泰康人壽保險股份有限公司北京分公司績效管理手冊第一部分手冊總則一、目的為了更好地把績效管理與公司戰(zhàn)略和總體營運計劃緊密聯(lián)系起來，充分調動各方面的積極性和責任感，形成科學合理、與薪酬掛鉤的績效考核機制，推動公司業(yè)務發(fā)展和效益提高，實現(xiàn)公司的超常規(guī)、跨越式發(fā)展，在引進國際先進理念的基礎上，結合公司實際，特制訂本手冊。二、本手冊自正式頒布之日起實施。三、本手冊由人力資源部負責解釋。第二部分績效管理指南一、績效管理基本原則1、采用公司總體戰(zhàn)略目標逐層分解，強化目標一致原則；2、采用關鍵績效指標和基本目標值設定相結合，強化關鍵績效導向原則；3、采用考核與指導、反饋相結合，加強雙向溝通、增強考核效果原則；4、堅持客觀、公正、公開、實事求是的原則。二、績效管理的實施流程績效管理的實施流程由以下四個主要過程組成：1、從上到下逐層分解公司經營目標，制訂個人績效考核指標并簽訂績效合同/績效考核表；2、績效指導和績效合同/績效考核表調整；3、績效考核；4、績效溝通。三、績效管理的組織1、公司成立績效管理工作領導小組，負責平衡各部門績效分數，確定各績效等級的薪酬系數。該小組由北京分公司總經理、人力資源部經理、績效考核崗及財務部一人組成。2、人力資源部下屬績效崗負責落實績效管理的具體工作。3、各部門分別指派一人為人事協(xié)調員，為人力資源部的績效考核工作提供支持。主要負責按時收集績效合同/績效考核表，并提供/收集績效考核所需的數據和參考意見。人事協(xié)調員名單報人力資源部備案。四、績效考核1、考核目的：1）鼓勵員工工作情緒，有效改進員工工作績效；2）發(fā)掘員工潛力，幫助員工成功與發(fā)展；3）促進員工人事升遷、調派、獎勵公平合理，作為薪酬調整的依據；增進主管與員工之間的相互溝通和了解。4）．2、績效考核對象：公司全體正式員工（不含團險、銀行外勤）。3、績效考核方式：績效合同：考核總經理室成員（由總公司發(fā)放）績效考核表：考核部門經理及以下級職員（績效考核表見附錄1）4、績效考核周期：1）季度考核：對全體員工進行考核，是為各級主管提供的管理手段，不做狀態(tài)分布要求，考核結果在人力資源部報備，作為經理輔導員工，幫助員工發(fā)現(xiàn)、解決問題并鞭策員工進步的工具，為半年和年終考核提供依據。季度考核只在每年的第一季度和第三季度進行。2）半年及年終考核：對全體員工進行考核，其考核結果作為員工獎金發(fā)放、薪資調整、聘任、培訓、勞動關系調整等工作的依據。5、考核關系：依據由上一級考核下一級的原則：1）總公司考核總經理室成員；2）總公司計劃財務部與分公司分管財務部門的總經理室成員共同考核北京分公司財務部負責人；3）總經理及各副總經理考核其分管部門經理；4）各部門經理考核該部門下設崗位人員。6、復核1）由總經理及副總經理對其分管部門經理以下級崗位績效考核表進行復核；2）由績效管理工作領導小組對部門經理的績效考核表進行復核。7、公司經營目標的分解公司經營目標的分解和績效合同/績效考核表的簽定是績效管理的基礎工作，是上下級雙向溝通，并由上級領導進行確認的過程，以達到對公司戰(zhàn)略目標進行逐層分解的目的。8、公司經營目標分解流程1）公司每年在總公司下達的工作目標和綜合計劃的基礎上，編制并下達分公司年度綜合經營計劃，作為分公司本考核期內的公司經營目標。2）總經理室成員與其分管部門經理根據公司下達給部門的經營目標以及部門的年度工作目標和綜合計劃，提出并確認部門經理的工作重點，確定考核期內部門經理的關鍵績效指標和基本目標值及相應權重，填寫部門經理績效考核表。3）部門經理與職員根據崗位對部門目標進行分解，提出并確認其工作重點，確定考核期內該職員的關鍵績效指標和基本目標值及相應權重，填寫績效考核表。9、關鍵績效指標（KPI）1）關鍵績效指標是用來衡量工作績效表現(xiàn)的量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標將被考核者工作成果進行量化，使得對被考核者的工作成果的衡量更加客觀。2）關鍵績效指標分為以下四類：（1）財務類指標財務類績效指標是資本市場上投資者重點關注的反映公司價值的重要參數，它們是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標。