四層級戰(zhàn)略思維四層級戰(zhàn)略由四個相互一致的戰(zhàn)略層級構(gòu)成， 每一層戰(zhàn)略又構(gòu)成了下一層戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 包括企業(yè)內(nèi)外部十四個職能的方向與作用。 (這十四個職能引伸出企業(yè)十四個主要流程 )，是流程重組的基礎(chǔ)。四層級戰(zhàn)略的基本結(jié)構(gòu)1、基本戰(zhàn)略——摧毀的重任基本戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)考察內(nèi)外部信息， 并做出假設(shè)。根據(jù)這些假設(shè)，企業(yè)進(jìn)而做出產(chǎn)業(yè)選擇。換言之，基本戰(zhàn)略需要不斷回答這樣一個問題：“我們正在做什么 ?我們將要做什么 ?”在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略中， 對于我們所從事的產(chǎn)業(yè)、 我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)范圍， 往往不是戰(zhàn)略考慮的對象。我們從未想過、也不敢去想——要對這些最初的假設(shè)提出質(zhì)疑。 我們所做的一切只是不斷地完善原來的產(chǎn)品或服務(wù)， 認(rèn)為這樣就可以讓我們走向成功， 全然不顧游戲的規(guī)則已經(jīng)改變，或者根本就是一個錯誤的游戲。所有的企業(yè)都已經(jīng)證明：企業(yè)創(chuàng)建時，最重要的選擇是做什么，而非如何做。許孫正義和他的軟銀是最好不過的例子。

這方面也同樣，當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時，最重要的更是如何重新選擇，而非如何重組流程或其它。這方面也許李嘉誠的和黃集團(tuán)，康寧停止生產(chǎn)陶瓷用品轉(zhuǎn)而生產(chǎn)光纖，以及諾基亞從一個多元化傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)向通訊產(chǎn)業(yè)都是很好的證明。因而，我們必須在變革的第一步反思——有沒有可能轉(zhuǎn)變?yōu)楦星熬暗牧硪环N產(chǎn)業(yè)形態(tài)，回報率也許是7%，也許1000%，這個懸殊只會越來越大。這是新舊學(xué)說混合產(chǎn)生的混亂和轉(zhuǎn)型期的一個特征。四層級戰(zhàn)略將傳統(tǒng)戰(zhàn)略中起決定作用的隱形的“核心思想”作為“基本戰(zhàn)略”提出，從而使我們可以不斷地對基本戰(zhàn)略及其假設(shè)提出質(zhì)疑。 基本戰(zhàn)略也因為其在戰(zhàn)略體系中的基礎(chǔ)作用而擔(dān)任了摧毀的重任?；緫?zhàn)略是一個扳道員，讓企業(yè)高速轉(zhuǎn)到另一條軌道上去， 它使催毀變成一種必須實現(xiàn)的目的，而非意外 !2、發(fā)展戰(zhàn)略——積累可轉(zhuǎn)移資源的重任企業(yè)有生產(chǎn)線，采購客戶關(guān)系網(wǎng)， 生產(chǎn)經(jīng)驗等不可轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)， 領(lǐng)域的資源也有管理方法，專門人才， 品牌等可部分轉(zhuǎn)移的資源還有信息管理能力， 資源配置能力， 公共關(guān)系等可任意轉(zhuǎn)移的資源。 一個企業(yè)摧毀自我戰(zhàn)略， 完成進(jìn)化的前提是積累可轉(zhuǎn)移資源可轉(zhuǎn)移資源構(gòu)成了企業(yè)高速發(fā)展過程中隨時轉(zhuǎn)軌的資源保障發(fā)展戰(zhàn)略建立在基礎(chǔ)戰(zhàn)略之上， 通過資源配置來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢 (見戰(zhàn)略的四要素 )，進(jìn)而獲得更多的資源。