管理會計－責(zé)任會計(ppt50頁)管理會計－責(zé)任會計(ppt50頁)1責(zé)任會計責(zé)任會計概述責(zé)任中心的分類責(zé)任中心的業(yè)績衡量責(zé)任預(yù)算與業(yè)績報告內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格責(zé)任會計責(zé)任會計概述2管理會計責(zé)任會計()課件3分權(quán)管理

分權(quán)管理:就是企業(yè)上級單位將一定的經(jīng)營決策權(quán)授予下級單位，在企業(yè)中建立一種擁有一定權(quán)力和責(zé)任的半獨立的組織機構(gòu)。典型的上級單位是公司的總部，下屬單位稱為分部,分部一般按產(chǎn)品或地區(qū)等劃分?？偛柯殭?quán)：重大市場和產(chǎn)品職能；籌資、投資決策；人事決策分部職權(quán)：日常經(jīng)營決策權(quán)；一定程度的投資決策權(quán)；一定的人事決策權(quán)分權(quán)管理最大的優(yōu)點：分部經(jīng)理有一定的決策權(quán)，可以根據(jù)市場的變化迅速做出反應(yīng);同時可以培養(yǎng)中高級管理人才。分權(quán)管理最大的缺點：分部經(jīng)理有時為了自己分部的利益損害總部的利益。分權(quán)管理分權(quán)管理:就是企業(yè)上級單位將一定的經(jīng)營決策權(quán)授予下4管理會計責(zé)任會計()課件5解決分權(quán)管理問題的基本方法（1）對外實行信息公開制度（2）對內(nèi)進行內(nèi)部控制和風(fēng)險管理建立合理的公司治理結(jié)構(gòu)全面預(yù)算制度（管理和財務(wù)控制的工具）標(biāo)準(zhǔn)成本制度（與全面預(yù)算制度配套）責(zé)任會計制度（與全面預(yù)算制度配套）對內(nèi)建立一套有效的激勵機制

（與責(zé)任會計制度配套）解決分權(quán)管理問題的基本方法（1）對外實行信息公開制度6責(zé)任會計的基本內(nèi)容

責(zé)任會計（responsibilityaccounting）是一種管理制度，是管理會計的一個子系統(tǒng)。它是在分權(quán)管理的條件下，為適應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對它們分工負責(zé)的經(jīng)濟活動進行規(guī)劃與控制的一整套專門制度。責(zé)任會計的基本內(nèi)容：①建立責(zé)任中心②編制責(zé)任預(yù)算③建立跟蹤系統(tǒng)④進行反饋控制⑤考評工作績效

責(zé)任會計的基本內(nèi)容責(zé)任會計（responsibility7建立責(zé)任會計制度的原則

責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則：要授予分部與其職責(zé)相應(yīng)的權(quán)力；在其經(jīng)營決策權(quán)范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任；同時要建立與責(zé)任配套的利益的激勵機制。

權(quán)力是保障，責(zé)任是制約（約束），利益（激勵）是動力。目標(biāo)一致性原則：將企業(yè)整體目標(biāo)分解為各責(zé)任中心目標(biāo)，各分部應(yīng)以公司整體利益為最高利益,并保證各責(zé)任中心目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)是協(xié)調(diào)一致的，促使下屬責(zé)任中心自覺地實現(xiàn)上級所規(guī)定的目標(biāo)。是指集體和個人為實現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)調(diào)行動，在設(shè)計業(yè)績指標(biāo)時要考慮集體、個人的指標(biāo)與組織考核指標(biāo)的一致性。建立責(zé)任會計制度的原則責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則：要授予分部8可控性原則：應(yīng)明確劃分各責(zé)任單位的職責(zé)范圍，每個責(zé)任者只對其可控的責(zé)任（業(yè)績）負責(zé)。根據(jù)可控性要求，要區(qū)分責(zé)任中心的業(yè)績與責(zé)任者業(yè)績。責(zé)任中心可控業(yè)績(責(zé)任者業(yè)績)的三條原則：分部經(jīng)理知道需創(chuàng)造什么業(yè)績；分部經(jīng)理有辦法計量其業(yè)績；分部經(jīng)理在其職權(quán)范圍內(nèi)可以控制調(diào)節(jié)其業(yè)績；效果和效率的平衡原則：效果是指責(zé)任者（或中心）的產(chǎn)出實現(xiàn)了其預(yù)定的目標(biāo)。效率是指中心的投入與產(chǎn)出的比率，或是每單位投入的產(chǎn)出。有效激勵原則：設(shè)計業(yè)績指標(biāo)時要考慮業(yè)績指標(biāo)對責(zé)任者進行有效的激勵，不宜過高或過低?？煽匦栽瓌t：應(yīng)明確劃分各責(zé)任單位的職責(zé)范圍，每個責(zé)任者只對其9責(zé)任中心的分類責(zé)任中心的涵義成本中心和費用中心利潤中心投資中心責(zé)任中心的分類責(zé)任中心的涵義10責(zé)任中心的涵義

責(zé)任中心：是指承擔(dān)規(guī)定責(zé)任和行使相應(yīng)職權(quán)的企業(yè)內(nèi)部單位。責(zé)任中心按照控制范圍的大小，一般可分為成本中心，利潤中心和投資中心三類。責(zé)任中心的涵義責(zé)任中心：是指承擔(dān)規(guī)定責(zé)任和行使相應(yīng)職權(quán)的企11

工段

工段工段車間車間Y工段X工段費用中心東南西南銷售處銷售處乙工廠甲工廠東北西北銷售處銷售處丁工廠丙工廠車間二車間一車間收入中心成本中心總公司南方事業(yè)部北方事業(yè)部總部各行政管理機構(gòu)投資中心利潤中心銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理行政經(jīng)理銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理行政經(jīng)理圖11－1某公司組織機構(gòu)圖工段工段工段車間車間Y工段X工段費用中心東南西南銷售12成本中心和費用中心成本中心是可用貨幣衡量投入而產(chǎn)出不用或無法用貨幣衡量的責(zé)任中心。成本中心的特點：①投入可以用貨幣衡量；②產(chǎn)出不能用貨幣衡量，或產(chǎn)出可用貨幣衡量但一般不用貨幣衡量；③投入產(chǎn)出之間存在一定相關(guān)關(guān)系.

成本中心可應(yīng)用于工廠、車間、工段和班組等。費用中心是指僅對費用發(fā)生額負責(zé)的責(zé)任中心。是用貨幣量衡量投入或費用的責(zé)任中心，而產(chǎn)出卻不用貨幣量加以衡量。是以控制經(jīng)營費用為主的責(zé)任中心。

費用中心的特點：①投入可以用貨幣衡量；②產(chǎn)出不用(根本無法用)貨幣衡量，只能用物理量衡量；③投入與產(chǎn)出關(guān)系不明顯。費用中心可應(yīng)用于管理部門、行政部門等。成本中心和費用中心成本中心是可用貨幣衡量投入而產(chǎn)出不用或無法13利潤中心

利潤中心：可用貨幣衡量其投入與產(chǎn)出的責(zé)任中心。利潤中心既要控制各項成本的發(fā)生，也要對應(yīng)取得的收入和利潤進行控制。利潤中心特點：投入可用貨幣衡量，產(chǎn)出也可用貨幣衡量利潤中心分類：自然利潤中心（產(chǎn)出對外銷售）人為利潤中心（產(chǎn)出對內(nèi)銷售，涉及“轉(zhuǎn)移定價”問題）在西方國家，較常見的自然利潤中心是事業(yè)部（Businessunits）。自然利潤中心人為利潤中心營業(yè)性利潤中心√生產(chǎn)性利潤中心√服務(wù)性利潤中心√√利潤中心利潤中心：可用貨幣衡量其投入與產(chǎn)出的責(zé)任中心14投資中心投資中心：是既對成本、收入、利潤負責(zé)，又對投入的全部資金的使用效果負責(zé)的責(zé)任中心。

