人力資源效能：HR推動經(jīng)營的支點人力資源管理發(fā)展至今，無論是老板、直線經(jīng)理還是HR，都將關(guān)注點聚焦到了人力資源效能(簡稱“人效”)上?！坝螒蛞?guī)則”的修改讓人力資源管理這門專業(yè)發(fā)生了巨大的變革。在這種變革中，一部分HR開始借力人效來影響經(jīng)營，身價一飛沖天，而另一部分HR依然循規(guī)蹈矩，逐漸失去了存在感。什么是人效？關(guān)于人力資源效能是什么，最初并沒有明確的定論，以致于諸多觀點一片百花齊放之勢。有幾種不同的流派都曾經(jīng)被解讀為人力資源效能。一是人力資源有效性(HREffectiveness)，指人力資源管理達成目標的程度。這里的目標是基于傳統(tǒng)人力資源管理模式對于選用育留各大職能的分工，例如，招聘要達成多大范圍的招募、多高效率的甄選、多少比例的融入期留存等。換句話說，這種說法里的目標是“人力資源管理專業(yè)的目標”，與公司的績效沒有直接的關(guān)系。二是人力資源績效(HRPerformance)，指人力資源管理為企業(yè)帶來的價值。實際上，這是按職能劃分的組織績效，我們可以將其看作是平衡記分卡的“員工成長與發(fā)展”維度。從形態(tài)上看，人力資源績效依然是指向“人力資源管理專業(yè)的目標”。但在目標的嚴苛程度上，人力資源績效相對人力資源有效性是較弱的，給了HR們太多自說自話的空間。舉例來說，一項毫無目的的人員招聘，也可能被說成是“戰(zhàn)略性人才儲備”，從而被計入績效。三是人力資源結(jié)果(HRResults或HROutcome),指人力資源管理為企業(yè)及利益相關(guān)者(如員工、社區(qū)、環(huán)境等)帶來的全部好處，尤其關(guān)注對于員工知識、行為、能力的改變。這是一種將人力資源管理功能“泛化”的觀點。對于人力資源的開發(fā)與管理的確能夠帶來諸多好處，但這卻讓人力資源管理這門專業(yè)變得寬泛，自然也在評價上容易出現(xiàn)“失焦”。舉例來說，一個EAP項目（員工援助計劃）關(guān)注員工的“工作-生活”平衡，其直接效果是讓員工的心理狀態(tài)更加穩(wěn)定，這被默認為是有助于組織績效的。但是，我們很難量化出這種影響，于是，只能假設(shè)項目產(chǎn)生了人力資源結(jié)果。是真正的人力資源效能（HREfficiency），指人力資源作為一門生意的投產(chǎn)比，這是筆者一直堅持的定義。具體來說，就是將經(jīng)營貢獻（財務(wù)績效或與之密切相關(guān)的市場績效）與不同層面的人力單位（公司、事業(yè)部、部門、團隊、個體等）相聯(lián)系，計算出不同人力的投入是否產(chǎn)出了相應(yīng)效果。更簡單地說，財務(wù)或市場結(jié)果除以人力單位，就是我們所謂的“人力資源效能指標”。這是一個最剛性的指標，也最能彰顯人力資源職能的價值。查閱國內(nèi)學術(shù)界、咨詢界、實踐界的相關(guān)觀點后不難發(fā)現(xiàn)，各界對于人力資源效能的認知經(jīng)歷了百花齊放到逐漸收斂的過程。其中，人力資源有效性和人力資源效能是最容易混淆的，國內(nèi)的文獻大多將HREffectiveness翻譯為“人力資源效能”，這種誤會甚至一直延續(xù)到了今天。但從我們的觀察來看，老板對于人力資源效能的認知一直是“投產(chǎn)比”，只不過這種導向被大部分人力資源專業(yè)人士們（HR從業(yè)者、外部咨詢、學術(shù)界）誤會。幸運的是，當前大家的認知開始走向統(tǒng)一。事實上，如果僅僅考慮人力資源有效性、人力資源績效和人力資源結(jié)果幾類指標，人力資源管理這門專業(yè)并不需要進行太多改變。而一旦我們認可了人力資源效能是“投產(chǎn)比”，這門專業(yè)就將發(fā)生一場革命。