采購績效考核評價第1頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三第2頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三第3頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三第篇采購管理控制篇四第4頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三第十章連鎖企業(yè)采購績效考核評價【任務(wù)驅(qū)動】商品采購工作在一系列的作業(yè)程序完成之后，是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，企業(yè)對采購的商品是否滿意，是需要經(jīng)過考核評估才能下結(jié)論的。通過本章的學(xué)習(xí)，明確連鎖企業(yè)采購績效考核評價內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)，熟悉采購評價指標(biāo)體系的設(shè)計，學(xué)會根據(jù)考核評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對連鎖企業(yè)采購績效全面考核，能夠為提高企業(yè)采購績效提出建議。第5頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三

【先行案例】

宜家低價采購的優(yōu)勢

除中國大陸宜家的價格表現(xiàn)略為偏高外，在全球其他市場，宜家一直以優(yōu)質(zhì)低價的形象出現(xiàn)，這得宜于宜家經(jīng)濟(jì)的采購策略。

一、以規(guī)模采購獲得低成本宜家在為產(chǎn)品選擇供貨商時，從整體上考慮總體成本最低。即計算產(chǎn)品運(yùn)抵各中央倉庫的成本作為基準(zhǔn)，再根據(jù)每個銷售區(qū)域的潛在銷售量來選擇供貨商，同時參考質(zhì)量、生產(chǎn)能力等其他因素。由于宜家絕大部分的銷售額來自歐洲和美國，所以一般只參考產(chǎn)品運(yùn)抵歐洲和美國中央倉庫的成本。宜家在全球擁有近2000家供貨商(其中包括宜家自有的工廠)，供應(yīng)商將各種材料由世界各地運(yùn)抵宜家全球的中央倉庫，然后從中央倉庫運(yùn)往各個商場進(jìn)行銷售。第6頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三這種全球大批量集體采購方式可以取得較低的價格，擠壓競爭者的生存空間。同宜家的大批量相比，拷貝者無法以相同的低價獲得原材料，產(chǎn)品要定位低于宜家的價格，只有偷工減料或者是降低生產(chǎn)費(fèi)用，然而降低生產(chǎn)費(fèi)用的空間不會太大，因為宜家供貨廠家由于定單的數(shù)量大，其單位生產(chǎn)費(fèi)用、管理費(fèi)用已經(jīng)相當(dāng)?shù)土?，且宜家在價格上所加的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用也不會太高。如果沒有足夠的利潤空間，拷貝也就沒有了原動力，偷工減料的產(chǎn)品也無法長期同宜家競爭。

第7頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三二、因地制宜改變采購?fù)繁３指偁巸?yōu)勢。宜家的亞太地區(qū)的中央倉庫設(shè)在馬來西亞，所有前往中國商場的產(chǎn)品必須先運(yùn)往馬來西亞。這種采購方式使宜家總體的成本降低。但是對于中國來說，成本較高。特別是對于家具這類體積較大的商品來說，運(yùn)費(fèi)在整個成本中會達(dá)到30%，直接影響到最終的定價。隨著亞洲市場特別是中國市場所占的比重不斷擴(kuò)大，宜家正在把越來越多的產(chǎn)品或者是產(chǎn)品的部分量放在亞洲地區(qū)生產(chǎn)，這將大大降低運(yùn)費(fèi)對成本的影響。目前，宜家正在實施零售選擇計劃，即由中國商場選擇幾個品種，然后由中國的供貨商進(jìn)行生產(chǎn)，然后直接運(yùn)往商店的計劃。第8頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三例如，尼克折疊椅原先由泰國生產(chǎn)，運(yùn)往馬來西亞后再轉(zhuǎn)運(yùn)中國。采購價相當(dāng)于人民幣34元一把，但運(yùn)抵中國后成本已達(dá)到66元一把。再加上商場的運(yùn)營成本，最后定價為99元一把。年銷售額僅為每年1萬多把。實施這項計劃后，中國的采購價為人民幣30元一把，運(yùn)抵商店的成本增至34元一把，商場的零售價定為59元一把，比以前低了40元，年銷售量猛增至12萬把。第9頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三隨著中國房地產(chǎn)熱潮的高溫不退，家居用品市場的競爭也日趨激烈，宜家在產(chǎn)品設(shè)計、營銷方法以及品牌上已經(jīng)和其他競爭對手形成了足夠的差異，但是這種壁壘能否足以抵擋其他家居用品商的猛烈進(jìn)攻，價格仍然是主要因素。降低采購成本后，宜家顯然正在針對目標(biāo)消費(fèi)群體，加大本土采購力度，繼續(xù)降低成本價格，把宜家在全球的降格優(yōu)勢發(fā)揮出來，再加上其特有的體驗營銷、服務(wù)營銷等多種營銷手法的綜合運(yùn)用，有助其與眾多競爭對手區(qū)別開來，從而取得競爭優(yōu)勢。（來源：亞博物流）思考與討論：1.經(jīng)濟(jì)采購策略對宜家整體經(jīng)營狀況的影響何在？2.對于家具定制行業(yè)，影響采購效率的關(guān)鍵因素有哪些？3.連鎖企業(yè)采購是一個系統(tǒng)工程，采購效率評價應(yīng)對哪些指標(biāo)考核？

