穩(wěn)發(fā)展強管理加強基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)自1986年，XXXX正式恢復(fù)開辦以來，在各級政府、金融監(jiān)管部門以及社會各界的關(guān)心和支持下，XXXX堅持普惠金融理念，自覺承擔(dān)“普之城鄉(xiāng)，惠之于民”的社會責(zé)任，走出了一條服務(wù)“三農(nóng)”、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)城鄉(xiāng)居民的特色發(fā)展之路。目前，已成為全國網(wǎng)點規(guī)模最大、覆蓋面最廣、服務(wù)客戶數(shù)量最多的商業(yè)銀行。按照公司治理架構(gòu)和商業(yè)銀行管理要求，XXXX將不斷豐富業(yè)務(wù)品種、完善服務(wù)渠道、提升服務(wù)能力，為廣大客戶提供更全面、更便捷的金融服務(wù)，打造成為一家資本充足、內(nèi)控嚴密、營運安全、品牌卓越、競爭力強的大型零售商業(yè)銀行。目前，隨著我行不斷的發(fā)展壯大，基層網(wǎng)點不斷增加，網(wǎng)點建設(shè)成為了長期穩(wěn)續(xù)發(fā)展的重要舉措，因此，穩(wěn)發(fā)展、強管理、加強基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)勢在必行。一、我行基層網(wǎng)點基本情況隨著我行縣級分支機構(gòu)設(shè)立，與XX分離營業(yè)后，在職能、業(yè)務(wù)和運行上呈現(xiàn)如下幾個特點。1、網(wǎng)點人員較少。根據(jù)“人隨業(yè)務(wù)走、人隨崗位走、人隨網(wǎng)點走”的原則，縣級支行成立時，由少部分人員從郵政過來，直接設(shè)立營業(yè)網(wǎng)點，經(jīng)過近幾年的擴充發(fā)展，部分現(xiàn)金柜網(wǎng)點增設(shè)到6個人左右，但大部分縣級支行人員不到“穩(wěn)發(fā)展、強管理、防風(fēng)險、提能力”金點子征文10人，現(xiàn)金、公司、零售等全部崗位人員不足，存在單人臨柜的現(xiàn)象。2、 內(nèi)控管理存在風(fēng)險隱患°XXXX成立后，對XX網(wǎng)點的金融業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)，并對XX網(wǎng)點人員情況、開展業(yè)務(wù)情況和資金安全情況進行監(jiān)督和檢查，對違規(guī)行為提出處罰意見。但在實際發(fā)展過程中，由于是兩家單位，檢查與管理工作中如何配合、對違規(guī)行為的查處及其整改措施的落實等問題，都存在一定的難度，勢必影響內(nèi)部控制管理力度。3、 混崗作業(yè)問題突出，存在一身兼多職。按照規(guī)定，客戶經(jīng)理與個金或公司柜員要分離，不允許兼職，但由于網(wǎng)點人員短缺因素的限制，混崗作業(yè)問題突出。4、 部分基層網(wǎng)點設(shè)施不配套，難以適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。在郵政業(yè)務(wù)向金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，業(yè)務(wù)發(fā)展對網(wǎng)點設(shè)施的要求標準在不斷提高，很多舊的營業(yè)網(wǎng)點設(shè)施只能開辦儲蓄業(yè)務(wù)，不能適應(yīng)開展的對公業(yè)務(wù)，更不能滿足郵政儲蓄銀行的未來業(yè)務(wù)發(fā)展需要，在目前，這一現(xiàn)狀尚不能得到根本的解決，因此很難適應(yīng)郵儲銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的工作需要。二、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型實在必行根據(jù)我行基層網(wǎng)點基本情況，隨著經(jīng)濟發(fā)展和技術(shù)進步，銀行客戶對于銀行網(wǎng)點服務(wù)的需求正在發(fā)生著深刻的變化。