精益生產(chǎn)與實際案例講師：鞏懌（windy）

年8月第1頁第一天內容早晨：9：00---10：30精益生產(chǎn)誕生背景和基本理念10：45—12：007大浪費和處理問題方法、下午：1：00-2：00精益生產(chǎn)2大支柱2：10—3：105S和目視化管理3：20—4：30設備快速換產(chǎn)第2頁第二天內容早晨：9：00---10：30設備布局和標準作業(yè)10：45—12：00全員設備維護下午：1：00---2：00價值流2：10---3：10企業(yè)改進案例3：20---4：30合理化改進提案活動開展第3頁第一模塊：TPS對于成本認識和誕生背景第4頁通用豐田福特戴—克大眾銷量（萬輛）860678672430502銷售額（億美元）18551290164216001050純利潤（億美元）381015613全球五大汽車企業(yè)年經(jīng)營實績：日前，韓國汽車工業(yè)協(xié)會按年銷量、銷售額、所贏利潤情況列出了全球現(xiàn)居前五名大型汽車生產(chǎn)企業(yè)。按年所贏利潤額排序，日本豐田企業(yè)排名第一，穩(wěn)坐“頭把交椅”。例：年7月20日中國汽車報：第5頁1.企業(yè)目Ⅰ．支持豐田生產(chǎn)方式経営看法?想法?用文化來充實生活?經(jīng)過會社使地域活性化?使従業(yè)員生活安定為基礎為此、首先提升利潤是 企業(yè)繼續(xù)存續(xù)基礎繼續(xù)尋求與國際社會調和、（豐田將經(jīng)過車輛供給實現(xiàn)）完成社會使命第6頁2.假如成本不下降利潤不會増加(1)售價售價由客戶決定＝原價＋利潤＝售價－原價(2)利潤增加利潤方法1.提升售價…需要＞供給2.降低原價…需要≦供給利潤售價原價售價原價利潤(1)原價主義(2)原價低減原價低減原價主義第7頁銷售價格與保本點銷售線產(chǎn)品數(shù)量總成本變動成本固定成本金額提升售價不一定取得利潤第8頁3.原價低減＝提升生產(chǎn)性設計好壞是決定方法、但、即使用一樣制作方法原價也會改変.生産性≠労動生産性生産性労動生産性

（人數(shù)更少）設備生産性

（設備投資更廉價）材料生産性

（更廉價材料、更貴歩留り）第9頁

4.由制作方法改變原價材料費労務費采購部品費能源其它原價構成各社一樣費用依據(jù)各社制作方法

費用也不一樣３２１３２１３２１３２１物流過程１234２１３４２１３４１234物流過程即使一樣設計、一樣設備、一樣材料也用物流方法改變原價第10頁豐田生產(chǎn)方式由來:背景：戰(zhàn)后日本，社會混亂、經(jīng)濟蕭條。豐田經(jīng)營情況很糟：49年底企業(yè)急需2億日元過年周轉資金、到了假如得不到銀行融資便會倒閉、被人收購境地。豐田喜一郎出面同銀行交涉，銀行答應提供資金，但有附加條件：要從根本上重建豐田汽車企業(yè)并在50年初提出了重建方案，其中直接關系到豐田經(jīng)營者和全體員工切身利益二條是：“分離銷售企業(yè)”與“淘汰過剩人員”。豐田喜一郎對分離銷售企業(yè)能夠忍痛接收；但他以前宣告過不裁員，既不想放棄對員工承諾，也不想放棄重建企業(yè)機會。而工會方面認為“企業(yè)必定裁員”，在4月7日開始實施罷工。豐田面臨進退兩難處境，發(fā)表了包含“募集1600名志愿辭職員工”內容重建方案。在此期間，豐田汽車產(chǎn)量直線下降、企業(yè)天天虧損慘重，豐田喜一郎主動負擔領導責任、6月5日毅然決定辭去總經(jīng)理職務，今后1700名員工自愿辭職。6月10日，歷時二個月罷工終于結束，豐田恢復正常生產(chǎn)。留下經(jīng)營者和全體員工痛定思痛，決不想讓悲劇重演，在大野耐一領導、推進下產(chǎn)生了按時化生產(chǎn)方式、加上自働化，進而產(chǎn)生了TPS。

