120/120肯德基人力資源治理分析摘要本文通過運用人力資源治理相關(guān)理論和組織行為學(xué)、心理學(xué)等相關(guān)原理，在對肯德基連鎖店的人力資源規(guī)劃、人員的招聘和培訓(xùn)、職員的激勵和績效治理等人力資源治理方法作詳盡闡述的基礎(chǔ)上，分析了其治理理念的先進性和治理方法的科學(xué)性，并得出人力資源治理是構(gòu)成肯德基核心競爭力的重要組成部分的結(jié)論，進而提出中國餐飲服務(wù)業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)化改革以提升競爭力的設(shè)想。關(guān)鍵詞：肯德基，連鎖，人力資源治理，分析，標(biāo)準(zhǔn)化AbstractThisarticleanalysestheKFC’SadvancedideasandmethordsinHRMonthebasisofdescribingtheHRplan，recruit，training，promoteandperformancemanagementinKFCfranchisestores．byusingsomerelatedtheoriesofHRM，thescienceoforganizationalbehaviorandphysiology．Astheresult。wecanseethatHRMhasbeentheimportantpartofKFC’Scorecompetence．Furthermore．itgivessomeideasinenhancingChinesecompanies’competencebystandardreforming．Keywords：KFC，franchise，HRM，analysis，standard目錄1.緒論…………………31.1研究目的………………………31.2人力資源治理相關(guān)理論………41．2．1人力資源治理哲學(xué)…………41．2．2人力資源治理相關(guān)原理……………………62．肯德基德進展與人力資源…………72．1肯德基的進展戰(zhàn)略………………72．1．1從戰(zhàn)略高度優(yōu)化的企業(yè)價值鏈治理………72．1．2不斷提高集成程度的供應(yīng)鏈治理…………82．1．3專業(yè)求雙贏的連鎖經(jīng)營治理………………92．1．4以中意為中心的顧客價值鏈治理…………92．2人力資源與肯德基的核心競爭力……………93．德基的人力資源規(guī)劃…………123．1肯德基的工作流程……………123．2肯德基的崗位設(shè)置…………133.3肯德基的人力需求……………144．肯德基的招聘治理……………164．1招聘對肯德基的重要性……………………164．2肯德基的招聘方法…………174．3肯德基的招聘流程…………194．4肯德基的甄選原則…………215．肯德基的培訓(xùn)治理組織………225．1肯德基培訓(xùn)的目標(biāo)…………235．2肯德基培訓(xùn)的特點…………235．2．1訓(xùn)練員帶訓(xùn)制度…………235．2．2訓(xùn)練四步驟由治理學(xué)理論………………255．3肯德基培訓(xùn)的內(nèi)容……………265．3．1職員知識培訓(xùn)………………265．3．2職員技能培訓(xùn)………………275．3．3職員態(tài)度培訓(xùn)………………285．4肯德基培訓(xùn)的意義……………296．肯德基的績效治理………………306．1肯德基績效治理的目的………306．2肯德基績效治理的方法………316．2．1治理人員的績效治理………316．2．2職員的績效治理……………316．3肯德基績效治理的意義………327.肯德基的職員激勵………………337．1肯德基的薪酬激勵……………337．2肯德基的晉升激勵……………357．2．1晉升的意義…………………357．2．2晉升的通道和方法…………367．3肯德基激勵的意義……………368.結(jié)論……………379.感謝………………3710．參考文獻…………………^371緒論1．1研究目的肯德基，首先給人們的印象確實是潔凈整潔的環(huán)境、美味的食品、快速的服務(wù)和興盛的人氣。尤其在中國，在紅白相間和慈眉善目的老爺爺?shù)恼信葡拢瑤缀趺刻觳畈欢嗌项櫩陀T。每到節(jié)假日，柜臺前的長隊和端著盤子等座位的現(xiàn)象更是司空見慣。在中國如此一個有著悠久的飲食文化傳統(tǒng)的國家，傳統(tǒng)的八大菜系自不必講，更有不勝枚舉的風(fēng)味小吃。關(guān)于飲食，國人應(yīng)該是有相當(dāng)?shù)蔫b不能力和發(fā)言權(quán)的，而且，絕大多數(shù)人都堅持中國菜是既好吃又有營養(yǎng)的講法。肯德基作為西式快餐的代表之一，創(chuàng)立至今只是40多年的歷史，進入中國的時刻更是到了20世紀(jì)的80年代。但正是如此一個當(dāng)年在美國的高速公路邊賣炸雞腿的小快餐店，到現(xiàn)在已進展成為在全球擁有超過.萬家連鎖店的跨國公司。在全球擁有10000多家餐廳。截至2010年3月底，肯德基在中國大陸200多個都市差不多擁有2800余家餐廳。而同為西式快餐業(yè)巨頭的麥當(dāng)勞，在中國的連鎖店僅為700多家。在中國，肯德基差不多成為進展最快、規(guī)模最大的快餐“雙冠王”。早在肯德基、麥當(dāng)勞等一批西式快餐巨頭迸入中國的初期，就有餐飲業(yè)人士大呼“狼來了”。還在國人熱衷于品評川菜和粵菜孰優(yōu)孰劣之時，其已兇狠迅速的在中國的大地上攻城奪寨了，從北京、深圳到上海、南京，一時刻，人們不惜冒著嚴(yán)寒酷暑，排隊一個多小時以品嘗那些炸得金黃的薯條和夾著肉餅的漢堡包。終于，人們意識到“狼，確實來了”。因此，各種研究西式快餐的理論和學(xué)講層出不窮，有人認為肯德基什么緣故能吸引消費者，是因為她的產(chǎn)品好，有特色，因此乎，采納中國自產(chǎn)的“三黃雞”為原料的快餐新品“榮華雞”問世了?？系禄_到哪里，“榮華雞”就跟到哪里；從店堂的裝潢布局到菜式搭配組合，無處不見其良苦用心。在通過了開業(yè)初期的喧囂和風(fēng)光后，接著確實是牽強維持，并在苦苦支撐了幾年后，“榮華雞”消逝了?，F(xiàn)在，肯德基卻已在大都市站穩(wěn)了腳跟，并迅速向周邊中小都市擴張。同樣是炸雞類的產(chǎn)品，同樣是連鎖經(jīng)營方式，更有同樣的地段，為何結(jié)果卻是如此的天壤之不呢?本人通過對肯德基連鎖店的深入了解，認為肯德基等一批謠式快餐企業(yè)進入中國，帶給消費者的不僅僅是炸雞腿和漢堡包，更多的是一種新的飲食文化和生活方式，從而給國人的生活造成巨大的變化。西式快餐同樣也是屬于勞動密集型的餐飲服務(wù)行業(yè)，她在提供美味可口的產(chǎn)品的同時，也在為消費者提供服務(wù)。她的服務(wù)質(zhì)量是要靠其全體職員的每一項具體工作來實現(xiàn)的。因此能夠講，人力資源的治理對餐飲服務(wù)類企業(yè)來講是一項關(guān)鍵而重要的工作。西式快餐之因此能夠在包括中國在內(nèi)的全球范圍內(nèi)取得如此的成功，本人認為是與其卓越的人力資源治理緊密相關(guān)的，人力資源差不多成為肯德基等西式快餐企業(yè)的核心,競爭力，使得她們能在競爭異常激烈的中國餐飲市場立于不敗之地。1．2人力資源治理相關(guān)理論1．2．1人力資源治理哲學(xué)人的行為總是部分的建立在他人所做的一些差不多假設(shè)基礎(chǔ)之上的。關(guān)于人力資源治理者來講，也是如此。治理者對職員的一些差不多假設(shè)，例如他們是否值得信任；他們是否不喜愛工作；他們是否具有制造性等。這些就構(gòu)成了治理者的人力資源假設(shè)。第一，x理論和Y理論。道格拉斯·麥格雷戈認為，由于人有兩種截然不同的本性，因此企業(yè)治理有兩種可供選擇的理論，確實是X理論和Y理論。X理論最核心的觀點確實是要證明人是“經(jīng)濟人”，對工人的治理能夠用強制的和懲處的方法。其差不多觀點如下：(1)一般人天生是懶惰的，從本質(zhì)上講差不多上不喜愛工作的，同時他們都盡可能躲避工作。因此，必須對他們實行強制性勞動。(2)基于人對勞動有與生俱來的厭惡感這一特點，因此大多數(shù)人都必須進行強迫、操縱以及指揮，甚至要以嚴(yán)厲懲處等方式給予威脅，才能促使他們按照社會組織規(guī)定的打算和目標(biāo)盡到自己的努力。(3)一般來講，大多數(shù)人情愿被人指揮同時缺乏進取心、責(zé)任心，不情愿對人和事負責(zé)，更不情愿去冒大的風(fēng)險。因此，必須有人指揮他們、治理他們，他們也寧愿同意指揮，和他人的治理。Y理論是麥格雷戈在對“X理論”這種傳統(tǒng)的思想觀念進行剖析和批判的基礎(chǔ)。提出的新理論。其核心觀點是，“人是自我實現(xiàn)人”。其要緊觀點如下。(1)一般人在本質(zhì)上并不厭惡工作，情愿為社會、他人作貢獻。因此要有意引導(dǎo)人們自覺去工作。(2)外部操縱和懲處威脅并不是能夠使人們?yōu)榻M織目標(biāo)而奮斗的唯一手段。(3)激勵人們的最好方法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現(xiàn)感等此類的高層次需求。(4)在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般的人不僅情愿承擔(dān)責(zé)任，而且會主動地去查找責(zé)任感。(5)較高的想象力、理解力、制造力等各種能力，是特不廣泛的體現(xiàn)在每一個人身上的，面不僅僅集中在少數(shù)人身上。第二，復(fù)雜人假設(shè)(超Y理論)。事實上，人的工作動機不僅受生理、心理、社會等因素的阻礙，還會受時刻等因素的阻礙。因此，沙因提出了復(fù)雜人的假設(shè)。其觀點如下：(1)人的工作動機復(fù)雜多變。人的工作動機不然而復(fù)雜的，而且變動性專門大。每個人有許多不同的需求。人的動機結(jié)構(gòu)不僅因人而異，而且同一個人也因時刻而異、因地而異。(2)人的動機模式是與組織相互作用的結(jié)果。一個人在組織中能夠形成新的需求和動機。(3)人的工作動機與所在的組織和團體有關(guān)。(4)人的工作動機與所在的組織是否一致。一個人是否感到滿足，肯為組織盡力，決定于她本身的動機結(jié)構(gòu)與她同組織之間的相互關(guān)系。(5)人的工作動機與治理方式有關(guān)。