HR的需求從2012年底開始，人力資源效能一詞突然引起了實踐界的高度關(guān)注?；厮莓敃r的環(huán)境，不難發(fā)現(xiàn)，這一概念火爆的背后有兩個原因：其一，是來自外部的壓力，這類壓力通過老板傳遞到了HR。2012年正是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟如火如荼的時代，當時的外部經(jīng)營環(huán)境變化無常，企業(yè)在一輪又一輪的商業(yè)邏輯迭代中，很容易迷失自己，任何一個巨頭曾經(jīng)的成功都可能成為自己進化的牽絆。這樣的環(huán)境下，老板的壓力可想而知。此時，企業(yè)需要的不是按部就班的秩序，而是一種柔性的(Flexible)組織能力，能夠快速適應(yīng)環(huán)境變化。于是，老板們也轉(zhuǎn)變了對于HR的要求，他們不再滿足于HR們僅僅貢獻秩序，而是要求HR們帶來結(jié)果，他們需要看到組織能力的變化。其實，打造組織能力也是HR們一直主張自己的價值所在，但這一概念的虛無又好似科學界的“以太(電磁波傳遞的媒介，最終被證明不存在)”。如何量化組織能力？人力資源效能似乎是一個再好不過的選擇。組織能力出色，人力資源管理系統(tǒng)自然高效，兩者幾乎是可以畫上等號的。于是，老板們拾起了這一概念，不停以人效要求倒逼HR的改變。其二，是來自內(nèi)部的壓力，這類壓力通過業(yè)務(wù)部門傳遞到了HR。在經(jīng)營環(huán)境變化無常的背景下，組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)單元也需要適應(yīng)這些變化。于是，他們開始要求“失控”，他們需要更大的授權(quán)下沉、更多的資源配置，以便在前線靈活作戰(zhàn)。而且，越是大集團企業(yè)，失控起來就越瘋狂。因為，前線戰(zhàn)火燃起來的時候，所有的管控都有“延誤戰(zhàn)機”之嫌。2010年，電子商務(wù)企業(yè)凡客誠品因為本年度暴漲300%的復(fù)合增長率，定出了大躍進的目標，要求2011年度的增長達到500%。于是，各個業(yè)務(wù)單元開始瘋狂儲備人才。2011年度，儲備的各類人才又按照公司的思路瘋狂增加商品品類，甚至為了追逐自身的業(yè)績引入了電飯煲、拖把、避孕套等產(chǎn)品，造成了龐大的庫存，將凡客拖入險境。這一輪的瘋狂中，HR們毫無作為，唯一的成績就是為凡客招入了這些瘋狂的細胞。的確，你可以把這些歸咎于老板陳年的冒進，但是，如果此時HR們能夠為老板踩一腳剎車呢？好吧，你可以說HR在老板面前沒有話語權(quán)，但是，如果你有了人力資源效能這個溝通工具，是不是會更會有說服力呢？老板們對于人力資源部門的要求永遠是“管而不死，放而不亂”，但現(xiàn)實的結(jié)果往往是“一管就死，一放就亂”。因為，HR們與業(yè)務(wù)單元始終會存在信息不對稱。想極端一點，業(yè)務(wù)單元可以編造無數(shù)個理由來申請編制和人工成本，而按照傳統(tǒng)的預(yù)算審批邏輯，HR們不可能實現(xiàn)對資源的精準配置。如何去解答這道千古難題？人力資源效能就是最佳儀表盤。這類指標以投產(chǎn)比為口徑，基于產(chǎn)出的預(yù)期來核定投入，對于人力資源這門“生意”錙銖必較，穩(wěn)健又積極地推動了企業(yè)的發(fā)展。老板的需求過去的工業(yè)經(jīng)濟時代，人從來不是最主要的生產(chǎn)要素，人是附著在技術(shù)、資金、土地、社會資本等生產(chǎn)要素上發(fā)揮作用的。而當下的互聯(lián)網(wǎng)時代則是人力資源作為重器的時代，人是所有資源運行的中心，盤活了人，就盤活了企業(yè)所有的資源，這是HR們影響到財報的底氣所在。所以，人力資源職能推動經(jīng)營最大的支點是人力資源效能。