傳統(tǒng)的銀行存取款和結(jié)算服務(wù)已經(jīng)很難滿足客戶多樣化“穩(wěn)發(fā)展、強管理、防風(fēng)險、提能力”金點子征文的需求，加之我行網(wǎng)點加多，多數(shù)從原郵政轉(zhuǎn)化而來，因此網(wǎng)點轉(zhuǎn)型已勢在必行。1、客戶需求的轉(zhuǎn)型。“以客戶為中心，得客戶者得天下”已經(jīng)成為商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要理念，爭奪優(yōu)質(zhì)客戶更是實現(xiàn)集約化經(jīng)營，用相對較低的成本獲取較高收益的有效渠道。以客戶需求為市場導(dǎo)向，加快實施競爭優(yōu)質(zhì)客戶戰(zhàn)略，必然導(dǎo)致網(wǎng)點的功能和服務(wù)轉(zhuǎn)型。2、現(xiàn)代科技和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用轉(zhuǎn)型。例如自助服務(wù)、電話銀行、手機銀行、網(wǎng)上銀行的推廣和使用，不僅在減少柜面壓力、解放人力成本、提高業(yè)務(wù)處理速度方面做出巨大貢獻，同時也為商業(yè)銀行市場運作和業(yè)務(wù)拓展提供了新的平臺和渠道，為銀行實施金融創(chuàng)新、客戶服務(wù)、量化管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)，并最終導(dǎo)致銀行電子化時代的到來和虛擬銀行的產(chǎn)生。3、向智能化及輕型化方向轉(zhuǎn)變。在互聯(lián)網(wǎng)金融和同業(yè)競爭雙重壓力下，發(fā)展智能化銀行是銀行改善客戶體驗的一個重要選擇。大型商業(yè)銀行開辦的智能銀行，智能終端、智能打印機、智能開卡機等多種自助機具，大大降低了柜臺服務(wù)的壓力。傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點面積比較大、人員多、運營成本高，引進智能終端后，基層網(wǎng)點建設(shè)會傾向于自助化、智能化發(fā)展，網(wǎng)點將具有面積小、人員少、成本低、業(yè)績高的常態(tài)化建設(shè)。“穩(wěn)發(fā)展、強管理、防風(fēng)險、提能力”金點子征文4、調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，變“數(shù)量優(yōu)勢”為“質(zhì)量優(yōu)勢”?？蛻魯?shù)量多、分布廣是我行的傳統(tǒng)優(yōu)勢。但隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，電子銀行日新月異，客戶交易習(xí)慣改變隨之改變，因此營業(yè)網(wǎng)點必須更加注重金融服務(wù)的專業(yè)性、客戶溝通的個性化和客戶體驗的細節(jié)，保持其在中高端客戶心目中不可替代的地位，抓住客戶核心訴求，緊跟客戶的交易習(xí)慣，強調(diào)網(wǎng)點的體驗式服務(wù)功能。5、重建營銷模式，變“贏在大堂”為“贏在系統(tǒng)”。隨著金融交易離柜化的趨勢逐步顯現(xiàn)，過去依靠在網(wǎng)點大堂坐等客戶上門的營銷模式已經(jīng)越來越難以為繼。大量優(yōu)質(zhì)客戶在“網(wǎng)上”隱身，大量有價值的交易都更多會在“貴賓理財室”和“家庭及辦公場所”進行。但是，客戶雖然不在網(wǎng)點大堂出現(xiàn)，但其消費痕跡依然存在于交易系統(tǒng)中。因此，要積極利用大數(shù)據(jù)技術(shù)專注于挖掘系統(tǒng)中的客戶，轉(zhuǎn)變等客戶上門思維方式，開拓理財室及非營業(yè)場所會面模式，利用電子銀行、短信銀行、上門服務(wù)等非柜臺渠道，為客戶提供便捷和更有針對性的服務(wù)，增加與客戶的親密度，充分利用系統(tǒng)功能，變“等客戶上門”為“走出去營銷”模式的轉(zhuǎn)變6、轉(zhuǎn)換競爭焦點，變“價格戰(zhàn)”為“服務(wù)嵌入”。在存款投資化、利率市場化的大趨勢下，在產(chǎn)品中嵌入服務(wù)，提升現(xiàn)有產(chǎn)品對老客戶的粘性。利用售后管理、網(wǎng)點沙龍、“穩(wěn)發(fā)展、強管理、防風(fēng)險、提能力”金點子征文上門營銷活動等方式吸收現(xiàn)有客戶對產(chǎn)品的反饋，加強產(chǎn)品的升級管理，穩(wěn)定客戶群體。