人能夠依自己的動機、能力及工作性質(zhì)對不同的治理方式作出不同的反應(yīng)。第三，需要層次理論。聞名心理學(xué)家馬斯洛將人的需要分為五個層次，即生存、安全、社會交往、受尊重和自我實現(xiàn)。(1)生存的需要。這是人的最原始、最差不多的需要。同時，生理需要與高級需求不應(yīng)該被當(dāng)作互不相關(guān)的孤立現(xiàn)象來對待。當(dāng)差不多的需求得到滿足時，新的、更高一級的需求又會出現(xiàn)。(2)安全的需求。當(dāng)一個人的生理需求獲得滿足以后，就會出現(xiàn)安全的需求，包括防止自身遭受損害、防止疾病、要求勞動安全、生活有保障等等。(3)社會交往的需求。這要緊包括友誼、愛情、歸屬等方面的需求。馬斯洛指出，當(dāng)一個人生理和安全的需求得到滿足之后，就開始追求與他人建立友情，即在自己的團體里求得一席之地。(4)尊重的需求。要緊包括自我尊重和社會對自己的尊重兩個方面。自尊，又包括對獲得信心、能力、本領(lǐng)、成就、獨立、自由等方面的感知；社會(他人)對自己的尊重，包括同意、承認、關(guān)懷、賞識、榮譽、威望、地位等方面的給予。(5)自我實現(xiàn)的需求。這是最高一級的需求。馬斯洛解釋為如此一種需要：“要求自己越來越成為自己要做的人，成為自己能夠達到的最高限度的人”。這五種需求的排列是由低層次向高層次邁進的，同時，它們又是同時存在的。在不同的時代、社會條件下，每種需要的強度是不同的。各自的需要強度不同，呈現(xiàn)出不同的需要結(jié)構(gòu)。在集中需求中最強烈的需要起主導(dǎo)作用，稱為主導(dǎo)需要。需要產(chǎn)生動機，動機導(dǎo)致行為。在若干個動機中，總有一個動機強度是最大的，叫做優(yōu)勢動機。優(yōu)勢動機是人們行為產(chǎn)生的直接緣故。第四，期望理論。弗羅姆認為職員選擇做與不做某項工作取決于三個具體因素：(1)職員對自己的某項工作的能力知覺。一般來講，假如職員相信自己能夠做，則動機就會較強烈。反之，動機就會有所降低。(2)職員的期望。假如職員從事了某項工作，會帶來渴望的結(jié)果，則反映出做該項工作的動機專門強烈。相反，若職員總認為可不能帶來所期望的結(jié)果，則動機不定。(3)職員對某種結(jié)果的偏好。假如一位職員的希望是加薪、晉升等結(jié)果，則其動機會專門強烈。但假如是一個消極的結(jié)果，如延長工作時刻、合作者的嫉妒等，就可不能受到激勵。該理論的啟發(fā)是應(yīng)該讓職員感受到他們具有完成工作任務(wù)的能力，對他們的工作成績給予獎賞，且這種獎賞對他們而言是有價值的。第五，公平理論。公平理論是心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的一種激勵理論。他所確立的公平理論解釋了職員的公平感是如何阻礙他們行為的。他發(fā)覺，職員的工作動機，不僅受到其所得絕對酬勞的阻礙，而且受到相對酬勞的阻礙，即一個人不僅關(guān)懷自己收入的絕對值，而且還關(guān)懷自己的相對價值。每.個職員都會不自覺的進行兩種對比：一是他們把自己對工作的投入和產(chǎn)出進行對比。投入可能包括努力程度、教育背景和經(jīng)驗，產(chǎn)出包括酬勞、福利、職務(wù)晉升和工作的“特權(quán)”，如出差能否享受軟臥、高級酒店、豪華辦公環(huán)境等。假如職員感受到投入和產(chǎn)出之間的不公平，他們會把大部分精力放到修正這種不公平上，而并不是他們的本職工作上。二是把自己的投入與產(chǎn)出和同事的投入與產(chǎn)出項比較。假如他們認為其他職員投入更少而產(chǎn)出更多，他們同樣會把精力放在修正這種不公平上。職員一旦產(chǎn)生不公平感，就會阻礙工作的積極性。第六，雙因素理論。赫茨伯格的雙因素理論認為，激勵因素分兩個層次：第一層是保健因素。它要緊是由環(huán)境因素引起的，被職員提出的福利因素，包括工作安全、工資、福利、工作條件、監(jiān)控、地位和公司政策，假如這些方面安排的不行，職員會產(chǎn)生不中意感。第二層是中意因素。它是能夠使職員感到中意的因素，要緊由職員從事的工作本身所產(chǎn)生，包括工作成績感、認可程度、責(zé)任感、進展?jié)摿Φ取＿@些因素有助于建立自尊和挖掘自我潛力。保健因素的缺乏會造成職員的不安全和不中意，然而這些因素的存在并可不能產(chǎn)生激勵作用。激勵因素能夠提高職員的中意度，它的缺乏盡管可不能引起職員的不中意，然而它的存在卻能夠制造出一個積極有活力的工作環(huán)境。第七，強化理論。斯金納認為職員會依照自己行為的后果選擇行為。假如某種行為產(chǎn)生了一種積極的后果，個體就有可能有重復(fù)的動機，稱為“積極強化”。假如行為并末產(chǎn)生消極后果，個體也有可能重復(fù)同樣的行為，稱為“消極強化”。因此，在人力資源治理過程中，應(yīng)該獎罰分明。1．2．2人力資源治理相關(guān)原理原理一，同素異構(gòu)原理。同素異構(gòu)原理使從化學(xué)中借用的概念，意指事物的成分因在空間關(guān)系上即排列次序和結(jié)構(gòu)形式上的變化而引起不同的結(jié)果，甚至發(fā)生質(zhì)的變化。把自然界的問素異構(gòu)原理移植到人力資源治理中，是指同樣數(shù)量的人份采納不同的組織結(jié)果，能夠取得不同的效果。好的組織結(jié)果能夠有效的發(fā)揮整體功能大于個體功能之和的優(yōu)勢。合理的組織結(jié)果，能夠充分的發(fā)揮人力資源的潛力，發(fā)揮組織的系統(tǒng)功能。原理二，能級層序原理。能級層序是來自物理學(xué)的觀念。能，是表示做功的能量；能級是表示事物系統(tǒng)內(nèi)部個體畿量大小形成的結(jié)構(gòu)、秩序、層次。如此才形成穩(wěn)定的物質(zhì)結(jié)構(gòu)，這確實是能級對應(yīng)關(guān)系。將其引入人力資源開發(fā)和治理，要緊指具有不同能力的人，應(yīng)配置在組織中的不同職位上，給予不同的權(quán)利和責(zé)任，是能力與職位相應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)才會相對穩(wěn)定。原理三，要素有用原理。要素有用原理的含義是指在人力資源開發(fā)和治理中，任何要素(人員)差不多上有用的。關(guān)鍵還要知人善任，“沒有無用之人，只有不用之人”。首先，要承認人的能力、知識及價值觀是有差異的，也是多元的。其次，要依照每個人的知識、能力、經(jīng)驗等要素，配置到合適的職位上去。最后，作為領(lǐng)導(dǎo)或人力資源治理部門要善于發(fā)覺職員的特點，用其所長，避其所短。原理四，互補增值原理?；パa增值原理的含義是將各種差異的群體，通過個體取長補短而形成整體優(yōu)勢，以實現(xiàn)組織目標(biāo)?；パa的內(nèi)容要緊包括以下幾個方面：知識互補一一在一個群體中，若個體在知識領(lǐng)域、廣度和深度上實現(xiàn)互補，那么整個集體的知識結(jié)構(gòu)就比較全面合理。能力互補一一在一個群體中，若個體能力類型、大小方面實現(xiàn)互補，那么各種能力互補就能夠形成優(yōu)勢，從而使組織的能力結(jié)構(gòu)更加合理。性格互補一一就一個集體而言，每個個體具有不同的性格特點，而且具有互補性，如此就易于整個組織形成良好的人際關(guān)系和勝任處理各類問題的良好的性格結(jié)構(gòu)。年齡互補一一合適的人員年齡結(jié)構(gòu)，能夠在體力、智力、經(jīng)驗、心理上形成互補，從而有效的實現(xiàn)人力資源的新陳代謝，使企業(yè)煥發(fā)出持久的活力。關(guān)系代謝一一每個人都有自己專門的社會關(guān)系，從整體上看，關(guān)系互補就易于發(fā)揮集體的社會關(guān)系優(yōu)勢。原理五，動態(tài)適應(yīng)原理。動態(tài)適應(yīng)原理其含義使指伴隨著時刻的推移，職員個人狀況、組織結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境等也會發(fā)生變化，人力資源治理要適時予以調(diào)整，以適應(yīng)各種變化。職員個人狀況的變化包括他們的年齡、知識結(jié)構(gòu)、軀體狀況等。組織結(jié)構(gòu)包括機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)、人才組織結(jié)構(gòu)、崗位組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)等。外部環(huán)境包括科學(xué)技術(shù)的進步、競爭的加劇等因素。人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是在運動中實現(xiàn)的，是一個動態(tài)的適應(yīng)過程。因此，在對人力資源實行動態(tài)治理時，要緊包括五個方面的內(nèi)容：實施崗位的調(diào)整或崗位職責(zé)的調(diào)整；實施人員的調(diào)整，進行競聘上崗，平常調(diào)動；實施彈性工作時刻，如聘任小時工、半時工；培養(yǎng)、發(fā)揮職員一專多能的才能，實現(xiàn)崗位流淌；實施動態(tài)優(yōu)化組合，實現(xiàn)組織、機構(gòu)人員的優(yōu)化。依照動態(tài)適應(yīng)原理，要求企業(yè)經(jīng)營者和人事部門緊密凝視各種因素的變化，及時調(diào)整，使人與事相適應(yīng)。原理六，激勵強化原理。所謂激勵，確實是以物質(zhì)和精神滿足職員的需求，激勵職工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。人力資源的開發(fā)與治理，應(yīng)注意對人的動機的激發(fā)，即對人的激勵。激勵能夠調(diào)動人的主觀能動性，強化期望行為，使之適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)，從而顯著的提高勞動生產(chǎn)率。原理七，公平競爭原理。公平競爭原理是指競爭條件、規(guī)則的同一性原則。引入人力資源治理中，是指考核錄用和獎懲過程的統(tǒng)一性及各種原則。那個地點的同一性是指起點、尺度、條件、規(guī)則的同一性。