TPS在一定意義上講是危機產(chǎn)物。第11頁

精益生產(chǎn)方式起源——豐田生產(chǎn)方式1949年豐田銷售受挫，因為裁員引發(fā)長時間罷工，直至社長豐田章一郎引咎辭職才告結束。豐田汽車經(jīng)歷了努力，到1952年共生產(chǎn)了2685輛汽車，而福特魯奇廠一天就生產(chǎn)7000輛汽車。日本國土很小，需求復雜，包含官員豪華轎車，運貨載重汽車，以及農(nóng)村用小型客貨兩用車。日本勞動力不愿意被作為可變成本被不停變換。經(jīng)歷了戰(zhàn)爭摧殘日本沒有大量外匯去購置國外新技術。世界大型汽車制造企業(yè)嚴格限制日本向他們經(jīng)濟領域出口汽車。必須使用非常規(guī)方法才能生存！第12頁

“貧油時代”誕生了永不虧損神話

上個世紀七十年代，第四次阿拉伯戰(zhàn)爭暴發(fā)，石油危機驟起。全球經(jīng)濟大衰退，百業(yè)蕭條，在全球性能源危機中，世界各國制造業(yè)，尤其是汽車產(chǎn)業(yè)驚奇發(fā)覺唯有日本豐田汽車企業(yè)能在逆流中穩(wěn)健挺進，即使減產(chǎn)依然取得高額利潤。一個人，和他一個團體，利用了與眾不一樣一個方法------第13頁第二模塊：存在于企業(yè)活動中7大浪費和處理問題方法第14頁取得利潤方法

因為產(chǎn)品價格由市場決定，所以成本高低將直接影響企業(yè)利潤多少，只有不停降低成本，企業(yè)才可能取得好經(jīng)濟效益。在生產(chǎn)過程中存在著各種浪費，這些浪費嚴重影響著企業(yè)成本和勞動效率，為了使企業(yè)得到效益，我們必須不停消除浪費，所以我們說：徹底消除浪費，降低成本，取得企業(yè)整體利潤增加。精益生產(chǎn)思想基礎：第15頁處處都有浪費（MUDA）現(xiàn)象浪費（MUDA）概念動作作業(yè)A浪費CBC純作業(yè)：經(jīng)過作業(yè)，增加附加價值作業(yè)例：A裝件緊固螺絲W點焊點P沖壓制件等B不增加附加價值作業(yè)：現(xiàn)在作業(yè)條件下不增加附加價值，但不得不作業(yè)例：拿放工件，檢驗，物流等A浪費：作業(yè)中無須要動作例：工序中多出行走、多出轉身、空余等候、多出搬運等浪費：用「只會增加成本各生產(chǎn)要素」來表示能夠說浪費是不增加附加價值生產(chǎn)要素總和第16頁造成成本上升最大原因——浪費過剩生產(chǎn)浪費。過多在庫浪費。等候浪費。搬運浪費。加工本身浪費。組裝不良品浪費。動作浪費。

第17頁

用精益眼光去對待浪費（一）過剩生產(chǎn)是最大浪費。然而，很多時候這種浪費往往不被現(xiàn)場監(jiān)督者所重視，有時甚至受到贊揚。第18頁整體比個體生產(chǎn)效率更為主要第19頁生產(chǎn)過剩危害1.問題即待改進點被掩蓋起來2.還會發(fā)生新浪費材料、零件過早消耗電、氣等能源浪費載貨托盤、空箱等增加搬運車、叉車等增加人員增加在庫品存放場地增加，庫存增加第20頁對機器設備發(fā)生故障、出現(xiàn)異常及對員工缺勤擔心為了適應后工序不均衡因為錯誤認識提升運轉率或追求表面生產(chǎn)效率（前述）害怕生產(chǎn)線停頓作業(yè)人員過多生產(chǎn)系統(tǒng)有問題生產(chǎn)過剩產(chǎn)生原因第21頁

