115/115案例1張裕用心良苦做市場

煙臺張裕集團(tuán)有限公司的前身煙臺張裕葡萄釀酒公司創(chuàng)辦于1892年，至今已有107年歷史。她是中

國第一個工業(yè)化生產(chǎn)葡萄酒的廠家，也是目前中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。要緊產(chǎn)品有白蘭

地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成藥酒和糧食白酒六大系列數(shù)十個品種，年生產(chǎn)能力8萬余噸，產(chǎn)品暢

銷全國并遠(yuǎn)銷世界20多個國家和地區(qū)。

一、百年張裕歷經(jīng)坎坷創(chuàng)輝煌

1892年(清光緒十八年)，聞名華僑巨商張弼士先生在煙臺創(chuàng)辦張裕釀酒公司。張裕之命名，前襲張姓，后

借“昌裕興隆”之吉。通過十幾年的努力，張裕終于釀出了高品質(zhì)的產(chǎn)品。1915年，在世界產(chǎn)品盛會——

巴拿馬太平洋萬國博覽會上，張裕的白蘭地、紅葡萄、雷司令、瓊瑤漿(味美思)一舉榮獲四枚金質(zhì)獎?wù)潞?/p>

最優(yōu)等獎狀，中國葡萄酒從此為世界所公認(rèn)。

改革開放后，社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境為其提供了前所未有的進(jìn)展機(jī)遇。張裕產(chǎn)品憑借其卓越的品質(zhì)，多次在國

際、國內(nèi)獲得大獎，成為家喻戶曉的名牌產(chǎn)品。然而，名牌不等于市場，金字招牌關(guān)于張裕來講是一個極

大的優(yōu)勢，然而，那個優(yōu)勢卻不足以使張裕在市場上所向披靡。在改向市場經(jīng)濟(jì)的頭兩年中，由于市場觀

念差，企業(yè)缺乏適應(yīng)市場競爭的能力，盲目生產(chǎn)，等客上門，受到了市場的懲處：1989年，張裕的產(chǎn)值較

上一年下降了2.5%，產(chǎn)量下降了26.2%，6條生9線停了4條，1/4的職工沒有活干，近一半的酒積壓在

倉庫里，累計虧損400多萬元，生存和進(jìn)展都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵時刻，張裕人并沒有躺在歷史上顧

影自憐。在積極反思失敗緣故，努力摸索市場規(guī)律，下功夫鉆研營銷后，公司樹出了“市場第一”的經(jīng)營

觀念和“營銷興企”的進(jìn)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了2個全然性轉(zhuǎn)變：一是企業(yè)由“銷售我生產(chǎn)的產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧?/p>

產(chǎn)我銷售的產(chǎn)品”，一切圍繞市場轉(zhuǎn)；

二：是由“做買賣”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鍪袌觥保瑥摹巴其N”變成“營銷”。這兩個轉(zhuǎn)變使企業(yè)的經(jīng)營不再是單純的

生產(chǎn)和推銷問題，而是以市場為導(dǎo)向的調(diào)研、決策、實(shí)施、監(jiān)控的有機(jī)結(jié)合，在滿足消費(fèi)者利益的同時為

企業(yè)制造最佳效益。在正確營銷觀念的指導(dǎo)下1997、1998連續(xù)兩年產(chǎn)銷量、銷售收入和市場占有率均高

居同行業(yè)榜首；在1998年度全國產(chǎn)品市場競爭力調(diào)查中，榮獲消費(fèi)者心目中的理想品牌、實(shí)際購買品牌

和1999年購物首選品牌三項第一。

二、群雄逐鹿紅酒市場競風(fēng)流

葡萄酒具有多種保健養(yǎng)生功能。葡萄發(fā)酵時能產(chǎn)生十幾種人體所需的氨基酸，能夠緩解氧化反應(yīng)、清

理動脈、防止動脈粥樣硬化和其他心臟疾病。同時，葡萄酒還有助于消化，并含有豐富的維生素B1、B2、

B6、B12和多種礦物質(zhì)，能夠使人容顏豐潤。

近幾年來，隨著國人飲食健康觀念的增強(qiáng)，葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，

其消費(fèi)突然升溫，成為酒類市場的新寵。10多個國家的100多個洋品牌和400多個國內(nèi)生產(chǎn)廠家和品牌在

我國市場匯聚，一競風(fēng)流，市場競爭的激烈程度可想而知。目前，國內(nèi)葡萄酒生產(chǎn)年產(chǎn)量達(dá)萬噸的企業(yè)已

經(jīng)超過20個，稱得上葡萄酒生產(chǎn)巨頭的企業(yè)只有張裕、長城、王朝3家。據(jù)統(tǒng)計，實(shí)力雄厚的3個企業(yè)

的市場占有率分不為：張裕19.35%、長城16.09%、王朝15.57％。消費(fèi)者對3個品牌的熟悉程度分不為張

裕73％、長城35％、王朝30%；消費(fèi)者最常喝的葡萄酒品牌張裕占43％、長城占19％、王朝占15％。其

中我國馳名商標(biāo)張裕葡萄酒是消費(fèi)者最熟悉又最常喝的品牌。

在經(jīng)歷了一場與洋酒的生死較量后，國產(chǎn)葡萄酒尤其是國產(chǎn)干紅憑借其優(yōu)良的品質(zhì)和低廉的價格取

得了實(shí)質(zhì)性的勝利。據(jù)統(tǒng)計，1996年國內(nèi)干紅酒的消費(fèi)近4萬噸中，國產(chǎn)干紅超過2萬多噸，而洋品牌酒

