程績效評估準(zhǔn)則，這包括產(chǎn)出率、周期時間、流程成本、設(shè)置成本、交貨期，客戶滿意等。

它可以促使：以客戶價值為目標(biāo)；確保流程朝正確的方向設(shè)計與改進；建立正確的流程的期望；正確的測量流程改進的程度；引導(dǎo)成員正確的行為。3．.善用流程建模及模擬的方法與工具。

搜集完整現(xiàn)存流程的數(shù)據(jù)；以模擬軟件測試模型是否正確；模擬創(chuàng)新流程以預(yù)測改進的效益；計算流程的正常與變異成本、個別活動成本、設(shè)定成本及總成本。4．設(shè)計流程時，必須考慮資源有限、成本與活動有限制，應(yīng)盡量使各項流程的活動能同步進行以提高時間效率。5．提升原有流程中各工作站之間的平衡。

對最耗時的活動(即流程瓶頸)：分解成若干工作項并安排由兩個或多個單位合作解決；同時，提升個別員工或設(shè)備的效率。對零碎孤立的活動，視其重要性采取與其他活動合并或廢除辦法。6.具備針對提高客戶價值這一目標(biāo)的持續(xù)改善的方案，并以改造后的目標(biāo)績效為基準(zhǔn)。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(316第三章如何建立ERP模型的理論3.6企業(yè)流程的再造周期(1)

流程再造的生命周期可大概分為三個階段，而其中以上游階段最為關(guān)鍵一．上游階段1．建構(gòu)總體界面模型(Meta-Model)(1)了解關(guān)于流程的概念、術(shù)語及邏輯(2)定義對象類別、屬性、關(guān)聯(lián)性、規(guī)則以及計算方法等描述各種流程的功能與實例2．定義與建立正式流程模型根據(jù)界面模型，將非正式化的描述轉(zhuǎn)換為正式的流程模型與流程實例3．分析流程(1)邏輯分析：評估流程模型的靜態(tài)與動態(tài)特性，包括語意檢驗、一致性、完整性等(2)適合性分析：決定在可取得資源的條件內(nèi)，新流程可否滿足需求(3)統(tǒng)計分析：統(tǒng)計描述及推論性值，評估流程中活動與事件發(fā)生頻率、分布及相關(guān)性(4)推理：由模式對比與推論，判斷流程的特性，(5)資源流：應(yīng)用操作基準(zhǔn)成本、分析法分析如何轉(zhuǎn)化流程，以降低資源需求與成本4．模擬分析(1)圖式模型顯示流程的工藝路線與中介狀態(tài)，根據(jù)不同情況重組流程模型及動態(tài)分析(2)離散事件模擬：建構(gòu)離散事件模型，以模擬流程的行為，評估資源瓶頸及產(chǎn)出5．重新設(shè)計流程(1)轉(zhuǎn)變流程結(jié)構(gòu)與數(shù)據(jù)流、控制及產(chǎn)出，(2)由于一個流程的整體平衡、效率與產(chǎn)出都受限于瓶頸活動，這是流程設(shè)計的重點。(3)經(jīng)系統(tǒng)化測量流程績效，可提供不同的選項，以進一步判斷哪些為最佳的設(shè)計(4)由于流程分類，成功的流程設(shè)計可提供給其他流程使用，用以參照轉(zhuǎn)變模式與規(guī)則。6．分析可視化以上分析都可應(yīng)用工作流管理系統(tǒng)軟件進行。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.6企業(yè)流程的再造周期(17第三章如何建立ERP模型的理論3.6企業(yè)流程的再造周期(2)二．中游階段1．建構(gòu)流程雛形用以試驗并示范成果2．計劃變革管理(1)與流程負責(zé)人員協(xié)調(diào)計劃新流程執(zhí)行的步驟、期限、所需資源、權(quán)責(zé)、行政支持等(2)確定人員的角色、使用工具及所需數(shù)據(jù)(3)決定執(zhí)行新流程的具體時間及時間段3．以面向?qū)ο蠓椒蓴?shù)據(jù)、工具及用戶界面4．將各流程模型轉(zhuǎn)換為信息系統(tǒng)環(huán)境中可執(zhí)行的運算流程5．準(zhǔn)備ERP及新流程上線三．下游階段1．啟動新流程要求系統(tǒng)用戶必須切實執(zhí)行流程2．監(jiān)控流程并測量效益搜集執(zhí)行新流程的數(shù)據(jù)以分析效益并做成記錄3．利用系統(tǒng)模擬工具顯示新流程的動態(tài)變化(1)評估是否有異常發(fā)生。一有異常即進行診斷是否存在作業(yè)瓶頸(2)修改流程4．持續(xù)改進(1)按照用戶新增需求逐步調(diào)整、強化或重建流程模型(2)利用更適用的分析法與工具評估績效(3)展示成功的流程，提供其他流程改造的項目參考第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.6企業(yè)流程的再造周期(18第三章如何建立ERP模型的理論

3.7企業(yè)流程模型的建立和分析工具與方法(1)如何選取和利用標(biāo)準(zhǔn)而且精確的建模方法極為重要。3.7.1ARIS流程模型是一種具備完整架構(gòu)的流程計劃方法，以各種角度描述企業(yè)流程。ARIS以組織、數(shù)據(jù)、控制、功能等四種觀點描述企業(yè)流程，其中以控制項串聯(lián)其他三項，集成為整體的流程模型。ARIS同時在各種觀點中融合發(fā)展信息系統(tǒng)的以下三個表述層次內(nèi)容：

需求定義：確定名詞的一致性。

設(shè)計規(guī)格：將需求轉(zhuǎn)換成信息技術(shù)及界面(如網(wǎng)絡(luò)布線圖)。

導(dǎo)入說明：將設(shè)計規(guī)格轉(zhuǎn)換成硬、軟件元件及連接。ARIS的三項表述層次對原本粗略的企業(yè)流程逐步細分，將一般表述性語言逐步發(fā)展為結(jié)構(gòu)化的程序語言，以完成系統(tǒng)發(fā)展程序。ARIS利用若干定義與符號表示企業(yè)流程中各項實體之間的邏輯關(guān)系，包括：

(1)事件：代表狀態(tài)。以被動語態(tài)表示，例如“客戶訂單被收到”。(2)功能：是由某一對象為了完成企業(yè)目標(biāo)所執(zhí)行的動作，以主動式語態(tài)表示。必須以事件的一項功能為起始生成事件；完整流程必定是因事件開始，以事件終結(jié)。(3)組織：組織泛指所有流程中相關(guān)的實體或虛擬組織。

ARIS將組織與事件、功能結(jié)合，以便能指定多個負責(zé)單位或個人執(zhí)行單項功能。

(4)數(shù)據(jù)：被定義成所有流程中相關(guān)的信息，以表格或文件等表示。

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論

3.7企業(yè)流程模型的建立和分19第三章如何建立ERP模型的理論

3.7企業(yè)流程模型的建立和分析工具與方法(2)3.7.2企業(yè)流程模型的建立下面以組織、數(shù)據(jù)、控制及功能等四種觀點構(gòu)成的描述企業(yè)流程模型：(1)組織模型