三、幾點思考與建議圍繞上述我行基層網(wǎng)點情況和網(wǎng)點轉(zhuǎn)型趨勢，可以從以下幾方面不斷加強基層網(wǎng)點建設(shè)：1、在轉(zhuǎn)型路徑上，加快網(wǎng)點布局調(diào)整，不斷發(fā)展自助渠道，提升網(wǎng)點效能，創(chuàng)新渠道業(yè)務(wù)發(fā)展。比如，在自助機具布放上，應(yīng)加大對縣域網(wǎng)點離行式自助銀行的投放，存取一體機的投放，大大減輕柜面壓力；培養(yǎng)客戶使用電子渠道，加強電子渠道替代率，采取自助化改造、智能化提升等措施，不斷改善客戶對銀行服務(wù)的體驗，來強化我行的品牌和影響力。2、在配套措施上，強化網(wǎng)點考核，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，建立系統(tǒng)服務(wù)平臺，特別是要依托大數(shù)據(jù)的支持，提升銀行服務(wù)能力和水平。比如，可以結(jié)合網(wǎng)點實際，通過增配自助機具、優(yōu)化柜口配置和勞動組合等手段，持續(xù)推動網(wǎng)點服務(wù)效率、服務(wù)水平和客戶體驗的協(xié)調(diào)并進，從而積極應(yīng)對日益嚴峻的經(jīng)營挑戰(zhàn)，促進各項業(yè)務(wù)實現(xiàn)又好又快的發(fā)展。3、在管理方式上，明確責(zé)任，合理分工。要在保持郵儲銀行內(nèi)部各崗位相對獨立的前提下，明確劃分各自的職責(zé)和工作內(nèi)容，完善業(yè)務(wù)代理關(guān)系，理順管理體制，真正實現(xiàn)人、財、物權(quán)責(zé)分明，責(zé)任到位，合理劃分事權(quán)，人員、資穩(wěn)發(fā)展、強管理、防風(fēng)險、提能力”金點子征文金的風(fēng)險管控職責(zé)和范圍，及時根據(jù)需要做好網(wǎng)點建設(shè)、業(yè)務(wù)宣傳等工作。建立聯(lián)系人制度、聯(lián)席會議制度、定期報告制度等交流聯(lián)系機制，構(gòu)筑暢通的信息交流渠道，及時傳遞工作中的信息動態(tài)，反映工作中存在的各類問題和矛盾，落實解決措施，確保XX改革發(fā)展工作平穩(wěn)有序進行。4、不斷招納和充實人才，提高員工隊伍素質(zhì)。銀行發(fā)展目標的實現(xiàn)，很大程度上取決于人才的開發(fā)和使用。我行基層分支機構(gòu)分設(shè)后，面臨著員工業(yè)務(wù)技能和金融知識匱乏，能力相對低下等現(xiàn)實情況，因此著力提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和各基層銀行領(lǐng)導(dǎo)班子知識結(jié)構(gòu)建設(shè)是迫在眉捷的。首先，要有重點、有計劃、有步驟地組織、培養(yǎng)適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展需要的現(xiàn)代金融人才，改善金融員工的知識結(jié)構(gòu)組成。如建立固定的學(xué)習(xí)時間，集體學(xué)習(xí)新知識，選拔重點人員進行專業(yè)培訓(xùn)等。其次，應(yīng)根據(jù)實際需要，通過各種形式，不斷招收優(yōu)秀人才進入，擴充人才隊伍。5、加強內(nèi)控風(fēng)險管理，內(nèi)控管理部門要定期、不定期的對轄內(nèi)網(wǎng)點進行日常檢查和抽查，對發(fā)現(xiàn)問題及時整改糾正，做到合規(guī)經(jīng)營。在開辦的業(yè)務(wù)中要保證做到“內(nèi)控優(yōu)先”。隨著業(yè)務(wù)種類的增加，小額信貸、基金、證券各項中間業(yè)務(wù)的開辦，給我行內(nèi)控管理帶來新的課題。因此必須樹立“內(nèi)控優(yōu)先”理念，及時對各項新開發(fā)業(yè)務(wù)的潛在風(fēng)險要“穩(wěn)發(fā)展、強管理、防風(fēng)險、提能力”金點子征文進行計算和評估，提出風(fēng)險防范措施，確保銀行經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展平穩(wěn)運行。6、