利潤分享計劃利潤分享計劃利潤分享計劃xxx公司利潤分享計劃文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計，管理制度利潤分享計劃一、利潤分享計劃簡介利潤分享計劃是指員工根據(jù)其工作績效而獲得一部分公司利潤的組織整體激勵計劃。是由企業(yè)建立并提供資金支持，讓其員工或受益者參與利潤分配的計劃。在這種計劃下，報酬的支付是建立在對利潤這一組織績效指標(biāo)的評價的基礎(chǔ)上的，利潤分享計劃是一次性支付的獎勵，它不會進(jìn)入到雇員的基本工資中去，因而不會增加組織的固定工資成本。在實際運(yùn)用中，利潤分享計劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。二、利潤分享計劃的起源20世紀(jì)70年代之前，西方國家的物價變動是和經(jīng)濟(jì)發(fā)展同方向進(jìn)行的，隨著經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張與收縮而上下跌落，從未有過物價上漲與經(jīng)濟(jì)停滯長期并存的現(xiàn)象。在這種宏觀經(jīng)濟(jì)背景下，美國麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授馬丁威茲曼提出了一利潤分享的薪酬制度為核心的分享經(jīng)濟(jì)理論，為醫(yī)治資本主義經(jīng)濟(jì)中出現(xiàn)的滯脹病開除了藥方。根據(jù)威茲曼的解釋，利潤分享制的主要形式是利潤分享制和收入分享制。英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家詹姆斯對眾多經(jīng)濟(jì)學(xué)家的研究進(jìn)行了綜合，提出了分享制的不同形式——職工股份所有制計劃，勞動者管理合作社，利潤分享制，收入分享制和勞動資本合伙制等。經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成一套相對完善和成熟的制度體系，成為西方國家眾多福利計劃的主要形式，這其中又以美國最有代表性。三、利潤分享計劃的基本原則利潤分享計劃有四條基本原則，分別是公平，明確，參與和承諾公平原則是以組織中的每個人都對組織的成功做出了貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)的?？冃Э己撕酮剟钣嬎阆鄳?yīng)確立，以分享收益。一般，員工得到的額外利潤占個人報酬的4%到10%；不過，超過20%的額外利潤，并不是沒有出現(xiàn)過。明確公平原則有著重要的影響。公司必須讓員工了解公司的經(jīng)營目的（目標(biāo)），了解自己扮演的角色（責(zé)任），以及自己起作用的方式。參與利潤分享計劃如果沒有員工的參與，是不可能成功，一切都離不開參與。必須確立一種參與制度，讓員工界定清楚自己的角色，明白自己的參與方式。承諾毫無疑問的，這項原則是對于收益分享計劃的成功而言，最重要的一項原則。組織承諾是十分重要的，特別是管理承諾。每位經(jīng)理必須一起工作，相互幫忙，以樹立組織平衡的范例。管理人員必須幫助員工更好地了解自己在收益分享計劃中，所扮演的角色。此外，經(jīng)理也必須參與。四、利潤分享計劃的分配形式利潤分享的三種分配方式第一是按工資級別分配。利潤分享對應(yīng)著工資級別，通常是按照工資的級別來進(jìn)行分配的。如果工資制度不合理，就會直接影響利潤分享的合理性。第二是按責(zé)任和貢獻(xiàn)大小分配。也就是在利潤分享中，再加入績效考核。林肯電氣的做法值得參考。它先是直接和業(yè)績掛鉤，徹底地實行計件工資，然后在利潤分享機(jī)制中又加入了績效考核。在林肯電氣，一是考核員工的可信賴性，二是考核質(zhì)量，三是考核產(chǎn)出（這個產(chǎn)出按說在計件工資已經(jīng)考核了，但是它在分享的時候，還要考核你總的貢獻(xiàn)是多少），四是考核建議和合作。實際上它的利潤分享計劃，盡管引入了績效考核，但不是照搬獎金計劃，或者照搬其它的工資增長計劃中的業(yè)績考核。第三是按稅后利潤分紅。即公司先交稅，再分紅。當(dāng)然交稅以后再分紅，按照（美國）稅收機(jī)制，它能夠算作年終獎，也就是說它的稅率是固定的。