投資中心的特點：投入與產(chǎn)出可用貨幣衡量，對投資項目負責(zé)投資中心的典型類型：被控股公司（如附屬公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司等）。母子公司的關(guān)系：總公司（投資公司、或稱為母公司）與投資中心（被控股公司）的關(guān)系純?yōu)橥顿Y關(guān)系，各投資中心的獨立性相當(dāng)高。在法律上，投資中心是一個獨立法人，不僅獨立計算其盈虧，而且資產(chǎn)負債的管理也獨立，故擁有充分的經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)?？偣緦υ擃愅顿Y中心的干涉主要是通過股東大會或董事會的運作進行。投資中心投資中心：是既對成本、收入、利潤負責(zé)，又對投入的全部15責(zé)任中心的業(yè)績衡量業(yè)績衡量的涵義成本中心的財務(wù)業(yè)績衡量利潤中心的財務(wù)業(yè)績衡量投資中心的財務(wù)業(yè)績衡量責(zé)任中心的業(yè)績衡量業(yè)績衡量的涵義16業(yè)績衡量的涵義業(yè)績衡量：對投入要素、過程和產(chǎn)出結(jié)果的衡量或評價。財務(wù)業(yè)績：可以用貨幣計量的業(yè)績，如成本、費用、收入、利潤等；非財務(wù)業(yè)績：出勤率、顧客忠誠率等業(yè)績衡量的涵義業(yè)績衡量：對投入要素、過程和產(chǎn)出結(jié)果的衡量或評17成本中心的財務(wù)業(yè)績衡量

成本中心(責(zé)任者)的責(zé)任成本是該成本中心責(zé)任者的各項可控成本之和。可控成本：成本中心知道發(fā)生什么成本，且有方法計量并能控制其支出的成本。

不可控成本：折舊等

大范圍的成本中心（如分公司、分廠、車間、部門等）與小范圍的成本中心（如工段、班組、個人等），責(zé)任者所計算與考核的成本指標(biāo)、范圍是不一樣。前者往往會涉及所有的可控成本項目，甚至其成本項目下面的明細項目。成本中心責(zé)任者計算與考核的是“責(zé)任成本”，而不是傳統(tǒng)的“產(chǎn)品成本”。

責(zé)任成本與產(chǎn)品成本的不同：對象原則用途產(chǎn)品成本產(chǎn)品誰受益，誰承擔(dān)計算企業(yè)損益，存貨計價責(zé)任成本責(zé)任者誰控制，誰承擔(dān)考核責(zé)任者業(yè)績完成成本中心的財務(wù)業(yè)績衡量成本中心(責(zé)任者)的責(zé)任成本是18例如某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，都經(jīng)過甲乙兩個生產(chǎn)車間生產(chǎn)，本期共發(fā)生費用1,500,000元，產(chǎn)品成本和責(zé)任成本如表11－1，11－2所示。表11－1產(chǎn)品成本單位：元成本項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品全廠直接材料直接人工制造費用250,000150,000550,000150,000100,000300,000400,000250,000850,000合計950,000550,0001,500,000表11－2責(zé)任成本單位：元成本項目甲車間乙車間全廠直接材料直接人工車間可控制造費用車間責(zé)任者責(zé)任成本車間不可控制造費用280,000100,000150,000530,000200,000120,000150,000200,000470,000300,000400,000250,000350,0001000,000500,000合計730,000770,0001,500,000例如某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，都經(jīng)過甲乙兩個生產(chǎn)車間生產(chǎn)，本19利潤中心的財務(wù)業(yè)績衡量

①分部邊際貢獻=銷售凈額－變動成本總額邊際貢獻等于銷貨凈額減去變動成本總額。邊際貢獻表示在彌補固定成本和分配成本之前利潤中心對公司的貢獻。

分配成本要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)分配給各責(zé)任中心承擔(dān)的公司總部發(fā)生的各項費用總額．②分部經(jīng)理業(yè)績=分部邊際貢獻－部門經(jīng)理可控固定成本

分部經(jīng)理業(yè)績(責(zé)任者業(yè)績)反映了部門經(jīng)理通過其主觀努力和運用相關(guān)職權(quán)所達到的業(yè)績水平，即部門經(jīng)理有權(quán)處理生產(chǎn)和銷售的結(jié)果。

固定成本中的酌量性部分如銷售人員傭金、管理人員工資、利息支出、辦公成本等是部門經(jīng)理的可控成本。固定成本中的約束性部分如設(shè)備折舊費、保險費、某些經(jīng)理人員工資等不受部門經(jīng)理的控制，是部門經(jīng)理的不可控成本。③分部業(yè)績=分部經(jīng)理業(yè)績—部門經(jīng)理不可控固定成本分部業(yè)績反映了部門經(jīng)理在各種因素（內(nèi)部與外部、主觀與客觀）的影響下，部門（或利潤中心）所取得的工作成果。④分部利潤=分部業(yè)績-分配成本

部門稅前凈利是由部門業(yè)績扣除總公司的分配成本得到，它表示一個分部作為一個經(jīng)濟實體對公司稅前凈利的貢獻。利潤中心的財務(wù)業(yè)績衡量①分部邊際貢獻=銷售凈額－變動成本總20項目金額銷售收入外部銷售內(nèi)部銷售銷售總額700,000300,0001,000,000部門經(jīng)理可控成本直接材料直接人工部門經(jīng)理可控間接制造費銷售傭金分部管理人員工資其他部門經(jīng)理可控成本總額320,000240,000120,00086,00052,0007,000825,000部門經(jīng)理業(yè)績（貢獻）175,000部門經(jīng)理不可控成本高級經(jīng)理人員工資廣告費折舊費等部門經(jīng)理不可控成本總額66,00023,00032,000121,000部門業(yè)績（貢獻）54,000項目金額銷售收入部門經(jīng)理可控成本部門經(jīng)理業(yè)績21投資中心的財務(wù)業(yè)績衡量

投資中心的財務(wù)業(yè)績衡量有投資報酬率、剩余收益、剩余收益率。投資報酬率（returnoninvestment,ROI）是指將經(jīng)營業(yè)績與投入資產(chǎn)聯(lián)系起來的一種方法，是計算每一元投資所獲得的回報。投資報酬率的常見形式是：營業(yè)收益(operatingincome)是指稅前、息前利潤，在西方習(xí)慣上稱為“稅前息前盈余”（EBIT）。

平均營業(yè)資產(chǎn)的計算公式為：投資中心的財務(wù)業(yè)績衡量投資中心的財務(wù)業(yè)績衡量有投資報酬率、22投資報酬率數(shù)也可以分解為銷售利潤率乘以營業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。計算公式如下：表11－4分部業(yè)績的比較項目A分部B分部2007年2008年2007年2008年銷售收入（元）營業(yè)收益（元）平均營業(yè)資產(chǎn)（元）投資報酬率（ROI）3,000,000180,0001,000,00018%4，000,000200,0001,000,00020%11,700,000351,0001,950,00018%11,700,000292,5001,950,00015%舉例：某公司有A，B兩個投資中心，在2007年至2008年，A分部的投資報酬率從18%上升到20%，而B部分的投資報酬率卻從18%下降到15%.投資報酬率數(shù)也可以分解為銷售利潤率乘以營業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。計算公23表11－5分部銷售利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的比較項目A分部B分部2007年2008年2007年2008年銷售利潤率營業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率投資報酬率（ROI）6%318%5%420%3%618%2.5%615%

兩個分部的銷售利潤率從2007年至2008年均下降了16.67%。銷售利潤率下降的原因可能是成本的增加或收入減少，也可能兩者兼而有之。

A分部的投資報酬率卻由18%上升到20%。這主要是由于營業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由3次提高到4次，從而彌補了銷售利潤率的下降。表11－5分部銷售利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的比較項目A24投資報酬率作為衡量指標(biāo)的優(yōu)缺點就是只關(guān)心分部的盈利能力；不足之處是缺乏全局觀念。例如，某總公司平均投資報酬率為8%，其所屬的A投資中心實際報酬率為12%，B投資中心實際報酬率為6%，現(xiàn)有一投資項目，預(yù)計投資報酬率為10%。分部與總部如何選擇？投資報酬率作為衡量指標(biāo)的優(yōu)缺點就是只關(guān)心分部的盈利能力；25剩余收益（residualincome，RI）是指投資中心業(yè)績和公司要求的最低投資報酬之間的差額。例：某總公司的最低投資報酬率為10%，其下屬分公司有一個投資機會，預(yù)計年營業(yè)收益為30,000元，需要200,000元的投資。該分公司目前的年營業(yè)收益為100,000元，平均營業(yè)資產(chǎn)為500,000元。