在各種的組織結(jié)構(gòu)中，ARIS最適合處理的是程序為導(dǎo)向的組織模式。組織設(shè)計一般可分為功能組織、目標(biāo)(產(chǎn)品)組織及混合式組織。(2)功能模型

針對企業(yè)功能，ARIS提供功能樹方法。由上而下展開為子項功能，功能樹可以分為目標(biāo)導(dǎo)向、執(zhí)行導(dǎo)向、流程導(dǎo)向的功能樹。(3)數(shù)據(jù)模型在數(shù)據(jù)庫的設(shè)計方面，ARIS將傳統(tǒng)的實體關(guān)系(ER)圖發(fā)展為延伸式ER模型。(4)流程模型事件驅(qū)動流程鏈(Event-DrivenProcessChain，EPC)是ARIS的核心計劃方法，也是建立SAPR/3參考模型的建模方法。EPC模型用三種邏輯運算元：交集(AND)、并集(OR)及互斥(XOR)表示流程中各事件之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論

3.7企業(yè)流程模型的建立和分20第三章如何建立ERP模型的理論3.8BPM的發(fā)展趨勢隨著全球e化經(jīng)濟以及信息技術(shù)不斷創(chuàng)新，有關(guān)企業(yè)流程的理論與應(yīng)用已逐漸成熟，正朝著電子化市場、虛擬企業(yè)群、延伸式供應(yīng)鏈(ExtendedSupplyChain)方向發(fā)展。延伸式ERP系統(tǒng)(ExtendedERP)與集成企業(yè)間的流程已成為熱門課題。商用軟件方面。在橫向集成上：已有大量的企業(yè)流程分析工具(如FlowMark、Proforme、Popkin)與組織軟件(如LotusNotes)上市。而且WorkflowManagementCoalition組織針對工作流管理系統(tǒng)(WorkflowManagementSystems)建立了軟件產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。在縱向流程上：產(chǎn)生了數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘、實時決策支持系統(tǒng)等技術(shù)，以及能及時提取、轉(zhuǎn)換、匯總在線交易處理所產(chǎn)生的原始數(shù)據(jù)，進行在線分析、處理、集成的決策咨詢。

理論發(fā)展方面。協(xié)調(diào)理論、智能代理人系統(tǒng)、電腦輔助合作系統(tǒng)、電子黑板等跨領(lǐng)域研究，都以不同的角度探討如何應(yīng)用分散式人工智能設(shè)計智能化與可動態(tài)組合的分散式企業(yè)流程，其成果距離廣泛的商業(yè)應(yīng)用已經(jīng)不遠。所有的管理領(lǐng)域必須朝著集成的目標(biāo)快速調(diào)整，不久將來，企業(yè)流程管理將會變得越來越重要。

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.8BPM的發(fā)展趨勢21第三章如何建立ERP模型的理論

3.9實施ERP系統(tǒng)：全盤式與漸進式(1)

“漸進式”與“全盤式”是用來實施ERP的兩個基本(和矛盾)的方法。3.9.1全盤式實施方法一．什么是全盤式實施方法整個ERP應(yīng)用軟件系統(tǒng)于同一時刻在所有區(qū)域全面實施，系統(tǒng)從測試版發(fā)展到實用版大約只需很短的時間。全盤式實施方法需要多個模塊同時進行。全盤式需要在舊系統(tǒng)切換到新系統(tǒng)之前做大量的、較長時間的系統(tǒng)測試。全盤式實施方法通常要分三步走。第一步，實質(zhì)上，所有相關(guān)的流程和工件都被選擇或研發(fā)出來，并在軟件系統(tǒng)中應(yīng)用。第二步，為了能與其他模塊連接，將對所有模塊單獨進行測試。在測試步驟中發(fā)現(xiàn)的問題構(gòu)成了反饋信息，以便進一步發(fā)展和修改模塊。第三步，關(guān)掉舊系統(tǒng)，開啟新系統(tǒng)。二．全盤式實施方法的優(yōu)點

1.不需要臨時界面2.低風(fēng)險3.無需太多維護和修訂舊軟件4.功能性鏈接5.實施時間更短6.成本三．全盤式實施方法的缺點（實質(zhì)上就是漸進式實施方法優(yōu)點的反面）

1.可能需要巨大的資源峰值；2.特定的模塊只能獲得少數(shù)的資源；3.整個系統(tǒng)失敗的風(fēng)險較高；4.員工具有較少的傳遞知識的機會；5.不容易返回到舊系統(tǒng)中；6.系統(tǒng)開發(fā)和實施之間的時間可能比較長。

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論

3.9實施ERP系統(tǒng)：全盤式22第三章如何建立ERP模型的理論

3.9實施ERP系統(tǒng)：全盤式與漸進式(2)3.9.2漸進式實施方法一．什么是漸進式實施方法

漸進式實施方法是每次實施系統(tǒng)的一個或一組模塊，即每次實施經(jīng)常是針對組織的一個區(qū)域或部分進行的，漸進式實施方法是有順序的實施，它由設(shè)計、開發(fā)、測試和安裝不同的模塊等幾個部分組成。二．漸進式實施方法的優(yōu)點

1.資源需求峰值相對較小2.低風(fēng)險3.舊系統(tǒng)的漸進式淡出4.可以把更多的資源投入到特別的模塊中去5.為項目管理者證實系統(tǒng)性能提供了6.依據(jù)員工會在每一個階段獲取新知識7.從開發(fā)到應(yīng)用之間的過程縮短了三．漸進式實施方法的缺點(實質(zhì)上就全盤式實施方法優(yōu)點的反面)1.大量使用臨時界面;2.需要維護和修訂舊軟件;3.流失職員周轉(zhuǎn)的風(fēng)險高；4

.也許實施的模塊不足，難于實現(xiàn)功能性；5.安裝的時間過長;6.總的成本高。7.職員不能潛心于項目之中，項目不協(xié)調(diào)的風(fēng)險高;8.運轉(zhuǎn)著的舊系統(tǒng)形成低效運行空間，有可能使新的實施突然停止;第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論

3.9實施ERP系統(tǒng)：全盤式23第三章如何建立ERP模型的理論

3.9實施ERP系統(tǒng)：全盤式與漸進式(3)3.9.3ERP系統(tǒng)實施的范圍

系統(tǒng)實施的范圍也能影響實施方法的選擇。具體實施范圍以模塊數(shù)和組織對模塊的改變程度來定義。1．模塊數(shù)量

由于ERP系統(tǒng)是模塊化的，組織可以根據(jù)自身的需要選擇不同的模塊及數(shù)量。結(jié)果，隨著模塊數(shù)量的增長，系統(tǒng)實施方法就會全盤式實施方法轉(zhuǎn)換到漸進式實施方法。2．“模塊匹配”：修正的范圍