但是你要算在每個月的工資里，工資低的稅率可能還要低，如果是工資高的，累進(jìn)的話則稅率更高。西方采取稅前的方式比較多。我們其實可以籠統(tǒng)地把它用稅前利潤或者叫利潤總額的一定比例來分配，甚至可以按毛利率的比例分配。這樣能夠計入成本，可以減少公司的納稅額，但是在每個人那里是按累進(jìn)稅來納稅的。五、利潤分享計劃的主要功能利潤分享計劃主要功用如下：激發(fā)員工工作動機(jī)與士氣。降低企業(yè)的管理監(jiān)督成本。增強(qiáng)員工主人翁意識企業(yè)的生存與發(fā)展主要依靠獲取利潤，而利潤成長則依靠高效率與好效果的企業(yè)運(yùn)作，高效率的有效的企業(yè)運(yùn)作則依靠高效率、高素質(zhì)的員工，而要使員工高效率高素質(zhì)的最直接且最重要的方法便是激發(fā)員工工作動機(jī)與士氣。利潤分享計劃正是通過建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，真正使員工把企業(yè)當(dāng)成家，形成全員參與企業(yè)發(fā)展的文化氛圍，最終激發(fā)員工工作動機(jī)與士氣。隨著企業(yè)工藝及業(yè)務(wù)流程的日趨復(fù)雜，對企業(yè)員工的監(jiān)督管理成本大大增加，而利潤分享計劃則可用過程之外的利潤結(jié)果來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的行政命令，避開生產(chǎn)過程的監(jiān)督難度，從而形成企業(yè)從下至上的層層自我約束機(jī)制，最終提升企業(yè)運(yùn)作效率。六、中外利潤分享計劃案例華為利潤分享計劃華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。但有一個西方比較不認(rèn)識的例子，則是中國的電信巨擘華為，這是一家私人企業(yè)，股權(quán)都在員工手中。華為于1987年由任正非創(chuàng)立，目前員工總數(shù)已達(dá)到17萬人，其中有超過4萬人并非中國籍（在海外市場，有75%的員工都是由當(dāng)?shù)仄腹停⑶胰蝾櫩腿藬?shù)已突破30億人。這也是唯一一家海外營收（67%）超過中國本地營收的中國企業(yè)。從華為草創(chuàng)初期，任正非就設(shè)計了員工持股制度（ESOP），當(dāng)時他對于西方的各種獎勵制度并不熟悉，還不知道股票選擇權(quán)這種制度。當(dāng)時，文化大革命在中國仍然余波蕩漾，當(dāng)個企業(yè)主、也就是個資本主義者，對很多人來說仍然觀感不佳。面對這樣的現(xiàn)實，任正非覺得對于老板來說，最安全的作法就是不要擁有這家公司。在今天，任正非本人僅僅持有華為總股權(quán)的%，其他股權(quán)則由82,471名員工所共有（根據(jù)2014年12月31日華為的2014年度報告所示）。此外，由于華為并未公開上市、而是由員工持有，也就代表公司的營收有一大部分會直接由員工享有。在華為的例子里，過去20年間的總凈利潤還比支付給員工的總凈利潤少了許多，講得明確一點，員工的薪水、紅利和股利股息加起來，是公司年度凈利潤的倍，而且這個比例還計劃提升到倍。這套ESOP的架構(gòu)有兩項重要前提。第一是儒家追求的平等及和諧，讓任正非希望員工彼此之間的收入落差不要太大。為了達(dá)到這個目標(biāo)，任正非相信如果是由員工來擁有公司，就能受到激勵、以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)來行動，開啟更多項目，讓所有人都能賺得更多，并大幅減少財富創(chuàng)造累積時的差異。像這樣讓所有員工都有機(jī)會增加財富，正是員工持股公司的特點之一，不像一般上市公司，主要只由最頂層少數(shù)人樂享利益、并且服務(wù)外部的持股人，結(jié)果公司內(nèi)部的薪水落差則是不斷加大。然而，雖然華為希望讓人人都能夠公平取得機(jī)會，并不代表他們要求將結(jié)果公平分配。這里的第二項前提，就是在于平等的概念。工作愈努力，就能賺得愈多，但如果是超時加班，必須是工作能直接達(dá)成顧客的需求，否則并不會得到更多獎勵。如果工作超時、但無法為顧客帶來直接正面效果，就不會得到獎勵。