在人力資源治理中，運用競爭機制需要注意以下三點：一是競爭的公平性。企業(yè)治理者應(yīng)嚴(yán)格按規(guī)定辦事，一視同仁，對職員應(yīng)給予鼓舞和關(guān)心。二是競爭的強度。沒有競爭或競爭強度不夠，會使企業(yè)死氣沉沉，缺乏活力；相反，過度競爭會使人際關(guān)系緊張，破壞職員之間的協(xié)作，破壞組織的凝聚力。因此，必須掌握好競爭的強度。三是競爭的目的性。競爭應(yīng)以組織目標(biāo)為重。良性競爭能夠提高效率，增強活力，有可不能削弱凝聚力。惡性競爭則必定損害組織豹凝聚力，同時使組織的目標(biāo)難以實現(xiàn)。運用公平競爭原理，應(yīng)該堅持公平競爭、適度競爭、良性競爭的原則。原理八，信息催化原理。信息催化原理是指人們通過獲得自然、社會、人類自身的信息，能動的認識客觀世界并改造世界的思想。依照這一原理，在人力資源治理中，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)不斷的向職員提供各種信息。其內(nèi)容是多樣的，如高新技術(shù)進展趨勢、最新的工藝操作方法、勞動技能、新的價值觀、安全生產(chǎn)知識等；其方式也是多樣化的，如出國留學(xué)深造、專業(yè)技能培訓(xùn)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等；也能夠通過文字以簡報或建立企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)來傳達各種信息，從而促使信息治理上檔次、上水平。原理九，企業(yè)文化凝聚原理。企業(yè)文化凝聚原理是指以價值觀、理念等文化因素把職員凝聚在一起的原理。組織的凝聚力大小取決于兩個方面：一是組織對個體的吸引力或個人對組織的向心力；二是組織內(nèi)部個體之間的粘結(jié)力或吸引力。一個組織的凝聚力不僅取決于物質(zhì)條件，更取決予精神因素，如企業(yè)內(nèi)在共同的價值觀、理念、目標(biāo)。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，具有極強的凝聚力，是企業(yè)職員的粘合劑，職員一旦對企業(yè)文化認同，就會與企業(yè)同甘苦、共命運。上述理論原理是我們研究人力資源治理的重要理論基礎(chǔ)。我們將運用這些原理來研究作為服務(wù)型企業(yè)的成功代表一一肯德基連鎖店的人力資源治理理念和方法，進而深刻的了解人力資源治理對服務(wù)型企業(yè)獵取競爭優(yōu)勢的重要意義。2.肯德基的進展與人力資源肯德基創(chuàng)建于上個世紀(jì)六十年代。當(dāng)年的哈蘭·桑德士上校在烹制的炸雞中加入第十一種香料，制作出現(xiàn)在享譽全球的肯德基家鄉(xiāng)雞時，確信沒有預(yù)料到在四十年后的今天，在古老的中華大地上，肯德基大受歡迎的情形。自1987年在北京天安門開設(shè)中國第一一家肯德基快餐店以來，肯德基差不多在中國的200多個都市開設(shè)了超過1000家的連鎖店。2．1肯德基的進展戰(zhàn)略肯德基作為快餐業(yè)的后起之秀，何以能夠在中國實現(xiàn)如此驕人的業(yè)績呢?這首先得歸功于其“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營”的以弱勝強之道?？系禄摹皯?zhàn)略性連鎖經(jīng)營”包括四大方面：企業(yè)價值鏈的優(yōu)化、通暢的供應(yīng)鏈治理、雙贏的連鎖經(jīng)營鏈和契合的顧客中意鏈。2．1．1從戰(zhàn)略高度優(yōu)化的企業(yè)價值鏈治理肯德基明白要打通整個行業(yè)價值系統(tǒng)關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部價值鏈必須有強大的整合能力，然而這種“跨價值鏈”的整合能力唯有在企業(yè)價值鏈中導(dǎo)入戰(zhàn)略治理才是可行的解決之道?？系禄膬r值鏈戰(zhàn)略治理突出之處有：其一，全球統(tǒng)一的經(jīng)營方針：CHAMPS和麥當(dāng)勞的“CQSV”一樣，肯德基也擁有“CHAMPS”的經(jīng)營方針，“CHAMPS”不僅是一切價值活動的統(tǒng)率，與麥當(dāng)勞相比更為全面、更具消費者導(dǎo)向。CLEANLINESS美觀整潔的環(huán)境?？系禄夭蛔⒅仡櫩陀貌偷沫h(huán)境。不管是店外停車場、門頭燈箱依舊上校老爺爺塑像，差不多上一塵不染。店內(nèi)的環(huán)境更是潔凈整潔。從地面、餐桌椅到洗手臺、兒童游樂區(qū)，幾乎看不到一點食物殘渣或污漬。尤其是洗手間，其潔凈程度常常令初來者驚嘆。HOSPITALITY真誠友善的接待。只要你一踏進肯德基的門，“歡迎光臨”之聲不絕于耳。你看到的也盡是服務(wù)員友善的微笑。關(guān)心顧客、使顧客中意是每一個職員的職責(zé)和目標(biāo)。ACCURACY準(zhǔn)確無誤的供餐?？系禄筇峁┙o顧客的餐點沒有錯誤。為此，肯德基設(shè)計了柜臺服務(wù)的“收銀七步曲”，即：歡迎顧客，點餐，重復(fù)點餐，建議銷售，配餐，收銀找零，呈遞餐點并致謝。其中在重復(fù)點餐和呈遞餐點兩個步驟中，要求服務(wù)員核對餐點內(nèi)容，確保餐點準(zhǔn)確無誤。MAINTENANCE優(yōu)良維護的設(shè)施?？系禄冀K堅持為顧客提供最好的服務(wù)，而保持對其設(shè)施的優(yōu)良維護是其具體的表現(xiàn)。當(dāng)你在肯德基用餐的時候，專門難發(fā)覺有地板破裂或是燈箱不亮，更可不能看到水龍頭放不出水或是衛(wèi)生間堵塞的現(xiàn)象。設(shè)施的優(yōu)良維護為顧客制造了一個良好的用餐環(huán)境。PRODUCTQUALlTY高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品。肯德基的產(chǎn)品可謂馳名世界，除了其使用的奇妙配方外，對產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格要求，是其能夠聲名遠播的重要緣故?？系禄脑喜畈欢嗌嫌煽偛拷y(tǒng)一采購，而且對供應(yīng)商有著嚴(yán)格的要求，從而為卓越的產(chǎn)品質(zhì)量提供了保證?？系禄鶠榱耸诡櫩推穱L到風(fēng)昧絕住的產(chǎn)品，通過了大量的試制工作，編制了兒百頁的產(chǎn)品手冊。手冊中詳細的規(guī)定了各種產(chǎn)品的制作方法和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，既淺顯易明白又便于操作，使全世界每一家肯德基餐廳制作出來的原味雞塊、香辣雞翅或香脆雞腿漢堡差不多上一樣的外觀、一樣的口味。SPEED快速迅捷的服務(wù)?？?，是包括肯德基在內(nèi)的西式快餐最大的特點?？焖俚姆?wù)包括快速的點餐和快速的清潔?？系禄竺恳晃活櫩偷墓衽_服務(wù)時刻不超過1分鐘，每一位顧客的排隊等候時刻不超過5分鐘；每一張餐桌在顧客離去后的2分鐘內(nèi)必須清理完畢。如此快速的服務(wù)速度，滿足了人們快節(jié)奏生活的要求，為顧客提供了方便。其二，以增長為核心的戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張憑借著比麥當(dāng)勞早5年的“先發(fā)優(yōu)勢”，在中國地區(qū)肯德基的市場占有率差不多大大超過麥當(dāng)勞，中國市場差不多成為肯德基壓倒性對抗麥當(dāng)勞的“大本營”。例如2002年2月到12月間肯德基在中國增開了近200家分店，總數(shù)額達到850家，而麥當(dāng)勞同期總店數(shù)僅為543家。我們能夠看到“先發(fā)優(yōu)勢”如何把肯德基在全球范圍的劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊秶膬?yōu)勢。．保持“先發(fā)優(yōu)勢”的全然在于加速擴張(開店開店再開店)，肯德基在中國完成第一個100家分店的開業(yè)目標(biāo)用了整整9年時刻，而現(xiàn)在的速度是7個月，現(xiàn)在平均每年在中國業(yè)務(wù)進展速度相當(dāng)于過年10年的總和。2．1．2不斷提高集成程度的供應(yīng)鏈治理事實上，企業(yè)價值鏈活動的成效發(fā)揮專門大程度取決于供應(yīng)鏈的狀況，你再強調(diào)Quailty供應(yīng)商沒有Quality也是枉然，肯德基通過供應(yīng)商的本地化、扶持性培訓(xùn)和星級系統(tǒng)評估三大策略以實現(xiàn)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。其一，供應(yīng)商的本地化。目前肯德基采納的雞肉原料100％全都來自國內(nèi)，85％的食品包裝原料都由國內(nèi)的供應(yīng)商提供?？系禄墓?yīng)源本地化要緊有兩大措施：一是國內(nèi)供應(yīng)商的規(guī)?；??？系禄扇》e極的措施使得其分布在全國27個都市和地區(qū)的25家雞類供應(yīng)商現(xiàn)在差不多都成為國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。例如山東諸都市對外貿(mào)易集團公司(全國最大的縣級外貿(mào)集團公司)與當(dāng)?shù)?0％的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷聯(lián)系。二是國外供應(yīng)商本地化?？系禄恢狈e極鼓舞尚未進入中國的國外供應(yīng)商在中國當(dāng)?shù)亟◤S，在過去的幾年中肯德基促使17個原來依靠進口的產(chǎn)品達到了本地化。例如美國藍威公司在中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法。其二，供應(yīng)商的星級系統(tǒng)評估?？系禄墓?yīng)商經(jīng)常講“通過肯德基星級系統(tǒng)(STARSYSTEM)評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家IS09002質(zhì)量認證”，肯德基的STARSYSTEM是一項專門針對供應(yīng)商治理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應(yīng)商全面實施。