用精益眼光去對待浪費（二）生產(chǎn)現(xiàn)場最常見浪費——等候。所謂等候浪費是指不直接參加加工生產(chǎn)人動作。在精益里被稱為“手在等候浪費”。第22頁

用精益眼光去對待浪費（三）加工本身浪費為了想出一個好方法，最好先看一下這個加工工程這么加工方法是不是最好？改進完成還有沒有浪費？方法不會只有一個。發(fā)覺加工浪費提醒，好加工方法是什么？老板發(fā)傳真啟發(fā)第23頁

用精益眼光去對待浪費（四）搬運真是浪費嗎？

很多現(xiàn)場監(jiān)督者似乎都在問這個問題，現(xiàn)在我們應該斷言：搬運必定是浪費。前工程與后工程能否降低搬運，沒有搬運比降低搬運更加好，這是我們考慮問題。第24頁

用精益眼光去對待浪費（五）最惡浪費是過多庫存浪費

大量在庫既掩蓋著各種問題點，同時也使?jié)撛诶速M不易發(fā)現(xiàn)。浪費現(xiàn)顯化---讓問題一一暴露出來沒有危險降低在庫。在庫數(shù)量是衡量企業(yè)經(jīng)營力尺子。第25頁高水位庫存掩蓋了過程中全部問題，更可怕是使企業(yè)喪失了改進問題機會。第26頁

用精益眼光去對待浪費（六）最沒有價值工作——動作浪費

你能分辨出動作和工作差異嗎？假如能話，那就能夠看到處處存在浪費動作。.時間是動作結果------快與慢分析。第27頁第28頁

用精益眼光去對待浪費（七）最無效工作——制造不良浪費

制造不良品是品質成本意識問題，返工就是浪費。又出現(xiàn)了一個不良品！第29頁

各種浪費中兩種浪費最為嚴重

第一是過量生產(chǎn)

第二是庫存太大為了發(fā)覺浪費我們必須使用目視管理方法和目視管理工具識別浪費。

用兩大支柱消除浪費。第30頁處理問題與管理循環(huán)系統(tǒng)

日常工作本質就是在處理問題，也就是依據(jù)管理循環(huán)系統(tǒng)步驟仔細利用，以下列圖示處理問題次序1.發(fā)覺問題2.設定目標3.解析要因（5W1H）4.決定對策5.實施對策6.確認效果7.預防再發(fā)生再發(fā)覺問題設定目標解析要因Check檢驗確認Action總結反思Plan計劃Do實施Check檢驗確認第31頁第三部分詳細推進步驟〈第一步〉現(xiàn)場管理進入良性循環(huán)基礎和前提5S保持正常狀態(tài)；標準化現(xiàn)場管理要求明確化以及恪守P-D-C-A-P要因解析.真正原因追究5W→問目標物研究處理方案.處置改進小組成立問題現(xiàn)象處置再發(fā)生預防現(xiàn)場信息共有化管理指標——管理監(jiān)督者一天★5S；標準化作業(yè)品質確保改進基礎→入管理軌道基點，管理積累循環(huán)新起點問題現(xiàn)象（品質不良.浪費）改進著眼點現(xiàn)地現(xiàn)物目視管理管理者監(jiān)督看天天現(xiàn)場點檢第32頁〈第二步〉現(xiàn)地現(xiàn)物問題點調查，信息目視化共有化，把握現(xiàn)場現(xiàn)實狀況

問題現(xiàn)象異常狀態(tài)發(fā)覺：改進出發(fā)著眼點現(xiàn)地現(xiàn)物／目視管理（EX）ANDON（安東）管理人員技術人員現(xiàn)場集中辦公人員品質安全生產(chǎn)管理板由管理者監(jiān)督者天天連續(xù)地進行現(xiàn)場視察（EX）有沒有作業(yè)困難較大輕易引發(fā)操作者疲勞時候有沒有現(xiàn)場存在多出動作（搬運多出行走）有沒有物品放在固定地點以外等數(shù)量是否過多，天天有沒有改變數(shù)量穩(wěn)定情況下，是否能夠降低數(shù)量要因解析對真正原因探究（5W1H）問為何？為何？……「五個為何」