用這套辦法，一方面能控制財富落差、讓員工能夠賺得更多，但另一方面也讓那些能力強(qiáng)的員工能有更多影響力和權(quán)力。在任正非看來，員工希望有歸屬感、希望能因為身處某個團(tuán)體而自豪，但也希望能和別人有所不同。華為的ESOP能夠滿足人類的兩種需求，一方面強(qiáng)調(diào)華為屬于所有員工，一方面也強(qiáng)調(diào)任正非期望所有員工都能像個公司負(fù)責(zé)人，要全心全力投入。有這種創(chuàng)業(yè)精神，就能讓公司整體一同學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，支持華為的使命：透過溝通提升生活品質(zhì)。但這里有個限制，因為法規(guī)關(guān)系，雖然華為的許多非中國籍員工也表達(dá)了參加ESOP的意愿，但卻無法實現(xiàn)。為了滿足這些需求，華為最近開辦一項稱為時間單位計劃（Time-basedUnitPlan,TUP）的長期獎勵計劃，于2014年上路。這是一項關(guān)于利潤共享及紅利的計劃，依據(jù)則是員工在所有合格員工之中的績效表現(xiàn)。在TUP計劃中，每位接受者能夠取得不同的「時間單位」（time-basedunit,TBU），在最后年終及每期期末累積計算利潤時，就能依據(jù)TBU來給予現(xiàn)金獎勵。另一項重要的限制，則在于華為是一間私有企業(yè)；這套措施如果要用到公開上市的公司，還不知道會是什么模樣，而華為目前也并沒有上市的打算。華為相信，上市可能影響他們的利潤共享計劃、造成不公平而影響士氣、帶來壓力而使公司變得短視，并且阻礙創(chuàng)新及成長，而創(chuàng)新和成長正是電信業(yè)的重點價值。華為的例子，可以讓我們了解大規(guī)模利潤共享方案的兩件事。第一，員工擁有的公司必須有長期的目標(biāo)及眾人整體的方向，這也暗示著不會成為上市公司。第二，員工利潤共享方案之所以能夠同時符合個人及整體的利益，是因為讓員工想當(dāng)個創(chuàng)業(yè)家的個別動機(jī)、與公司的愿景連結(jié)起來。就是在這點上，員工擁有的公司有潛力能夠?qū)T工的個人抱負(fù)轉(zhuǎn)成內(nèi)在動機(jī)及自豪的心理，讓他們長期為公司目標(biāo)服務(wù)。同時，華為的例子也強(qiáng)調(diào)了全球性的公司也能采用利潤共享計劃，以及點出一些可能的挑戰(zhàn)。特別是不同國家的公司可能面臨不同的法規(guī)限制，而使得母國總公司與外國子公司的員工面臨不平等的狀況。華為處理這項挑戰(zhàn)的方式，則是與諮詢顧問公司想出了像是TUP這樣的新激勵方案，而且讓非中國籍員工享有比中國籍同等層級員工更高的薪水。（通常也會高于當(dāng)?shù)貒一虻貐^(qū)的同等工作。）全球性公司要讓員工享有利潤，另一項挑戰(zhàn)則是要找出有利節(jié)稅的激勵方案。關(guān)于利潤共享計劃如何抽稅，各國的稅制不盡相同，像是在目前的美國選戰(zhàn)中，希拉蕊的政見就認(rèn)為采用利潤共享計劃的公司，應(yīng)該在頭兩年可以得到減稅優(yōu)惠。這里的概念，是希望鼓勵公司共享利潤、讓員工也覺得自己擁有公司：長期來說，這會是有利也有效的一種作法。這樣一來，主要的挑戰(zhàn)其實就是要將我們的焦點從外部股東轉(zhuǎn)向內(nèi)部的利益關(guān)系人：這些人不該只是公司的高層，而是每個階層的員工。而且，這也正是員工擁有公司所努力想達(dá)到的心態(tài)：財富和利潤應(yīng)該是共享的公共財，而不只是最高層少數(shù)人的禁臠；這樣一來，就能提升生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力，成為成長的動力。沃爾瑪與員工的利潤分享計劃1962年美國沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國西部的一個小鎮(zhèn)，1991成為美國第一大零售企業(yè)。2001年以后連續(xù)名列世界500強(qiáng)第一的位置，2002年銷售額達(dá)到2465億美元。沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業(yè)態(tài)，店鋪4694個。