這類指標能全面、綜合地衡量經營活動的最終成果，衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力，可顯示出公司策略的執(zhí)行是否改善了公司經濟效益?？蛻纛愔笜?2)．客戶類指標是檢視滿足核心客戶的關鍵方面，企業(yè)應以目標客戶和目標市場為方向。要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點。內部營運類指標內部營運類指標衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標，也是對公司利用各種營運活動推動整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)能力的直接考察。學習與成長類指標學習與成長類指標用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。為其他三個方面的宏大目標提供了基礎構架，是驅動前述三個方面獲得卓越成果的動力。關鍵績效指標設計原則：關鍵績效指標基于公司的整體業(yè)務戰(zhàn)略而設定；關鍵績效指標應與相應單位當年的經營目標相關；關鍵績效指標應該是被考核者崗位職責直接相關的工作成果，是被考核者通過自己的努力可以對指標的結果產生影響；關鍵績效指標應該體現(xiàn)各崗位工作的重點，不宜過多；關鍵績效指標應該確?？梢院饬?。關鍵績效指標選擇原則財務類指標選擇有限的典型的財務類指標。生產經營性單位與職能部門選擇財務類指標不同。客戶類指標選擇提高市場份額/提高銷售平臺滿意度/提高最終客戶滿意度/提高市場盈利的客戶類指標。選擇建立良好的企業(yè)和品牌形象的客戶類指標。內部營運類指標營運類指標應該反映該崗位獨特的工作成果。應該注意不要選擇兩個相似的指標考核同一項具體工作。選擇的指標應該體現(xiàn)出整個部門的主要年度目標，同時應該注意指標數量不應太多，一般不要超過4個。選擇營運類指標要特別考慮確定目標值的難易程度，確?？蓪嵤┬?。學習與成長類指標并不一定每個崗位都一定有學習成長類指標。學習成長類指標在同級崗位上的設置必須保持一致性。10、關鍵績效指標的基本目標值基本目標值是指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應達到的績效指標完成標準，通常反映部門或單位在正常情況下應達到的績效表現(xiàn)?；灸繕酥档拇_定，可根據批準的年度計劃、財務預算及崗位工作計劃，由相關部門提出，上級領導最終審核確定。確定基本目標值時，首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據情況的變化予以調整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，確定合理的水平；第三應參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解；最后應結合公司戰(zhàn)略側重點，服務于公司．關鍵經營目標的實現(xiàn)?；灸繕酥档脑O定，側重考慮可達到性，如完成則意味著崗位工作達到公司期望的水平。11、績效合同/績效考核表權重分配績效合同/績效考核表中權重分配的原則對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重高；被考核者影響直接且顯著的指標權重高；綜合性強的指標權重高；權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍。績效合同/績效考核表中權重分配的步驟(1)確定四大類關鍵績效指標權重；確定各類關鍵績效指標中具體指標的權重?？冃Ш贤?績效考核表中權重分配過程應注意的問題(1)一些典型通用指標在各部門及單位所占權重均保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性；(2)每一項的權重一般不要小于5%，不大于50%，否則對綜合績效的影響太微弱或太強烈。績效合同/績效考核表中KPI相應權重分配的指導性意見.部關鍵績效指權重分業(yè)務部財務類指40%-60%客戶類指20%-30%內部營運類指標20%學習與成長類指標10%職能部門財務類指標20%-40%客戶類指標10%內部營運類指標30%-60%學習與成長類指標10%-20%各層級人員權重分配建議.