①以投資報酬率來衡量其業(yè)績：該投資項目的投資報酬率是15%（30,000/200,000）；該項目符合總公司要求達到的投資收益率目標(biāo)（10%）；從投資中心的角度：中心投資報酬率為20%，不應(yīng)該接受這個項目；投資中心如果接受這個項目，則中心的投資報酬率下降為18.6%；以投資報酬率來衡量其業(yè)績，將表明該投資中心業(yè)績下降了。②采用剩余收益來衡量其業(yè)績：剩余收益（residualincome，RI）是指投資中心26剩余收益作為衡量指標(biāo)的優(yōu)缺點:

以剩余收益作為衡量指標(biāo)可以保持各投資中心經(jīng)營目標(biāo)和公司總體目標(biāo)相一致。只要中心的投資項目的投資報酬率大于總公司的最低投資報酬率，該項投資便是可行的。

剩余收益是一個絕對數(shù)指標(biāo)，用于比較兩個規(guī)模不同的投資中心的業(yè)績變得較為困難，甚至可能出現(xiàn)與投資報酬率評價標(biāo)準(zhǔn)相矛盾的情形。剩余收益作為衡量指標(biāo)的優(yōu)缺點:以剩余收益作為27表11－6分部業(yè)績的橫向比較項目A分部B分部營業(yè)收益(元)平均營業(yè)資產(chǎn)(元)最低報酬率實際報酬率剩余收益(元)剩余收益率150,0001500,0008%10%30,0002%30,000250,0008%12%10,0004%=實際投資報酬率－最低投資報酬率

表11－6分部業(yè)績的橫向比較項28甲投資中心有關(guān)資料如下：全年銷售量6000件，單位變動成本20元。貢獻毛益率40%，全年固定成本總額4000元，營業(yè)資產(chǎn)80000元。要求：計算該投資中心的投資報酬率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售利潤率。甲投資中心有關(guān)資料如下：全年銷售量6000件，單位變動成本229責(zé)任預(yù)算與業(yè)績報告責(zé)任預(yù)算概述業(yè)績／責(zé)任報告的特點與形式成本中心責(zé)任者的業(yè)績／責(zé)任報告責(zé)任預(yù)算與業(yè)績報告責(zé)任預(yù)算概述30責(zé)任預(yù)算概述

責(zé)任預(yù)算是指以責(zé)任者（或中心）為對象，以其可控的成本、收入和利潤等為內(nèi)容編制的預(yù)算。責(zé)任預(yù)算的編制程序有兩種：一種是自上往下編制，即在企業(yè)編制的總預(yù)算基礎(chǔ)上，通過層層分解的程序，將總預(yù)算中的利潤、收入、成本與費用等整體指標(biāo)分解到各級責(zé)任中心上，形成各責(zé)任者（或中心）的責(zé)任預(yù)算。一種是自下而上編制，首先由最基層的責(zé)任中心，如生產(chǎn)或職能部門等一線上的個人、崗位、班組根據(jù)過去的業(yè)績和今后的努力編制最基層的責(zé)任預(yù)算草案，然后逐級向上匯總，形成了各成本中心、收入中心、費用中心與利潤中心的責(zé)任預(yù)算。編制責(zé)任預(yù)算，對企業(yè)預(yù)算進行分解形成各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算，一般要采取橫向分解與縱向分解兩種方法。橫向分解是根據(jù)計算投資中心業(yè)績的投資報酬率指標(biāo)的分子即營業(yè)收益分解到各利潤中心。然后將各利潤中心的營業(yè)收益進一步分解至企業(yè)最高層次的成本中心、收入中心、費用中心，獲得最高層次的各成本中心的可控成本、收入中心的銷售收入、費用中心的責(zé)任費用等資料?？v向分解是在投資中心或利潤中心的營業(yè)收益指標(biāo)分解到最高層次的收入中心、成本中心、費用中心后，進一步由各收入中心、成本中心、費用中心分解到最底層的同類型的收入中心、成本中心和費用中心的過程。責(zé)任預(yù)算概述責(zé)任預(yù)算是指以責(zé)任者（或中心）為對象，以其可控31業(yè)績／責(zé)任報告的特點與形式業(yè)績／責(zé)任報告是以責(zé)任者為報告對象，運用可控性概念，確定責(zé)任成本、責(zé)任利潤等關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)，為企業(yè)內(nèi)部的各級責(zé)任者的業(yè)績衡量和進一步的獎勵提供依據(jù)。業(yè)績／責(zé)任報告的具體形式主要有報表、數(shù)據(jù)分析和文字說明等。業(yè)績／責(zé)任報告的報表主要包括預(yù)算金額、實際金額和差異金額三個部分。表11－7三種報告的區(qū)別責(zé)任報告分部報告財務(wù)報告編報對象編制原理服務(wù)范圍報告用途責(zé)任者可控性概念內(nèi)部使用者內(nèi)部控制分部貢獻法內(nèi)部使用者內(nèi)部決策企業(yè)整體制造成本外部使用者存貨計價/損益確定業(yè)績／責(zé)任報告的特點與形式業(yè)績／責(zé)任報告是以責(zé)任者為報告對象32成本中心責(zé)任者的責(zé)任報告

成本中心責(zé)任者的責(zé)任報告通常由兩個部分組成，一是下屬責(zé)任單位轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本，另一部分是本責(zé)任者直接發(fā)生的可控成本。還可增列責(zé)任者的不可控成本部分，得到了責(zé)任中心（分部）發(fā)生的全部成本。下屬責(zé)任單位轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本責(zé)任者直接發(fā)生的可控成本（責(zé)任成本）責(zé)任者發(fā)生的不可控成本責(zé)任中心的全部成本責(zé)任者發(fā)生的可控成本＝下屬責(zé)任單位轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本＋責(zé)任者直接發(fā)生的可控成本責(zé)任中心的全部成本＝責(zé)任者發(fā)生的可控成本＋責(zé)任者的不可控成本部分成本中心責(zé)任者的責(zé)任報告成本中心責(zé)任者的責(zé)任報告通常由兩個33表11－8某成本中心的責(zé)任報告單位：元項目預(yù)算實際差異下屬責(zé)任單位轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本甲責(zé)任單位乙責(zé)任單位12,00015,00011,50015,200+500-200小計86,00085,200+800責(zé)任者發(fā)生的的可控成本A明細項目B明細項目8,4005,6008,8205,340-420+260小計34,60034,200+400責(zé)任者的責(zé)任成本合計120,600119,400+1,200責(zé)任者發(fā)生的的不可控成本X明細項目Y明細項目4,6908,9304,6908,7200+210小計26,34027,440-1,100責(zé)任中心全部成本合計146,940146,840+100表11－8某成本中心的責(zé)任報告單位：34表11－9利潤中心的責(zé)任報告單位：元項目預(yù)算實際差異銷售收入減：變動成本總額980,000588,0001,000,000600,000-20,000-12,000部門邊際貢獻減：部門經(jīng)理可控固定成本392,000234,000400,000225,000-8,000+9,000部門經(jīng)理業(yè)績減：部門經(jīng)理不可控固定成本158,000125,000175,000121,000-17,000+4,000部門業(yè)績33,00054,000-21,000