其一，如果我們不否認人力資源管理的最終目的是產(chǎn)生組織能力，那么人效就是組織能力的最佳代言。我曾經(jīng)舉過一個黑箱模型的例子（如圖1）。企業(yè)好比一個裝有組織能力的黑箱，一邊投入資源，另一邊產(chǎn)出績效。由于組織能力很難測量，我們只能通過一個機制來驗證。組織能力強，黑箱成為放大器，小資源投入帶來大回報；組織能力弱，黑箱成為衰減器，大資源投入帶來小回報。而資源的投產(chǎn)比正好就說明了企業(yè)的組織能力，如果我們將人力資源視為最重要的資源，那么人力資源效能就是企業(yè)組織能力的最佳代言。組織能力(OrganizationCapability)人力資源效能（HREfficiency）圖1：組織能力三明治模型其二，從平衡記分卡的邏輯來看，高效的組織管理（由人力資源職能支撐）支撐了高效的流程，形成了市場的結(jié)果，決定了財務(wù)的結(jié)果。所以，當我們將人力資源與市場和財務(wù)維度的績效相聯(lián)系時，我們訴說的就是一個“持續(xù)經(jīng)營”的邏輯。毫無疑問，人效指標是超前指標，而財務(wù)指標是滯后指標。當期的人效指標，很大程度上決定了一段經(jīng)營周期內(nèi)的財務(wù)指標。人效真的如此重要？一些企業(yè)家對于人效的執(zhí)著可能會對我們有所啟示：在華為飛速狂奔的過程中，任正非一直強調(diào)“兩流一效”，即高收入流、高現(xiàn)金流、高人效。所以，在某段時間，即使華為的經(jīng)營數(shù)據(jù)超過了愛立信，但人效不高，他依然不滿。海爾更進一步，張瑞敏早就自己定義了兩類評價戰(zhàn)略損益的工具——顧客價值表和共贏增值表，并通過二維點陣將戰(zhàn)略損益下沉到每個小微（類似模擬公司的高度自治的組織），其實，他關(guān)注的是小微的“團隊效能（人效的一種表現(xiàn)形式）”。就連高速成長的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在死摳人效。淘寶早期，馬云定下了人效（人均交易額）要達到10萬美元；后來的淘寶時代，馬云將這個人效目標定到了1億元；到了支付寶的階段，馬云要求人效達到5億元。如此嚴苛的人效要求，讓當時的公司都不敢輕易加人，因為，每加一個人都是增加了上億的交易額。另一個例子是美團。2011年8月，美團網(wǎng)是2500人左右，截至2013年3月，人數(shù)是2700人，一年多的時間里居然才僅僅增加了200人。2011年，窩窩團和拉手網(wǎng)的員工數(shù)量一度攀升至5000多人。結(jié)果，美團贏得了千團局，成為了現(xiàn)在的行業(yè)霸主。標桿企業(yè)和企業(yè)家對于人效的關(guān)注無疑具有前瞻性，人效指標確實極具穿透力，足以吸引他們的關(guān)注。其一，互聯(lián)網(wǎng)時代，人是資源流轉(zhuǎn)的中心，收入和成本費用的發(fā)生都是由人來發(fā)起的。人多了，人沒用好，不僅會增加編制和人工成本，更會帶來其他成本費用的迅速拉升。其二，人不同于其他生產(chǎn)要素，會產(chǎn)生“傳染”的效果。俗話說，三個和尚沒水喝。人員的盲目增加不僅僅是人工成本的增加，還容易拖垮組織氛圍，帶來更大的組織消耗。其三，人作為一種投入，在大量的企業(yè)里，往往隱藏在財務(wù)數(shù)據(jù)之下，不容易被關(guān)注。但兩個財務(wù)數(shù)據(jù)相同，而人效不同的企業(yè)，往往后勁完全不同。其四，人效指標是超前指標，而財務(wù)指標是滯后指標。換句話說，由于人這個生產(chǎn)要素的上述特殊性，當期的人效指標可以預(yù)言后期的財務(wù)指標。甄選關(guān)鍵人效指標人力資源效能指標的變化最能體現(xiàn)人力資源管理的趨勢變化：一是從定性指標走向定量指標，這帶來了人力資源的數(shù)據(jù)化趨勢。