STARSYSTEM的評估內(nèi)容特不細節(jié)化而且可操作性特不強，極大提高了供應(yīng)商的質(zhì)量水準(zhǔn)。其三，供應(yīng)商的支持性培訓(xùn)。肯德基公司的技術(shù)部和采購部除了以STARSYSTEM對供應(yīng)商進行評估之外，同時也針對供應(yīng)商的弱點和不足進行相應(yīng)的培訓(xùn)，技術(shù)部要緊負責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比如對各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術(shù)中“公母分飼”技術(shù)，雞肉深加工技術(shù)，分時期屠宰技術(shù)等；采購部則經(jīng)常訪問供應(yīng)商和積極舉辦交流會(安排一些經(jīng)驗不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗的大型供應(yīng)商的交流會)，從而把餐飲業(yè)的國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給肯德基的供應(yīng)商。許多小供應(yīng)商在其中得益顯著，例如福建光澤雞業(yè)有限公司1993年與肯德基合作時僅是一個小規(guī)模的私營企業(yè)，隨著肯德基每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，今天該供應(yīng)商已邁入全國私營企業(yè)中五百強之列。2．1．3專業(yè)求雙贏的連鎖經(jīng)營治理快餐業(yè)最顯著的特征確實是連鎖經(jīng)營了，然而肯德基在業(yè)內(nèi)浸潤多年，差不多摸索出一系列獨門的“know—how”，令人印象最深刻的兩點是特許加盟模式和商圈規(guī)劃。其一，雙贏的特許加盟模式。1993年肯德基在西安開始了加盟業(yè)務(wù)，2001年肯德基已擁有近二十家加盟餐廳：而同期麥當(dāng)勞的三百多家分店全部差不多上直營店，這種差不源自于肯德基獨特的特許加盟模式。麥當(dāng)勞在選擇連鎖加盟的經(jīng)營模式上，一直采取較慎重的態(tài)度和較高的進入門檻，要成為其加盟連鎖店，光加盟費就需要100萬人民幣。與其相比較，肯德基從進入中國的第一天起，就積極探究加盟連鎖的推廣，并首先在西安成立了首家加盟連鎖店。在加盟費方面，也是結(jié)合中國的國情，降低了門檻，一般在3萬美元左右，從而吸引了大批的投資者，也使得肯德基的快速擴張成為可能。其二，高效的商圈規(guī)劃。令業(yè)內(nèi)艷羨的是肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，眾所周知地點是餐飲連鎖經(jīng)營的首要因素，除了選址決策的兩級審批制(地點公司和總部)之外，肯德基有著周密的商圈規(guī)劃程序。2．1．4以中意為中心的顧客價值鏈治理盡管維系和鞏固品牌對肯德基而言無比重要，肯德基照舊認為品牌資產(chǎn)源自于顧客資產(chǎn)，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點精心呵護，只有提高顧客的中意程度才有可能打造強勢品牌，立于不敗之地。其一，家庭化的目標(biāo)市場?？系禄曰仡^率劃分消費者，重度消費者是指一個星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。據(jù)調(diào)查肯德基的重度消費者目前差不多占了30～40％，這構(gòu)成了肯德基要緊的目標(biāo)市場。其二，“烹雞專家”的定位?？系禄望湲?dāng)勞在定位上存在專門大的差異，麥當(dāng)勞以牛肉為主較為適合歐美人，而肯德基以雞肉為主更適合于亞洲人，口味的差異性在專門大程度上使麥當(dāng)勞處于不利的競爭位置，因此近年來麥當(dāng)勞強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹雞經(jīng)驗是無法在短期內(nèi)復(fù)制的，其“烹雞專家”的形象更是無從模仿。2．2人力資源與肯德基的核心競爭力肯德基在宏觀上運用“戰(zhàn)略連鎖經(jīng)營”的策略，為其在中國大地上的成功經(jīng)營奠定了基礎(chǔ)。然而我認為作為餐飲服務(wù)業(yè)的肯德基，在當(dāng)今信息發(fā)達，資源豐富的時代，在競爭中起決定性作用的依舊“人”，只有把全體職員的智慧和能力都發(fā)揮出來，并使其與企業(yè)的奮斗目標(biāo)相一致，才能真正構(gòu)成其核心的競爭能力。從理論上，我明白，關(guān)于一個組織而言，其所能夠運用的資源要緊有三種：物質(zhì)資源，如土地、原料和機器等；財政資源，如資本和融資信用等；人力資源，包括組織內(nèi)部成員與其所能運用的外在人力等。在一個組織中，各種資源都有其重要性，然而，人力資源更加顯得重要。人力資源成為現(xiàn)代社會和組織的戰(zhàn)略資源，一方面是源于現(xiàn)代社會的性質(zhì)——知識和信息社會；另一方面是源于人力資源所具有的特性：它是一種能動資源，即它在經(jīng)濟和治理中起主導(dǎo)作用和處于中心地位：它發(fā)動、使用、操縱、操縱著其他資源，使其他資源得到合理、有效的開發(fā)、配置和利用；同時它依舊唯一起創(chuàng)新作用的因素。整體而言，人力資源是一個組織系統(tǒng)的動力。也正因為如此，維持和提升人力資源的質(zhì)量就成為組織持續(xù)經(jīng)營和進展的戰(zhàn)略和動力。今天，企業(yè)持續(xù)競爭的源泉和基礎(chǔ)在于核心競爭力?！捌髽I(yè)核心競爭力”是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。核心競爭力要緊體現(xiàn)在企業(yè)理念和文化上，體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新、市場開發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、人力資源開發(fā)和銷售等方面。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)的獨特競爭能力，具有如下特征：一是價值優(yōu)越性。核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭能力，應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在制造價值和降低成本方面比對手更優(yōu)秀。同時，它也給消費者帶來獨特的價值和利益。二是異質(zhì)性。一個企業(yè)擁有的核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)獨一無二的，即其他企業(yè)所不具備的，至少是臨時不具備的，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。三是難模仿性。核心競爭力是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積存形成的，其他企業(yè)難以模仿。四是不可交易性。核心競爭力是與特定的企業(yè)相伴生的，盡管能夠為人們感受到，但無法像其他生產(chǎn)要素那樣通過市場進行交易。五是難替代性。由于核心競爭力具有難以模仿的特點，因而依靠這種能力生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，包括服務(wù)，在市場上也可不能輕易被其他產(chǎn)品所替代。人力資源競爭力指的是基于人力資源的開發(fā)、利用與治理而形成的特有競爭能力，向顧客提供比競爭對手更大的利益，并拉開差距的經(jīng)營方式。要使業(yè)務(wù)取得成功，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源競爭力的構(gòu)筑，兩環(huán)相扣，缺一不可。當(dāng)前，專門多企業(yè)都在強調(diào)通過創(chuàng)新活動來建立自己的競爭優(yōu)勢，然而事實上企業(yè)組織在生產(chǎn)作用系統(tǒng)、財務(wù)治理、質(zhì)量操縱和銷售服務(wù)等方面的創(chuàng)新都特不容易被競爭對手模仿，只有在人力資源開發(fā)與治理方面的創(chuàng)新是專門難如法炮制的，因此講杰出的人力資源開發(fā)與治理不僅對企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，而且對企業(yè)維持競爭優(yōu)勢都具有重要價值。以往企業(yè)總是將市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等，這些職能戰(zhàn)略是企業(yè)外在和顯性化的戰(zhàn)略。在進入知識經(jīng)濟時代的今天，任何企業(yè)單靠某一項或某幾項職能戰(zhàn)略，最多只能獵取臨時的優(yōu)勢。惟有培育核心能力才是使企業(yè)立于不敗之地的全然戰(zhàn)略。因此，具有活的動態(tài)性質(zhì)的核心能力是企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的源泉。而技能與知識的結(jié)合，體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中，由此人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。企業(yè)要想和競爭對手拉開差距，保持快速成長，最佳的策略確實是構(gòu)筑自身的人力資源競爭力?？系虏畈欢嗌硎菍儆诜?wù)性行業(yè)，行業(yè)的特點決定了她必須更加重視“人”的因素。我們明白，服務(wù)性企業(yè)的產(chǎn)品除了有形的產(chǎn)品如食物、服裝等，還包括了大量的顧客服務(wù)。