只有約1萬噸。自1998年起，張裕、長城、王朝三家就占據(jù)了60％左右的市場份額，而野力、

龍徽等十幾種品牌則成長第二梯隊，占據(jù)了剩下的絕大多數(shù)市場份額。雜牌洋酒組裝廠家、小

企業(yè)、小作坊則生存困難，幾乎沒有市場。1998—1999年，倒閉葡萄酒廠上百家。

三、培育市場

張裕用心良苦1998年底，張裕營銷公司的市場調(diào)研部，在分析全國各地反饋回來的市場信

息時發(fā)覺沿海地區(qū)和中西部都市的葡萄酒的終端消費(fèi)者結(jié)構(gòu)存在較大差異。沿海地區(qū)葡萄酒個人

消費(fèi)比例專門高，市場銷量比較穩(wěn)定；內(nèi)地都市要緊為公款消費(fèi)(占70％以上)，市場銷量起伏也較

大。同時對終端消費(fèi)者的心理調(diào)查表明：沿海地區(qū)消費(fèi)者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，

而內(nèi)地消費(fèi)者則看重的是身份標(biāo)志和時尚。這表明沿海地區(qū)的葡萄酒進(jìn)入理性消費(fèi)時期，步入速

度減緩的市場成熟期，而內(nèi)地都市則處在感性消費(fèi)時期，處在市場上升期。但因為我國葡萄酒的

要緊消費(fèi)區(qū)域在沿海地區(qū)，故而能夠推測：1999年的葡萄酒市場增長速度將放慢，張裕公司必須

相應(yīng)調(diào)整營銷的策略，加大市場培育和開發(fā)的力度。

張裕專門清晰：與啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規(guī)模實(shí)在太小，整個產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模充其量不

到100億元?，F(xiàn)在平均每個中國人葡萄酒年消費(fèi)量只有0.3升，世界平均水平的1/20。而國人以

白酒為主的酒類消費(fèi)適應(yīng)是歷史進(jìn)展中逐漸形成的，是中國飲食業(yè)的一大特色，短期內(nèi)專門難改變，

引導(dǎo)消費(fèi)須下大功夫。假如每個中國人每年消費(fèi)兩瓶葡萄酒（1.5升），那么就需要195萬噸葡

萄酒，市場規(guī)模即可達(dá)到780億元。這表明中國葡萄酒市場還存在著巨大的進(jìn)展空間，關(guān)鍵在于

市場的培育和開拓。

為了培養(yǎng)消費(fèi)者，張裕著力于“溝通”。受價格因素限制，經(jīng)常性的葡萄酒消費(fèi)者，要緊

是中高收入階層，另外，行政治理層人士也是不可忽視的主流消費(fèi)群；間或性消費(fèi)者，則以年輕

人為主。張裕溝通的要緊對象確實(shí)是這些人，立即經(jīng)常性消費(fèi)者鞏固下來，讓間或性消費(fèi)者逐漸轉(zhuǎn)

向經(jīng)常性消費(fèi)者，同時開拓新的大量新生性消費(fèi)者。針對不同的消費(fèi)層次，它們采納了不同的溝

通方式。

對經(jīng)常性消費(fèi)者而言，張裕通過一系列目標(biāo)明確的整合傳播，要緊展示葡萄酒的健康、自

然及其文化內(nèi)涵——葡萄酒的品味和格調(diào)。它們通過對經(jīng)常性消費(fèi)者要緊的信息來源，如高品位

雜志、體育節(jié)目、酒店等，進(jìn)行“潤物細(xì)無聲”的文化滲透，提高葡萄酒在這些消費(fèi)者心目中的

親和力，同時通過一系列品牌策略，樹立起張裕東方紅酒經(jīng)典形象，以“傳奇品質(zhì)，百年張裕”

作為主題，也使對葡萄酒的系統(tǒng)傳播得到了較好的效果。

對間或性消費(fèi)者而言，張裕則側(cè)重于訴展葡萄酒本身的時尚色彩，通過對大眾傳媒的操縱性

傳播，傳達(dá)各種葡萄酒的時尚資訊，營造出一種氛圍，即把葡萄酒作為一種身份的象征進(jìn)行推廣，

使其成為時尚潮流中一部分。如在報紙上開發(fā)醒目的葡萄酒消費(fèi)專欄，在電視臺黃金時刻插播葡

萄酒的各類專題，舉辦各種葡萄酒知識講座等。通過日積月累的滲透式傳播，讓消費(fèi)者開始樹立

這么一種心態(tài)：選擇葡萄酒確實(shí)是在選擇一種更好的生活方式。事后的調(diào)查表明：專門多消費(fèi)者都受

到了這種傳播的阻礙，并逐漸喜愛上了葡萄酒。

從1998年起，張裕通過一個聲勢巨大的全國性活動，為其找到了專門多新生性消費(fèi)者：這就

是它近兩年在全國各地進(jìn)行的“中國葡萄酒文化展”。百年張裕有著深厚的文化底蘊(yùn)，中西合璧

的張裕在市場開拓中越來越強(qiáng)調(diào)一種文化認(rèn)同，即強(qiáng)調(diào)自己的東方個性?；谥袊鴤鹘y(tǒng)文化的“中

國葡萄酒文化展”，利用大量的圖片和史實(shí)，詳細(xì)介紹了中國葡萄酒2000多年的悠久歷史。

新千年，張裕對1999年市場的預(yù)測得到了證實(shí)，葡萄酒開始進(jìn)入消費(fèi)平臺期。但整個張裕

仍然保持了專門好的進(jìn)展勢頭，銷售收入超過13.61億元，比1998年上升了36％。在2000年張裕

的營銷策略中，最核心的部分仍然是：培育市場，培養(yǎng)消費(fèi)者，且一如既往“用心良苦”。張裕

表示：這種培育市場的工作他們將一直做下去，力爭在以后兩年內(nèi)把銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到縣一級，市

場占有率再提高10個百分點(diǎn)。(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)

考慮題：

1.張裕公司是在什么情況下轉(zhuǎn)變觀念的?在這方面你還有沒有什么建議?