減：分配成本32,00032,0000部門稅前凈利1,00022,000-21,000表11－9利潤中心的責(zé)任報告單位35內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)移定價問題的幾個概念中間產(chǎn)品無外部市場(賣方壟斷)中間產(chǎn)品有外部市場，且賣方分部有閑置生產(chǎn)能力(買方壟斷)中間產(chǎn)品有外部市場，且賣方分部無閑置生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移價格的類型內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)移定價問題的幾個概念36轉(zhuǎn)移定價問題的幾個概念企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品或提供的勞務(wù)稱為中間產(chǎn)品，中間產(chǎn)品轉(zhuǎn)出的分部或中心稱為賣方分部，中間產(chǎn)品轉(zhuǎn)入的分部或中心稱為買方分部。當(dāng)產(chǎn)品或勞務(wù)由一個部門轉(zhuǎn)移到另一個部門時，某部門的收入就成為另一部門的成本。企業(yè)為中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移制定的價格稱為轉(zhuǎn)移價格。企業(yè)為中間產(chǎn)品的制定轉(zhuǎn)移價格的過程就稱為轉(zhuǎn)移定價。轉(zhuǎn)移定價問題的幾個概念企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品或提供的勞務(wù)稱為中間37中間產(chǎn)品無外部市場(賣方壟斷)中間產(chǎn)品無外部市場(賣方壟斷)：說明賣方分部生產(chǎn)的產(chǎn)品將全部轉(zhuǎn)移給買方分部，而買方分部的需求將全部由賣方分部供給，賣方分部的產(chǎn)出必須與買方分部的需求保持平衡，否則將形成企業(yè)內(nèi)部的存貨積壓，造成浪費。中間產(chǎn)品無外部市場(賣方壟斷)中間產(chǎn)品無外部市場(賣方壟斷)38甲賣方分部乙買方分部中間產(chǎn)品X單位變動成本為60元/件年固定成本為50,000元年固定成本為20,000元中間產(chǎn)品市場最終產(chǎn)品市場最終產(chǎn)品價格100元轉(zhuǎn)移定價問題圖例11：ABC公司有甲（賣）、乙（買）兩個部分。甲分部的成本資料如下：單位變動成本為60元/件，年固定成本為50,000元，乙分部年固定成本為20,000元。甲分部一直以每件60元將生產(chǎn)的中間產(chǎn)品X賣給乙分部。乙分部銷售價格為每件100元。銷售量為３０００件．

根據(jù)這些資料，哪一種轉(zhuǎn)移價格對各分部、公司的利潤影響較大，下面列表說明計算過程。甲賣方分部乙買方分部中間產(chǎn)品X單位變動成本為60元/件年固定39

表11－16轉(zhuǎn)移價格為60元單位：元項目甲分部乙分部合計銷售收入變動成本固定成本60×3,000=180,00060×3,000=180,00050,000100×3,000=300,00060×3,000=180,00020,000300,000180,00070,000營業(yè)利潤(50,000)100,00050,000表11－17轉(zhuǎn)移價格為80元單位：元項目甲分部乙分部合計銷售收入變動成本固定成本80×3,000=240,00060×3,000=180,00050,000100×3,000=300,00080×3,000=240,00020,000300,000180,00070,000營業(yè)利潤10,00040,00050,000

轉(zhuǎn)移價格由60元提高到80元，都沒有改變公司的營業(yè)利潤50,000元，但確實影響了各分部的業(yè)績。

表11－16轉(zhuǎn)移價格為60元40甲賣方分部乙買方分部單位變動成本為60元/件年固定成本為50,000元年固定成本為20,000元中間產(chǎn)品市場最終產(chǎn)品市場最終產(chǎn)品價格100元中間產(chǎn)品價格轉(zhuǎn)移定價問題圖中間產(chǎn)品X續(xù)例：假設(shè)ABC公司的中間產(chǎn)品X有外部供應(yīng)商，中間產(chǎn)品的目前市價為每件80元。但外部供應(yīng)商為獲得乙分部這個顧客，愿意提供更優(yōu)惠的條件并許諾每件價格為76元。如果乙分部從外部市場購買中間產(chǎn)品，甲分部用來生產(chǎn)這些中間產(chǎn)品的設(shè)備將處于閑置狀態(tài)。根據(jù)這些資料，哪一種轉(zhuǎn)移價格對各分部、公司的利潤影響較大，下面列表說明計算過程。中間產(chǎn)品有外部市場，且賣方分部有閑置生產(chǎn)能力(買方壟斷)甲賣方分部乙買方分部單位變動成本為60元/件年固定成本中間產(chǎn)41續(xù)例：假設(shè)ABC公司的中間產(chǎn)品X有外部供應(yīng)商，中間產(chǎn)品的目前市價為每件80元。但外部供應(yīng)商為獲得乙分部這個顧客，愿意提供更優(yōu)惠的條件并許諾每件價格為76元。如果乙分部從外部市場購買中間產(chǎn)品，甲分部用來生產(chǎn)這些中間產(chǎn)品的設(shè)備將處于閑置狀態(tài)。下面列表計算。表11－18乙分部向外購買、甲分部有閑置能力單位：元項目甲分部乙分部公司合計銷售收入變動成本固定成本80×0=060×0=050,000100×3,000=300,00076×3,000=228,00020,000300,000228,00070,000營業(yè)利潤(50,000)52,0002,000當(dāng)賣方分部有閑置生產(chǎn)能力時，一般應(yīng)以賣方分部的單位變動成本為基礎(chǔ)制定轉(zhuǎn)移價格，將使公司營業(yè)利潤最大化。續(xù)例：假設(shè)ABC公司的中間產(chǎn)品X有外部供應(yīng)商，中間產(chǎn)品的目前42甲賣方分部乙買方分部單位變動成本為60元/件年固定成本為50,000元年固定成本為20,000元中間產(chǎn)品市場最終產(chǎn)品市場最終產(chǎn)品價格100元中間產(chǎn)品價格轉(zhuǎn)移定價問題圖中間產(chǎn)品X續(xù)例：假設(shè)乙分部可從外部市場上以每件76元的價格購買到中間產(chǎn)品X，而甲分部卻沒有閑置能力，可將其產(chǎn)品X以每件80元的價格賣到外部市場上。根據(jù)這些資料，哪一種轉(zhuǎn)移價格對各分部、公司的利潤影響較大，下面列表說明計算過程。中間產(chǎn)品有外部市場，且賣方分部無閑置生產(chǎn)能力甲賣方分部乙買方分部單位變動成本為60元/件年固定成本中間產(chǎn)43續(xù)例：假設(shè)乙分部可從外部市場上以每件76元的價格購買到中間產(chǎn)品X，而甲分部卻沒有閑置能力，可將其產(chǎn)品X以每件80元的價格賣到外部市場上。表11－19乙分部向外購買、甲分部無閑置能力單位：元項目甲分部乙分部公司合計銷售收入變動成本固定成本80×3,000=240,00060×3,000=180,00050,000100×3,000=300,00076×3,000=228,00020,000540,000408,00070,000營業(yè)利潤10,00052,00062,000當(dāng)賣方分部無閑置生產(chǎn)能力時，一般應(yīng)以市價為基礎(chǔ)制定轉(zhuǎn)移價格，將實現(xiàn)企業(yè)營業(yè)利潤最大化。續(xù)例：假設(shè)乙分部可從外部市場上以每件76元的價格購買到中間產(chǎn)44轉(zhuǎn)移價格的類型

⑴市場價格市場價格的使用條件：如果轉(zhuǎn)移產(chǎn)品處于一個完全競爭的市場，那么正確的轉(zhuǎn)移價格應(yīng)該是市場價格。⑵成本定價：據(jù)中間產(chǎn)品的實際成本或標(biāo)準(zhǔn)成本（完全成本或變動成本），再加上一定的合理利潤作為計價基礎(chǔ)。成本定價的使用條件：如果轉(zhuǎn)讓的產(chǎn)品沒有外部市場，或者沒有現(xiàn)成的外部市場價格信息，那么公司就可以采用以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價格。轉(zhuǎn)移價格的類型⑴市場價格45⑶協(xié)商轉(zhuǎn)移價格：是指買賣分部雙方以正常的市場價格為基礎(chǔ)，通過充分自由的協(xié)商后而確定的一個雙方都愿接受的價格。在一般情況下，協(xié)商價格可以比市價稍低一點，這是因為內(nèi)部交易不僅易于保證中間產(chǎn)品的質(zhì)量和運輸安全，也能降低和消除交易談判的交易成本。協(xié)商轉(zhuǎn)移價格的使用條件：如果買賣分部之間協(xié)商價格的制定，可以采用協(xié)商轉(zhuǎn)移價格。⑷最高管理部門干預(yù)轉(zhuǎn)移定價：當(dāng)買賣分部之間各持已見，互不相讓或各分部只關(guān)注分部利益，忽視全局利益時，公司總部為維護公司的整體利益，往往采取直接干預(yù)轉(zhuǎn)移價格制定過程的做法。⑶協(xié)商轉(zhuǎn)移價格：是指買賣分部雙方以正常的市場價格為基礎(chǔ)，通過46關(guān)聯(lián)方交易的定價（三）資產(chǎn)認購股份完成后關(guān)聯(lián)方交易的安排