第10頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三

第一節(jié)采購績效考核評價概述一、采購績效考核評價的意義確保采購目標(biāo)的實現(xiàn)提供改進(jìn)績效的依據(jù)促進(jìn)各部門間的溝通與合作

作為個人或部門獎懲的參考為甄選和培訓(xùn)采購人員提供依據(jù)第11頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三二、采購績效考核評價的基本原則

采購績效考核評價的關(guān)鍵，一是選擇適用的衡量指標(biāo)；二是績效指標(biāo)的目標(biāo)值要設(shè)置合理；三是確定績效指標(biāo)要符合有關(guān)原則。一套完整的績效考核評估體系是做好該項工作的必要保證。采購績效考核評價的基本原則：（一）科學(xué)性。指標(biāo)體系的設(shè)置是否科學(xué)合理直接關(guān)系到評價的質(zhì)量。（三）可比性。評價模型指標(biāo)體系各項指標(biāo)要量化，指標(biāo)值采用相對值，以利于不同時期企業(yè)間的對比，促進(jìn)企業(yè)采購工作的進(jìn)展。（四）可行性和操作性。評價模型指標(biāo)體系建立的目的主要是在企業(yè)中得到應(yīng)用。（五）客觀公正性

明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價，避免摻入主觀性和感情色彩。做到“用事實說話”，考評一定要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上。其次要做到把被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間進(jìn)行比較。（六）差別性

考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，激勵員工的上（七）反饋性

考評結(jié)果（評語）一定要反饋給被考評者本人。第12頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三

三、采購績效考核評價的內(nèi)容

（一）業(yè)務(wù)績效考核1.采購成本是否降低?賣方市場的條件下是事維持了原有的成本水平?2.采購質(zhì)量是否提高?質(zhì)量事故造成的損失是否得到有效控制?3.供應(yīng)商的服務(wù)是否增值?4.采購是否有效地支持了其他部門，尤其是營運(yùn)部門?5.采購管理水平和技能是否得到提高?（二）個人素質(zhì)考核對個人采購能力的評價相對就會靈活一些，因為它不僅包括現(xiàn)有的能力評價，還包括進(jìn)步的幅度和潛力。主要內(nèi)容包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創(chuàng)新能力、決策能力等等。這些能力評價都是與業(yè)績的評價聯(lián)系在一起的，主要是針對業(yè)績中表現(xiàn)不盡如人意的方面，如何進(jìn)一步在個人能力上提高。