因此，發(fā)展戰(zhàn)略的作用在于：對外搶占更多有效資源在不確定因素中尋找發(fā)展的機(jī)會，優(yōu)化資源配置發(fā)展戰(zhàn)略建筑在基本戰(zhàn)略之上，在摧毀來臨之前，它成為企業(yè)發(fā)展的加速器!3、競爭戰(zhàn)略企業(yè)如何爭取發(fā)展機(jī)會——競爭戰(zhàn)略作為第三層次的戰(zhàn)略， 其構(gòu)筑在第二層次之上。 以下這些看似矛盾的悖論，說明了有必要采用新的競爭戰(zhàn)略，它們是今天成功的基礎(chǔ)：企業(yè)必須摧毀自己原有的優(yōu)勢才能建立優(yōu)勢。由于每一種優(yōu)勢最終都會難免被超越的命運，所以企業(yè)不得不毀掉自己已有的競爭優(yōu)勢以建立新的優(yōu)勢。市場禁入障礙只有得到別人認(rèn)可才起作用。企業(yè)無法阻止競爭對手進(jìn)入自己的市場，除非對手不想進(jìn)來。使企業(yè)的行為變得不可捉摸和不合常理才是合乎邏輯的做法。為了有效地競爭，企業(yè)不合常理的行動會使競爭者望而卻步，因為它們害怕超強(qiáng)競爭企業(yè)會跟它們一拼到底。傳統(tǒng)的長期規(guī)劃并不能長遠(yuǎn)。長期的成功并非依靠靜態(tài)的長期戰(zhàn)略，而是需要一種動態(tài)戰(zhàn)略以建立起一系列的短期優(yōu)勢。攻敵之短可能是個錯誤。由于這種方法已在預(yù)料之中，競爭對手便會不斷實踐，變劣勢為優(yōu)勢。企業(yè)競爭就是要取勝，但競爭卻使取勝愈加困難。企業(yè)別無選擇，只有進(jìn)行愈演愈烈的競爭，否則就只有被淘汰出賽。新型競爭戰(zhàn)略以未來盈利性為王以擁有更多的不確定性為追求方向，著更多的可能性4、指導(dǎo)戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略包含內(nèi)外部共十四個指導(dǎo)戰(zhàn)略。

因為不確定性包含對內(nèi)的七個戰(zhàn)略包括：信息，技術(shù)研發(fā)，資本運作，人力資源，盈利模式，資源配置，知識管理。對外的七個戰(zhàn)略包括： 競爭，廣宣，營銷控制，通路，服務(wù)，戰(zhàn)略聯(lián)盟， 商品(服務(wù))增值。指導(dǎo)戰(zhàn)略建立在前三層戰(zhàn)略之上，在四層級戰(zhàn)略中最具革命性，成為戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的過渡區(qū)。指導(dǎo)戰(zhàn)略的革命性在于突破了一個禁區(qū)——戰(zhàn)略與操作在實施過程中的脫節(jié)。 指導(dǎo)戰(zhàn)略通過面向企業(yè)的十四個最重要的大流程，使 BPR(流程再造)成為一種經(jīng)常化的行為。同時，指導(dǎo)戰(zhàn)略又面向基本戰(zhàn)略，成為突變和創(chuàng)新的經(jīng)常化。為什么要用四層級戰(zhàn)略代替舊有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)我們必須由被動地對戰(zhàn)略進(jìn)行反思到主動地摧毀戰(zhàn)略四層級戰(zhàn)略解決了傳統(tǒng)戰(zhàn)略循環(huán)的定向性問題通過指導(dǎo)戰(zhàn)略，解決了長期困擾企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)脫節(jié)的問題四層級戰(zhàn)略構(gòu)成了戰(zhàn)略制訂和實施的完整的因果關(guān)系鏈條第一個原因：我們必須由被動地對戰(zhàn)略進(jìn)行反思到主動地摧毀戰(zhàn)略過去，影響戰(zhàn)略制訂的各種因素的變化速度很慢，我們完全可以作出較為長期的預(yù)測。雖然我們有時也會反思，但這種反思多半是在企業(yè)已經(jīng)走入困境，在迫不得已的情況下進(jìn)行的。盡管是這樣，能夠承認(rèn)自己從根本上錯了也十分地不容易，歷史上，也只有英特爾、微軟等少數(shù)幾個公司做到了這一點。今天的情況不同了， 時空的壓縮使機(jī)會和風(fēng)險到來的速度大為加快， 已經(jīng)沒有時間允許我們慢慢地作出思考和調(diào)整，缺乏反思和摧毀體系的企業(yè)常常會迅速陷入困境。