一些情況下，模塊只需要有限的修正，但是在有些情況下，它們可能需要大量的修正。隨著模塊改變范圍的增長，要優(yōu)先選擇從全盤式實施方法轉(zhuǎn)換到漸進式實施方法。3．少數(shù)模塊和最小限度的改變

如果系統(tǒng)只有少數(shù)模塊，就不需要測試那么多接口，這意味著選擇實施少數(shù)的、只做最小限度改變的模塊的組織可以采用全盤式實施方法。4．多數(shù)模塊和最大限度的改變

如果組織選擇的是具有很多模塊的系統(tǒng)，而且要對其中一些模塊進行大量的改變，則應(yīng)采用漸進式實施方法。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論

3.9實施ERP系統(tǒng)：全盤式24第三章如何建立ERP模型的理論

3.9實施ERP系統(tǒng)：全盤式與漸進式(4)3.9.4可供選擇的ERP系統(tǒng)實施方法在ERP系統(tǒng)實施中，還包括波浪式、冒進式的漸近式和平行式實施方法等。一．波浪式實施方法

波浪式實施方法對ERP系統(tǒng)的實施過程是一個類似波浪般前進和變化的程序，程序中的每一個波浪能把功能性交付給不同的商業(yè)單元和地理區(qū)域。波浪式實施方法具有很多優(yōu)點。首先，每一個波浪都將提供有關(guān)系統(tǒng)實施進展和被接受程度的反饋；第二，每一個浪的成功都能夠使團隊的士氣高漲：第三，波浪是靈活的，對新發(fā)行ERP軟件，程序管理員可以增加新波浪。二．冒進式的漸進式實施方法

它提倡新系統(tǒng)與舊系統(tǒng)之間實現(xiàn)臨時和非永久性的鏈接，并有可能在同一時間內(nèi)同時實施多個模塊。三．平行式實施方法比較有權(quán)威性的方法。采用這種方法實施ERP系統(tǒng)的組織會在一定時期內(nèi)同時運行新舊系統(tǒng)，目的是確保新的ERP系統(tǒng)能像預(yù)期的那樣運行。

平行式實施方法有很多優(yōu)點。平行式實施方法會受到很多限制。在決定哪一種方法更有利之前，公司需要評估每一種方法相對優(yōu)點和缺點。

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論

3.9實施ERP系統(tǒng)：全盤式25第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統(tǒng)成活之后(1)在ERP系統(tǒng)成活進入穩(wěn)定時期后，組織性能會減弱，為需要消除負面影響，公司還需要建立一個組織，處理每日與ERP系統(tǒng)相關(guān)的問題，管理者需要看實施是否和系統(tǒng)計劃相匹配，必須致力于研究對ERP系統(tǒng)的升級、擴充。最后，要評估項目的成效。3.10.1穩(wěn)定時期

穩(wěn)定時期一般要維持3—9個月。在這個時期，一度只是出現(xiàn)在計劃中的所有流程現(xiàn)在都在實踐用到了。用戶對新軟件和流程可能不熟悉，因此，在工作的質(zhì)量和數(shù)量上可能會出現(xiàn)問題，系統(tǒng)可能不會像原來所希望的那樣運行良好。

結(jié)論是，在合適的時間對用戶進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)是至關(guān)重要的，培訓(xùn)太早用戶可能會忘記，而培訓(xùn)太晚可能又來不及。

在組織內(nèi)部，最初項目團隊可以為用戶需要提供支持，幫助用戶進行額外的培訓(xùn)和做必要的轉(zhuǎn)換。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統(tǒng)成活之后(26第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統(tǒng)成活之后(2)3.10.2ERP的支持組織系統(tǒng)成活后，為了對用戶提供支持，需要保留實施時的組織。一般情況下，這種組織處于負責(zé)信息系統(tǒng)的副總裁或信息部主管的掌握之下。組織對系統(tǒng)的支持活動具體包括：1．發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)故障并做出響應(yīng)：2．回答用戶的問題(例如，通過用戶幫助或培訓(xùn))：3．當(dāng)組織結(jié)構(gòu)改變的時候，對系統(tǒng)參數(shù)做相應(yīng)地調(diào)整4．確?？梢垣@得的軟件產(chǎn)品版本是兼容的：5．管理不同的ERP輸入和輸出性能(例如，對報告需求的變化做出響應(yīng))：6．維護和升級文檔資料和培訓(xùn)材料；7．維護和升級軟件。

保留最初的ERP實施項目團隊的成員非常必要。項目團隊的成員擁有頗有價值的知識，這些知識只有通過留下他們才能傳遞下來。因此，公司需要為項目團隊成員提供對他們有吸引力的事業(yè)機會。

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統(tǒng)成活之后(27第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統(tǒng)成活之后(3)3.10.3確定要做什么或修改什么確定做什么或修改什么，可以通過評估數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換來完成，主要確定由于新系統(tǒng)的實施，哪些流程出現(xiàn)了新瓶頸，評定文檔資料和培訓(xùn)是否充足。一．?dāng)?shù)據(jù)轉(zhuǎn)換

為了實施新系統(tǒng)，消除可能的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換問題需要做很多工作，具體包括如下幾點：首先，在任何可能的情況下，使舊系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)和ERP數(shù)據(jù)來源相互協(xié)調(diào)。第二，從一個數(shù)據(jù)庫到其他數(shù)據(jù)庫實施一個映射，以確保所有的數(shù)據(jù)都包括在內(nèi)。這個映射可能會發(fā)現(xiàn)新的和忽略的產(chǎn)品代碼。二．流程瓶頸

產(chǎn)生瓶頸的原因如下：第一，對于不同的公司，它們的位置可能不同。第二，ERP流程設(shè)計交叉功能的本性可能產(chǎn)生瓶頸，特別是在不同的部門擁有不同的資源的地方。第三，對于數(shù)據(jù)收集已經(jīng)由賬本轉(zhuǎn)移到數(shù)據(jù)真正產(chǎn)生的地方的設(shè)置，因為數(shù)據(jù)輸入的改變可能會有瓶頸。第四，聯(lián)接到舊系統(tǒng)的流程可能使系統(tǒng)的實施性能減弱。

怎樣查找瓶頸的位置：一是聽客戶和合作者的意見。二是不采取行動，等待用戶的置疑和新需求的出現(xiàn)。此外還有兩個可以用來發(fā)現(xiàn)瓶頸的方法：內(nèi)部的ERP數(shù)據(jù)分析和組織分析。三．文檔資料和培訓(xùn)

在系統(tǒng)成活之前需要足夠的培訓(xùn)和文檔資料。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統(tǒng)成活之后(28第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統(tǒng)成活之后(4)3.10.4把計劃與現(xiàn)實相比較計劃與現(xiàn)實之間會有差別問題最大的根源就是實施系統(tǒng)的時候做了妥協(xié)。一．實施妥協(xié)