2.如何看待葡萄酒產(chǎn)品的前景?葡萄酒與其他酒之間有無替代關(guān)系?

3.張裕培育市場的做法的依據(jù)是什么?有何可取之處?還有哪些需要改進(jìn)的?

4.張裕在新的一年提高市場占有率10％的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)?假如讓你來完成那個任務(wù)如何實(shí)

現(xiàn)?

案例2寶潔公司和一次性尿布

1956年，寶潔公司開發(fā)部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給

家庭主婦帶來的苦惱。洗尿布的責(zé)任給了他靈感。因此，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發(fā)一次

性尿布。

一次性尿布的方法并不新奇。事實(shí)上，當(dāng)時美國市場上差不多有好幾種牌子了。但市場調(diào)研顯示：多年

來這種尿布只占美國市場的1%。緣故首先是價格太高；其次是父母們認(rèn)為這種尿布不行用，只適合在旅行

或不便于正常換尿布時使用。調(diào)研結(jié)果：一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰

兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，能夠得出一個大得驚人的潛在銷量。

寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時刻，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但

在1958年夏天現(xiàn)場試驗結(jié)果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。

1959年3月，寶潔公司重新設(shè)計了它的一次性尿布，并在實(shí)驗室生產(chǎn)了37000個模樣，拿到紐約州

去做現(xiàn)場試驗。這一次，有三分之二的試用者認(rèn)為該產(chǎn)品勝過布尿布。降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量，比產(chǎn)

品本身的開發(fā)難度更大。到1961年12月，那個項目進(jìn)入了能通過驗收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷時期。

公司選擇地處美國最中部的都市皮奧里亞試銷那個后來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產(chǎn)品。發(fā)覺皮

奧里亞的媽媽們喜愛用“嬌娃”，但不喜愛10美分一片尿布的價格。在6個地點(diǎn)進(jìn)行的試銷進(jìn)一步表明，

定價為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷。寶潔公司把生產(chǎn)能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌

娃尿布的水平。

嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一。

考慮題：

1.寶潔公司開發(fā)一次性尿布的決策是在什么基礎(chǔ)上進(jìn)行的?

2.寶潔公司是否把握了現(xiàn)代市場營銷的差不多精神?

案例3三個業(yè)務(wù)員查找市場

美國一個制鞋公司要查找國外市場，公司派了一個業(yè)務(wù)員去非洲一個島國，讓他了解一下能否將本公

司的鞋銷給他們。那個業(yè)務(wù)員到非洲后呆了一天發(fā)回一封電報：“那個地點(diǎn)的人不穿鞋，沒有市場。我即刻返

回?！惫居峙沙隽艘幻麡I(yè)務(wù)員，第二個人在非洲呆了一個早期，發(fā)回一封電報：“那個地點(diǎn)的人不穿鞋，鞋的

市場專門大，我預(yù)備把本公司生產(chǎn)的鞋賣給他們?！惫究偛玫玫絻煞N不同的結(jié)果后，為了解到更真實(shí)的情

況，因此又派去了第三個人，該人到非洲后呆了三個星期，發(fā)回一封電報：“那個地點(diǎn)的人不穿鞋，緣故是他

們腳上長有腳疾，他們也想穿鞋，過去不需要我們公司生產(chǎn)的鞋，因為我們的鞋太窄。我們必須生產(chǎn)寬鞋，

才能適合他們對鞋的需求，那個地點(diǎn)的部落首領(lǐng)不讓我們做買賣，除非我們借助于政府的力量和公關(guān)活動搞大

市場營銷。我們打開那個市場需要投入大約1.5萬美元。如此我們每年能賣大約2萬雙鞋，在那個地點(diǎn)賣鞋可

以賺鈔票，投資收益率約為15％?！?/p>

考慮題：

1.市場營銷活動要求企業(yè)的營銷人員應(yīng)具備什么素養(yǎng)？

2.分析三個業(yè)務(wù)員對市場的職業(yè)敏感性。

案例4福特的經(jīng)營觀念

美國汽車大王福特，在生產(chǎn)他那聞名世界的T型汽車時，步人了自我意識的陳舊觀念泥潭，從而使福

特汽車公司在20世紀(jì)20年代初期處于無所適從的十字路口。

1908年，福特突然宣布，他的公司日后將只生產(chǎn)一種汽車，即T型汽車。T型汽車在當(dāng)時的確集中了

先前所有各種型號汽車的最優(yōu)良的特點(diǎn)。而且直到第一次世界大戰(zhàn)臨結(jié)束，T型車的銷售量逐年增加，而

價格則逐年下降。關(guān)于這種汽車的贊揚(yáng)聲來自四面八方，甚至美國稅務(wù)上稅委員會也在1928年回憶講，T

型車“是一種專門好的經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的汽車。它的聲譽(yù)極好，各階層的人都使用它。它是市場上最廉價的汽車，

而按它的價格來講，它的有用價值又超過任何不的汽車。T型車市場的需求量比任何公司的汽車市場需求

量都大。”