根據(jù)西飛國際董事會通過的《關(guān)于本次非公開發(fā)行完成后持續(xù)性關(guān)聯(lián)交易范圍及定價原則》之決議，西飛集團與西飛國際未來持續(xù)性關(guān)聯(lián)交易應(yīng)遵循商業(yè)原則，關(guān)聯(lián)交易的價格原則上應(yīng)不偏離市場第三方的價格或收費標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)聯(lián)交易價格有國家定價的，適用國家定價，沒有國家定價的，按市場價格確定，沒有市場價格的，按實際成本加合理費用由雙方定價，對于某些無法按照“成本加費用”的原則確定價格的特殊服務(wù)，由雙方協(xié)商定價。本次非公開發(fā)行完成后，西飛國際與西飛集團簽署的持續(xù)性關(guān)聯(lián)交易主要包括：《軍機定做協(xié)議》（注：軍機業(yè)務(wù)已經(jīng)注入）、《飛機設(shè)計服務(wù)協(xié)議》、《土地使用權(quán)租賃協(xié)議》、《廠房租賃協(xié)議》、《生產(chǎn)設(shè)備租賃協(xié)議》、《鐵路專用線租賃協(xié)議》及《綜合服務(wù)協(xié)議》。具體價格確定方法主要為：

①軍用飛機（除個別機型外）整機由西飛國際向西飛集團提供，銷售價格根據(jù)飛機生產(chǎn)所需發(fā)生的工時、成本，按成本加成的方式確定，初步測算確定為西飛集團向軍方銷售飛機價格的94.5%。（軍機業(yè)務(wù)收入大部分歸上市公司）

關(guān)聯(lián)方交易的定價（三）資產(chǎn)認購股份完成后關(guān)聯(lián)方交易的安排

47②綜合服務(wù)由西飛國際向西飛集團提供，主要包括：水、電、汽等動能供應(yīng)服務(wù)。

綜合服務(wù)-水費執(zhí)行西安市物價局計費標(biāo)準(zhǔn)；風(fēng)、氣、電等費用按西安市定價的標(biāo)準(zhǔn)制訂內(nèi)部價格執(zhí)行。

③土地使用權(quán)租賃價格由雙方協(xié)商定價，租金每季支付一次。

④客車零件、鋁型材、VCM板按市場同類交易價格執(zhí)行。

⑤機器設(shè)備、鐵路專用線租賃價格由雙方協(xié)商定價，租金每季支付一次。

⑥飛機設(shè)計服務(wù)由西飛集團向西飛國際提供，其中，軍機設(shè)計服務(wù)費包含在①中所述軍機銷售價格中，民機設(shè)計服務(wù)費價格初步確定為西飛國際民機銷售價格的1%。②綜合服務(wù)由西飛國際向西飛集團提供，主要包括：水、電、汽等動48分權(quán)管理責(zé)任會計責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則目標(biāo)一致性原則責(zé)任中心成本中心利潤中心投資中心業(yè)績衡量可控成本分配成本分部經(jīng)理業(yè)績分部業(yè)績投資報酬率剩余收益責(zé)任預(yù)算責(zé)任報告轉(zhuǎn)移價格投資報酬率的優(yōu)缺點，以及如何彌補責(zé)任成本與產(chǎn)品成本的異同責(zé)任者的責(zé)任成本的構(gòu)成轉(zhuǎn)移價格的類型和使用條件分權(quán)管理49管理會計－責(zé)任會計(ppt50頁)管理會計－責(zé)任會計(ppt50頁)50責(zé)任會計責(zé)任會計概述責(zé)任中心的分類責(zé)任中心的業(yè)績衡量責(zé)任預(yù)算與業(yè)績報告內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格責(zé)任會計責(zé)任會計概述51管理會計責(zé)任會計()課件52分權(quán)管理

分權(quán)管理:就是企業(yè)上級單位將一定的經(jīng)營決策權(quán)授予下級單位，在企業(yè)中建立一種擁有一定權(quán)力和責(zé)任的半獨立的組織機構(gòu)。典型的上級單位是公司的總部，下屬單位稱為分部,分部一般按產(chǎn)品或地區(qū)等劃分?？偛柯殭?quán)：重大市場和產(chǎn)品職能；籌資、投資決策；人事決策分部職權(quán)：日常經(jīng)營決策權(quán)；一定程度的投資決策權(quán)；一定的人事決策權(quán)分權(quán)管理最大的優(yōu)點：分部經(jīng)理有一定的決策權(quán)，可以根據(jù)市場的變化迅速做出反應(yīng);同時可以培養(yǎng)中高級管理人才。分權(quán)管理最大的缺點：分部經(jīng)理有時為了自己分部的利益損害總部的利益。分權(quán)管理分權(quán)管理:就是企業(yè)上級單位將一定的經(jīng)營決策權(quán)授予下53管理會計責(zé)任會計()課件54解決分權(quán)管理問題的基本方法（1）對外實行信息公開制度（2）對內(nèi)進行內(nèi)部控制和風(fēng)險管理建立合理的公司治理結(jié)構(gòu)全面預(yù)算制度（管理和財務(wù)控制的工具）標(biāo)準(zhǔn)成本制度（與全面預(yù)算制度配套）責(zé)任會計制度（與全面預(yù)算制度配套）對內(nèi)建立一套有效的激勵機制

（與責(zé)任會計制度配套）解決分權(quán)管理問題的基本方法（1）對外實行信息公開制度55責(zé)任會計的基本內(nèi)容

責(zé)任會計（responsibilityaccounting）是一種管理制度，是管理會計的一個子系統(tǒng)。它是在分權(quán)管理的條件下，為適應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對它們分工負責(zé)的經(jīng)濟活動進行規(guī)劃與控制的一整套專門制度。責(zé)任會計的基本內(nèi)容：①建立責(zé)任中心②編制責(zé)任預(yù)算③建立跟蹤系統(tǒng)④進行反饋控制⑤考評工作績效

責(zé)任會計的基本內(nèi)容責(zé)任會計（responsibility56建立責(zé)任會計制度的原則

責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則：要授予分部與其職責(zé)相應(yīng)的權(quán)力；在其經(jīng)營決策權(quán)范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任；同時要建立與責(zé)任配套的利益的激勵機制。

權(quán)力是保障，責(zé)任是制約（約束），利益（激勵）是動力。目標(biāo)一致性原則：將企業(yè)整體目標(biāo)分解為各責(zé)任中心目標(biāo)，各分部應(yīng)以公司整體利益為最高利益,并保證各責(zé)任中心目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)是協(xié)調(diào)一致的，促使下屬責(zé)任中心自覺地實現(xiàn)上級所規(guī)定的目標(biāo)。是指集體和個人為實現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)調(diào)行動，在設(shè)計業(yè)績指標(biāo)時要考慮集體、個人的指標(biāo)與組織考核指標(biāo)的一致性。建立責(zé)任會計制度的原則責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則：要授予分部57可控性原則：應(yīng)明確劃分各責(zé)任單位的職責(zé)范圍，每個責(zé)任者只對其可控的責(zé)任（業(yè)績）負責(zé)。根據(jù)可控性要求，要區(qū)分責(zé)任中心的業(yè)績與責(zé)任者業(yè)績。責(zé)任中心可控業(yè)績(責(zé)任者業(yè)績)的三條原則：分部經(jīng)理知道需創(chuàng)造什么業(yè)績；分部經(jīng)理有辦法計量其業(yè)績；分部經(jīng)理在其職權(quán)范圍內(nèi)可以控制調(diào)節(jié)其業(yè)績；效果和效率的平衡原則：效果是指責(zé)任者（或中心）的產(chǎn)出實現(xiàn)了其預(yù)定的目標(biāo)。效率是指中心的投入與產(chǎn)出的比率，或是每單位投入的產(chǎn)出。有效激勵原則：設(shè)計業(yè)績指標(biāo)時要考慮業(yè)績指標(biāo)對責(zé)任者進行有效的激勵，不宜過高或過低?？煽匦栽瓌t：應(yīng)明確劃分各責(zé)任單位的職責(zé)范圍，每個責(zé)任者只對其58責(zé)任中心的分類責(zé)任中心的涵義成本中心和費用中心利潤中心投資中心責(zé)任中心的分類責(zé)任中心的涵義59責(zé)任中心的涵義