在當(dāng)今日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)的品牌和效益正越來越依靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來實現(xiàn)。肯德基出售的炸雞盡管是通過了其創(chuàng)始人桑德士上校多年的反復(fù)試驗而創(chuàng)立的產(chǎn)品，其十一種香料的配方也處于高度的保密當(dāng)中，然而，就在肯德基進入中國后不久，就出現(xiàn)了“榮華雞”、“芳香雞”等品牌的同類產(chǎn)品。它們一樣炸得金黃松脆，噴香誘人，在一般消費者不具備專業(yè)人員鑒賞能力的客觀事實下，這些同類的產(chǎn)品應(yīng)該講具有相同的市場競爭力。一時刻，市場上一片“雞”叫，煞是喧鬧。然而，專門快塵埃落定，大批的“雞”紛紛的從消費者眼前消逝了，只有肯德基留了下來。同樣是炸雞，幾乎相同的口味，同樣的創(chuàng)新性，結(jié)果卻是如此的不同，正是我們前面提到的單靠產(chǎn)品創(chuàng)新所取得的市場優(yōu)勢是臨時的，難以持久的?？系禄某晒Τ擞衅洫毺氐漠a(chǎn)品外，更有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，兩者的緊密結(jié)合，促成了其在中國市場的快速進展。而服務(wù)質(zhì)量是由寬敞職員的勞動來實現(xiàn)的。服務(wù)性勞動相比較于制造性勞動，具有不可記錄性、直接性等特點，即服務(wù)性的工作在其完成的同時，顧客就差不多感受，職員的每一個動作、每一句話都會對顧客的感受造成阻礙。同時，服務(wù)型工作又是不可記錄的。它不像制造型工作，每道工序完成后，都會留下工作記錄或痕跡，服務(wù)型工作更多的是表現(xiàn)為職員在進行服務(wù)時的態(tài)度、表情、講話的語氣等無形的方面，一般可不能留有記錄或痕跡。因此，提高并保持服務(wù)質(zhì)量，職員隊伍的建設(shè)，即人力資源的治理是服務(wù)型企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在?？系禄窃谌肆Y源治理上的卓越表現(xiàn)，使其得以在中國乃至世界范圍內(nèi)取得巨大的成功?？系禄谌肆Y源治理方面的成功首先得益于其企業(yè)文化方面的建設(shè)?？系禄堑氐氐赖赖奈魇娇觳停慕?jīng)營治理帶有明顯的西式的經(jīng)營理念和價值觀。在其進入古老中國的初期，就與千年文明古國的觀念發(fā)生著碰撞。例如，盡一切可能使顧客感到中意，是所有服務(wù)型企業(yè)的宗旨，但在肯德基，這條宗旨是通過如下的實際行動來實現(xiàn)的：顧客從排隊到拿到所點的餐點不得超過5分鐘；顧客用餐完畢離開后，餐桌必須在2分鐘內(nèi)清理完畢：每家餐廳都必須備有適于嬰幼兒使用的兒童專用餐椅；必須設(shè)有兒童使用的洗手池；凡此種種都體現(xiàn)了現(xiàn)代服務(wù)理念給顧客制造的舒適的用餐環(huán)境及由此帶來的極高的顧客中意度。國人由初次光顧肯德基時感嘆環(huán)境的舒適、餐點的精美和價格的昂貴，到后來對其中意的服務(wù)而感到方便、快捷和信賴?？系禄谥袊翰粌H僅是提供快餐的連鎖餐廳，更差不多成為優(yōu)質(zhì)服務(wù)的象征；體現(xiàn)顧客價值的象征：表現(xiàn)西式文化的象征?，F(xiàn)在，出差來到一個陌生的都市，就餐只到肯德基已不是什么個人嗜好了，因為她的品質(zhì)值得信賴；小朋友過生日，家長們再也不用勞神費心了，交給肯德基去就能夠了，因為那兒有小朋友喜愛的大姐姐會安排好一切：年輕人的聚會或碰頭，更是少不了要去肯德基，因為那兒輕松、自在?？系禄推渌奈魇娇觳推髽I(yè)正在用她們的文化阻礙和改變著古老的民族。與此同時，文明古國的傳統(tǒng)飲食適應(yīng)也在不斷的教育著這些外來者，國人適應(yīng)了米飯，不喜面包；國人用餐必有湯，不善佐以可樂。因此乎，肯德基在通過了一段時刻的迷茫之后，意識到了本土化對在中國進展的重要性。首先是推出了云稻香蘑飯，接著是芙蓉鮮蔬湯，后來更有老北京雞肉卷等等。產(chǎn)品的本土化改良，盡管使企業(yè)冒著產(chǎn)品系紊亂的風(fēng)險，但實際的結(jié)果卻是肯德基不僅沒有因此失去原來的顧客群，反而吸引來了更多的嘗新的顧客，使其不管在開店數(shù)量上依舊經(jīng)濟效益上都遠遠超過其強勁的競爭對手麥當(dāng)勞，成為名副事實上的“雙冠王”。同樣，肯德基在人力資源治理上也在發(fā)生著由文化及價值觀的差異而產(chǎn)生的相互阻礙，以及本土化的演變。在國人的傳統(tǒng)思想中，服務(wù)性行業(yè)是一個不太吸引人的行業(yè)，因為那是一個只要擁有足夠的體力就能夠勝任的行業(yè)，而且還要“伺候人”，因此，當(dāng)肯德基對其職員講“我們要為顧客制造101％的中意”時，大伙兒的反映是驚奇。顧客確實是上帝在那個地點得到了專門好的詮釋。為了實現(xiàn)不同文化的融合，肯德基在充分理解和尊重本土文化的基礎(chǔ)上，在確認了“顧客中意是企業(yè)的服務(wù)宗旨”的前提下，建立起了獨具特色的企業(yè)文化一一群策群力，同心同德。例如，肯德基把職員也視為顧客，并認為要做到使顧客中意，首先使職員中意；鼓舞職員向企業(yè)提出創(chuàng)新性的建議；職員是企業(yè)最寶貴的財寶等等。同時，肯德基還積極推行人力資源的本土化。由于本土的治理者對本土文化有深刻的了解，容易為職員所同意，同時為本土職員的晉升提供了明確的渠道，具有專門強的激勵作用。因此，從餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，進而是營運經(jīng)理、市場總經(jīng)理都不斷的由本土人才擔(dān)當(dāng)，同時建立了階梯型職業(yè)通道，即每一位職員都有機會通過自己的努力，逐步成為掌管一家餐廳的餐廳經(jīng)理，甚至是負責(zé)幾家餐廳的區(qū)經(jīng)理等，為職員制定了其職業(yè)進展的規(guī)劃，也為企業(yè)提供了充足的人才儲備。文化融合實施中的另一個重要方面確實是培訓(xùn)，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)，使雙方增進了解，并在了解中相互阻礙，最終走向融合。為此，肯德基建立了多層次的培訓(xùn)體系，使得人力資源進展能落到了實處。其要緊培訓(xùn)包括：餐廳治理差不多課程、餐廳治理進階課程、高級治理課程、領(lǐng)導(dǎo)入門以及各種專項培訓(xùn)課程等。正如企業(yè)文化凝聚原理所述，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，具有極強的凝聚力。有良好的適應(yīng)本土化的企業(yè)文化的支持，人力資源治理成為了肯德基核心競爭力的重要組成部分。以人為本的經(jīng)營理念和良好的企業(yè)文化，是肯德基人力資源取得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。為了實現(xiàn)肯德基的經(jīng)營目標(biāo)，肯德基在人力資源治理的實際運作過程中，從人力資源的規(guī)劃到人員的招聘和培訓(xùn)，以及職員績效治理等緊緊圍繞提高顧客中意度和適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化操作來制定人力資源治理的操作程序，使其運行機制符合肯德基打造人力資源核心競爭力的需要。3.肯德基的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是人力資源治理的重要構(gòu)成部分，也是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容之一。在激烈的市場競爭中，要保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，就必須對組織現(xiàn)在和以后的各種人力資源進行科學(xué)的預(yù)測的規(guī)劃，以保證組織在以后特定時刻、特定崗位能及時得到合適的人員?？系禄菍儆诓惋嫹?wù)性行業(yè)，餐飲業(yè)的服務(wù)要求是熱情、周到，快餐業(yè)還要增加一個快速。而顧客的用餐時問大都集中在中午和晚上兩個高峰時段，但在高峰時段中的客流量也是不均勻的。作為快餐的肯德基，讓顧客排長隊和長時刻的等待是不同意的。因此，科學(xué)合理的安排人力，在提高服務(wù)質(zhì)量的同時又盡可能的降低成本，是肯德基成功的關(guān)鍵所在。為了使其人力資源治理成為其在市場競爭中獲勝的競爭優(yōu)勢，肯德基對各連鎖店的人力資源從工作流程、崗位設(shè)置到從業(yè)人員的素養(yǎng)要求和供求預(yù)測等方面進行了科學(xué)的規(guī)劃，并制定出了一系列的標(biāo)準(zhǔn)和制度，使各連鎖店在進行人力資源治理的時候，也能夠像肯德基的炸雞產(chǎn)品一樣具有極高的標(biāo)準(zhǔn)度和一致性，既使操作規(guī)范化，又降低了成本，提高了效率。3．1肯德基的工作流程工作流程的分析是為了清晰的界定工作的產(chǎn)出是什么，同時制定出所有這些產(chǎn)出的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，同時還要分析在達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下生產(chǎn)出這些產(chǎn)出，必須通過如何樣的生產(chǎn)過程以及需要什么樣的投入?？系禄墓ぷ鳟a(chǎn)出。每一家肯德基連鎖店從表面上看，確實是一家出售炸雞類產(chǎn)晶的美式快餐店。事實上不然。它給人們提供的不僅是健康美味的食品，還有令人中意的快捷的服務(wù)?？系禄鍪鄣氖称窂淖畛醯纳５率可闲Ｑ兄瞥龅孽r嫩多汁的原味雞塊，到目前的包括炸雞、漢堡、薯條、以及沙拉、土豆泥等二十多個品種。每個品種的產(chǎn)品在推出之前，都要從營養(yǎng)、口感、味道等方面進行反復(fù)的試驗，以力求每一款新產(chǎn)品都不辜負寬敞消費的期望。同時，在每一個產(chǎn)品推出的時候，肯德基總部都會制定出相應(yīng)的制作標(biāo)準(zhǔn)和檢驗標(biāo)準(zhǔn)，并及時分發(fā)至每一家連鎖店，以確保每位顧客都能品嘗到高質(zhì)量的美味產(chǎn)品。