第13頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三2標(biāo)準(zhǔn)績效3行業(yè)平均績效41歷史績效目標(biāo)績效四、采購績效考核評價的標(biāo)準(zhǔn)第14頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三第二節(jié)連鎖企業(yè)采購績效考核評價指標(biāo)體系

一、數(shù)量績效考核評價指標(biāo)（一）儲存費(fèi)用指標(biāo)現(xiàn)有存貨利息及保管費(fèi)用與正常存貨水準(zhǔn)利息及保管費(fèi)用之差額。（二）積壓商品處理損失指標(biāo)處理積壓商品的收入與其取得成本的差額。存貨積壓越多，利息及保管的費(fèi)用越大，積壓商品處理的損失也就越高，顯示采購人員的數(shù)量績效愈差。不過此項數(shù)量績效，有時受到公司營業(yè)狀況、物料管理績效、生產(chǎn)技術(shù)變更或投機(jī)采購的影響，并不一定完全歸咎于采購人員。第15頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三二、質(zhì)量績效考核評價指標(biāo)

進(jìn)料驗收指標(biāo)=合格（或拒收）數(shù)量/檢驗數(shù)量

在制品驗收指標(biāo)=可用（或拒收）數(shù)量/使用數(shù)量

若以進(jìn)料質(zhì)量控制抽樣檢驗的方式，則在制質(zhì)量量控制發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不良的比率，將比進(jìn)料質(zhì)量控制采用全數(shù)檢驗的方式為高。質(zhì)量評價指標(biāo)細(xì)分起來包括：（一）商品質(zhì)量這是采購績效最關(guān)鍵的指標(biāo)。包括批次質(zhì)量合格率、商品抽檢缺陷率、商品免檢率、退貨率等。（二）質(zhì)量體系包括通過ISO9000的供應(yīng)商比例、商品免檢的供應(yīng)商比例、商品免檢的價值比例、圍繞本公司的產(chǎn)品開展專項質(zhì)量改進(jìn)的供應(yīng)商數(shù)目及比例、參與本公司質(zhì)量改進(jìn)小組的供應(yīng)商人數(shù)及供應(yīng)商比例等。第16頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三三、價格績效考核評價指標(biāo)

主要的價格績效考核評價二級指標(biāo)有：（一）實際價格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額

（二）實際價格與過去平均價格的差額

（三）比較使用時價格和采購時價格的差額

（四）將當(dāng)期采購價格與基期采購價格的比率同當(dāng)期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)的比率進(jìn)行比較第17頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三四、時間績效考核評價指標(biāo)時間績效考核主要是為了保障貨物按時送到指定門店的比例。這項指標(biāo)是用以衡量采購人員處理定單的效率，及對于供應(yīng)商交貨時間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，也可能導(dǎo)致買方不必要的存貨成本或提前付款的利息費(fèi)用。時間績效考核的主要指標(biāo)包括：準(zhǔn)時送貨率=當(dāng)期按時送貨商品數(shù)目/當(dāng)期發(fā)生送貨商品總數(shù)緊急采購費(fèi)用指標(biāo)----緊急運(yùn)輸方式（如空運(yùn)）的費(fèi)用與正常運(yùn)輸方式的差額。停工斷料損失指標(biāo)----停工其間作業(yè)人員薪資損失。第18頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三五、地點(diǎn)績效考核評價指標(biāo)這個指標(biāo)一般不能低于98％，最好是100％。這個指標(biāo)考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品按照訂單門店地址準(zhǔn)確送到的比例。這個指標(biāo)的考核在排除總部的其他部門的工作因素后．或特殊原因外，主要落實在商品采購人員與供應(yīng)商的訂單對接與溝通、供應(yīng)商按照合同約定地點(diǎn)送貨準(zhǔn)確率上。為避免門店缺貨以及由于額外在途配送導(dǎo)致貨物殘損發(fā)生的概率，該指標(biāo)必須足夠重視。第19頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三六、采購效率指標(biāo)質(zhì)量、數(shù)量、時間、價格等指標(biāo)主要是衡量采購人員工作效果的指標(biāo)，而采購效率指標(biāo)通常用來衡量采購人員的個人能力。具體包括：（一）采購金額（二）采購金額占銷貨收入的百分比（三）訂購單的件數(shù)（四）采購人員數(shù)目（五）采購部門費(fèi)用（六）新供應(yīng)商開發(fā)個數(shù)（七）采購?fù)瓿陕剩ò耍╁e誤采購次數(shù)（九）訂單處理時間（十）商品淘汰率第20頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三第三節(jié)連鎖采購績效考核評價實施一、連鎖采購績效考核評價人員常選擇以下幾類部門和人員的參與：（一）采購部門主管（二）財務(wù)會計部門（三）銷售部門（四）供應(yīng)商（五）外部專家或管理顧問第21頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三