財務類指標客戶類指標內部營運類指標學習與成長類指標總經理40%20%30%10%經理業(yè)務部門20%20%50%10%職能部門10%070%20%職員10%080%10%12、考核結果分布各部門員工半年和年度績效考核結果按照正態(tài)分布，由考核領導小組最終確定，參考：A等占10%、B等占20%、C等占50%、D等占15%、E等占5%。半年考核結果為D/E等的員工，其年度考核結果不能為A、B等。13、不良績效的處罰年度考核結果為E等或連續(xù)兩年為D等者，公司將與其解除勞動合同。14、職業(yè)發(fā)展績效考核結束后，要將所有人員的績效分數進行體系分析，按照績效分數大小進行，表現(xiàn)25%-30%，中堅力量10%-15%硬性排隊等分，將其按比例分類，如超級明星尚可者25%-40%，績效不佳者15%-25%，失敗者5%-10%，并分別為這些不同績效表現(xiàn)者設計職業(yè)發(fā)展計劃。對績效突出、素質好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養(yǎng)，在班子調整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。同時，要通過對績效考核結果的對比、分析，找出被考核者素質與任職崗位的差距，按照泰康經營方針與長遠發(fā)展戰(zhàn)略對管理人員的要求，設計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高管理人員的能力和水平。對績效不能達到要求、能力改進并不明顯的員工，要考慮是否有其它更合適的崗位發(fā)揮其作用。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，把工作業(yè)績、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景相互連結，從而強化提高績效和能力的意識，促使所有員工努力提高能力，完成績效目標。也使公司的人力成本向績效轉化、向人力資本轉化。15、績效考核程序1)制定績效考核標準：考核期初，由考核者與被考核者進行溝通，制定雙方認可的KPI及其目標值與權重。(詳見第二部分第8條.公司經營目標分解流程)溝通順序為：董事長、總裁、副總裁與總經理室成員溝通。總經理室總經理、副總經理與其分管部門經理溝通。部門經理與該部門下設各崗位人員溝通?？己穗p方簽訂績效合同/績效考核表，并報備人力資源部績效考核崗。開展績效考評工作：(1)考核領導小組按照正態(tài)分布原則確定績效等級的分布；人力資源部將績效合同/績效考核表分發(fā)至相應部門；考核者根據相關資料及被考核者考核期內表現(xiàn)填寫被考核者KPI的實際完成情況，由人事協(xié)調員匯總績效合同/績效考核表，計算績效分數；考核者確定被考核者的績效等級，并由被考核者簽字確認，統(tǒng)一報備人力資源部；處理爭議；資料存檔。績效管理工作領導小組確定績效結果的運用。五、績效溝通1、績效分數得出后，簽定雙方需要通過正式會談的方式，就本考核期內雙方工作的內容進行溝通。會談討論被考核者在上考核期的工作中所存在的優(yōu)缺點，并針對發(fā)現(xiàn)的缺點設計改進方案，并規(guī)劃個人下一考核期的初步發(fā)展計劃。被考核者對考核結果進行確認。如果雙方對考核結果有爭議，可由被考核者向人力資源部提出申訴。人力資源部將對考核結果進行復議，于申訴提出之日起5個工作日內向爭議雙方給予答復。2、為了更好地達到反饋效果，考核者必須在會談前一段時間通知被考核者，并確定一個合適的時間，讓被考核者做好準備。六、績效指導1、在考核期內，績效合同/績效考核表的考核者應把主要精力放在對完成績效合同/績效考核表關鍵績效指標所需的能力的指導上，不應去跟蹤并指導每位下屬員工發(fā)生的每項具體問題或每個要改進的方面，以保證考核者把時間有效地用在改善員工績效的關鍵方面，以最大限度地提高員工績效。考核者不應只注重最后的績效結果，也應關注員工是如何做的，以避免有些員工用影響公司整體利益的方式去完成自己的績效目標。2、在績效指導中，應側重于應用由員工“問”的方式來指導員工，以更有力于員工接受，使其真正落實在日后的行動上。