然而，關(guān)于在發(fā)生變化的汽車工業(yè)中的競爭條件，以及逐漸增長的都市居民的多樣化消費(fèi)需求心理，

福特的適應(yīng)能力則要差一點(diǎn)了。第一次大戰(zhàn)后，經(jīng)濟(jì)繁榮了一陣子，到1920-1921年出現(xiàn)了大衰退。福特

通過大幅度降低成本牽強(qiáng)渡過了那個難關(guān)。然而，20年代初期的汽車市場競爭激烈，要緊來自占市場銷售

額大約20％的通用汽車公司。通用公司希望接著擴(kuò)大它的市場占有額，它增加了產(chǎn)品系列，利用獨(dú)立部門

銷售，以適應(yīng)不同的市場；雪佛萊是低價車，接著是不克、奧爾茲和龐蒂不克，最后則是最為昂貴和豪華

的卡迪拉克。

補(bǔ)鍋匠出身的老福特認(rèn)為，應(yīng)付競爭的唯一方法，是遵循洛克菲勒和卡內(nèi)基的先例，降低T型汽車的

成本。這一方針的焦點(diǎn)是在底特律附近魯日河邊建立一個巨大的中心生產(chǎn)工廠，一年365天，天天都能以

較低的成本生產(chǎn)出更多的汽車。然而，到1923年，情況差不多專門清晰，福特的低價政策并沒有吸引買主，

福特的個人統(tǒng)治為他帶來的好處也不及通用公司權(quán)力分散的治理制度為擴(kuò)大銷售量帶來的好處。

通用公司擴(kuò)展市場的策略集中于美國人買車的賒購方法以及更重要的生活適應(yīng)——每一兩年改變一

下汽車的式樣。而在福特的生產(chǎn)和經(jīng)營觀念中，這是十足的邪門歪道。福特汽車公司的高級職員敦促福特

改變他的差不多方針，以便更好地應(yīng)付競爭。甚至福特的夫人也勸講福特不要再固執(zhí)己見。然而福特拒絕了，

他爭辯道：“我們希望造出某種永久能用下去的機(jī)器，我們希望買了我們一件產(chǎn)品的人永久不需要再買另

一件。我們決可不能作出使先前樣式廢棄不用的任何改進(jìn)?！?/p>

他如此做的直接后果是他的大多數(shù)助手紛紛離去以及銷售量的大幅度下降。到1927年，他把所有34

家工廠關(guān)閉6個月，以便重新安排生產(chǎn)。然而關(guān)閉以后整整有一年時刻生產(chǎn)沒有全面展開。到1936年，

在轎車銷售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占34％)和克萊斯勒(占25％)之后。

1927年以后，通用汽車公司的實(shí)力表現(xiàn)在每年大張旗鼓地介紹新式汽車，研究及試制行駛性能更好的

封閉汽車，以及精明老練地處理二手車的業(yè)務(wù)。而福特則喜愛取笑這些科學(xué)的治理制度。他把組織系統(tǒng)表

比作一棵樹，認(rèn)為“結(jié)滿累累的果實(shí)，每個果子上寫了一個人或一個機(jī)構(gòu)的名字，每個人都有頭銜和一些

職責(zé)，他們都嚴(yán)格受到果實(shí)大小的限制??”一個下級職員要把信息傳遞給董事會主席或總裁大約需要六

個星期，而到那個時候，他要報告的事專門可能已成為歷史。

亨利·福特不僅僅是補(bǔ)鍋匠，他是處于農(nóng)村和都市之間的美國人的代表性人物。他的價值標(biāo)準(zhǔn)根植于

農(nóng)村，他所理解的都市，大規(guī)模生產(chǎn)的價值，是越來越多人買得起這些產(chǎn)品(T型車在1925年達(dá)到290美

元的歷史最低價)，買賣中不做手腳，以及賣主和買主的長久關(guān)系，他提供服務(wù)也大體上符合農(nóng)村的良好

傳統(tǒng)。然而，關(guān)于T型車而言，福特收到了最糟的宣傳效果——不中意的顧客。因為有些都市的價值標(biāo)準(zhǔn)

同農(nóng)村的價值標(biāo)準(zhǔn)是攙和不起來的。

降低汽車價格是有限度的，這種限度卻專門少適用于西爾斯、彭尼、洛克菲勒和卡內(nèi)基出售的低價商品。

因為人們的價值觀念、消費(fèi)觀念是變化的，而且是迅速變化的，到20年代，汽車已成為美國人個性的延

伸。隨著都市居民第一次超過農(nóng)村居民，美國人發(fā)出了要求體現(xiàn)個性的呼聲，而這在渴望自由呼吸的都市

大街上擁擠的人群中曾受到長期的壓抑。

統(tǒng)一樣式的T型汽車，用福特本人的講法確實(shí)是：“任何顧客都能夠把它的車子漆上他喜愛的顏色，只

要它是黑色的就行?！倍ㄓ闷嚬镜目谔杽t是：“為不同經(jīng)濟(jì)能力的人和不同用途提供汽車?！痹谌绱?/p>

的口號下，通用汽車公司提供給顧客的是大伙兒都買得起的形形色色的汽車。而福特公司在老福特的錯誤觀

念引導(dǎo)下，一直只生產(chǎn)一種型號的汽車，甚至只生產(chǎn)一種顏色——黑色的汽車，終于導(dǎo)致了它在當(dāng)時激烈

的市場競爭中敗下陣來。直到1947年福特逝世以后，他的公司改變策略，才重新獲得了它早期那種在經(jīng)