不是問人而是問目標物，現(xiàn)地現(xiàn)物調查解析。天天工作人最了解現(xiàn)實狀況事實，應發(fā)揮他們作用。追究發(fā)覺問題真因，是處理問題前提，占處理問題管理循環(huán)60%。第33頁〈第三步〉自主改進，永無止境，進入管理良性循環(huán)

改進課題及目標設定企業(yè)必要性（NEED）標準化作業(yè)（3）問題現(xiàn)象要因解析真因追究標準化作業(yè)（1）標準化作業(yè)（2）對策處置問題現(xiàn)象要因解析對策處置時代進步企業(yè)實力進步發(fā)展（EX）（a）問題現(xiàn)象處置☆對異常現(xiàn)象范圍特定☆修理方法研討→選擇確定→實施修理→確認良壞（EX）（b）再發(fā)生預防☆經(jīng)過檢驗預防流到下序→防誤操作裝置→標準化☆情報流動制度快速運行（使不良數(shù)量降低）☆各工序內品質確保信賴性提升QA矩陣完結工程改變點管理等等第34頁第三模塊：TPS2大支柱第35頁5S、作業(yè)標準豐田生產(chǎn)方式二大支柱:自働化準時化（關鍵競爭力）豐田生產(chǎn)方式按時化（JustInTime）在必要時候生產(chǎn)及運輸必要數(shù)量必要產(chǎn)品自働化（≠自動化）后工序是前工序上帝，有問題產(chǎn)品不能流入下工序—產(chǎn)品質量是由各個工序創(chuàng)造.第36頁豐田生產(chǎn)方式二大支柱（一）JIT1.工序流程順暢化2.按照需要數(shù)量確定節(jié)拍（平準化生產(chǎn)）3.后工序領取方式1.標準化作業(yè)2.適量在制品、庫存

必要最大-最小量確定工藝定置區(qū)3.看板（KANBAN）自働化1.加工完了馬上停頓（不過量生產(chǎn)）2.在各工序內實現(xiàn)產(chǎn)品質量創(chuàng)造1.出現(xiàn)異常時，停機停頓作業(yè)2.顯示異常（ANDON，顯示器）3.暫時對策和再發(fā)生預防對策制訂和實施準則方法第37頁豐田生產(chǎn)方式二大支柱（二）自動化準時化5S\標準作業(yè)豐田生產(chǎn)方式按時化（JustInTime）必要物品必要時候必要數(shù)量（進行生產(chǎn)及運輸）自働化（≠自動化）后工序是前工序上帝，有問題產(chǎn)品不能流入下工序—產(chǎn)品質量是由各個工序創(chuàng)造第38頁1955年盛行“安全始于整理整理，終于整理整理”，提出“2S”2前流行于日本家庭管理方式，針對物整理整理。1986年，首本5S改進專著問世，日本全國掀起5S熱潮以豐田企業(yè)為關鍵力量一大批提倡企業(yè)推進使之活性化。巨大改進促進作用逐步為各國管理界所青睞。5S演變歷程第39頁S—SEIRIS—SEITONS—SEISOS—SEIKETSUS--SHITSUKE整理：區(qū)分必要品與不用具，去除無須要品整理：給必要品明確定位與標識，降低尋找時間清掃：將現(xiàn)場保持清潔、明亮、無垃圾潔凈清潔狀態(tài)。清潔：維持以上3S，保持現(xiàn)場能一眼發(fā)覺問題狀態(tài)。素養(yǎng)：恪守以要求事，養(yǎng)成良好習慣。第40頁5S關系口訣只有整理沒整理，物品亂放極難尋。只有整理沒整理，有用無用混一起。整理整理沒清掃，到時物品用不了。三項都有沒清潔，效果沒有路走斜。維持以上練素養(yǎng)，員工團結精神爽。長久實施定目標，企業(yè)管理水平高。第41頁他可能發(fā)生什么危險？第42頁第43頁第44頁第45頁第46頁第47頁自働化與自動化區(qū)分：l;自働化是在有異常發(fā)生時，機械本身可自行判斷而停頓其運轉。相反所謂「自動化」除非經(jīng)人去關上開關，不然會繼續(xù)運轉。所以「自働化」是不易發(fā)生不良品機械、模具、制具生產(chǎn)線。自働化工具----目視管理定位停頓精益生產(chǎn)方式兩大支柱-自働化第48頁第49頁停線生產(chǎn)線再開啟找出不良原因，進行對策再發(fā)生預防，事后管理。第50頁常見目視管理應用線條表示區(qū)域線、最高、最低點綠色、紅色指示燈作業(yè)指導書、標準作業(yè)表工具行跡管理人員去向看板標明位置、步驟、檢驗點指示燈第51頁第52頁假設機器不動了，我們怎樣對待換上保險絲，繼續(xù)工作連續(xù)問5個為何“為何機器停了？”---“因為負荷大，保險絲斷了?！薄盀楹位刎摵纱螅俊?--“因為軸承部分不夠潤滑?！薄盀楹尾粔驖櫥?？---“因為潤滑油泵吸不上來。”“為何吸不上來？”---“因為油泵軸磨損了，松動了?！薄盀楹文p了？”---“因為沒有安裝過濾器，粉屑進去了?！本嫔a(chǎn)方式兩大支柱-自働化第53頁按售出情況進行生產(chǎn)第54頁第55頁第56頁庫存abcdefghijklmnop工序中多方匯合會造成眾多產(chǎn)品處處滯留無法把握需交貨產(chǎn)品什么時候才能加工好--傳統(tǒng)生產(chǎn)，按照功效區(qū)分加工單元--第57頁改進后生產(chǎn)按照產(chǎn)品別劃分單元，