責(zé)任中心：是指承擔(dān)規(guī)定責(zé)任和行使相應(yīng)職權(quán)的企業(yè)內(nèi)部單位。責(zé)任中心按照控制范圍的大小，一般可分為成本中心，利潤中心和投資中心三類。責(zé)任中心的涵義責(zé)任中心：是指承擔(dān)規(guī)定責(zé)任和行使相應(yīng)職權(quán)的企60

工段

工段工段車間車間Y工段X工段費用中心東南西南銷售處銷售處乙工廠甲工廠東北西北銷售處銷售處丁工廠丙工廠車間二車間一車間收入中心成本中心總公司南方事業(yè)部北方事業(yè)部總部各行政管理機構(gòu)投資中心利潤中心銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理行政經(jīng)理銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理行政經(jīng)理圖11－1某公司組織機構(gòu)圖工段工段工段車間車間Y工段X工段費用中心東南西南銷售61成本中心和費用中心成本中心是可用貨幣衡量投入而產(chǎn)出不用或無法用貨幣衡量的責(zé)任中心。成本中心的特點：①投入可以用貨幣衡量；②產(chǎn)出不能用貨幣衡量，或產(chǎn)出可用貨幣衡量但一般不用貨幣衡量；③投入產(chǎn)出之間存在一定相關(guān)關(guān)系.

成本中心可應(yīng)用于工廠、車間、工段和班組等。費用中心是指僅對費用發(fā)生額負責(zé)的責(zé)任中心。是用貨幣量衡量投入或費用的責(zé)任中心，而產(chǎn)出卻不用貨幣量加以衡量。是以控制經(jīng)營費用為主的責(zé)任中心。

費用中心的特點：①投入可以用貨幣衡量；②產(chǎn)出不用(根本無法用)貨幣衡量，只能用物理量衡量；③投入與產(chǎn)出關(guān)系不明顯。費用中心可應(yīng)用于管理部門、行政部門等。成本中心和費用中心成本中心是可用貨幣衡量投入而產(chǎn)出不用或無法62利潤中心

利潤中心：可用貨幣衡量其投入與產(chǎn)出的責(zé)任中心。利潤中心既要控制各項成本的發(fā)生，也要對應(yīng)取得的收入和利潤進行控制。利潤中心特點：投入可用貨幣衡量，產(chǎn)出也可用貨幣衡量利潤中心分類：自然利潤中心（產(chǎn)出對外銷售）人為利潤中心（產(chǎn)出對內(nèi)銷售，涉及“轉(zhuǎn)移定價”問題）在西方國家，較常見的自然利潤中心是事業(yè)部（Businessunits）。自然利潤中心人為利潤中心營業(yè)性利潤中心√生產(chǎn)性利潤中心√服務(wù)性利潤中心√√利潤中心利潤中心：可用貨幣衡量其投入與產(chǎn)出的責(zé)任中心63投資中心投資中心：是既對成本、收入、利潤負責(zé)，又對投入的全部資金的使用效果負責(zé)的責(zé)任中心。

投資中心的特點：投入與產(chǎn)出可用貨幣衡量，對投資項目負責(zé)投資中心的典型類型：被控股公司（如附屬公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司等）。母子公司的關(guān)系：總公司（投資公司、或稱為母公司）與投資中心（被控股公司）的關(guān)系純?yōu)橥顿Y關(guān)系，各投資中心的獨立性相當(dāng)高。在法律上，投資中心是一個獨立法人，不僅獨立計算其盈虧，而且資產(chǎn)負債的管理也獨立，故擁有充分的經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)?？偣緦υ擃愅顿Y中心的干涉主要是通過股東大會或董事會的運作進行。投資中心投資中心：是既對成本、收入、利潤負責(zé)，又對投入的全部64責(zé)任中心的業(yè)績衡量業(yè)績衡量的涵義成本中心的財務(wù)業(yè)績衡量利潤中心的財務(wù)業(yè)績衡量投資中心的財務(wù)業(yè)績衡量責(zé)任中心的業(yè)績衡量業(yè)績衡量的涵義65業(yè)績衡量的涵義業(yè)績衡量：對投入要素、過程和產(chǎn)出結(jié)果的衡量或評價。財務(wù)業(yè)績：可以用貨幣計量的業(yè)績，如成本、費用、收入、利潤等；非財務(wù)業(yè)績：出勤率、顧客忠誠率等業(yè)績衡量的涵義業(yè)績衡量：對投入要素、過程和產(chǎn)出結(jié)果的衡量或評66成本中心的財務(wù)業(yè)績衡量

成本中心(責(zé)任者)的責(zé)任成本是該成本中心責(zé)任者的各項可控成本之和?？煽爻杀荆撼杀局行闹腊l(fā)生什么成本，且有方法計量并能控制其支出的成本。

不可控成本：折舊等

大范圍的成本中心（如分公司、分廠、車間、部門等）與小范圍的成本中心（如工段、班組、個人等），責(zé)任者所計算與考核的成本指標(biāo)、范圍是不一樣。前者往往會涉及所有的可控成本項目，甚至其成本項目下面的明細項目。成本中心責(zé)任者計算與考核的是“責(zé)任成本”，而不是傳統(tǒng)的“產(chǎn)品成本”。

責(zé)任成本與產(chǎn)品成本的不同：對象原則用途產(chǎn)品成本產(chǎn)品誰受益，誰承擔(dān)計算企業(yè)損益，存貨計價責(zé)任成本責(zé)任者誰控制，誰承擔(dān)考核責(zé)任者業(yè)績完成成本中心的財務(wù)業(yè)績衡量成本中心(責(zé)任者)的責(zé)任成本是67例如某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，都經(jīng)過甲乙兩個生產(chǎn)車間生產(chǎn)，本期共發(fā)生費用1,500,000元，產(chǎn)品成本和責(zé)任成本如表11－1，11－2所示。表11－1產(chǎn)品成本單位：元成本項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品全廠直接材料直接人工制造費用250,000150,000550,000150,000100,000300,000400,000250,000850,000合計950,000550,0001,500,000表11－2責(zé)任成本單位：元成本項目甲車間乙車間全廠直接材料直接人工車間可控制造費用車間責(zé)任者責(zé)任成本車間不可控制造費用280,000100,000150,000530,000200,000120,000150,000200,000470,000300,000400,000250,000350,0001000,000500,000合計730,000770,0001,500,000例如某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，都經(jīng)過甲乙兩個生產(chǎn)車間生產(chǎn)，本68利潤中心的財務(wù)業(yè)績衡量

①分部邊際貢獻=銷售凈額－變動成本總額邊際貢獻等于銷貨凈額減去變動成本總額。邊際貢獻表示在彌補固定成本和分配成本之前利潤中心對公司的貢獻。

分配成本要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)分配給各責(zé)任中心承擔(dān)的公司總部發(fā)生的各項費用總額．②分部經(jīng)理業(yè)績=分部邊際貢獻－部門經(jīng)理可控固定成本

分部經(jīng)理業(yè)績(責(zé)任者業(yè)績)反映了部門經(jīng)理通過其主觀努力和運用相關(guān)職權(quán)所達到的業(yè)績水平，即部門經(jīng)理有權(quán)處理生產(chǎn)和銷售的結(jié)果。