實施妥協(xié)就是背離計劃進行系統(tǒng)實施，這樣做通常是為了節(jié)約資金和時間。實施妥協(xié)最終會影響項目的結(jié)果。實施妥協(xié)可能最終會導(dǎo)致系統(tǒng)接合及應(yīng)用的妥協(xié)，所以系統(tǒng)的性能也自然會大打折扣。

如何識別實施中的妥協(xié)行為至少有三種途徑。第一，把系統(tǒng)的實際實施情況與計劃做一比較，確保所有的計劃都被完成了。第二，公司可以建立一個交流園地，這樣它們就能有效地聆聽雇員的意見和發(fā)現(xiàn)的問題。第三，公司應(yīng)該引進管理顧問，檢查系統(tǒng)的實施情況，以發(fā)現(xiàn)潛在的妥協(xié)行為。二．系統(tǒng)設(shè)計與實施把計劃與實際的實施相比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)計劃與實際實施有差別的時候，應(yīng)該研究這些差別，確保它們都是可以容忍的公認(rèn)的差別。三．比較計劃與實際應(yīng)用的方式

系統(tǒng)實際被應(yīng)用的方式也許與計劃應(yīng)用的方式不一致。為了發(fā)現(xiàn)實際上系統(tǒng)是如何應(yīng)用的，可以對系統(tǒng)進行審核。四．比較系統(tǒng)的機能：期望值與現(xiàn)實為確保系統(tǒng)能按預(yù)期工作，對愿望與實際的實施情況進行比較是必要的

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統(tǒng)成活之后(29第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統(tǒng)成活之后(5)3.10.5建立鏈接、升級和擴充系統(tǒng)穩(wěn)定以后，原先投入到系統(tǒng)實施中的資源現(xiàn)在可以用于與其他系統(tǒng)的鏈接，以方便對ERP系統(tǒng)的擴充。在整個過程中，對不同鏈接、升級和擴充的重要性應(yīng)該區(qū)分出優(yōu)先次序，這樣做不僅會以盡量少的花費產(chǎn)生最大的利潤，而且能保持行動優(yōu)先權(quán)與公司方向的一致性。1．升級：針對不同系統(tǒng)版本進行升級，以保證系統(tǒng)具備新增的功能和特性。2．鏈接：鏈接到一系列其他系統(tǒng)上。為了保證ERP系統(tǒng)在計劃的時間內(nèi)成活，這樣的鏈接經(jīng)常在ERP系統(tǒng)實施以后才進行。3．?dāng)U充(新特征和功能)：隨著時間的推移，ERP系統(tǒng)可以被擴充到許多不同的方向。擴充的可能性可能會影響企業(yè)對軟件的最終選擇。企業(yè)需要仔細考察與檢驗，以決定是否應(yīng)該考慮選擇和實施某種ERP系統(tǒng)。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統(tǒng)成活之后(30第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統(tǒng)成活之后(6)3.10.6評估評估包括兩方面：何時評估；怎樣評估。常用評估方法有成本一效益分析、對最初用來決定采用ERP的那些標(biāo)準(zhǔn)的分析，或者采用“平衡記分卡”方法。一.時間選擇

在效益能夠?qū)崿F(xiàn)和測量的時候，便需要做一個評價進度表。二.決定持續(xù)時間，成本和效益項目管理需要監(jiān)測ERP實施的項目持續(xù)時間、成本和效益。三.選擇商業(yè)因素

另一個評價的方法就是看系統(tǒng)是否滿足開始實施時為其制定的標(biāo)準(zhǔn)?？梢岳蒙虡I(yè)因素來評價系統(tǒng)實施的成功性。利于評價過程的幾個因素是技術(shù)因素、競爭因素、戰(zhàn)略因素、業(yè)務(wù)流程因素。四.單個指標(biāo)或者指標(biāo)權(quán)重組合

在對ERP系統(tǒng)進行評估時應(yīng)考慮孫采用單一指標(biāo)或采用一組指標(biāo)權(quán)重組合，哪個更適合。五.平衡記分卡

平衡記分卡把從組織的多個戰(zhàn)略性目標(biāo)中抽象出來的多個具體指標(biāo)，如財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)以及內(nèi)部企業(yè)流程指標(biāo)，集合起來形成一個指標(biāo)體系。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統(tǒng)成活之后(31第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統(tǒng)成活之后(7)3.10.7成活之后的預(yù)算最后，為了保證所分析的每一種活動都能正常進行，必須有周密的預(yù)算和相應(yīng)的計劃支持全部項目。如果沒有預(yù)算，就無法投入入力物力，項目也無法取得進展。全程項目管理即意味著在整個項目生命周期都要進行管理，包括系統(tǒng)成活之后。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統(tǒng)成活之后(32第三章如何建立ERP模型的理論3.11有關(guān)ERP系統(tǒng)的培訓(xùn)(1)培訓(xùn)所針對的不只是用戶，對系統(tǒng)實施者也應(yīng)進行相關(guān)的培訓(xùn)。不只是在實施之前或之后進行一次培訓(xùn)即可，而應(yīng)貫穿于生命周期中的每一部分。3.11.1用戶培訓(xùn)中經(jīng)常出現(xiàn)的問題

1．用戶培訓(xùn)應(yīng)該怎樣安排時間?2．用戶應(yīng)該接受多少培訓(xùn)?3．員工應(yīng)該怎樣彌補用于培訓(xùn)所花費的時間?4．應(yīng)該什么時候培訓(xùn)?5．應(yīng)該怎樣鼓勵雇員去培訓(xùn)?6．培訓(xùn)費用應(yīng)為多少?7．培訓(xùn)的材料是信息技術(shù)還是商業(yè)信息?8．應(yīng)該用自己撰寫的資料還是用普通系統(tǒng)支持材料作為培訓(xùn)教材?9．培訓(xùn)應(yīng)該如何布局?10．能發(fā)展快速培訓(xùn)嗎?11．用戶培訓(xùn)應(yīng)該怎樣安排時間

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.11有關(guān)ERP系統(tǒng)的培訓(xùn)33第三章如何建立ERP模型的理論3.11有關(guān)ERP系統(tǒng)的培訓(xùn)(2)培訓(xùn)太早，到系統(tǒng)成活日期員工就有可能會忘記培訓(xùn)的內(nèi)容，如果太晚又不能及時完成，而且可能拉長系統(tǒng)的穩(wěn)定時期。一.用戶應(yīng)該接受多少培訓(xùn)

培訓(xùn)量是用戶培訓(xùn)的特定模型的函數(shù)。二.員工應(yīng)該怎樣彌補用于培訓(xùn)所花費的時間

花費在培訓(xùn)上的時間不是花費在日常行為上的時間，有很多不同的解決辦法可確保工人能夠脫身參加培訓(xùn)。三.應(yīng)該什么時候培訓(xùn)

培訓(xùn)時間的安排暗示著培訓(xùn)的重要性程度。四.應(yīng)該怎樣鼓勵雇員去培訓(xùn)最緊迫的行為經(jīng)常最受人關(guān)注，并會對其他相對不緊迫的行為產(chǎn)生阻礙。五.培訓(xùn)費用應(yīng)為多少