同樣，肯德基對其另一個重要的產(chǎn)出，也是極為重視。因為肯德基明白，要想在激烈的餐飲市場上取勝，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是關(guān)鍵因素之一。專門多老字號的餐飲企業(yè)，盡管有著家喻戶曉的傳統(tǒng)產(chǎn)品，然而由于缺乏服務(wù)意識，自認為是“皇帝的女兒不愁嫁”，在服務(wù)上漫不盡心，導(dǎo)致顧客越吃越少。還有的餐飲企業(yè)，盡管也意識到了服務(wù)的重要性，然而在服務(wù)的操作和標(biāo)準(zhǔn)上沒有真正的落實，使職員雖有其心，但不知如何用力，結(jié)果依舊沒有使顧客感到中意?？系禄诜?wù)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)方面都制定了特不詳細的操作步驟和標(biāo)準(zhǔn)，使職員在為顧客服務(wù)的時候，既能充分表現(xiàn)服務(wù)人員的熱情、周到，又不顯機械、呆板。例如，肯德基的柜臺服務(wù)是整個肯德基服務(wù)過程中的一個特不重要的環(huán)節(jié)，由于肯德基實行的是自助式的就餐形式，因此柜臺前的幾分鐘，是肯德基服務(wù)的最集中體現(xiàn)。為了提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量，肯德基將柜臺職員的服務(wù)過程，精練成既準(zhǔn)確又具體的“收銀七步曲”，即歡迎顧客、點餐、重復(fù)點餐、建議銷售、配餐、收銀并呈遞餐點和感謝顧客。對每一個步驟又有相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)，使顧客不管是在那一家連鎖店的那一位服務(wù)員那兒，都能夠獲得一樣的中意的服務(wù)。肯德基的產(chǎn)出確實是如此，美味的食品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使顧客感到中意?？系禄墓ぷ鬟^程。肯德基的工作過程包括生產(chǎn)既定產(chǎn)出的各種活動。在肯德基的連鎖店中，針對產(chǎn)出的不同，其工作過程要緊包括食品的制作、食品的銷售和用餐區(qū)的清潔等幾方面。食品的制作要緊由廚房區(qū)和總配區(qū)完成。大部分的肯德基食品是在肯德基的廚房中制作完成的，例如原昧雞塊、香辣雞翅和漢堡包中的肉片烹制等。而象薯條以及漢堡包的制作則是在肯德基的總配區(qū)完成。柜臺區(qū)是肯德基產(chǎn)品的要緊銷售場所。銷售采取顧客自助的方式。點餐、收銀和取餐由柜臺的服務(wù)員在柜臺前一次性完成，使顧客能在專門短的時刻內(nèi)就能夠得到所需的食品。為了使顧客能在一個潔凈、舒適的環(huán)境中用鋟，肯德基將大廳區(qū)的清潔工作作為其整個流程的重要部分來對待，使顧客從進入肯德基連鎖鑷廳開始，到用餐完畢，離開餐廳為止，始終處在一個潔凈、舒適和溫馨的環(huán)境之中?？系禄墓ぷ魍度?。為了獲得既定的產(chǎn)出，肯德基投入了包括有形的營業(yè)場所、營運設(shè)備、原材料以及人員等資源和無形的品牌資源等一切可資利用的資源。其中人員的投入可謂整個價值鏈投入的關(guān)鍵。因為快餐行業(yè)是一個勞動密集型的行業(yè)。顧客中意的實現(xiàn)以及各種價值的制造都離不開人?？系禄彩且粯樱敲恳粋€一般的職員，通過他們辛勤的工作在制造著肯德基的神話。他們在柜臺的每一個真誠的微笑，在大廳每一次認確實清掃，在廚房每一個準(zhǔn)確的操作，都在實踐著肯德基的承諾讓顧客中意。3．2肯德基的崗位設(shè)置在肯德基連鎖店中，通常部由廚房區(qū)、總配區(qū)、柜臺區(qū)和大廳區(qū)等四大工作站組成。職員的崗位是依工作站的不同而設(shè)置的。廚房工作站。廚房是肯德基最重要的食品制作場所，各種原料雞塊和雞翅等，在那個地點通過職員的精心烹制，就變成了美味的原味雞塊和香辣雞翅了。因此，廚房的職員其要緊工作職責(zé)是依照值班經(jīng)理或總配操縱的指令，按時完成食品的制作。為了保證食品制作中的生熟分開的原則，肯德基把廚房區(qū)的工作分為裹粉和出鍋下鍋兩個崗位。裹粉要緊負責(zé)把各種原料雞塊放入混有調(diào)料的匾粉中，通過挖、翻、壓等規(guī)定動作的操作后，將裹用面粉的雞塊碼入炸籃中。隨后，由出鍋下鍋的職員用特制的手柄將炸籃放入油鍋中烹炸。待炸制完成后，露用特制手柄把炸籃拿出炸鍋，并將炸好的雞塊碼入專門的食品展示架。如此分工，杜絕了生熟食品可能發(fā)生的交叉污染，保證了食品的安全?？偱涔ぷ髡??？偱涫墙觽€肯德基產(chǎn)品供應(yīng)鏈的樞紐，同時也是產(chǎn)品制作中心。首先，廚房將批量生產(chǎn)的產(chǎn)品移交給總配，由其負責(zé)依照柜臺的銷售情況及時的向柜臺補充產(chǎn)品。這是因為肯德基的任何產(chǎn)品都有嚴(yán)格的保質(zhì)期的規(guī)定，超過保值期的產(chǎn)品，一律丟棄?？系禄a(chǎn)品中保質(zhì)期最長的是原昧雞塊為90分鐘，而這種產(chǎn)品的烹制時刻也是最長的，大約需要20分鐘。因此，總配工作站的一個重要任務(wù)確實是觀看和操縱產(chǎn)品的生產(chǎn)，保證產(chǎn)品既只是期造成損失，又不斷貨而阻礙正常營運。其次，總配還負責(zé)生產(chǎn)漢堡包、薯條、土豆泥等深受顧客喜愛的產(chǎn)品。因此，總配工作站一般設(shè)置總配操縱、漢堡手、薯條手和飲料手等崗位。柜臺工作站。柜臺是肯德基產(chǎn)品銷售的場所，各種各樣的肯德基美昧差不多上通過柜臺職員標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)步驟和親切的服務(wù)態(tài)度，傳遞到顧客手中的。因而，柜臺是肯德基顧客服務(wù)的重要環(huán)節(jié)，是整個肯德基服務(wù)中與顧客直接接觸的工作站。在那個地點將充分體現(xiàn)肯德基經(jīng)營中的快速迅捷、真誠友善和準(zhǔn)確無誤等原則。為此，柜臺工作站通常設(shè)有收銀員和配餐員等崗位，部分營業(yè)額特不高的連鎖店還會設(shè)飲料員，專門負責(zé)制各飲料。在那個地點，收銀員負責(zé)向顧客詢問餐點內(nèi)容并確認，向顧客報出餐點的價格，向顧客做餐點的建議，核對餐點以及收鈔票、找零等；配餐員負責(zé)依照從收銀員那兒傳來的確認后的餐點內(nèi)容，迅速準(zhǔn)確的將餐點配置齊全，并及時與總配操縱進行溝通，反饋產(chǎn)品的銷售及存貨的數(shù)量。大廳工作站。大廳是顧客用餐的地點，也是顧客進入肯德基連鎖餐廳時所看到的第一印象之場所。通過調(diào)查，顧客用餐經(jīng)驗的70％來自于用餐時的環(huán)境，包括桌椅、地面、洗手間、燈光、溫度以及背景音樂等。為了給顧客制造一個舒適的用餐環(huán)境，肯德基在加大餐廳硬件建設(shè)的同時，對大廳的崗位設(shè)置業(yè)做了精心的安排。除了鍛的負責(zé)清潔的大廳職員以外，還專門設(shè)置了洗手間的清潔人員，隨時保證洗手間的清潔衛(wèi)生。另外，在節(jié)假日等營運高蜂時，還會設(shè)置點膳員。他們不僅協(xié)助顧客確定餐點的同時，而且負責(zé)維持柜臺前的持續(xù)，使顧客能夠快速有序的得到所需的餐點?？系禄B鎖店的治理組是負責(zé)整個連鎖的營運和治理，是屬于連鎖店中為數(shù)不多的全職職員。接待員的工作要緊是顧客尤其是小朋友的接待、商圈客戶的親善和餐廳活動的企劃等，她們并不直接參與營運?？系禄B鎖店的崗位設(shè)計，一方面將食品的制作和銷售完全區(qū)分開來，滿足了衛(wèi)生的要求。另一方面，在每一個工作站中，又依照職員操作的要求和物資的移動路線，加以細分，使每個崗位上的職員的操作盡可能的簡單，從而提高效率，降低出錯率，符合機械型工作設(shè)計的方法。同時，肯德基還運用激勵型的方法，將每個崗位的工作內(nèi)容盡量單一化，使職員容易掌握，并可達到較高的標(biāo)準(zhǔn)度，容易為職員帶來較高的工作中意度，進而能夠得到更高的工作績效。在服務(wù)行業(yè)，職員的中意是制造優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提條件，只有職員中意，才可能使顧客中意。運用多種的工作設(shè)計方法來設(shè)計工作崗位，能夠綜合各種方法的優(yōu)點，同時，又幸免了各自的不足，為整個工作的順利運行提高了保證?，F(xiàn)代工作設(shè)計理念體現(xiàn)以人為本的設(shè)計思想，充分考慮人的因素，提出了工作輪換、工作擴大化、工作豐富化等方法?？系禄趰徫辉O(shè)計的時候，也充分考慮到了這方面的需求，例如，在廚房工作站，將裹粉和出鍋下鍋分為兩個崗位，一方面使工作細化，以利于標(biāo)準(zhǔn)化操作，提高效率；另一方面，也為廚房職員的工作輪換制造了條件，不僅減少了由于單調(diào)重復(fù)勞動帶來的厭煩情緒，而且還使職員學(xué)到了更多的工作技能。3.3肯德基的人力需求肯德基是以經(jīng)營西式快餐為主的餐飲企業(yè)，在許多地點與其他的行業(yè)存在著明顯的區(qū)不。例如，肯德基是絕不同意顧客排長隊或長時刻等待的，她要為顧客提供的是快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而前來就餐的顧客是不均勻的，因而，就要求肯德基要有足夠多的人手，以應(yīng)對隨時可能的營運高峰。但同時，又要求其用人上具有充分的彈性，以盡可能的降低成本。因此，肯德基首先要求其職員必須具備如下品質(zhì)：其一，吃苦耐勞?？系禄B鎖餐廳的工作是特不辛苦的，要經(jīng)常面對來來往往的專門多人。而且，餐廳最忙的時刻是每天的用餐時段和節(jié)假日，職員往往不能像平常那樣按時就餐以及享受假日的休閑，因為現(xiàn)在是餐廳最繁忙的時刻。這就要求在旨德基的工作人員有充分的心理預(yù)備，能夠承受這份辛苦；還應(yīng)該具備良好的軀體素養(yǎng)，能夠應(yīng)付繁忙的工作。其二，團隊合作?？系禄拿考疫B鎖餐廳都像一臺龐大的機器，每個職員確實是這臺機器上的零件，只有每個零件都正常運轉(zhuǎn)，才能最終保證整臺機器的正常運轉(zhuǎn)。因此，餐廳的所有工作人員都必須具有團隊合作的精神，只有同心同德、相互促進。才能推動整個餐廳的進展。其三，自我學(xué)習(xí)。