濟(jì)上的領(lǐng)先地位。

考慮題：

1.假如你是福特汽車公司的一名主管人員，請設(shè)想有什么方法能夠使固執(zhí)的老福特改變主意？

2.請福特公司的經(jīng)營觀念。

11

案例5愛爾琴鐘表公司的經(jīng)營觀念

美國愛爾琴鐘表公司自1869年創(chuàng)立到20世紀(jì)50年代，一直被公認(rèn)為是美國最好的鐘表制造商之一。

該公司在市場營銷治理中強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并通過由聞名珠寶商店、大百貨公司等構(gòu)成的市場營銷網(wǎng)絡(luò)

分銷產(chǎn)品。1958年之前，公司銷售額始終呈上升趨勢。但此后其銷售額和市場占有率開始下降。造成這種

狀況的要緊緣故是市場形勢發(fā)生了變化：這一時期的許多消費(fèi)者對名貴手表差不多不感興趣，而趨于購買那

些經(jīng)濟(jì)、方便、新穎的手表；而且，許多制造商迎合消費(fèi)者需要，差不多開始生產(chǎn)低檔產(chǎn)品，并通過廉價商

店、超級市場等大眾分銷渠道積極推銷，從而奪得了愛爾琴鐘表公司的大部分市場份額。愛爾琴鐘表公司

竟沒有注意到市場形勢的變化，依舊迷戀于生產(chǎn)精美的傳統(tǒng)樣式手表，照舊借助傳統(tǒng)渠道銷售，認(rèn)為自己

的產(chǎn)品質(zhì)量好，顧客必定會找上門。結(jié)果，致使企業(yè)經(jīng)營遭受重大挫折。

考慮題：

1.愛爾琴鐘表公司持有什么樣的經(jīng)營觀念？

2.該經(jīng)營觀念與市場營銷觀念有什么區(qū)不？

12

案例6特不可樂如何作為

1998年5月，娃哈哈集團(tuán)推出特不可樂，原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略

的條件之一是企業(yè)在其所在的行業(yè)占據(jù)相當(dāng)穩(wěn)固和特不有利的地位，然而依照中華全國商業(yè)信息中心4月

份提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，娃哈哈集團(tuán)原來的拳頭產(chǎn)品——娃哈哈果奶在乳酸飲料市場的占有率僅為18％，

比后來居上的樂百氏低了14個百分點(diǎn)。這種放棄擁有3億兒童的超級市場去換取另一個未知市場的意義

何在?事實(shí)上，以“喝了娃哈哈，吃飯確實(shí)是香”為號召的兒童營養(yǎng)液為起點(diǎn)，娃哈哈通過果奶、八寶粥系

列產(chǎn)品已在兒童市場上建立了良好形象，娃哈哈為何不充分利用形象優(yōu)勢專注兒童市場的進(jìn)展，把那個蛋

糕做得更大、更精?關(guān)因此否進(jìn)入可樂市場，娃哈哈人做了十分詳盡的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析和企業(yè)的優(yōu)、劣勢分

析。

(一)可樂市場及競爭對手狀況分析

1．市場快速增長。1998年中國飲料工業(yè)的業(yè)績特不喜人，飲料總產(chǎn)量在1997年已提早3年實(shí)現(xiàn)1000

萬噸目標(biāo)的基礎(chǔ)上，又以18．8％的增速跨上了1200萬噸的臺階。其中碳酸飲料約占50％左右。

2．可口可樂公司麾下的可口可樂、雪碧、芬達(dá)、醒目等品牌，以及百事可樂集團(tuán)下屬的百事可樂、

七喜、激浪、美年達(dá)等品牌占據(jù)了絕大多數(shù)市場份額。碳酸飲料市場的分割已差不多完畢，可口可樂、百事

可樂統(tǒng)領(lǐng)的市場競爭頗為有序。假如特不可樂現(xiàn)在闖入風(fēng)險大、代價大。

3．可口可樂公司在近五年來，特不重視中國市場的開發(fā)。中國內(nèi)陸已被可口可樂總公司列為全球業(yè)

務(wù)進(jìn)展最快的市場和進(jìn)展前景最好的市場之一，其銷量已位居亞洲第二、全球第六。

4．就各類飲料進(jìn)展趨勢而言，可樂市場份額將相對減少，競爭將異常激烈。5．行業(yè)利潤率相對

穩(wěn)定，且較其他行業(yè)高。然而由于技術(shù)含量不高，市場進(jìn)入相對比較容易。

6．在中國可樂市場，缺乏國有品牌。20世紀(jì)80年代，我國的一些碳酸飲料品牌，如天府可樂、昌寧

可樂、奧林可樂等等，一時刻也躊躇滿志，可最終依舊在可口可樂、百事可樂的收購、兼并、聯(lián)合風(fēng)中敗

下陣來；90年代初，嶗山可樂、中國可樂等，或合資后產(chǎn)品改用外國晶牌，將市場拱手讓給外國產(chǎn)品；或

產(chǎn)品無人問津，造成經(jīng)營虧損、資不抵債，自動退出歷史舞臺。

(二)娃哈哈的優(yōu)、劣勢分析

1．優(yōu)勢

(1)民族品牌優(yōu)勢。娃哈哈是中國馳名商標(biāo)，在占人口約70％的中國農(nóng)村，娃哈哈的知名度相當(dāng)高。

(2)市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。通過十年的苦心經(jīng)營，娃哈哈在全國各地?fù)碛猩锨Ъ覍?shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商。特不可