二、連鎖采購績效考核評價方式（一）定期評估定期評估是配合公司年度人事考核制度進(jìn)行的。（二）不定期評估不定期績效評估，是以專案的方式進(jìn)行的。比如連鎖公司要求某項特定產(chǎn)品的采購成本降低10％。當(dāng)設(shè)定期限一到，評估實際的成果是否高于或低于10％，并就此成果給予采購人員適當(dāng)?shù)莫剟睢?/p>

第22頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三三、連鎖采購績效考核評價方法 （一）直接排序法

直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進(jìn)行排序。是一種定性評價方法。

1.作法。將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。

第23頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現(xiàn)績效某個方面。

2.優(yōu)點(diǎn)⑴比較容易識別好績效和差績效的員工；

⑵如果按照要素細(xì)分進(jìn)行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進(jìn)；

⑶適合人數(shù)較少的組織或團(tuán)隊，如某個工作小組和項目小組。

3.缺點(diǎn)

⑴如果需要評估的人數(shù)較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進(jìn)一步細(xì)分要素展開的話。

⑵嚴(yán)格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。第24頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三（二）對偶比較法針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。

1.優(yōu)點(diǎn)：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。

2.缺點(diǎn)：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩。第25頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三（三）等級強(qiáng)迫分配法所謂績效等級強(qiáng)迫分配法，主要是由評估小組或采購主管預(yù)先擬定有關(guān)評估項目，按預(yù)先設(shè)定比例，進(jìn)行被考人員分績等的一種方法，舉例：某超市連鎖企業(yè)年度績效考核結(jié)果強(qiáng)制排序方法第26頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三第一條年度績效考核被考核者考核周期考核者考核內(nèi)容及權(quán)重KPI千分考核綜合測評各直營店年度績效考核委員會組織80％20％

店長年度績效考核委員會組織40％20％40％副店長、部長級、組長級、員級年度店長根據(jù)季度績效考核結(jié)果確定第27頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三第二條各個直營店的年度考核結(jié)果根據(jù)店部級別實行強(qiáng)制分布，即各自級別的店部根據(jù)績效考核得分分別排序，各級別店部考核結(jié)果為優(yōu)秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分別為20%、20%、20%、20%、20%，其中低于60分者為不合格。第28頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三第三條店長的年度績效考核結(jié)果根據(jù)店部級別實行強(qiáng)制分布，即各自級別的店長根據(jù)績效考核得分分別排序，各級別店長考核結(jié)果為優(yōu)秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分別為由績效考核委員會根據(jù)全年公司經(jīng)營業(yè)績確定，其中低于60分者為不合格。第29頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三第四條副店長、部長級、組長級、員級崗位年度績效考核結(jié)果根據(jù)季度績效考核結(jié)果計算，優(yōu)秀一次計16分，良好一次計8分，中等一次計4分，合格一次計2分，基本合格一個計1分，不合格一次計－32分。算出總分值，分值由高到低全部門強(qiáng)制排序，總分為負(fù)者為年終考核不合格。第30頁，共42頁，2022年，5月20日，21點(diǎn)26分，星期三店部考核結(jié)果員工考核結(jié)果比例