固定成本中的酌量性部分如銷售人員傭金、管理人員工資、利息支出、辦公成本等是部門經(jīng)理的可控成本。固定成本中的約束性部分如設(shè)備折舊費、保險費、某些經(jīng)理人員工資等不受部門經(jīng)理的控制，是部門經(jīng)理的不可控成本。③分部業(yè)績=分部經(jīng)理業(yè)績—部門經(jīng)理不可控固定成本分部業(yè)績反映了部門經(jīng)理在各種因素（內(nèi)部與外部、主觀與客觀）的影響下，部門（或利潤中心）所取得的工作成果。④分部利潤=分部業(yè)績-分配成本

部門稅前凈利是由部門業(yè)績扣除總公司的分配成本得到，它表示一個分部作為一個經(jīng)濟實體對公司稅前凈利的貢獻。利潤中心的財務(wù)業(yè)績衡量①分部邊際貢獻=銷售凈額－變動成本總69項目金額銷售收入外部銷售內(nèi)部銷售銷售總額700,000300,0001,000,000部門經(jīng)理可控成本直接材料直接人工部門經(jīng)理可控間接制造費銷售傭金分部管理人員工資其他部門經(jīng)理可控成本總額320,000240,000120,00086,00052,0007,000825,000部門經(jīng)理業(yè)績（貢獻）175,000部門經(jīng)理不可控成本高級經(jīng)理人員工資廣告費折舊費等部門經(jīng)理不可控成本總額66,00023,00032,000121,000部門業(yè)績（貢獻）54,000項目金額銷售收入部門經(jīng)理可控成本部門經(jīng)理業(yè)績70投資中心的財務(wù)業(yè)績衡量

投資中心的財務(wù)業(yè)績衡量有投資報酬率、剩余收益、剩余收益率。投資報酬率（returnoninvestment,ROI）是指將經(jīng)營業(yè)績與投入資產(chǎn)聯(lián)系起來的一種方法，是計算每一元投資所獲得的回報。投資報酬率的常見形式是：營業(yè)收益(operatingincome)是指稅前、息前利潤，在西方習(xí)慣上稱為“稅前息前盈余”（EBIT）。

平均營業(yè)資產(chǎn)的計算公式為：投資中心的財務(wù)業(yè)績衡量投資中心的財務(wù)業(yè)績衡量有投資報酬率、71投資報酬率數(shù)也可以分解為銷售利潤率乘以營業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。計算公式如下：表11－4分部業(yè)績的比較項目A分部B分部2007年2008年2007年2008年銷售收入（元）營業(yè)收益（元）平均營業(yè)資產(chǎn)（元）投資報酬率（ROI）3,000,000180,0001,000,00018%4，000,000200,0001,000,00020%11,700,000351,0001,950,00018%11,700,000292,5001,950,00015%舉例：某公司有A，B兩個投資中心，在2007年至2008年，A分部的投資報酬率從18%上升到20%，而B部分的投資報酬率卻從18%下降到15%.投資報酬率數(shù)也可以分解為銷售利潤率乘以營業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。計算公72表11－5分部銷售利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的比較項目A分部B分部2007年2008年2007年2008年銷售利潤率營業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率投資報酬率（ROI）6%318%5%420%3%618%2.5%615%

兩個分部的銷售利潤率從2007年至2008年均下降了16.67%。銷售利潤率下降的原因可能是成本的增加或收入減少，也可能兩者兼而有之。

A分部的投資報酬率卻由18%上升到20%。這主要是由于營業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由3次提高到4次，從而彌補了銷售利潤率的下降。表11－5分部銷售利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的比較項目A73投資報酬率作為衡量指標(biāo)的優(yōu)缺點就是只關(guān)心分部的盈利能力；不足之處是缺乏全局觀念。例如，某總公司平均投資報酬率為8%，其所屬的A投資中心實際報酬率為12%，B投資中心實際報酬率為6%，現(xiàn)有一投資項目，預(yù)計投資報酬率為10%。分部與總部如何選擇？投資報酬率作為衡量指標(biāo)的優(yōu)缺點就是只關(guān)心分部的盈利能力；74剩余收益（residualincome，RI）是指投資中心業(yè)績和公司要求的最低投資報酬之間的差額。例：某總公司的最低投資報酬率為10%，其下屬分公司有一個投資機會，預(yù)計年營業(yè)收益為30,000元，需要200,000元的投資。該分公司目前的年營業(yè)收益為100,000元，平均營業(yè)資產(chǎn)為500,000元。

①以投資報酬率來衡量其業(yè)績：該投資項目的投資報酬率是15%（30,000/200,000）；該項目符合總公司要求達到的投資收益率目標(biāo)（10%）；從投資中心的角度：中心投資報酬率為20%，不應(yīng)該接受這個項目；投資中心如果接受這個項目，則中心的投資報酬率下降為18.6%；以投資報酬率來衡量其業(yè)績，將表明該投資中心業(yè)績下降了。②采用剩余收益來衡量其業(yè)績：剩余收益（residualincome，RI）是指投資中心75剩余收益作為衡量指標(biāo)的優(yōu)缺點:

以剩余收益作為衡量指標(biāo)可以保持各投資中心經(jīng)營目標(biāo)和公司總體目標(biāo)相一致。只要中心的投資項目的投資報酬率大于總公司的最低投資報酬率，該項投資便是可行的。

剩余收益是一個絕對數(shù)指標(biāo)，用于比較兩個規(guī)模不同的投資中心的業(yè)績變得較為困難，甚至可能出現(xiàn)與投資報酬率評價標(biāo)準(zhǔn)相矛盾的情形。剩余收益作為衡量指標(biāo)的優(yōu)缺點:以剩余收益作為76表11－6分部業(yè)績的橫向比較項目A分部B分部營業(yè)收益(元)平均營業(yè)資產(chǎn)(元)最低報酬率實際報酬率剩余收益(元)剩余收益率150,0001500,0008%10%30,0002%30,000250,0008%12%10,0004%=實際投資報酬率－最低投資報酬率

表11－6分部業(yè)績的橫向比較項77甲投資中心有關(guān)資料如下：全年銷售量6000件，單位變動成本20元。貢獻毛益率40%，全年固定成本總額4000元，營業(yè)資產(chǎn)80000元。要求：計算該投資中心的投資報酬率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售利潤率。甲投資中心有關(guān)資料如下：全年銷售量6000件，單位變動成本278責(zé)任預(yù)算與業(yè)績報告責(zé)任預(yù)算概述業(yè)績／責(zé)任報告的特點與形式成本中心責(zé)任者的業(yè)績／責(zé)任報告責(zé)任預(yù)算與業(yè)績報告責(zé)任預(yù)算概述79責(zé)任預(yù)算概述