員工人數(shù)約100萬人，分布在全球十余個國家。如此龐大的企業(yè)實現(xiàn)低成本高效率地運(yùn)行，與其實施的員工薪酬制度有著重要的關(guān)系。沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁枪潭üべY+利潤分享計劃員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。所謂利潤分享計劃顧名思義就是一項所有員工參與利潤分享的計劃。這是山姆自己最引以為豪的舉動，也是保證沃爾瑪公司繼續(xù)前進(jìn)的誘因。具體規(guī)定是每一個在沃爾瑪公司呆了一年以上以及每年至少工作1000小時的員工都有資格參與分享公司利潤。運(yùn)用一個與利潤增長相關(guān)的公式，公司把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入員工的計劃檔案中，員工們離開公司時可取走這個份額——或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪公司股票方式。結(jié)果這個計劃發(fā)展速度極快且大獲成功。山姆是這樣思考利潤分享計劃的：利潤率的高低不僅與工資數(shù)有關(guān)，也與利潤量有關(guān)。而如何提高利潤呢有一個簡單的道理。這就是你與員工共享利潤——不管以工資、獎金、紅利或股票折讓方式，公司的利潤就越多。因為員工們會以管理層對待他們的方式來對待顧客。而如果員工們能夠善待顧客，顧客們就會樂意來這家商店，顧客越多，利潤越多。而這正是該行業(yè)利潤的真正源泉。僅*把新顧客拉進(jìn)商店，做一筆生意算一筆或不惜工本大做廣告是達(dá)不到這種效果的。因此在沃爾瑪?shù)陌l(fā)展中，顧客稱心滿意，反復(fù)光臨，才是沃爾瑪公司驚人的利潤率的關(guān)鍵。而那些顧客之所以對沃爾瑪忠誠，是因為他們的員工比其他商店的售貨員等他們好。山姆在自傳中對自己還沒有很快想到這個問題而感到懊悔不已。他回憶到“很長的一段時間內(nèi)我并沒有意識到這個問題。事實上，我整個事業(yè)中的最大缺憾就是當(dāng)1970年我們的公司公開發(fā)行股票時，我們最初的利潤分享計劃只包括經(jīng)理人員而沒有擴(kuò)大到所有員工。由于我太擔(dān)心自己的負(fù)債狀況，也太急于讓公司迅速擴(kuò)展因而忽視了這一點?！钡侥泛芸煲庾R到這些問題。于是1971年，利潤分享計劃全面實施了不僅是對高層人員而且是包括大部分員工。1971年，公司開始在全公司內(nèi)推行利潤分享計劃。具體規(guī)定為1.凡加入公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于1000小時的所有員工都有權(quán)分享公司的一部分利潤。2.公司根據(jù)利潤情況和員工工資數(shù)撮的一定百分比提留。當(dāng)員工離開公司或退休時可以提取這些提留提取方式。可選擇現(xiàn)金也可選擇公司股票。而公司每年提留的金額大約是工薪總額的6%。結(jié)果計劃發(fā)展極快。在1972年，用于該計劃的金額是萬美元，共128人獲益。隨著公司銷售額和利潤的增長，所有員工的紅利也在增加。員工為公司發(fā)展努力也因此獲益。沃爾瑪?shù)膯T工，也是山姆的“合伙人”。就是這些對沃爾瑪有著堅定信念的員工與山姆團(tuán)結(jié)在一起，陪伴著沃爾瑪走過了許多的風(fēng)風(fēng)雨雨，也正是因為他們的貢獻(xiàn)，沃爾瑪才有了今天的輝煌。這一切也全歸功于山姆的遠(yuǎn)見卓識和他因為為員工著想而進(jìn)選擇這項計劃。隨著利潤分享計劃的成功，山姆又有了許多新的想法。例如公司的福利計劃。它包括員工的疾病信托基金、為員工子女而設(shè)的獎學(xué)金、分享減少商品短缺的節(jié)約等。以1990年為例沃爾瑪?shù)母黜椄＠媱澕由戏值杲?jīng)理獎和補(bǔ)償方案等，使公司除了工資和基本補(bǔ)助以外多支付了1億美元。他們還有一個“雇員購股計劃”。這個計劃讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值的價格購買股票。這項計劃從1972年開始實施，是屬于職工福利，然而又是自愿的。