培訓(xùn)的成本可能隨ERP系統(tǒng)的不同而不同六.培訓(xùn)的材料

應(yīng)該用自己撰寫的資料還是用普通系統(tǒng)支持材料作為培訓(xùn)教材。培訓(xùn)至少可以有兩種材料：普通系統(tǒng)支持材料和自己撰寫的材料。七.培訓(xùn)應(yīng)該如何布局

幾乎所有ERP的培訓(xùn)方法都有基本的課堂培訓(xùn)，也要采用其他形式。八.能發(fā)展快速培訓(xùn)嗎

公司加速培訓(xùn)的能力依賴于公司的需要、員工的素質(zhì)和先前的培訓(xùn)。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.11有關(guān)ERP系統(tǒng)的培訓(xùn)34演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew2022/10/31第3章ERP模型理論演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew35第3章ERP模型理論2022/10/31第3章ERP模型理論第3章ERP模型理論2022/10/22第3章ERP模型理論36第三章如何建立ERP模型的理論

本章的結(jié)構(gòu)3.1企業(yè)流程管理簡介3.2從BPR到BPM企業(yè)流程信息系統(tǒng)；企業(yè)流程及BPR；BPM的范疇；3.3企業(yè)流程與信息系統(tǒng)集成分析企業(yè)流程分析；信息系統(tǒng)的方法論；企業(yè)流程管理BMP實現(xiàn)過程及ERP形成過程；3.4BPM實現(xiàn)宏觀分析；宏觀分析的調(diào)整；3.5BPR的成功因素策略性原則；管理原則；流程分析原則；3.6企業(yè)流程的再造周期3.7企業(yè)流程模型的建立和分析工具與方法ARIS流程模型；企業(yè)流程模型的建立3.8BPM的發(fā)展趨勢3.9實施ERP系統(tǒng)：全盤式與漸進式全盤式方法；漸進式方法；ERP系統(tǒng)實施的范圍；可供選擇的ERP系統(tǒng)實施方法3.10ERP系統(tǒng)成活后穩(wěn)定時期；ERP的支持組織；確定要做什么或修改什么；把計劃與現(xiàn)實相比較；建立鏈接、升級和擴充；評估；成活之后的預(yù)算3.11有關(guān)ERP系統(tǒng)的培訓(xùn)用戶培訓(xùn)中經(jīng)常出現(xiàn)的問題；培訓(xùn)實施者第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論37第三章如何建立ERP模型的理論3.1企業(yè)流程管理簡介供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement)是針對從供應(yīng)商到客戶的整體流程，計劃、執(zhí)行、與控制有關(guān)物流、信息流、資金流的各種活動，進而與其它跨供應(yīng)過程的企業(yè)成員總合為從原料到最終產(chǎn)品的價值鏈。如圖3-1所示，可以了解三者彼此相關(guān)。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.1企業(yè)流程管理簡介供應(yīng)鏈38第三章如何建立ERP模型的理論3.1企業(yè)流程管理簡介產(chǎn)業(yè)信息電子化的目的是：能夠?qū)崟r地進行貨物交換和分析信息，以達到物盡其用和貨暢其流的目的。在ERP系統(tǒng)開發(fā)方面。只有極少數(shù)企業(yè)能自行開發(fā)，其它大多數(shù)企業(yè)基本上都是根據(jù)針對特定的需求進行系統(tǒng)配置，以各項指標(biāo)(如功能性、投資成本、支持能力等)，選取ERP系統(tǒng)供應(yīng)商所提供的標(biāo)準(zhǔn)化模塊來定制套裝系統(tǒng)，繼而實施并完成ERP系統(tǒng)。在ERP系統(tǒng)內(nèi)部構(gòu)造方面。ERP系統(tǒng)配置是根據(jù)特定的企業(yè)需求，組合出系統(tǒng)的各個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用模塊及中央數(shù)據(jù)庫，進而對整體系統(tǒng)進行結(jié)構(gòu)化，使得各模塊之間能夠依照其所設(shè)定的流程及其邏輯，自動傳遞信息，并提供決策支持機制。在ERP系統(tǒng)外部互連方面。ERP系統(tǒng)是由多模塊組合成整體性企業(yè)信息系統(tǒng)，內(nèi)部以流程導(dǎo)向模式集成所有功能，外部應(yīng)用B2B集成技術(shù)與其他企業(yè)的ERP系統(tǒng)連接?？傊?，問題的關(guān)鍵在于導(dǎo)入、建立、構(gòu)造實際現(xiàn)存的ERP系統(tǒng)方面。企業(yè)面臨現(xiàn)存流程與ERP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)模塊一致性程度的問題。因此，必須研究企業(yè)流程管理(BusinessProcessManagement，BPM)與ERP系統(tǒng)配置之間的關(guān)聯(lián)性，探討有關(guān)BPR、BPM的方法論。

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.1企業(yè)流程管理簡介產(chǎn)業(yè)信39第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM建立、構(gòu)造ERP系統(tǒng)就是導(dǎo)入模塊化的集成性信息系統(tǒng)以支持所有處理信息的現(xiàn)存流程。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)營運是由各種活動所組成并創(chuàng)造利潤的，可分為三大類流程：1.基本流程：包括處理物流的直接增值活動-----進料、生產(chǎn)作業(yè)、銷售和服務(wù)；處理信息的支持性活動------建構(gòu)基礎(chǔ)建設(shè)、人力資源管理、創(chuàng)新技術(shù)與采購。2.支持性流程：資金資源流程。3.管理流程：計劃和預(yù)算流程。

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM建立40第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(1)3.2.1企業(yè)流程信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)、信息和知識是即密切相關(guān)又不盡相同的三個概念：數(shù)據(jù)是對事實的客觀描述與測量值，信息是經(jīng)過數(shù)據(jù)加工處理與分析所提取的意義與解釋，知識是善于使用信息的能力。企業(yè)各級功能部門所需要的數(shù)據(jù)、信息和知識有縱向與橫向的傳遞關(guān)系。以制造業(yè)為例：1.最底層的交易作業(yè)(Transactions)：按程序處理大量日常性交易數(shù)據(jù)。2.第二層的管理控制(ManagementControl)：執(zhí)行績效評測。3.第三層的決策分析(DecisionAnalysis)：評估中期性營運問題。4.最上層的策略計劃(StrategicPlanning)：長期性策略及發(fā)展計劃等。企業(yè)流程信息系統(tǒng)的首要目的是：1.使各部門的人員能方便地輸入、分析、產(chǎn)出、儲存與控制種類繁多的數(shù)據(jù)與信息；將流程導(dǎo)向的途徑所需的功能完整地嵌入到信息系統(tǒng)中；系統(tǒng)自動遵循預(yù)定的交易規(guī)則從中央數(shù)據(jù)庫中讀取所需數(shù)據(jù)并彼此傳遞數(shù)據(jù)。2.以ERP為核心進行系統(tǒng)流程分析；進一步探討如何有效管理數(shù)據(jù)、信息以及知識的相關(guān)程序與設(shè)計業(yè)務(wù)規(guī)則；提高增值性物流和處理現(xiàn)金流(財務(wù)會計)的效率；設(shè)計與其他企業(yè)的界面關(guān)系。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(141第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(2)3.2.2企業(yè)流程及BPR有關(guān)企業(yè)流程的定義，以不同角度列舉三項：