西式快餐業(yè)是一個新興行業(yè)，進展的歷史并不長?？系禄鳛槲魇娇觳偷拇恚M入中國也只是才十幾年的時刻。正是在這不太長的時刻里，她差不多進展成為了超過1000家的連鎖餐廳的中國最大的餐飲企業(yè)，充分講明了其先進的經(jīng)營機制和服務(wù)理念。因此，作為其中的工作人員應(yīng)該具有自我學(xué)習(xí)、自我提高的能力，充分理解其先進治理方法的精髓，并將其應(yīng)用于實際的營運之中?？系禄俏魇娇觳偷拇恚哂械湫偷奈鞣轿幕蛢r值觀，因此，這就要求其職員在具備吃苦耐勞等一般餐飲企業(yè)職員所必須的品質(zhì)以外，還要具有開放的意識，要能夠理解并能夠融入到其特有的文化氛網(wǎng)中去。因此，肯德基將職員人群鎖定在了以在校大學(xué)生為主的年輕人身上。因為他們年輕，體力和精力都專門旺盛，正好能夠適應(yīng)肯德基高強度的工作要求；同時，他們又是開放的一代，容易同意新奇事務(wù)，同時希望學(xué)習(xí)到先進的治理理念和方法；邇有，確實是在當(dāng)今就業(yè)壓力日漸增大的環(huán)境下，他們渴望能夠有機會參與社會實踐，增加自己的閱歷，為日后的就業(yè)打下蘼礎(chǔ)?？系禄诘奈魇娇觳托袠I(yè)是一個人員流淌性較高的行業(yè)，在其創(chuàng)立的初期，在美國曾經(jīng)達到過50％的年流淌率，目前，肯德基的人員流淌率差不多操縱在10％以下。在如此人員流淌頻繁的狀況下，為營運保證充足的、合格的人力資源是肯德基的人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容?？系禄B鎖店的人員需求是依照其營業(yè)額的預(yù)估來確定的。假如是新開店，那么其營運額預(yù)估值就參照同類都市的同類地段的餐廳的平均營業(yè)額；假如是正常營業(yè)的連鎖店，在進行下一時期的營業(yè)額預(yù)估時，就參照本店相關(guān)歷史數(shù)據(jù)柬確定的?？系禄B鎖店的營業(yè)額預(yù)估一般分為年營業(yè)額、月營業(yè)額和日營業(yè)額的預(yù)估。通常首先由餐廳經(jīng)理依照歷史上相同月份的三個月的營業(yè)額的平均值，來作為那個月營業(yè)額的預(yù)估值．把全年的月份營業(yè)額預(yù)估值加總就得到了全年的營業(yè)額的預(yù)估。隨后，由各家連鎖店的排班經(jīng)理，依據(jù)同樣的方法，即歷史同期的三個相同的星期罩的營業(yè)額的平均值，作為該閂的營業(yè)額預(yù)估值。肯德基通過多年的摸索和總結(jié)，研究出了營業(yè)額與餐廳所需人力的相關(guān)聯(lián)系，同時把這。聯(lián)系制定成標(biāo)準(zhǔn)。各家連鎖店在得到了營業(yè)額的預(yù)估以后，參照那個標(biāo)準(zhǔn)就能夠估算出該月所需的人員數(shù)量。然后，統(tǒng)計現(xiàn)有職員數(shù)量、預(yù)備離職的職員數(shù)量以及按照日常的離職率可能會出現(xiàn)的離職職員的數(shù)量，按以下公式即可算出該月的人力需求差額。Ai=Bi-Cj-Di+Eji，j——月份數(shù)，i=j+2（3.1）A：預(yù)估月份人力需求差額：B：預(yù)估月份人力需求總數(shù)；C：當(dāng)前月份現(xiàn)有人力數(shù)額；D：按正常離職率算出的預(yù)估月份離職人力數(shù)額；E：當(dāng)前月份預(yù)備離職的人力數(shù)額；假如A為正數(shù)，講明該月的人力有缺額，需要進行補充。假如A是負數(shù)，則講明已有的人力超過了需求，人力有富余。據(jù)此，假如要補充人員，就安排招募和培訓(xùn)等事宜；假如是人力富余，就能夠安排職員的在崗培訓(xùn)或進行人員的調(diào)整等。通常在每個月的15號做以后第三個月的人力需求打算。這是因為從人員招募到新職員差不多培訓(xùn)結(jié)束，一般需要一個半月的時刻，只有如此才能保證到時能夠有足夠的人手參加營運。人力需求打算在得到連鎖店經(jīng)理的認能夠后，就進入到人員招聘和培訓(xùn)l等實施時期?？系禄B鎖店的人力資源規(guī)劃，充分的體現(xiàn)了快餐行業(yè)的特定，同時，為其營運的正常進行提供了有力的支持。首先，在職員數(shù)量的總體規(guī)劃上，由服務(wù)行業(yè)的特點可知，職員的數(shù)量，特不是合格職員的數(shù)量，與企業(yè)的經(jīng)營是緊密相關(guān)的。沒有足夠的人手，慕名而來的顧客就可能會由于得不到應(yīng)有的服務(wù)而不再光顧；同樣，假如職員過剩，不僅增加了人力成本，而且還會造成人浮于事，效率降低，士氣低落。因此，保持適當(dāng)?shù)穆殕T數(shù)量，是服務(wù)型企業(yè)人力資源治理的重要工作之一?？觳蜆I(yè)又與傳統(tǒng)中餐不同，其快速的服務(wù)和顧客快速的周轉(zhuǎn)，使得快餐企業(yè)的職員數(shù)量確定方法與傳統(tǒng)中餐業(yè)有專門大差不。傳統(tǒng)中餐通常是依照營業(yè)面積或餐桌數(shù)量來確定所需職員的數(shù)量，麗快餐由于服務(wù)內(nèi)容相對簡單，服務(wù)時刻相對較少，例如肯德基餐廳中，為每個顧客服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時刻為60秒。因而，其職員的數(shù)量是依照來客數(shù)而確定的。肯德基連鎖店通過預(yù)估營業(yè)額和設(shè)定的客單價，得到預(yù)估的來客數(shù)，再依照職員的平均生產(chǎn)力，即可得出以后時段內(nèi)的人力需求。如此的計算方法，是符合行業(yè)特點，與企業(yè)的需求是相適應(yīng)的。其次，在人員補充規(guī)劃上，由于快餐業(yè)要求從業(yè)人員以年輕人和在校學(xué)生為主，因此，職員的流淌性比較高，職員能否得到及時的補充，將直接阻礙到營運的正常進行?？系禄勒崭骷疫B鎖店的具體情況和歷史數(shù)據(jù)，設(shè)立了相應(yīng)的正常理離職率，在進行職員需求預(yù)估時，就把這部分可能離職人員考慮到里面去，保證了任何時候的營運需要。同樣，合理的職員數(shù)量，也幸免了由于職員供給過剩而給企業(yè)帶來的面對裁員或提早退休的所造成的困境。曾經(jīng)風(fēng)光一時，為國人帶來無限自豪的“榮華雞”，在剛成立的兩年內(nèi)，公司最高日營業(yè)額為11．9萬元，月平均營業(yè)額達150萬元，兩年累計營業(yè)額達1500萬元，職工兩年內(nèi)進展到近300人，收到表揚信8，5萬封，堪稱“中國第一餐”。1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，并聲稱“肯德基開到哪，我就開到哪”。然而，隨著時刻的慢慢推移，“榮華雞”在與肯德基的較量中逐漸落入下風(fēng)。到了2000年，隨著“榮華雞”快餐店從北京安定門撤出，“榮華雞”為期6年的闖蕩京城的生涯，劃上了一個不太圓滿的句號。“榮華雞”的失敗，既不是產(chǎn)品的味道不行，也不是經(jīng)營方式有問題，要緊依舊治理上的問題，特不是人力資源治理上的不足。其中之一確實是沒有科學(xué)的人力資源規(guī)劃?！皹s華雞”當(dāng)年創(chuàng)立的時候，確實是由其老總，帶著秒表，到肯德基的餐廳去實地看，多大面積的餐廳需要多少服務(wù)人員，關(guān)于工作的設(shè)計，以及人力需求的預(yù)估等缺少科學(xué)的測算，導(dǎo)致了其在人力資源需求上的無法確定。其結(jié)果是營運高峰時，人手不夠；而到了低峰時，又造成專門多入無事可做。由此可見，人力資源規(guī)劃必須充分的理解企業(yè)所在行業(yè)的特點，并將各方面的因素加以綜合考慮，才可能為企業(yè)的正常運營提供人力方面的支持和保障。4.肯德基的招聘治理在餐飲行業(yè)，一方面，高素養(yǎng)、符合有關(guān)要求的職員的參與是提供服務(wù)的一個必不可少的條件；另一方面，職員服務(wù)的態(tài)度和水平也是決定顧客對服務(wù)中意程度的關(guān)鍵因素。一個高素養(yǎng)的職員能夠彌補由于物質(zhì)條件的不足而可能使消費者產(chǎn)生的缺憾感，而素養(yǎng)較差的職員不僅不能充分發(fā)揮企業(yè)擁有的物質(zhì)設(shè)施上的優(yōu)勢，還可能成為顧客拒絕再消費企業(yè)服務(wù)的要緊緣由。顧客對企業(yè)服務(wù)質(zhì)量評價的重要因素是一線職員的服務(wù)素養(yǎng)和能力，而要形成并保持一支素養(yǎng)一流、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)異的一線職員隊伍，企業(yè)治理部門就必須做好職員的選擇和培訓(xùn)工作?？系禄谶M入中國的十幾年的經(jīng)營中形成和完善了一套適合中國的職員招聘方法，為其獲得充足的人力資源，建立核心競爭力打下了基礎(chǔ)。4．1招聘對肯德基的重要性我們明白，在人力資源治理中，招聘(招募)所扮演的角色是構(gòu)建潛在的新職員供給來源，從而在組織需要是能夠從中雇傭到合適的職員。肯德基是一個餐飲服務(wù)企業(yè)，而且是以經(jīng)營美式快餐為主的快餐企業(yè)。其工作的快節(jié)奏和高強度都要求職員必須具有良好的體力和充沛的精力。事實上，對整個餐飲類的企業(yè)來講，對職員都有相類似的要求。這就決定了年輕人將成為肯德基這類企業(yè)中的要緊人力資源。因為他們年輕、精力充沛、學(xué)習(xí)能力強、充滿活力，并能專門好的體現(xiàn)出肯德基服務(wù)中“快”的特色。據(jù)調(diào)查，在中國的肯德基中，職員的平均年齡在23歲以下。以年輕職員為主體的肯德基給人以青春勃發(fā)，生機盎然的良好感受，吸引了大批年輕消費者的光顧。然而，年輕人在精力充沛、好學(xué)肯于的同時，還具有“不安分”的一面。在當(dāng)前中國經(jīng)濟快速進展的大環(huán)境下，可供選擇的機會特不多，對年輕人充滿了吸引力。當(dāng)代青年人是敢于創(chuàng)新、敢于冒險的一代。他們想去嘗試任何他們想做的情況。同時，肯德基的工作是一種技術(shù)含量比較低的工作，且技術(shù)的專業(yè)性專門強。它不像中餐中的廚師，學(xué)到手藝后，能夠到各種餐館就職?？