員工購買公司股票享有比市價低15%的折扣，并可用薪水抵扣。由于公司股票的升值。這一計劃使許多員工積累了大量財富。例如前述那位貨車司機(jī)除利潤分享金外，他還用買賣股票賺的錢買了房子和許多東西。當(dāng)然那些管理人員包括在公司長期工作的中層管理人員積累的財富更多，不少了都成了百萬甚至千萬富翁。這項計劃有約80%的員工參與。因為通過考核，他們的資格可以達(dá)到。但由于還有大約20%的員工要么還不夠資格，要么是進(jìn)公司的時間尚不夠長從而不能參與利潤分享。所以沃爾瑪還推行了許多獎勵和獎金計劃，以使每個員工都能像給合伙人那樣參與公司業(yè)務(wù)。其中最成功的獎金項目之一就是所謂的“損耗獎勵計劃”它最好的體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)暮匣镌瓌t。沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人(associate)。因此公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨(dú)特的薪酬制度。沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的收入多少取決于自己的努力。因此會關(guān)心企業(yè)的發(fā)展加倍努力地工作。不過這種薪酬制度也有局限性，對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關(guān)心眼前固定工資的多少，而非未來的收入。對于處于成熟期的企業(yè)來講，利潤增加和股票價值的升值主要不取決于員工的努力，股票升值的潛力很小。這樣就會使利潤分享計劃和員工購股計劃不會為員工帶來多少利益。利潤分享計劃和員工購股計劃最適合成長性、發(fā)展型零售企業(yè)采用。萬科事業(yè)合伙人制度詳解萬科成立于1984年5月，現(xiàn)任董事長為王石，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。萬科現(xiàn)有員工16000余人。以理念奠基、視道德倫理重于商業(yè)利益，是萬科的最大特色。萬科認(rèn)為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。目前房地產(chǎn)行業(yè)板塊整體上比較低迷，可謂“內(nèi)憂外患”。從“內(nèi)憂”角度看，很多房企面臨高管跳槽等問題，不僅流失了專業(yè)管理人才，而且某種程度上也會使得企業(yè)運(yùn)營的各類核心技術(shù)流失，這會對后續(xù)項目競爭形成威脅。從“外患”的角度看，在今年整個樓市行情不好的情況下，很多公司高管對于市場經(jīng)營實際上是持動搖態(tài)度的。傳統(tǒng)房企對人才的激勵，主要是通過“利益均沾”、“利潤分享”來進(jìn)行的，主要的手段無外乎以銷售額提成、利潤提成等方式。這種方式既有效地驅(qū)動了職業(yè)經(jīng)理人與所有者利益捆綁，從而形成利益共同體，支撐企業(yè)做大做強(qiáng)，但同時也存在著致命的缺陷。因此萬科這個時候推出事業(yè)合伙人制度，將核心人才的利益和公司的發(fā)展綁定在一起，將極大促進(jìn)公司人力資源的穩(wěn)定和升級。到今天為止萬科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。員工除了工資收入外，和利潤直接相關(guān)的獎金將通過信托計劃購買公司股票，享受股價上漲帶來的收益；將來還可通過此資產(chǎn)管理計劃進(jìn)行杠桿融資，員工將獲得更多額外的收益，當(dāng)然也應(yīng)相應(yīng)共同承擔(dān)經(jīng)營的風(fēng)險。高管和相關(guān)經(jīng)營者通過項目跟投制度與公司“共創(chuàng)”事業(yè)，再用集體獎金買公司股票，既解決部分資金來源，又“共享”了公司股票升值帶來的收益，最后通過合伙人制度讓員工實際參與到公司經(jīng)營，以主人翁思想“共擔(dān)”公司發(fā)展的大任，打造適合企業(yè)長期發(fā)展的“合伙人”文化。