樂正可利用純凈水、果奶的銷售渠道，實(shí)現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)資源的共享。

(3)容易制造價格優(yōu)勢。飲料業(yè)屬于典型的“設(shè)備生產(chǎn)型”產(chǎn)業(yè)，一流的設(shè)備意味著一流的生產(chǎn)效率、

較低的生產(chǎn)成本。假如娃哈哈能引進(jìn)比洋可樂更為先進(jìn)的生產(chǎn)線，那么特不可樂差不多與洋可樂站在同一生

產(chǎn)成本起跑線上。同時，娃哈哈的治理費(fèi)用、人力成本又低于洋可樂，因此，特不可樂能夠以相對較低的

13

價格出售。

2．劣勢

(1)心理劣勢。一些喝著可口可樂長大的青青年選擇可口可樂，并非因為它是最好喝的飲料，只是一

種適應(yīng)。事實(shí)上，口味并不是可樂抓住消費(fèi)者的決定因素。百年可口可樂在消費(fèi)者心中的心理優(yōu)勢是特不

可樂的最大對手。

(2)治理劣勢。只有十年經(jīng)驗的娃哈哈相關(guān)于百年可口可樂及百事可樂來講顯得年輕了些，治理制度

和體系不夠成熟。

(3)人才劣勢?！翱煽诳蓸贰迸c“寶潔”公司一并成為中國白領(lǐng)的“黃埔軍?！?。中國許多優(yōu)秀的人才

都向往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴(yán)格的培訓(xùn)、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。這

一點(diǎn)校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭鋒。百事可樂也在與可口可樂的競爭中培養(yǎng)了一大批人才。

(4)資金實(shí)力對比。1996、1997年可口可樂公司的全球營業(yè)總額都在185億美元以上。1998年，可口

可樂公司的廣告費(fèi)用為18億美元。娃哈哈1997年的年產(chǎn)值只是20億人民幣，利稅僅有4.9億人民幣!從

1978年底開始，可口可樂在中國內(nèi)陸的總投資已達(dá)8億多美元。

面對壓力，娃哈哈通過縝密調(diào)研，反復(fù)論證，最終做出了進(jìn)軍可樂市場的決定。1998年，娃哈哈集團(tuán)

與法國達(dá)能公司合資，推出特不可樂系列。

(三)特不可樂的營銷策略

1．產(chǎn)品

特不可樂在口味上進(jìn)行了改進(jìn)，其甜度低、口感清爽，香味與可口可樂可樂有所不同。在低價策略的

指導(dǎo)下，包裝全部采納塑料瓶。

2．價格

娃哈哈特不可樂系列以低于可口可樂20％的單價推出(超市里600mlPET包裝可口可樂一般2.6——

2.7元／瓶，而特不可樂僅售2.1——2.2元／瓶)，具有較大優(yōu)勢。

3．渠道

利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進(jìn)入千家萬戶。同時成功避開了可口可樂都市中的直營銷售體系。

4．促銷

特不可樂的上市配備了電視媒體的“地毯式轟炸”。上至中央電視臺黃金時段，下至地區(qū)縣級電視臺，

全國數(shù)百家電視廣告同時播出。半個月后，整個中國都明白了“娃哈哈出了個特不可樂”。緊接著娃哈哈

又推出“集五張?zhí)夭豢蓸窐?biāo)簽送禮品”、及“喝特不系列，得特不大獎”等大規(guī)模促銷活動，并在各級電

視媒體大張旗鼓地加以宣傳。“中國人自己的可樂”，特不可樂以民族觀贏得了一部分消費(fèi)者。

首戰(zhàn)告捷，1998年下半年特不可樂系列銷售約1.5億元，整個夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求。在浙江、安徽、遼

寧、吉林、黑龍江等省份，特不可樂系列市場占有率平均已達(dá)15％，緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂

14

之前；而在個不省份如湖南，特不可樂銷量直逼可口可樂，大有趕超之勢。據(jù)消息，特不可樂系列月訂單

金額已達(dá)2億元，而事實(shí)上際月產(chǎn)值僅5000萬元，產(chǎn)品處于供不應(yīng)求狀態(tài)。統(tǒng)計資料顯示，1998年特不可

樂以10萬噸銷售量奪得全國可樂市場2％的份額，進(jìn)展勢頭專門是不錯。1999年更是打破了兩家洋可樂壟

斷市場的局面。由于經(jīng)營中小都市及農(nóng)村市場逐漸展現(xiàn)出成效，特不可樂的銷量大幅增加，已占到可樂市

場份額的15％，超過了“老二”百事可樂。關(guān)于特不可樂的迅速崛起，一直在可樂市場穩(wěn)坐頭把交椅的可

口可樂反應(yīng)相對比較平淡?？煽诳蓸酚嘘P(guān)人士認(rèn)為，特不可樂的市場份額還小，對可口可樂構(gòu)不成威脅。

“假如利用可口可樂系統(tǒng)強(qiáng)大的實(shí)力與聯(lián)合機(jī)制，完全能夠投入一筆資金，展開價格戰(zhàn)而置競爭者于死地。

但可口可樂在中國的進(jìn)展主旨是‘共同進(jìn)展’，可不能這么做。”