系禄菍嵭械牧魉€式的工業(yè)化大生產(chǎn)，每個職員所做的只是整個流程中的一個環(huán)節(jié)。因此，其技術(shù)也只有在肯德基內(nèi)部有用。這些都導(dǎo)致肯德基的職員流淌率要比其他企業(yè)來的高。另外，在肯德基等快餐店中工作的計時職員大部分是在校學(xué)生，尤其在中國，這一比例達到70％一80％。他們來工作的目的要緊有以下幾種：一是增加社會實踐經(jīng)歷。隨著我國就業(yè)形勢的日趨嚴(yán)峻，高校畢業(yè)生的就業(yè)壓力越來越大，企業(yè)對畢業(yè)生的要求越來越高。除了要掌握相關(guān)的專業(yè)知識外，擁有一定的工作實踐經(jīng)驗，對其成功就業(yè)的作用日趨顯現(xiàn)。因此，越來越多的在校大學(xué)生，紛紛把去肯德基、麥當(dāng)勞等快餐店打工作為他們了解社會，鍛煉自己的一個首要選擇。二是獵取一定的酬勞。隨著高校的不斷擴招，收費的并軌，高等教育的免費午餐已日漸消逝。教育支出已成為我國一般百姓家庭的重要開支。對相當(dāng)一部分農(nóng)村家庭來講，高校的教育費用己經(jīng)成為他們沉重的負擔(dān)。同時，隨著我國改革開放的深入，人們的觀念差不多發(fā)生了專門大的轉(zhuǎn)變。憑自己的勞動掙鈔票，自己養(yǎng)活自己等已成為寬敞年輕一代的時尚和共識。因而，愈來愈多的學(xué)生把不人花在睡覺、打牌上的時刻用于去快餐店打工，通過自己的辛勤勞動為家庭分憂，同時也擁有了自己的經(jīng)濟來源，使個人的生活質(zhì)量得到提高。三是容易適應(yīng)。肯德基的工作對應(yīng)聘者一般不要求有特不的技能。一般一個高中畢業(yè)生，只要你認真和用心，通過兩周左右的培訓(xùn)，就能夠完全勝任工作。因此，相關(guān)于個人創(chuàng)業(yè)或其他行業(yè)來講，去快餐店打工可能更適合那些無特不技能的一般的在校大學(xué)生。另外一方面，作為肯德基，也情愿招錄在校大學(xué)生，要緊有以下緣故：其一，在校學(xué)生年輕、思想開放，比較容易同意新奇事物。作為西式快餐代表之一的肯德基，其經(jīng)營理念和治理方法與中國傳統(tǒng)鋟飲業(yè)相比，是有顯著差不的。而其代表市場經(jīng)濟價值觀的企業(yè)文化，也是與中國過去的打算經(jīng)濟下的企業(yè)文化完全不同的。要想使企業(yè)在一個比較陌生的環(huán)境中能夠得到進展，職員對企業(yè)文化的同意，對企業(yè)的認同是關(guān)鍵。而中國的大學(xué)生歷來思想活躍，容易理解和同意新奇事物。隨著我國的經(jīng)濟改革和對外開放，大量的新思想、新理念進入中國，大學(xué)生們在學(xué)習(xí)的同時，也渴望去親身感受。因此，肯德基在進入中國之初，就明確作為營運主體的餐廳職員，將要緊從在校的大學(xué)生中招募。其二，成本較低。由于學(xué)生打工多是利用業(yè)余時刻，且大多數(shù)學(xué)生沒有特不的技能，因此，他們比較能夠同意比較低的薪酬待遇。而且，由于中國大學(xué)生數(shù)量巨大，也有利于肯德基招募到合格的“質(zhì)優(yōu)價廉”的職員。然而，學(xué)生總是要畢業(yè)的。在他們在落實了工作單位后，就會離開肯德基?；蛘?，由于學(xué)習(xí)繁忙等緣故，會減少上班的時刻。因此，肯德基需要經(jīng)常性的招募新的職員，以保持其正常的運營。由此，我們能夠看出，招聘工作是肯德基保持其快速穩(wěn)定進展的一個特不重要的環(huán)節(jié)，是每一家肯德基連鎖店的營運工作中的重要組成部分。能否招募到優(yōu)秀的職員，將直接關(guān)系到各家連鎖店的生存和進展，進而阻礙到整個肯德基在中國的進展。4．2肯德基的招聘方法為了給企業(yè)招聘到合適的人選，同時又考慮到招聘工作的成本，通常企業(yè)的招聘方法要緊包括內(nèi)部招聘和外部招聘兩種。內(nèi)部招聘又稱內(nèi)部補充，是指以內(nèi)部職員及其相關(guān)人員為要緊招聘對象的一種招聘方法。該方法對組織來講有以下優(yōu)點：對職員而言，通過增加系統(tǒng)中現(xiàn)有雇員的晉升機會，以及通過人員流淌來提高人與工作之間的匹配程度，最終提高雇員的中意度。雇職員作能力得到認可，可使他們的士氣和工作績效提高：對組織而言，內(nèi)部候選人對組織的目標(biāo)更有認同感，同時由于更了解組織，因而只需專門短的定位時刻，從而減少了指導(dǎo)與培訓(xùn)的需求。同時，擢升內(nèi)部職員會提高所有職員對組織的忠誠度，激發(fā)他們的獻身精神。此外，內(nèi)部招聘法還能夠降低外部雇傭的需求，從而降低了成本。然而，內(nèi)部招聘也存在著明顯的不足之處，例如人員可能被擢升到一個他所不能勝任的工作崗位上；由于內(nèi)部提升而導(dǎo)致的明爭暗斗會對職員產(chǎn)生消極的阻礙；以及，產(chǎn)生內(nèi)部招聘的最大弊端一近親生殖等問題。因此，當(dāng)企業(yè)需要大量擴充勞動力的時候，需要從外部查找職員。外部招聘是指以非內(nèi)部職員為要緊招聘對象的招聘方法。其要緊特點與內(nèi)部招聘方法的特點正好相反。從下表中能夠比較清晰的反映出兩種招聘方法間的不同的特點。表4-1來源優(yōu)點缺點內(nèi)部招聘1.組織對候選人的優(yōu)缺點有專門好的了解2.職員候選人專門了解3.會增強職員的士氣和動力4.會提高組織對目前人力資源的投資回報1.人員可能被提升到一個他不能勝任的工作崗位2.由于內(nèi)部提升而導(dǎo)致的明爭暗斗會對職員的士氣產(chǎn)生消極的阻礙3.“近親生殖”會窒息新的思想和革新外部招聘1.可得到更多的人才2.會給組織帶來新的觀念和見解3.從外部雇傭有技術(shù)的、熟練的或有治理才能的人才往往比較廉價、容易1．吸引、聯(lián)系和評價外來求職者比較困難2．調(diào)整和定位期較長3．會阻礙那些認為自己能夠勝任空缺職位的內(nèi)部職員的士氣肯德基連鎖店的招聘工作是一個長期性的、經(jīng)?；墓ぷ?。她的招聘對象能夠分為治理人員和一般職員兩大類。不管招聘哪一類職員，肯德基都會依照具體情況來采納內(nèi)部依舊外部招聘的方法。當(dāng)肯德基連鎖店由于開新店而需要招聘治理人員時，往往會采納以外部招聘為主的方法。這是因為開新店時，同一時刻需要較多的治理人員，且要求這些候選人具有較高的學(xué)歷(大專以上)和一定的工作經(jīng)驗。這時采納外部招聘的方法就能夠比較容易的選擇到足夠的符合條件的人才。而隨著連鎖店營運時刻的連續(xù)，職員流淌的增加，治理人員也需要不斷的補充。現(xiàn)在，肯德基采取的是內(nèi)部擢升為主的招聘方法。因為通過一段時刻的經(jīng)營，組織對其每一個職員的能力、品德等方面都有了比較全面的了解，同樣，職員對組織也有了專門好的了解，在企業(yè)文化、治理模式等方面由了解到認同，進而同意。因此，從職員中擢升治理人員，能夠大大縮短由于崗位改變而造成的調(diào)整和定位的時刻和需求，同時，還能夠提高職員的士氣和動力，增強組織的凝聚力。因此，考慮到每一種招聘方式都存在的缺點，肯德基連鎖店在每次招聘治理人員時，差不多上差不多上將兩種方法綜合起來使用。例如，在開新店時，在大量招錄新人的同時，也在其他的老店中選拔一些優(yōu)秀的職員到新店里來，一方面鼓舞了老店職員的士氣，另一方面，在新人中樹立榜樣，起到帶動作用，將肯德基的企業(yè)文化和操作規(guī)范更好的傳給新進的職員。同樣，在日常的人員流淌中，也適當(dāng)?shù)恼衅敢恍┬氯思尤?，不僅能夠平息因內(nèi)部晉升而導(dǎo)致的明爭暗斗，而且還能夠幸免過度的“近親生殖”，引進新思想和新觀念。在一般職員的招聘方面，同樣也采納內(nèi)部招聘和外部招聘的方法。那個地點的內(nèi)部招聘是指招聘的對象僅僅局限于現(xiàn)有職員的同學(xué)、朋友等，招聘信息的公布要緊是針對連鎖店內(nèi)部的職員。由于肯德基快餐行業(yè)的性質(zhì)，決定了她的職員具有高于其他行業(yè)的流淌性。因此，職員的招聘就成為肯德基連鎖店的一項經(jīng)常性的、長期性的工作。在開一家新店時，通常需要80—100名鐘點工。其中除了有1／5左右的職員是來自其他肯德基連鎖店的熟練職員外，其他的職員差不多上需要招聘的。如此大的需求量，就只能通過外部招聘的方法了。通常，在招聘前，會通過當(dāng)?shù)氐囊o媒體向外界公開公布招聘信息。由于近年來越來越大的就業(yè)壓力以及肯德基對應(yīng)騁者的要求相對較低，因此每次都會吸引來大量的求職者，通常是實際招聘人數(shù)的3-5倍。如此多的候選人，使肯德基能夠?qū)ｉT容易的選擇到其需要的人員，而且，在薪資待遇方面能夠壓的比較低。但同時，每次如此的大規(guī)模招聘也使肯德基花費了大量的人力來做面試及篩選的工作，使招聘的成本迅速上升。因此，除了開新店或是學(xué)生寒、暑假前夕，由于職員的需求量大，而采取這種大規(guī)模的招聘外，平常一般不采納這種方式。在新店開業(yè)后，通過一段時刻磨合后，餐廳的營運趨于穩(wěn)定，與周圍商圈的關(guān)系也逐漸穩(wěn)固下來。這時候，就需要對連鎖店里現(xiàn)有的人力資源狀況做一些調(diào)整。例如，針對實際營業(yè)額與當(dāng)初預(yù)估營業(yè)額的差距，對相關(guān)崗位的人員數(shù)量進行補充或刪減。這種情況的招聘往往人數(shù)比較少，現(xiàn)在肯德基通常就采納內(nèi)部招聘的方法，只在店內(nèi)公布有關(guān)招聘的信息，并歡迎職員推舉他們的朋友或同學(xué)來應(yīng)聘。一方面，如此一來能夠減少刊登媒體廣告和組織龐大的招聘組的費用，降低了招聘成本；另一方面，通過職員的宣傳，能夠使應(yīng)聘者對將要應(yīng)聘的崗位有一個比較全面和真實的了解，幸免日后發(fā)生由于心理預(yù)期與實際情況相差懸殊而造成的士氣低落或高離職率的現(xiàn)象。另外，內(nèi)部招聘還能夠提升職員的榮譽感和自豪感，增強組織的凝聚力，提高職員士氣。因此，關(guān)于小規(guī)模的招聘，肯德基連鎖店也不是始終只用內(nèi)部招聘一種方法。為了使肯德基的職員隊伍更有活力，幸免職員的“同質(zhì)”化，肯德基連鎖店就采納了內(nèi)部招聘和外部招聘相結(jié)合的方法進行招聘。在某些專門時期，例如寒暑假的前后，進行招聘時，往往學(xué)生來應(yīng)聘的特不多，盡管他們的應(yīng)聘解決了人力資源供給的問題，使肯