合伙的合伙人一般有三類人，一是集團(tuán)董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；二是集團(tuán)公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。高管和相關(guān)經(jīng)營者通過項目跟投制度與公司“共創(chuàng)”事業(yè)，再用集體獎金買公司股票，既解決部分資金來源，又“共享”了公司股票升值帶來的收益，最后通過合伙人制度讓員工實際參與到公司經(jīng)營，以主人翁思想“共擔(dān)”公司發(fā)展的大任，打造適合企業(yè)長期發(fā)展的“合伙人”文化。熟悉《公司法》的讀者知道，由于有限合伙企業(yè)人數(shù)上限為50人，而萬科1320名員工通過一個信托計劃巧妙將資金注入盈安合伙，避開了限制。當(dāng)然，這也存在未來購入的股權(quán)屬于誰、誰說了算的問題，因此華揚(yáng)資本建議在設(shè)立有限合伙企業(yè)時應(yīng)配套建立相應(yīng)的決策機(jī)制、利益分享機(jī)制，以避免將來產(chǎn)生企業(yè)治理問題、糾紛。由于員工合伙人并非直接持有萬科股份，也缺乏相應(yīng)的退出機(jī)制，員工的參與是基于對公司未來的強(qiáng)烈信心，也是基于員工與公司背靠背的信任，但一旦萬科股價下跌，后果將不堪設(shè)想。因此，華揚(yáng)資本建議在推行一項新制度時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身實際情況，合理設(shè)計相應(yīng)的退出機(jī)制，以防將來產(chǎn)生沖突、糾紛而使激勵效果大打折扣，甚至引起反效果。萬科通過建立項目合伙人，間接實現(xiàn)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，對于公司甚至房地產(chǎn)行業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具備深刻意義。項目合伙人是房地產(chǎn)企業(yè)在成就分享機(jī)制上的一次嘗試，其本質(zhì)是在不牽涉集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)重大調(diào)整情況下，在項目層面及在區(qū)域?qū)用嬉院匣锶嘶蛘哳惡匣锶说纳矸菔沟弥匾瞬拧⒗嫦嚓P(guān)方人才能夠在獲得更大收益情況下為企業(yè)謀求更大利潤。星巴克的員工利潤分享計劃星巴克，1971年誕生于美國西雅圖，起初靠賣咖啡豆起家，現(xiàn)在已發(fā)展成為一個在全球四大洲擁有5000多家烘焙零售店的大型烘焙餅店，它的崛起靠的不是烘焙營銷技巧，而是得益于對“關(guān)系理論”的重視，特別是同員工的關(guān)系。事實上，隨著國際市場的不斷發(fā)展和完善，烘焙餅店間的競爭已逐漸演化成人才層面的競爭，有效利用人才、留住人才、激勵人才是使烘焙餅店能在長遠(yuǎn)的發(fā)展中勝出的關(guān)鍵因素，而星巴克正是抓住了這一點，通過有效的獎勵政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵員工們自強(qiáng)、交流和合作。絕大多數(shù)的老板在雇用新員工時都會簽訂工作合同，希望雙方為了共同的目標(biāo)而努力奮斗。通常，那些被雇用的人投入時間和才智，而老板投入時間、才智和金錢。但是雙方并沒有建立真正的伙伴關(guān)系，因為員工只能得到先前簽訂的合同所規(guī)定的工資，不會因為公司利潤而按比例獲得獎勵分配。你可以稱呼他們?yōu)閱T工，但肯定不會是伙伴，因為在這種商業(yè)關(guān)系中，他們既享受不到公司成功帶來的利益分配，也不用為公司的不景氣負(fù)責(zé)。那么，星巴克的“員工”關(guān)系是一種伙伴關(guān)系嗎嚴(yán)格來說的話，不是這樣的。因為星巴克的“伙伴”在工作中不用面對財務(wù)責(zé)任，但是他們卻因咖啡豆股票而實實在在地享受到了合伙人的權(quán)益。1991年，星巴克實現(xiàn)了健康的贏利水平，CEO霍華德·舒爾茨這時向董事會提出對員工實行利潤分享計劃。雖然董事會表達(dá)了擔(dān)心，但計劃還是通過了。