日本企業(yè)在這幾年的迅速衰落就是一個明證。我們必須不間斷地、主動地對戰(zhàn)略作出反思，主動地摧毀舊有的戰(zhàn)略，以防企業(yè)陷入困境。四層級戰(zhàn)略正是這樣一種建立在主動摧毀型戰(zhàn)略循環(huán)基礎(chǔ)之上的戰(zhàn)略體系。第二個原因：四層級戰(zhàn)略解決了傳統(tǒng)戰(zhàn)略循環(huán)的定向性問題傳統(tǒng)的戰(zhàn)略循環(huán)是肯定型的戰(zhàn)略循環(huán)，每循環(huán)一次，定向性就加強(qiáng)一次。在很多情況下，企業(yè)已經(jīng)明知自身存在問題，卻無力擺脫，就像一個溺水的人，越是掙扎，沉沒得越快。這種現(xiàn)象的存在，就是因為決定戰(zhàn)略方向的核心思想沒有改變，

我們越努力，循環(huán)得越快，在錯誤的道路上走得也就越快越遠(yuǎn)。而四層級戰(zhàn)略的摧毀型循環(huán)， 使每一次循環(huán)都建立在對原有核心思想的反思之上， 并以摧毀原有戰(zhàn)略作為目的， 因而可以確保企業(yè)向著正確的方向前進(jìn)， 而不是向著指定的方向前進(jìn)。第三個原因：通過指導(dǎo)戰(zhàn)略，解決了長期困擾企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)脫節(jié)的問題在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略中， 由于缺乏有效的機(jī)制和方法， 使戰(zhàn)略難以落實到具體的工作中去， 造成了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的脫節(jié)，常常是改變了戰(zhàn)略，卻難以改變舊有的指導(dǎo)思想和行為模式，使戰(zhàn)略成了一紙空文。在四層級戰(zhàn)略中， 通過將戰(zhàn)略分解為企業(yè)關(guān)鍵的十四要素， 建立起了從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的架構(gòu)和模型，使戰(zhàn)略切實起到了指導(dǎo)具體工作的作用，為戰(zhàn)略的迅速實施提供了一條有效的途徑。第四個原因：四層級戰(zhàn)略構(gòu)成了戰(zhàn)略制訂和實施的完整的因果關(guān)系鏈條傳統(tǒng)的戰(zhàn)略是通過垂直的管理方式來落實的。戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊蚬P(guān)系，對存在的問題，往往不能迅速準(zhǔn)確地確定原因，只能通過試錯的方法來進(jìn)行糾正，不僅造成了大量的浪費，同時，也錯過了很多重要的機(jī)會。在四層級戰(zhàn)略體系中， 通過基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和指導(dǎo)戰(zhàn)略這一層層遞進(jìn)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和結(jié)果之間建立起來一條嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊蚬P(guān)系鏈。結(jié)果中的錯誤可以直接地向上進(jìn)行逆推，使我們迅速地確定問題發(fā)生的原因。同時，這一嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊蚬P(guān)系鏈也是我們在制訂戰(zhàn)略時， 能夠準(zhǔn)確地把握為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)那些是必須突破的重點環(huán)節(jié)，為資源的配置起到了聚焦的作用。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)櫍孕惺缇?，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰 “能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