使產(chǎn)品實現(xiàn)在加工工序快速流動abcdefghijklmnop庫存第58頁平準化按時化生產(chǎn)第59頁工作負荷量日期第60頁裝配線天天按T.T將與銷售量對應產(chǎn)品數(shù)量與品種進行平均化后生產(chǎn):數(shù)量最小値偏差大偏差小A、數(shù)量平均化:最大値tt平準化生產(chǎn)不論是用看板生產(chǎn)，還是把勞動力、設備閑置時間和在制品庫存降低到最小程度方面，質量過程確保方面都是最主要前提條件。一、平準化生產(chǎn)作用：B、品種平均化:AＢＣAＢＣAＢＣＣＢA將多樣化市場需求進行有機組織并能夠實現(xiàn)數(shù)量與品種均衡化生產(chǎn)。第61頁C、沒有進行平準化生產(chǎn)問題點:秒ＣAＢＣAＢＣAＢ①只作A產(chǎn)品，只是A部品成為必要，在此期間，BC部品擱置。②因制作產(chǎn)品不一樣與作業(yè)時間不一樣會產(chǎn)生人員增減。問題點歸納:每個部品進行流動秒AAＣＣAAＣＣＢＢＢＢ140″140″140″140″100″100″100″120″120″120″120″100″ＣAＢ140″100″120″140″100″120″140″100″120″140″100″120″平準化流程一、平準化生產(chǎn)作用：第62頁第四模塊：設備快速換產(chǎn)第63頁

縮短換產(chǎn)時間沖壓工序

組裝工序AB換產(chǎn)1次/1日組裝工序2日份組裝工序2日份AB沖壓工序

組裝工序換產(chǎn)1次/1小時組裝工序2小時份組裝工序2小時份均衡生產(chǎn)要求生產(chǎn)線頻繁換型，以對應小批量多品種生產(chǎn)。豐田企業(yè)沖壓換型時間在50年代為3小時，在60年代為15分鐘，到了70年代以后縮短為3分鐘。第64頁改進標準內部切換和外部切換分開內部切換轉為外部切換,并將外部工作標準化內部切換時間縮短，降低調試時間消除浪費,降低無效作業(yè)A品種生產(chǎn)B品種生產(chǎn)設備停頓切換時間外部切換內部切換時間第65頁快速換產(chǎn)7個步驟換產(chǎn)前充分準備換產(chǎn)時手動腳不動不要使用螺栓開發(fā)專用換產(chǎn)工具換產(chǎn)訓練實施不要移動調整標準并行工具開發(fā)第66頁第五模塊：設備布局和標準作業(yè)第67頁采取“一個流”生產(chǎn)方式，把不一樣種類產(chǎn)品一個一個地、或以一箱為單位傳送下去好處：推行各工序同期化生產(chǎn)毀滅了中間在制品停滯縮短了制造周期第68頁標準作業(yè)定義是指以人動作為中心,按照沒有浪費程序,有效地進行生產(chǎn)作業(yè)方法,是人、機、物最正確配合方式描述。前提條件：生產(chǎn)以人動作為中心生產(chǎn)作業(yè)應是重復作業(yè)第69頁標準作業(yè)三要素標準作業(yè)節(jié)拍標準作業(yè)次序標準手持第70頁何謂“標準作業(yè)”？定義：指以人動作為中心，用沒有MUDA（無須要）程序有效生產(chǎn)做法。