1991年，當(dāng)咖啡豆股票計劃開始面向員工實行時，星巴克就停止使用“員工”一詞，開始稱呼每一個員工為“伙伴”，即使是兼職員工，在工作滿6個月后，也有資格享受這個計劃。在2010年11月，星巴克把這一資格的享有者擴(kuò)大到了19個國家的115000名員工。這構(gòu)成了整個星巴克薪酬機(jī)制的重要元素。在2012年財政年度，星巴克拿出了億美元的稅前收益發(fā)放給公司伙伴。而且不管年度效益好還是不好，星巴克的領(lǐng)導(dǎo)者始終如一地貫徹這一原則，這也正是星巴克在眾多企業(yè)中脫穎而出的原因。星巴克在為所有的員工提供工資福利制度的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步開始利潤分享計劃，使每個員工都持股，都成為烘焙餅店的合伙人，以將每個員工與烘焙餅店的總體業(yè)績聯(lián)系起來。根據(jù)這個計劃，在每個申購季開始之前，凡是被星巴克連續(xù)雇傭90天以上，且每周的工作時間不少于20小時的員工，都有機(jī)會以抵扣部分薪水的方式或折扣價格購買公司的股票。在申購即將開始前，公司會將申購資料郵寄到雇員家里，每個員工的申購資金限額為其基礎(chǔ)薪酬的1%-10%.而在每個季度結(jié)束后，公司會選擇一個較低的星巴克股票公開市場價格，將員工所抵扣的工資以低于市場價15%的折扣購買，即以“八五折”的價格購買。咖啡豆期權(quán)計劃。在利潤分享計劃的基礎(chǔ)上，星巴克烘焙餅店有進(jìn)一步推出了咖啡豆期權(quán)計劃。而該計劃與之前相比，賦予了更多員工購買并擁有星巴克股票的權(quán)利，目的是使員工充分分享烘焙餅店的烘焙經(jīng)營成果。該計劃規(guī)定自每年4月1日起至財政年度結(jié)束，或者自每個財政年度開始至次年的3月31日，或者自4月1日開始至該計劃當(dāng)年被正式執(zhí)行之前，連續(xù)被星巴克雇傭且被支付了不少于500個小時的工資的員工，都有權(quán)利享受該計劃。主管及以上職位的人員不參加“咖啡豆”期權(quán)計劃，但可以參加專門針對“關(guān)鍵員工”的股票期權(quán)計劃。在綜合考慮烘焙餅店年度業(yè)績的基礎(chǔ)上，公司董事會每年會考慮給予符合條件的人員一定的股票期權(quán)作為獎勵。員工個人應(yīng)獲得的股票期權(quán)數(shù)量由以下三個主要因素決定：當(dāng)年（財政年度）的烘焙經(jīng)營狀況及收益率；個人在該財政年度的基礎(chǔ)薪酬；股票的預(yù)購價格或公司允諾的價格。公司的股票期權(quán)待權(quán)期為5年，任何滿足條件的合伙人都可按照股票購買計劃購買股票，合伙人購買股票時可以通過薪水折扣獲得15%的優(yōu)惠，這樣只要股票上漲，股票期權(quán)就越來越值錢?；羧A德說：“利潤分享計劃計劃不僅讓星巴克成為一個更好的工作場所，而且使公司的每一個員工都成為公司的主人，并以此為傲。七、利潤分享計劃案例的啟示1.依據(jù)中國企業(yè)自身特點，選擇適合的員工持股及利潤分享計劃模式。一個國家的法規(guī)政策不同，一個企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)文化等的不同，決定了中國企業(yè)必須根據(jù)自身特點來選擇適合的員工持股及利潤分享計劃模式。2.專門的持股管理機(jī)構(gòu)的建立，以便于集中管理員工持股員工持股的管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該以法人團(tuán)體托管運(yùn)作，具體可由原企業(yè)內(nèi)部工會形成員工持股會，或者由外部信托公司、基金管理公司托管。中國企業(yè)可以在結(jié)合本企業(yè)的實際情況下，合理選擇形成持股管理機(jī)構(gòu)的方式。3.員工持股應(yīng)該依據(jù)員工個人的意愿，避免強(qiáng)制性。中國企業(yè)在推行該計劃的同時，也應(yīng)該考慮企業(yè)員工個人的意愿，拋棄過去為了融資而強(qiáng)迫員工購買的觀念，拋棄將上崗、下崗的問題與員工持股相聯(lián)系的觀念，正確落實員工持股及利潤分享計劃。4.股權(quán)管理必須明晰化，投票股權(quán)與收益股權(quán)相分離。首先，股權(quán)的管理