在為員工提供一些他們所缺乏的資訊時，考核者可采取“告訴”方式，讓下屬人員在具備這些訊息的基礎上，用自己的思考完善解決問題的方法。3、績效合同/績效考核表的簽定雙方要定期或不定期的進行正式或非正式的溝通就被考核者的工作情況進行討論，以期發(fā)現(xiàn)被考核者工作中存在的問題，并針對此問題來尋求解決方案。七、職員崗位變動時的績效管理1、考核期內員工發(fā)生崗位異動，工作交接時，在原崗位工作3個月以上的進行原崗位績效考核，經過考核、復核和反饋達成意見一致后，報人力資源部備案。2、考核期內員工發(fā)生崗位異動，形成兩份或兩份以上工作時間超過3個月的績效考核結果時，以加權平均值為參考值，最終結果由考核領導小組確認。八、關鍵績效指標體系的維護關鍵績效指標體系的維護主要通過建立和不斷完善關鍵績效指標辭典來進行。關鍵績效指標辭典是對公司經營成果的匯總，是建立公司關鍵績效指標體系的一種主要方式。(1)關鍵績效指標辭典的編寫步驟[1]分解公司價值的關鍵驅動因素，發(fā)展出衡量各類經營成果的關鍵績效指標；[2]收集企業(yè)已有關鍵績效指標，檢驗它們是否能驅動公司價值；按財務類、客戶類、內部營運類、學習成長類將指標分類；列明具體計算公式；列明指標或計算公式中的因子由公司何種報告或信息系統(tǒng)中采集，確認指標現(xiàn)在或不久的將來在公司中是可以衡量的；根據實際使用效果及公司新業(yè)務的發(fā)展，增加新指標，修正舊指標的計算方法、數據來源等。(2)關鍵績效指標辭典編寫過程中注意事項[1]不要任意選擇關鍵績效指標辭典中的關鍵績效指標加入績效合同，作為考核員工的指標；要根據員工所承擔的關鍵工作職責等實際情況來選擇關鍵績效指標[2]為保持組織內績效考核的一致性，應根據關鍵績效指標辭典，將上一級崗位關鍵績效指標中可由下一級崗位控制的指標同時交給下一級崗位。關鍵績效指標辭典是發(fā)展中的辭典，并非全體關鍵績效指標的集合。如果關鍵績效指標辭典中的指標不能確切反映被考核人的工作成果，應該發(fā)展新的合理指標，并將其收入關鍵績效指標辭典。人力資源部負責關鍵績效指標辭典的編制和維護。其它有關業(yè)務、職能部門應該向人力資源部提供其所需支持，以明確和完善關鍵績效指標的計算公式和數據來源。九、績效指標的調整1、由于受公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環(huán)境的重大變化，或一些不可抗拒因素等非個人主觀可控因素的影響，績效合同/績效考核表可以在執(zhí)行過程中進行修改。．2、對績效合同/績效考核表進行修改以前，原績效合同/績效考核表仍然有效。3、改變關鍵績效指標流程(見附錄2)第三部分績效合同/績效考核表指南績效合同/績效考核表的設計原則一、1、價值驅動原則要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。2、與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營計劃相一致原則在績效合同/績效考核表考核內容的選擇和目標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。3、突出重點原則在選擇KPI和確定基本目標值時，要選擇那些與公司價值、與崗位職責結合更緊密的績效指標和基本目標值。4、可行性原則考核目標一定是員工可以控制的；同時確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可以實現(xiàn)。5、全員參與原則在合同/考核表的設計過程中，員工、員工的管理者和管理層都要參與。6、客觀公正原則要實施坦率、公平、跨越組織等級的績效審核和溝通，保持績效透明性，做到系統(tǒng)、客觀的評估績效。7、綜合平衡原則通過合理分配KPI和基本目標值的權重，實現(xiàn)對崗位全部重要職責的合理衡量。8、崗位特色原則合同/考核表內容的選擇、目標的設定，要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似崗位各自不同的特色和共性。二、績效合同/績效考核表計算說明1、績效分數計算：確定實際完成情況基本目標完成率=(實際完成情況/基本目標值)*100%根據基本目標完成率確定原始分數(參照原始分數表)績效分數=原始分數*權重關鍵績效指標