舉例來說，員工士氣、敬業(yè)度等就屬于典型的定性指標，這類指標是典型的主觀數(shù)據(jù)，而不是客觀數(shù)據(jù)，顯然不夠精準。不難發(fā)現(xiàn)，每個企業(yè)的每一次員工敬業(yè)度調(diào)查里，最不滿意的方面都是薪酬。但其實，大多員工并不會因為薪酬水平而離職，埋怨薪酬不足更像是一種“要價方式”。這種主觀數(shù)據(jù)是無效的。二是從過程導向走向結(jié)果導向，這帶來了以人力資源推動經(jīng)營的趨勢。舉例來說，員工的離職率、出勤率等指標就屬于典型的過程指標，這類指標是客觀數(shù)據(jù)，但指標本身只能說明人力資源管理的專業(yè)，并不能說明專業(yè)帶來了組織業(yè)績結(jié)果。當下，企業(yè)最關(guān)注人效一定是勞動生產(chǎn)率、人均毛利、人工成本投產(chǎn)比等既“定量”又是“最終結(jié)果”的指標。進一步看，真正專業(yè)的HR傾向于建立若干定量指標之間的“公式”，通過調(diào)節(jié)不同的人力資源管理動作，在帶來專業(yè)輸出的同時，能夠?qū)崒嵲谠谟绊懙阶罱K的人效結(jié)果。人效指標范疇極廣，但都可以通過如下的矩陣來提煉(如圖2)：圖2：人力資源效能矩陣人力資源的投入主要用人工成本(LaborCost)和人員編制(HeadCount)兩個口徑來衡量；而人力資源的產(chǎn)出則主要是業(yè)務(wù)指標(TaskVolume)和財務(wù)指標(FinancialResults)。由此，按照“產(chǎn)出/投入”的方式，我們可以導出若干人效指標。例如，在財務(wù)指標中選擇“營業(yè)收入”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本投產(chǎn)比”的指標。再如，在財務(wù)指標中選擇“利潤”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本報酬率”的指標。要HR們從紛繁復(fù)雜的人效指標中選出最適合本公司的指標，還需要強大的“功力”。具體來說，要將企業(yè)的“生意邏輯”透過“業(yè)務(wù)邏輯”分解到“人力單位”。首先是要理解生意邏輯。企業(yè)的生意究竟是基于研發(fā)優(yōu)勢、供應(yīng)鏈優(yōu)勢、生產(chǎn)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢？他們面臨的市場力量不同，邊界也不同，關(guān)注的財務(wù)指標自然也不一樣。在研發(fā)、市場、品牌上有優(yōu)勢的企業(yè)關(guān)注毛利潤；而在供應(yīng)鏈和生產(chǎn)上具有優(yōu)勢的企業(yè)關(guān)鍵在于上量，他們更關(guān)注營收或出貨量。企業(yè)的生意究竟是主打低成本，還是主打差異化？前者是高周轉(zhuǎn)、低毛利，關(guān)注周轉(zhuǎn)率；而后者是低周轉(zhuǎn)，高毛利，關(guān)注毛利率。企業(yè)的發(fā)展階段是處于產(chǎn)業(yè)的初生期、成長期、成熟期還是衰退期？初生期和成長期關(guān)注營收，需要擴規(guī)模、占地盤；成熟期關(guān)注毛利潤，因為市場格局已經(jīng)形成，要回歸理性；衰退期關(guān)注凈利潤，因為企業(yè)已經(jīng)做好姿態(tài)要戰(zhàn)略性退出了，必須精打細算。類似的邏輯還很多，例如，從不同的客群、營銷方式來分析企業(yè)關(guān)注的財務(wù)指標。這里面，已經(jīng)不僅僅是要了解市場營銷的問題，還要了解戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)管理、研發(fā)管理、供應(yīng)鏈管理……因為，生意是多維的。