責(zé)任預(yù)算是指以責(zé)任者（或中心）為對象，以其可控的成本、收入和利潤等為內(nèi)容編制的預(yù)算。責(zé)任預(yù)算的編制程序有兩種：一種是自上往下編制，即在企業(yè)編制的總預(yù)算基礎(chǔ)上，通過層層分解的程序，將總預(yù)算中的利潤、收入、成本與費用等整體指標(biāo)分解到各級責(zé)任中心上，形成各責(zé)任者（或中心）的責(zé)任預(yù)算。一種是自下而上編制，首先由最基層的責(zé)任中心，如生產(chǎn)或職能部門等一線上的個人、崗位、班組根據(jù)過去的業(yè)績和今后的努力編制最基層的責(zé)任預(yù)算草案，然后逐級向上匯總，形成了各成本中心、收入中心、費用中心與利潤中心的責(zé)任預(yù)算。編制責(zé)任預(yù)算，對企業(yè)預(yù)算進行分解形成各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算，一般要采取橫向分解與縱向分解兩種方法。橫向分解是根據(jù)計算投資中心業(yè)績的投資報酬率指標(biāo)的分子即營業(yè)收益分解到各利潤中心。然后將各利潤中心的營業(yè)收益進一步分解至企業(yè)最高層次的成本中心、收入中心、費用中心，獲得最高層次的各成本中心的可控成本、收入中心的銷售收入、費用中心的責(zé)任費用等資料。縱向分解是在投資中心或利潤中心的營業(yè)收益指標(biāo)分解到最高層次的收入中心、成本中心、費用中心后，進一步由各收入中心、成本中心、費用中心分解到最底層的同類型的收入中心、成本中心和費用中心的過程。責(zé)任預(yù)算概述責(zé)任預(yù)算是指以責(zé)任者（或中心）為對象，以其可控80業(yè)績／責(zé)任報告的特點與形式業(yè)績／責(zé)任報告是以責(zé)任者為報告對象，運用可控性概念，確定責(zé)任成本、責(zé)任利潤等關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)，為企業(yè)內(nèi)部的各級責(zé)任者的業(yè)績衡量和進一步的獎勵提供依據(jù)。業(yè)績／責(zé)任報告的具體形式主要有報表、數(shù)據(jù)分析和文字說明等。業(yè)績／責(zé)任報告的報表主要包括預(yù)算金額、實際金額和差異金額三個部分。表11－7三種報告的區(qū)別責(zé)任報告分部報告財務(wù)報告編報對象編制原理服務(wù)范圍報告用途責(zé)任者可控性概念內(nèi)部使用者內(nèi)部控制分部貢獻法內(nèi)部使用者內(nèi)部決策企業(yè)整體制造成本外部使用者存貨計價/損益確定業(yè)績／責(zé)任報告的特點與形式業(yè)績／責(zé)任報告是以責(zé)任者為報告對象81成本中心責(zé)任者的責(zé)任報告

成本中心責(zé)任者的責(zé)任報告通常由兩個部分組成，一是下屬責(zé)任單位轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本，另一部分是本責(zé)任者直接發(fā)生的可控成本。還可增列責(zé)任者的不可控成本部分，得到了責(zé)任中心（分部）發(fā)生的全部成本。下屬責(zé)任單位轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本責(zé)任者直接發(fā)生的可控成本（責(zé)任成本）責(zé)任者發(fā)生的不可控成本責(zé)任中心的全部成本責(zé)任者發(fā)生的可控成本＝下屬責(zé)任單位轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本＋責(zé)任者直接發(fā)生的可控成本責(zé)任中心的全部成本＝責(zé)任者發(fā)生的可控成本＋責(zé)任者的不可控成本部分成本中心責(zé)任者的責(zé)任報告成本中心責(zé)任者的責(zé)任報告通常由兩個82表11－8某成本中心的責(zé)任報告單位：元項目預(yù)算實際差異下屬責(zé)任單位轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本甲責(zé)任單位乙責(zé)任單位12,00015,00011,50015,200+500-200小計86,00085,200+800責(zé)任者發(fā)生的的可控成本A明細項目B明細項目8,4005,6008,8205,340-420+260小計34,60034,200+400責(zé)任者的責(zé)任成本合計120,600119,400+1,200責(zé)任者發(fā)生的的不可控成本X明細項目Y明細項目4,6908,9304,6908,7200+210小計26,34027,440-1,100責(zé)任中心全部成本合計146,940146,840+100表11－8某成本中心的責(zé)任報告單位：83表11－9利潤中心的責(zé)任報告單位：元項目預(yù)算實際差異銷售收入減：變動成本總額980,000588,0001,000,000600,000-20,000-12,000部門邊際貢獻減：部門經(jīng)理可控固定成本392,000234,000400,000225,000-8,000+9,000部門經(jīng)理業(yè)績減：部門經(jīng)理不可控固定成本158,000125,000175,000121,000-17,000+4,000部門業(yè)績33,00054,000-21,000

減：分配成本32,00032,0000部門稅前凈利1,00022,000-21,000表11－9利潤中心的責(zé)任報告單位84內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)移定價問題的幾個概念中間產(chǎn)品無外部市場(賣方壟斷)中間產(chǎn)品有外部市場，且賣方分部有閑置生產(chǎn)能力(買方壟斷)中間產(chǎn)品有外部市場，且賣方分部無閑置生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移價格的類型內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)移定價問題的幾個概念85轉(zhuǎn)移定價問題的幾個概念企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品或提供的勞務(wù)稱為中間產(chǎn)品，中間產(chǎn)品轉(zhuǎn)出的分部或中心稱為賣方分部，中間產(chǎn)品轉(zhuǎn)入的分部或中心稱為買方分部。當(dāng)產(chǎn)品或勞務(wù)由一個部門轉(zhuǎn)移到另一個部門時，某部門的收入就成為另一部門的成本。企業(yè)為中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移制定的價格稱為轉(zhuǎn)移價格。企業(yè)為中間產(chǎn)品的制定轉(zhuǎn)移價格的過程就稱為轉(zhuǎn)移定價。轉(zhuǎn)移定價問題的幾個概念企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品或提供的勞務(wù)稱為中間86中間產(chǎn)品無外部市場(賣方壟斷)中間產(chǎn)品無外部市場(賣方壟斷)：說明賣方分部生產(chǎn)的產(chǎn)品將全部轉(zhuǎn)移給買方分部，而買方分部的需求將全部由賣方分部供給，賣方分部的產(chǎn)出必須與買方分部的需求保持平衡，否則將形成企業(yè)內(nèi)部的存貨積壓，造成浪費。中間產(chǎn)品無外部市場(賣方壟斷)中間產(chǎn)品無外部市場(賣方壟斷)87甲賣方分部乙買方分部中間產(chǎn)品X單位變動成本為60元/件年固定成本為50,000元年固定成本為20,000元中間產(chǎn)品市場最終產(chǎn)品市場最終產(chǎn)品價格100元轉(zhuǎn)移定價問題圖例11：ABC公司有甲（賣）、乙（買）兩個部分。甲分部的成本資料如下：單位變動成本為60元/件，年固定成本為50,000元，乙分部年固定成本為20,000元。甲分部一直以每件60元將生產(chǎn)的中間產(chǎn)品X賣給乙分部。乙分部銷售價格為每件100元。銷售量為３０００件．

根據(jù)這些資料，哪一種轉(zhuǎn)移價格對各分部、公司的利潤影響較大，下面列表說明計算過程。甲賣方分部乙買方分部中間產(chǎn)品X單位變動成本為60元/件年固定88

表11－16轉(zhuǎn)移價格為60元單位：元項目甲分部乙分部合計銷售收入變動成本固定成本60×3,000=180,00060×3,000=180,00050,000100×3,000=300,00060×3,000=180,00020,000300,000180,00070,000營業(yè)利潤(50,000)100,00050,000表11－17轉(zhuǎn)移價格為80元單位：元項目甲分部乙分部合計銷售收入變動成本固定成本80×3,000=240,00060×3,000=180,00050,000100×3,000=300,00080×3,000=240,00020,000300,000180,00070,000營業(yè)利潤10,00040,00050,000

轉(zhuǎn)移價格由60元提高到80元，都沒有改變公司的營業(yè)利潤50,000元，但確實影響了各分部的業(yè)績。

表11－16轉(zhuǎn)移價格為60元89甲賣方分部乙買方分部單位變動成本為60元/件年固定成本為50,000元年固定成本為20,000元中間產(chǎn)品市場最終產(chǎn)品市場最終產(chǎn)品價格100元中間產(chǎn)品價格轉(zhuǎn)移定價問題圖中間產(chǎn)品X續(xù)例：假設(shè)ABC公司的中間產(chǎn)品X有外部供應(yīng)商，中間產(chǎn)品的目前市價為每件80元。但外部供應(yīng)商為獲得乙分部這個顧客，愿意提供更優(yōu)惠的條件并許諾每件價格為76元。如果乙分部從外部市場購買中間產(chǎn)品，甲分部用來生產(chǎn)這些中間產(chǎn)品的設(shè)備將處于閑置狀態(tài)。根據(jù)這些資料，哪一種轉(zhuǎn)移價格對各分部、公司的利潤影響較大，下面列表說明計算過程。中間產(chǎn)品有外部市場，且賣方分部有閑置生產(chǎn)能力(買方壟斷)甲賣方分部乙買方分部單位變動成本為60元/件年固定成本