(四)娃哈哈的戰(zhàn)略安排

在可樂市場上已初步站穩(wěn)腳跟的特不可樂如何在日益激烈的競爭中尋求突破，差不多成為特不可樂乃至

整個娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

1．?dāng)U大產(chǎn)量1999年，娃哈哈特不可樂的生產(chǎn)線從原來的3條猛增到了10條。特不可樂的年生產(chǎn)能

力達(dá)到100多萬噸。據(jù)娃哈哈公司總經(jīng)理宗慶后介紹：“特不可樂現(xiàn)有碳酸飲料生產(chǎn)線3條，可樂產(chǎn)品年

產(chǎn)量不足20萬噸，盡管一直供不應(yīng)求，但和可口可樂200多萬噸的年產(chǎn)量相比仍不可同日而語。這決定

特不可樂在目前的市場上，只能充當(dāng)配角。此次新上的7條新線，于今年第四季度正式開機(jī)。這將使特不

可樂的產(chǎn)量達(dá)到100萬噸，和百事可樂不相上下，接近可口可樂的一半。”

2．尋求新的產(chǎn)品訴求點(diǎn)娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部關(guān)于以“中國人自己的可樂”為產(chǎn)品訴求點(diǎn)存在較大的意

見分歧。一部分高級治理人員認(rèn)為，任何一種產(chǎn)品都不可能僅憑一腔愛國之情維系生存。

3．預(yù)備價格戰(zhàn)1999年末，百事可樂(聽裝)已從每箱的45元降到了37元。同時，可口可樂北京公

司的新廠在技術(shù)開發(fā)區(qū)落成，這使得北京可口可樂廠的生產(chǎn)能力從2334萬標(biāo)準(zhǔn)箱增加到6170萬標(biāo)準(zhǔn)箱，

一下子擴(kuò)產(chǎn)兩倍以上。而且，在新廠旁邊還預(yù)留出了第二期的位置，預(yù)備過兩年后再度擴(kuò)產(chǎn)。其他國內(nèi)廠

商如汾煌可樂也正謀求更大的市場份額。各大可樂廠商大規(guī)模擴(kuò)產(chǎn)，使得2000年的產(chǎn)量一下子增加了200

萬噸，然而可樂的市場需求增長相對平和，200萬噸的產(chǎn)量專門難被市場消化，競爭必定十分激烈。

4．產(chǎn)品多樣化果汁、茶飲等非碳酸類飲料對可樂產(chǎn)品顯示了強(qiáng)大的替代作用。近年來，由于人們

日益崇尚天然飲食，帶動了果汁和茶飲料的消費(fèi)，碳酸飲料市場地位逐漸弱化。(湯定娜等：《中國企

業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)

考慮題：

1.你對娃哈哈進(jìn)入可樂市場如何評價？

2.特不可樂的營銷組合策略的利與弊各有哪些？

15

案例7“米沙”小玩具熊的滯銷

1977年，洛杉磯的斯坦?！げ急R姆以25萬美元買下西半球公司一項專利，生產(chǎn)一種名叫“米沙”的

小玩具熊，用作1980年莫斯科奧運(yùn)會的吉祥物。此后的兩年里，布盧姆先生和他的伊美治體育用品公司

致力于“米沙”的推銷工作，并把“米沙”商標(biāo)的使用權(quán)出讓給58家公司。成千上萬的“米沙”被制造

出來，分銷到全國的玩具商店和百貨商店，十幾家雜志上出現(xiàn)了這種帶4種色彩的小熊形象。開始，“米

沙”的銷路良好，布盧姆可能這項業(yè)務(wù)的營業(yè)收入可達(dá)5000萬到1億美元。不料在奧運(yùn)會開幕前，由于

前蘇聯(lián)拒絕從阿富汗撤軍，美國總統(tǒng)宣布不參加在莫斯科進(jìn)行的奧運(yùn)會。突然間，“米沙”變成了被人深

惡痛絕的象征，布盧姆的贏利打算成了泡影。（《市場營銷學(xué)》吳健安，2000.7版，第69頁）

考慮題：

1.分析“米沙”小玩具熊所面對的宏觀市場營銷環(huán)境。

2.如何改變“米沙”小玩具熊銷售的被動局面？

16

案例8小油漆廠如何選擇目標(biāo)市場

英國有一家小油漆廠，訪問了許多潛在消費(fèi)者，調(diào)查他們的需要，并對市場作了以下細(xì)分：本地市場

的60%，是一個較大的普及市場，對各種油漆產(chǎn)品都有潛在需求，然而本廠無力參與競爭。另有四個分市

場，各占10%的份額。一個是家庭主婦群體，特點(diǎn)是不明白室內(nèi)裝飾需要什么油漆，然而要求質(zhì)量好，希望

油漆商提供設(shè)計，油漆效果美觀；一個是油漆工助手群體，顧客需要購買質(zhì)量較好的油漆，替住戶進(jìn)行室

內(nèi)裝飾，他們過去一向從老式金屬器具店或木材廠購買油漆；一個是老油漆技工群體，他們的特點(diǎn)是一向

不買調(diào)好的油漆，只買顏料和油料自己調(diào)配；最后是對價格敏感的青年夫婦群體，收入低，租公寓居住，

按照英國的適應(yīng)，公寓住戶在一定時刻內(nèi)必須油漆住房，以愛護(hù)房屋，因此，他們購買油漆不求質(zhì)量，只

要比白粉刷漿稍好就行，但要價格廉價。

通過研究，該廠決定選擇青年夫婦作為目標(biāo)市場，并制定了相應(yīng)的市場營銷組合：(1)產(chǎn)品。經(jīng)營少

數(shù)不同顏色、大小不同包裝的油漆。并依照目標(biāo)顧客的喜愛，隨時增加、改變或取消顏色品種和裝罐大小。

(2)分銷。產(chǎn)品送抵目標(biāo)顧客住處附近的每一家零售商店。目標(biāo)市場范圍內(nèi)一旦出現(xiàn)新的商店，立即招徠

經(jīng)銷本廠產(chǎn)品。(3)價格。保持單一低廉價格，不提供任何特價優(yōu)惠，也不跟隨其他廠家調(diào)整價格。(4)促

銷。以“低價”、“中意的質(zhì)量”為號召，以適應(yīng)目標(biāo)顧客的需求特點(diǎn)。定期變換商店布置和廣告版本，創(chuàng)