標準作業(yè)由T.T(標準工時)、作業(yè)次序、標準中間在庫三要素組成。第71頁T.T（標準工時）T.T：指用多長時間，即幾分幾秒生產(chǎn)一個產(chǎn)品時間值。C.T：指作業(yè)者進行標準作業(yè)時，毫不困難、最快、一個循環(huán)實際作業(yè)時間（包含步行時間）。但不包含空手等候時間。T.T=———————————————1日運轉時間（定時）1日必需生產(chǎn)量第72頁作業(yè)次序作業(yè)次序：指作業(yè)者能夠效率最好地生產(chǎn)合格品生產(chǎn)操作次序。好作業(yè)次序是作業(yè)者沒有返回步行且空步行最短循環(huán)作業(yè)。第73頁標準中間在庫---標準手持定義：指按照作業(yè)次序進行操作時，為了能夠重復以相同次序操作生產(chǎn)而在工序內持有最少程度待加工品。從作業(yè)次序來考慮順方向操作0個逆方向操作1個從有沒有機械自動傳送來考慮有自動傳送時0個無自動傳送時1個第74頁標準中間在庫基本標準ＡＢ材料１工序●●３工序●２工序●１工序●ＡＢ成品①②③④⑤⑥⑦標準中間在庫●２工序●●第75頁標準作業(yè)制訂Step1觀察時間Step2制作工序能力表Step3制作標準作業(yè)組合票Step4制作標準作業(yè)票第76頁標準作業(yè)組合①取原材料②卸下工件，開動機器③卸下工件，開動機器④卸下工件，開動機器⑤卸下工件，開動機器⑥測量⑦放置成品102030405060自動加工時間手工加工時間步行時間將人和機器作業(yè)內容加以組合，確定作業(yè)范圍及次序T.T生產(chǎn)節(jié)拍第77頁練習---制作標準作業(yè)票

節(jié)拍為30S動作名稱手作業(yè)(S)機器作業(yè)(S)走動時間(S)取原材料1磨面525打孔1121攻絲711檢測螺紋徑5放置完成品122222第78頁第六模塊：設備OEE和自主保全活動開展第79頁設備主要衡量指標設備綜合效率（OEE）=

設備利用率×設備使用效率×設備質量合格率OEE中時間是指設備在額定速度下生產(chǎn)合格產(chǎn)品時間第80頁OEE六大損失第81頁設備概況：一臺設備日志上統(tǒng)計了一臺機器相關數(shù)據(jù)，此機器計劃運行7小時。其間操作者吃午飯用了30分鐘；在7小時中，換模具花費了30分鐘；其中發(fā)生了一次停機事故，需要90分鐘修復；另外操作者等候要運到本工作區(qū)某部件用了60分鐘。共生產(chǎn)了63個部件，其中3件是不合格件。試計算：設備利用率是多少？設備使用效率是多少？設備質量合格率？設備綜合效率OEE(OVERALLEQUIPMENTEFFECTIVENESS)第82頁

你認為此OEE百分比可接收嗎？設備負荷時間為：

設備利用率為：設備使用效率為：===第83頁設備質量合格率為：

OEE設備綜合效率=第84頁TPM定義:

由TOTALPRODUCTIVEMAINTENANCE第一個字母組成。譯為全員生產(chǎn)性保全活動。是一個經(jīng)營戰(zhàn)略，制訂此戰(zhàn)略目標是經(jīng)過員工充分參加使設備到達最大效率。把設備當成自己的東西第85頁TPM發(fā)展1950年以前,半自動、手動操作設備多，結構也簡單，常采取方法。在設備出現(xiàn)故障后再維修。BM（BreakdownMaintenance）1.事后保全2.預防保全3.改良保全4.保全預防5.生產(chǎn)保全1950年以后，人們發(fā)覺設備許多故障是周期性出現(xiàn)，于是對這類故障提出了維護方法。PM（PreventiveMaintenance）1955年前后，人們發(fā)覺設備故障總在某個部位出現(xiàn)，所以在維護時主要去查找微弱部位并對其進行改良。CM（CorrectiveMaintenance）

1960年前后，工業(yè)技術不停進步，人們開始需要不發(fā)生故障設備。維護從設計、制作、安裝開始。MP（MaintenancePrevention）1960年前后，美國GE企業(yè)綜合上述維護方法，提出了一套系統(tǒng)維護方案。即TPM前身PM（ProductiveMaintenance）。第86頁杜絕此六大損失提升效率=努力消除六大損失故障損失換模調整損失開機損失質量缺點損失速度減慢損失瞬時中止損失第87頁設備生命過程調查研究設計制作設置運轉保全廢棄時間故障次數(shù)試運轉設置正常運轉廢棄第88頁TPM可提升設備可靠性，延長使用壽命。實施TPM沒有實施TPM開始階段正常運行階段磨損階段可靠性年蘭色和黑色之間區(qū)域是增加生產(chǎn)能力第89頁通常引發(fā)設備故障原因旋轉部位有沙礫或灰塵移動部位缺乏潤滑油傳感器里有油或水冷卻風扇有灰塵和油污故障75%原因清掃不徹底缺乏潤滑油第90頁自主保全定義經(jīng)過操作人員自己維持和改進（自己設備和工程），從而實現(xiàn)和維持設備最正確狀態(tài)。

因為操作者與自己使用設備朝夕相伴，在對設備性能及運行情況了解、故障早期發(fā)覺、維護工作及時進行等方面發(fā)揮他人不可替換作用。開展理由第91頁故障下缺點機會隱藏在外表之下磨損、松動、渙散、泄漏、灰塵、腐蝕、變形、原材料粘連、表面損壞、裂縫、過熱、振動、噪音和其它異?，F(xiàn)象第92頁缺點與故障關系129300TPM災害、故障、不良碰撞、泄露、生銹、腐蝕松動、振動事后維修第93頁自主保全7StepCore-Skill(保全Infra)學習Skill-生活化kickOff5S1Step早期清掃2Step發(fā)生源·困難部位對策3Step淸掃·點檢·注油基準制訂4Step技能教育和設備檢查5Step自主點檢6Step樹立品質標準系統(tǒng)7Step自主管理想做心態(tài)是企業(yè)成長最大原動力教人育人讓人睜眼改變發(fā)展企業(yè)徹底第94頁第七模塊：價值流分析第95頁２）生産活動周期生產(chǎn)計劃生産物流銷售

豐田生產(chǎn)方式資金回収第96頁３）生産現(xiàn)場制造周期=+生産制造周期加工時間停滯時間入口出口生産のＬ／Ｔ加工Ｌ／Ｔ第97頁入口出口コイルブランキング運搬スタンピング１分/個使用組立300個運搬300個300個ロット300個ロット５秒／枚10秒600分600分と10秒生産のリードタイム=加工時間+停滯時間加工時間:５秒／枚停滯時間=1:3600第98頁Lean=speed精益＝速度快速響應與靈敏是制造業(yè)成功關鍵原因，而精益工具和技藝是加速企業(yè)任何部分運行最有效方式時間：制造業(yè)流程上最主要、最寶貴資源，全部利益都與材料流和信息流速度成正比。Lean意味著速度慢的Process=昂貴的Process第99頁流程效率=當今大多數(shù)產(chǎn)品加工時間只占總時間5％，儲存、搬運、運輸、銷售、包裝等作業(yè)占了95％時間。精益生產(chǎn)著眼點JIT將產(chǎn)品生產(chǎn)總時間表示為:產(chǎn)品生產(chǎn)總時間=加工時間+整理，運輸時間+等候時間+檢驗時間增值時間非增值時間增值時間總提前時間（產(chǎn)品總生產(chǎn)時間）制造周期=在制品/日產(chǎn)能第100頁何為精益企業(yè)？生產(chǎn)周期為同行業(yè)１／４到１／２．