1.為達到既定的企業(yè)目的，利用有限資源執(zhí)行一組邏輯相關(guān)的活動與任務(wù)。2.事件驅(qū)動：執(zhí)行一系列連續(xù)的增值活動以滿足各方的不同需求。例如客戶與流程負責(zé)人。3.特定流程的5W與3H定義：股東需求(What)、目的(Why)、流程負責(zé)人(Who)、場所(Where)、開始與結(jié)束的時間與條件(When)、進行方法和所需資源(How)、預(yù)算(HowMuch)及周期(HowLong)。流程改善的理論與實務(wù)的發(fā)展歷史長久，其發(fā)展歷程可分為三個階段。

早期：發(fā)現(xiàn)某些流程的效率不佳時，憑主觀經(jīng)驗采取快速修補的方式強化或簡化該流程。

全面質(zhì)量管理盛行時期的PDCA循環(huán)模式。即計劃改善方案(Plan)、局部更新(Do)、評估成效(Check)、擴大改進范圍(Act)。企業(yè)普遍采取由小到大、由下而上地逐步進行改善。

近年來全面集成的BPR方式。BPR是以信息技術(shù)為促成元素徹底檢驗及全面改造所有企業(yè)流程，以期大幅改進包括成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度等元素。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(2)42第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(3)3.2.3BPM的范疇BPM的研究范疇是企業(yè)流程與任何一項與其相關(guān)聯(lián)的元素之間的關(guān)系。與企業(yè)流程相關(guān)聯(lián)元素有：四項組織變量------信息技術(shù)、組織模式、知識與技能、可取得的資源；四項績效指標(biāo)------財務(wù)績效、遠景與策略、組織學(xué)習(xí)與成長、客戶滿意。在導(dǎo)入大型信息系統(tǒng)(如ERP)時，必須平衡各項組織變量、改進企業(yè)流程，才能提升企業(yè)整體績效。同時，為改變企業(yè)流程，勢必要調(diào)整組織文化與更新知識以及重新分配資源。BPM的10項原則：(1)必須有績效導(dǎo)向；(2)必須考慮所有股東的需求并求其平均數(shù)；(3)有關(guān)決策應(yīng)能追溯到股東的需求；(4)企業(yè)流程必須以整體與宏觀的途徑進行管理：(5)能夠清楚界定各流程以及其間的界面與關(guān)系，所有流程對于變革的方向應(yīng)是一致的；(6)推動流程的更新必須能夠激勵眾人建立共識；(7)推動流程更新的理由最好源自于外部客戶；(8)推動流程更新應(yīng)采取反復(fù)式、按照時限、階段性的方式進行：(9)人的因素決定改造的成??；(10)企業(yè)改造是沒有終點的持續(xù)過程。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(3)43第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業(yè)流程與信息系統(tǒng)集成分析(1)3.3.1企業(yè)流程分析企業(yè)流程主要可分為企業(yè)內(nèi)流程與企業(yè)間流程兩大類。

企業(yè)內(nèi)流程包括：同級人員或部門間溝通合作以及上級與下級間管理與執(zhí)行的交互關(guān)系。

企業(yè)間流程則按照彼此供需關(guān)系，協(xié)調(diào)合作關(guān)于計劃、采購、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)等工作。

流程分析應(yīng)首先建立所有相關(guān)流程模型，每個模型必須依照特定的目的以定義包括流程負責(zé)人與執(zhí)行者、內(nèi)外部客戶、詳細活動與功能、信息應(yīng)用系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫，以及這些元素與流程之間獨特的界面關(guān)系。綜合而言，流程分析必須達到以下四項任務(wù)：(1)建模(Modeling)：以特定的圖形建模語言定義流程，以解釋與該流程相關(guān)的元素、平行流程、次流程，進行工藝路線與步驟、規(guī)則、例外與失誤的具體處理等。(2)集成(Integrating)：緊密連接相關(guān)的各有關(guān)元素，確保其能相互毫無間隙地交換信息。(3)監(jiān)控(Monitoring)：提供圖形管理平臺，顯示進行中流程、已完成流程與相關(guān)績效。(4)最佳化(optimizing)：針對所監(jiān)控的流程進行分析，了解是否效率不足并能及時調(diào)整。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業(yè)流程與信息系統(tǒng)集成分44第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業(yè)流程與信息系統(tǒng)集成分析(2)3.3.2信息系統(tǒng)的方法論傳統(tǒng)信息系統(tǒng)的方法論將系統(tǒng)發(fā)展的生命周期分為：確定策略、企業(yè)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)建構(gòu)、文件化、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)運作與控制。最新的信息系統(tǒng)發(fā)展程序是：建立企業(yè)組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系。試圖從各種角色觀點分類看待系統(tǒng)的發(fā)展程序。具體的做法是：將信息類別分為數(shù)據(jù)(What)、功能與流程(How)、營業(yè)的地域網(wǎng)絡(luò)(Where)、所涉及的人員與單位(Who)、時間驅(qū)動企業(yè)活動的事件(When)、決定企業(yè)行為的動機與限制(Why)；將角色觀點分為企業(yè)運營角度和信息系統(tǒng)角度。將這樣的每一個角色觀點都對應(yīng)一種信息類別，構(gòu)成一對對應(yīng)關(guān)系。分析每一對對應(yīng)關(guān)系，由此指引ERP的導(dǎo)入過程以及配置與定制標(biāo)準(zhǔn)ERP系統(tǒng)。上述幾種相互關(guān)聯(lián)的角度分別為：