當然，財務(wù)人員靠近市場，在這方面可能更有優(yōu)勢。其次是要理解業(yè)務(wù)邏輯。這即是關(guān)注企業(yè)各大職能如何組合到一起，實現(xiàn)商業(yè)結(jié)果的問題。企業(yè)究竟是基于流程的，還是基于分工的？前者需要強大的流程管理工具來實現(xiàn)協(xié)同，主要關(guān)注節(jié)點是否按下一環(huán)節(jié)需要的交付標準完成工作；而后者需要清晰的橫向分工和縱向授權(quán)來實現(xiàn)協(xié)同，主要關(guān)注崗位是否按照職責完成工作。有的企業(yè)在流程管理的基礎(chǔ)上進行內(nèi)部結(jié)算，這就需要細分每個環(huán)節(jié)的貢獻，HR們就要深摳每個環(huán)節(jié)的成本發(fā)生和價值創(chuàng)造。有的企業(yè)直接按照用戶和產(chǎn)品為單位將不同職能并聯(lián)到一起，這就需要一手進行分配計量（測算每個職能模塊的分配比例），一手進行投后管理（即由于并聯(lián)之后充分授權(quán)，需要監(jiān)控節(jié)點的經(jīng)營狀況）。這里面也是一套復(fù)雜的邏輯，也是要求“多面手”才能駕馭。這類多面手一是要了解業(yè)務(wù)，二是要了解組織，三是要了解價值衡量（考核）。就一門生意來說，如何為其構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)，說簡單點，至少要能說清楚這個業(yè)務(wù)系統(tǒng)要分幾個部門吧。當然，HR們靠近組織，在這方面可能具備天然優(yōu)勢。最后是要理解效能邏輯。當我們把“生意”需要關(guān)注的“財務(wù)指標”下沉到“業(yè)務(wù)”需要關(guān)注的“人力單位”，一個個人效指標就形成了，而這就是推動經(jīng)營的鑰匙。有的時候，從生意邏輯和業(yè)務(wù)邏輯都是通的，但一旦進入效能邏輯就會出現(xiàn)矛盾，即人力單位無法對財務(wù)數(shù)據(jù)負責，這個人效指標就不成立。此時，就需要倒回去尋找替代的財務(wù)指標或人力單位，重新構(gòu)建人效指標。人力資源效能要什么？在懂得經(jīng)營的HR眼中，員工產(chǎn)出價值的維度是不一樣，產(chǎn)出價值的節(jié)奏是不一樣的，產(chǎn)出價值的模式（協(xié)作、合伙、流程鏈接）不一樣，通過施加對員工的影響，可以用人力資源管理這個“杠桿”撬動整個業(yè)務(wù)。而在不懂經(jīng)營的人眼中，員工永遠都是在固定的崗位上拿工資干活，所以，永遠是按部就班的選、用、育、留。其實，要盤活人，就不應(yīng)該把他們限制在金字塔組織內(nèi)部門和崗位的框框里。一是調(diào)整組織構(gòu)架（OrganizationArchitecture）。在這個時代，搭建人力資源管理體系的起點不應(yīng)該再是“崗位”（當前教科書的觀點是以“崗位”為起點），而應(yīng)該放到組織構(gòu)架的層面，包括商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位系統(tǒng)四個層面。但現(xiàn)實情況是，對于商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)，HR們更多都是接受老板和業(yè)務(wù)部門的“輸出成果”。有必要的情況下，HR會下個文件（組織結(jié)構(gòu)），沒必要的情況下，HR就是收個文件（商業(yè)模式或業(yè)務(wù)流程），還沒有辦法聯(lián)系到自己的工作上，久而久之，就更加遠離業(yè)務(wù)了。但事實上，HR們在每個層