存貨每年周轉超出２４次產(chǎn)能每個月最少增加１％以上成長率為同行業(yè)平均水平３到５倍

一個精益企業(yè)最少能夠到達水平精益制造商能夠無限地到達并保持這些結果，這使他們能夠連續(xù)含有新競爭優(yōu)勢第101頁評價企業(yè)經(jīng)營能力關鍵指標情況項目計算公式流動比率流動資產(chǎn)/流動負債速動比率(流動資產(chǎn)-存貨)/流動負債負債比率總負債/總資產(chǎn)平均收帳期應收帳款/日均銷售收入平均存貨周期平均存貨/日均銷售收入存貨周轉率年銷售收入/平均存貨資產(chǎn)周轉率年銷售收入/總資產(chǎn)凈資產(chǎn)周轉率年銷售收入/凈資產(chǎn)凈利潤率凈利潤/年銷售收入凈資產(chǎn)回報率凈利潤/凈資產(chǎn)總資產(chǎn)回報率凈利潤/總資產(chǎn)企業(yè)盈利能力指標企業(yè)運行能力指標企業(yè)償債能力指標第102頁第八模塊：全員參加改進提案活動第103頁改進提案知識改進提案用語定義：

改進：就是改更加好意思.就是一個企業(yè)，為了明天工作更方便、更輕易而改變。提案：是指企業(yè)內個人或團體在生產(chǎn)、技術、QC、資材、財務、管理等企業(yè)全部活動中，把自己認為對企業(yè)有益研究、創(chuàng)造、創(chuàng)造、改進、構思等都提出來，參加實施，寫在改進提案用紙上。第104頁改進提案知識改進提案主要性

改進是精益生產(chǎn)方式一個基本思想，日本豐田企業(yè)能夠取得現(xiàn)在這么輝煌成就，靠就是不停改進。所以大家一定要轉變觀念，充分認識到合理化提案主要性，主動主動投身到改進活動中來。這里改進是指從局部到整體永遠存在著改進與提升余地。在工作、操作方法、質量、生產(chǎn)結構和管理方式上要不停地改進與提升，消除一切浪費。TPS哲理認為，不能提升附加價值一切工作(包含生產(chǎn)過盛庫存、等候、搬運、加工中一些活動、多出動作、不良品返工等)都是浪費。這些浪費必須經(jīng)過全員努力不停消除。第105頁三、改進提案目標（到達目標）創(chuàng)造一個清潔、明亮、愉快工作環(huán)境；把自己復雜工作變得簡單化，工作起來簡便、輕松、愉快；員工創(chuàng)意，想法引發(fā)企業(yè)重視，使員工滿足于工作結果，增加員工成就感、歸屬感。全體員工自發(fā)參加，提升創(chuàng)業(yè)心、研究心、從而使個體和集體員工素質得以提升。經(jīng)過工作來充實自己，從而實現(xiàn)自己理想讓每個員工重視提案并投入到提案中，拿出好提案并付諸于實踐。

第106頁1、全員參加標準2、經(jīng)常性（自主性）活動標準3、創(chuàng)意力發(fā)揮標準（創(chuàng)意力就是突破固定觀念、打破常規(guī)做法）4、人們之間相互尊重標準

1、不要把現(xiàn)在狀態(tài)想做是理所當然，要經(jīng)常抱著不滿狀態(tài)來看2、對于他人不知道或沒行動方面集中考慮3、要總想著比當前更加好是什么，而且設法應用、思索4、要習慣性從白紙狀態(tài)出發(fā)考慮。

怎樣打破固定觀念？改進提案活動4大基本標準第107頁五、改進提案內容（一）可提案項目1、自己業(yè)務改進方面提案；2、辦事能力和管理方式提升；3、節(jié)約材料、能源、經(jīng)費提案；4