計劃階段：產(chǎn)業(yè)角度(情境觀點)分析階段：企業(yè)模型(概念化觀點)邏輯設(shè)計階段：信息系統(tǒng)模型(邏輯性觀點)實體設(shè)計階段：技術(shù)模型(實際系統(tǒng)的觀點)系統(tǒng)構(gòu)建階段：執(zhí)行系統(tǒng)(執(zhí)行觀點)第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業(yè)流程與信息系統(tǒng)集成分45第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業(yè)流程與信息系統(tǒng)集成分析(3)3.3.3企業(yè)流程管理BMP的實現(xiàn)過程及ERP的形成過程企業(yè)流程管理BMP的實現(xiàn)過程是與ERP的形成過程相對應(yīng)的,BMP由四個過程漸次完成，同時也完成了ERP的建立：過程1．BMP的策略形成---------ERP的策略形成階段一：分析企業(yè)環(huán)境階段二：分析主流程和資產(chǎn)的對應(yīng)性過程2．BMP的設(shè)計形成---------ERP的分析應(yīng)用需求階段三：設(shè)定BMP項目的目標(biāo)階段四：分析現(xiàn)存流程階段五：更新流程過程3．BMP的實踐操作---------配置ERP階段六：確定新流程階段七：導(dǎo)入新流程到ERP過程4．BMP的操作---------ERP系統(tǒng)上線階段八：運作ERP系統(tǒng)BPM應(yīng)該被定位為從策略計劃到詳細作業(yè)的設(shè)計與控制，以確保組織績效效率的持續(xù)提升的一整套程序序列，而導(dǎo)入ERP與BPM直接相關(guān)，從項目的角度而言兩者應(yīng)被視為一體，因此必須同步進行。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業(yè)流程與信息系統(tǒng)集成46第三章如何建立ERP模型的理論3.４BPM實現(xiàn)(1)3.4.1宏觀分析企業(yè)變革屬于BPM的宏觀層次，流程設(shè)計屬于微觀層次。流程初期階段的計劃設(shè)計越詳細理想，日后執(zhí)行與控制所需的成本及失效風(fēng)險越低。業(yè)務(wù)情境分析是根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)，對各種流程進行描述并歸納為若干典型的流程模式，每個企業(yè)的各具體流程則被視為與之相對應(yīng)的各流程模式實例。針對不同產(chǎn)業(yè)可將業(yè)務(wù)環(huán)境區(qū)分為內(nèi)部ERP交易、企業(yè)間合作以及電子化社群三大情境類，而每一類情境又包含非常多的次級情境與對應(yīng)的流程。宏觀分析所產(chǎn)生的企業(yè)模型可界定；價值鏈的結(jié)構(gòu)與企業(yè)在其中的定位、市場范圍與供應(yīng)商及客戶的關(guān)系、預(yù)測潛在利益與成本結(jié)構(gòu)、競爭策略、內(nèi)外部限制以及應(yīng)有的核心流程。在進行BPR宏觀分析時，應(yīng)遵循以下原則：

(1)根據(jù)對流程期望的結(jié)果設(shè)計流程。此時不考慮以功能分工方式設(shè)計個別活動。(2)確認(rèn)所有的流程及其重要程度，并以此決定重新設(shè)計的優(yōu)先次序。(3)對于企業(yè)整體而言，若一個流程增值性低或者不能有效支持其他增值性流程，則應(yīng)予廢除、簡化或與其他流程合并。(4)要求流程產(chǎn)出的用戶執(zhí)行該流程，以減少官僚作風(fēng)，并鼓勵外部客戶擔(dān)負部分作業(yè)。(5)將信息處理的作業(yè)與產(chǎn)生該信息的實際作業(yè)集成于同一流程中。(6)以主從式架構(gòu)集成地域分散的資源以集中控制與管理。(7)強調(diào)過程中的平行作業(yè)必須互相配合，而不僅僅集成這些操作的結(jié)果。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.４BPM實現(xiàn)(1)347第三章如何建立ERP模型的理論3.４BPM實現(xiàn)(2)3.4.2宏觀分析的調(diào)整經(jīng)宏觀分析后，需要進一步由信息部門主導(dǎo)分析與設(shè)計信息流程，以期落實BPM及成功導(dǎo)入ERP系統(tǒng)。由于現(xiàn)今絕大多數(shù)的信息系統(tǒng)是以面向?qū)ο蟮姆绞椒治?、設(shè)計與編寫程序，因此應(yīng)用面向?qū)ο蟮姆椒ㄕ撌沁B接流程設(shè)計與ERP配置的最佳途徑。面向?qū)ο蟮牧鞒谭治隹煞譃橐韵氯齻€階段：(1)根據(jù)企業(yè)本體結(jié)構(gòu)與情境分析的結(jié)果，檢驗現(xiàn)存流程的假設(shè)與規(guī)則是否錯誤或與現(xiàn)實是否相符。同時針對研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、人力資源、財務(wù)會計等營運領(lǐng)域，通過企業(yè)概念建模，產(chǎn)生各個領(lǐng)域模型以完整地描述企業(yè)現(xiàn)況。(2)不只是調(diào)整、改進或強化流程的局部，而且要重新設(shè)計與架構(gòu)新的流程。所產(chǎn)出新的對象與模型即所謂企業(yè)藍圖與流程地圖。(3)對比企業(yè)藍圖與ERP所提供的參考模型是否存在差距，再決定究竟應(yīng)該調(diào)整現(xiàn)存流程以符合ERP的標(biāo)準(zhǔn)流程還是按照新流程對該ERP系統(tǒng)進行定制。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.４BPM實現(xiàn)(2)348第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(1)人們歸納出成功因素。總結(jié)為策略性原則、管理原則、流程分析原則。3.5.1策略性原則1.必須確認(rèn)大規(guī)模流程再造的必要性和必須性，否則應(yīng)采用漸進式的改進流程。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分了解企業(yè)現(xiàn)況,并明確所能達到的未來狀態(tài)對組織在轉(zhuǎn)變過程中將受到的極大沖擊有相應(yīng)的解決方法與策略。2.自始至終必須有最高層經(jīng)理人的支持。高層經(jīng)理人不僅要參與而且必須具備BPR與ERP廣泛的知識。3.使BPR能被普遍接受，強化溝通機制。確定起涉及全體利益關(guān)系人也即深入到每個級別的雙向溝通，并由溝通建立起誠懇互信的新文化4.組成能力最強的變革團隊，強化團隊精神，同步進行流程再造的各項工作，擴散BPR和ERP理念以期獲得普遍的支持。要認(rèn)識到好的團隊比強勢的個人更重要。5.鼓勵創(chuàng)新，歡迎創(chuàng)新建議，反對保守作風(fēng)與墨守成規(guī)。6.建立完整的BPR架構(gòu)與框架，集成信息技術(shù)，定義清晰、現(xiàn)實的目標(biāo)；同時，要有足夠的彈性應(yīng)對特別需求的定制化。確立變革的規(guī)模與范疇，變革管理的機制。7.結(jié)合BPR與企業(yè)策略明示BPR的需要以及必須改進的流程，評估客戶與股東的期望、市場變遷、信息系統(tǒng)的角色以及核心能力，制定有助于BPR的企業(yè)策略。制訂策略的方法：客戶研究、競爭分析、基準(zhǔn)學(xué)習(xí)；評估財務(wù)、營運、信息管理、組織文化等；制定主要績效指標(biāo)(質(zhì)量、時間、成本、服務(wù)等)。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(149第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(2)3.5.2管理原則1.與外部顧問合作并培養(yǎng)自己的內(nèi)部顧問。

顧問是指：變革促成者、項目經(jīng)理、企業(yè)專家、信息系統(tǒng)專家、教練。2.選取正確的流程進行再造

根據(jù)策略對需要改造的流程按重要性排序，考慮不同流程間潛在資源競爭與主從性等的相互關(guān)系，集中焦點，各階段僅改造少數(shù)流程。3.集中焦點于核心流程、主要支持流程，建立對每個新流程改造的期望，目標(biāo)；產(chǎn)能以及預(yù)期的績效改進；對企業(yè)策略與競爭力的影響。4.核心流程必須與組織結(jié)構(gòu)一致，新流程應(yīng)成為組織結(jié)構(gòu)的一部分，與其他管理系統(tǒng)充分集成。5.信息技術(shù)定位：由改造目標(biāo)本身改變?yōu)楦脑炝鞒痰拇俪稍亍?/p>

了解流程內(nèi)部客戶的需求，避免執(zhí)行反復(fù)、無效率、非增值性的舊流程。6.強化全面、有效、互信的溝通機制，執(zhí)行先期改造首期項目，以示范改造成功之優(yōu)點。

要充分了解流程改造的風(fēng)險，這包括：改造后的流程不如預(yù)期期望；由于現(xiàn)存流程異常改變影響客戶關(guān)系；流程異常改變引發(fā)人員反對變革等。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(250第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(3)3.5.3流程分析原則1．充分了解現(xiàn)存流程，保留理想流程中的重要部分，培訓(xùn)好與流程改造有影響的成員，建立共識與內(nèi)控機制，以期順利得將現(xiàn)存流程轉(zhuǎn)換為新流程。2．選取與使用正確的流程績效評估準(zhǔn)則，這包括產(chǎn)出率、周期時間、流程成本、設(shè)置成本、交貨期，客戶滿意等。

它可以促使：以客戶價值為目標(biāo)；確保流程朝正確的方向設(shè)計與改進；建立正確的流程的期望；正確的測量流程改進的程度；引導(dǎo)成員正確的行為。3．.善用流程建模及模擬的方法與工具。

搜集完整現(xiàn)存流程的數(shù)據(jù)；以模擬軟件測試模型是否正確；模擬創(chuàng)新流程以預(yù)測改進的效益；計算流程的正常與變異成本、個別活動成本、設(shè)定成本及總成本。4．設(shè)計流程時，必須考慮資源有限、成本與活動有限制，應(yīng)盡量使各項流程的活動能同步進行以提高時間效率。5．提升原有流程中各工作站之間的平衡。

對最耗時的活動(即流程瓶頸)：分解成若干工作項并安排由兩個或多個單位合作解決；同時，提升個別員工或設(shè)備的效率。對零碎孤立的活動，視其重要性采取與其他活動合并或廢除辦法。6.具備針對提高客戶價值這一目標(biāo)的持續(xù)改善的方案，并以改造后的目標(biāo)績效為基準(zhǔn)。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(351第三章如何建立ERP模型的理論3.6企業(yè)流程的再造周期(1)

流程再造的生命周期可大概分為三個階段，而其中以上游階段最為關(guān)鍵一．上游階段1．建構(gòu)總體界面模型(Meta-Model)(1)了解關(guān)于流程的概念、術(shù)語及邏輯(2)定義對象類別、屬性、關(guān)聯(lián)性、規(guī)則以及計算方法等描述各種流程的功能與實例2．定義與建立正式流程模型根據(jù)界面模型，將非正式化的描述轉(zhuǎn)換為正式的流程模型與流程實例3．分析流程(1)邏輯分析：評估流程模型的靜態(tài)與動態(tài)特性，包括語意檢驗、一致性、完整性等(2)適合性分析：決定在可取得資源的條件內(nèi)，新流程可否滿足需求(3)統(tǒng)計分析：統(tǒng)計描述及推論性值，評估流程中活動與事件發(fā)生頻率、分布及相關(guān)性(4)推理：由模式對比與推論，判斷流程的特性，(5)資源流：應(yīng)用操作基準(zhǔn)成本、分析法分析如何轉(zhuǎn)化流程，以降低資源需求與成本4．模擬分析(1)圖式模型顯示流程的工藝路線與中介狀態(tài)，根據(jù)不同情況重組流程模型及動態(tài)分析(2)離散事件模擬：建構(gòu)離散事件模型，以模擬流程的行為，評估資源瓶頸及產(chǎn)出5．重新設(shè)計流程(1)轉(zhuǎn)變流程結(jié)構(gòu)與數(shù)據(jù)流、控制及產(chǎn)出，(2)由于一個流程的整體平衡、效率與產(chǎn)出都受限于瓶頸活動，這是流程設(shè)計的重點。(3)經(jīng)系統(tǒng)化測量流程績效，可提供不同的選項，以進一步判斷哪些為最佳的設(shè)計(4)由于流程分類，成功的流程設(shè)計可提供給其他流程使用，用以參照轉(zhuǎn)變模式與規(guī)則。6．分析可視化以上分析都可應(yīng)用工作流管理系統(tǒng)軟件進行。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.6企業(yè)流程的再造周期(52第三章如何建立ERP模型的理論3.6企業(yè)流程的再造周期(2)二．中游階段1．建構(gòu)流程雛形用以試驗并示范成果2．計劃變革管理(1)與流程負責(zé)人員協(xié)調(diào)計劃新流程執(zhí)行的步驟、期限、所需資源、權(quán)責(zé)、行政支持等(2)確定人員的角色、使用工具及所需數(shù)據(jù)(3)決定執(zhí)行新流程的具體時間及時間段3．以面向?qū)ο蠓椒蓴?shù)據(jù)、工具及用戶界面4．將各流程模型轉(zhuǎn)換為信息系統(tǒng)環(huán)境中可執(zhí)行的運算流程5．準(zhǔn)備ERP及新流程上線三．下游階段1．啟動新流程要求系統(tǒng)用戶必須切實執(zhí)行流程2．監(jiān)控流程并測量效益搜集執(zhí)行新流程的數(shù)據(jù)以分析效益并做成記錄3．利用系統(tǒng)模擬工具顯示新流程的動態(tài)變化(1)評估是否有異常發(fā)生。一有異常即進行診斷是否存在作業(yè)瓶頸(2)修改流程4．持續(xù)改進(1)按照用戶新增需求逐步調(diào)整、強化或重建流程模型(2)利用更適用的分析法與工具評估績效(3)展示成功的流程，提供其他流程改造的項目參考第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.6企業(yè)流程的再造周期(53第三章如何建立ERP模型的理論

3.7企業(yè)流程模型的建立和分析工具與方法(1)如何選取和利用標(biāo)準(zhǔn)而且精確的建模方法極為重要。3.7.1ARIS流程模型是一種具備完整架構(gòu)的流程計劃方法，以各種角度描述企業(yè)流程。ARIS以組織、數(shù)據(jù)、控制、功能等四種觀點描述企業(yè)流程，其中以控制項串聯(lián)其他三項，集成為整體的流程模型。ARIS同時在各種觀點中融合發(fā)展信息系統(tǒng)的以下三個表述層次內(nèi)容：

需求定義：確定名詞的一致