造新穎形象，并變換使用廣告媒體。

由于市場選擇恰當(dāng)，市場營銷戰(zhàn)略較好適應(yīng)了目標(biāo)顧客，盡管經(jīng)營的是低檔產(chǎn)品，該企業(yè)仍然獲得了

專門大成功。（《市場營銷學(xué)》吳健安，2000.7版，第63頁）

考慮題：

1.市場細(xì)分的要緊依據(jù)是什么？

2.請評價這家小油漆廠的市場營銷組合策略。

17

案例9青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實(shí)戰(zhàn)

青島啤酒集團(tuán)2000年進(jìn)軍北京，收購了北京五星雙合盛啤酒和北京三環(huán)啤酒。青島直搗燕京老巢北

京，迫使燕京奮起反擊；也在2000年，燕京在山東分不于7月和12月兼并了山東萊州啤酒和山東無名啤

酒。2001年燕京收購三孔啤酒，給青島啤酒統(tǒng)一魯啤的夢想設(shè)置了極大障礙。在安徽，香港華潤集團(tuán)收購

了圣泉啤酒集團(tuán)；在山東，銀麥啤酒、趵突泉啤酒蠶食市場；在連云港，三得利王子啤酒威脅不小。青啤、

燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實(shí)戰(zhàn)案例。

1戰(zhàn)局分析

青島啤酒在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)成立淮海事業(yè)總部，擁有五家公司，年產(chǎn)量近40萬噸。

優(yōu)勢分析：

1.是國內(nèi)啤酒行業(yè)的聞名品牌，在世界上享有盛譽(yù)，離總部青島近，能夠作為牢固的大后方。

2.五家公司分布在徐州周邊地區(qū)，依據(jù)“銷地產(chǎn)”在銷售地生產(chǎn)的營銷策略，取得了專門好的效果，

且彼此能夠相互依托，互為犄角，在市場戰(zhàn)略的防護(hù)和攻守方面有不可多得的優(yōu)勢。

劣勢分析：

1.目前產(chǎn)量總和較低，所有只能及一個三孔的產(chǎn)量，市場覆蓋率不夠，容易造成市場份額丟失；

2.資金少、底子薄。多數(shù)廠家差不多上在爛攤子的基礎(chǔ)上投資改造起來的，沒有太多的資金和大范圍的市

場運(yùn)作能力；

3.遠(yuǎn)程異地的營銷能力減弱，對三孔等對手的強(qiáng)勢進(jìn)攻，會在諸如鹽城、宿遷等市場上失去優(yōu)勢；

4.腹背受敵，處在西有安徽的華潤圣泉，北有山東的燕京三孔、無名、銀麥，東有連云港三得利王子

的包圍之中。

燕京啤酒燕京是啤酒市場的黑馬，股市表現(xiàn)優(yōu)良。

優(yōu)勢分析：

1.資本雄厚，在五家上市的啤酒企業(yè)中，其股票獲利最高，正在努力擴(kuò)大市場份額。

2.收購的企業(yè)負(fù)債率低，且經(jīng)營狀況都不算太差。如三孔啤酒是國內(nèi)聞名啤酒企業(yè)之一，無名的品質(zhì)

口碑也相當(dāng)不錯。二者總產(chǎn)量高，都把徐州作為重點(diǎn)市場，在徐州市場占有相當(dāng)大的市場份額。

劣勢分析：在徐州地區(qū)盡管知名度較高，由于其產(chǎn)品是高端產(chǎn)品，故產(chǎn)品的市場份額較低。

2戰(zhàn)區(qū)分析

徐州市是淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)的中心都市，啤酒年消費(fèi)量在20萬噸以上，城區(qū)的年消費(fèi)量在8萬噸左右。其

消費(fèi)量能夠抵得上周邊三到四個都市的消費(fèi)總和。從對手三孔（燕京）啤酒的情況看，2000年三孔啤酒在

徐州的銷量總和達(dá)9萬噸之多，占企業(yè)生產(chǎn)總量的50%。三孔被燕京收購，為了取得更多的市場份額，必

定會加大對徐州的廣告和營銷力度。因此，徐州市場是整個淮海戰(zhàn)役成敗的關(guān)鍵。

目前，青島在徐州市區(qū)只有彭城啤酒一家生產(chǎn)廠，年生產(chǎn)規(guī)模在5萬噸左右，投放市場半年以來銷售

18

勢頭良好，占據(jù)市場份額60%左右，比鼎盛期略降了5個百分點(diǎn)。10萬噸的生產(chǎn)規(guī)模設(shè)計尚在實(shí)施中，還

沒有投產(chǎn)。在沛縣的金波啤酒廠只有5萬噸的生產(chǎn)規(guī)模。隨著銷售旺季的到來，即使兩廠開足馬力，晝夜

生產(chǎn)也不能滿足市場的需求，如此就會留下一個高達(dá)10萬噸的市場空缺，給競爭對手專門大的市場機(jī)會。

另外，更為嚴(yán)峻的是青島在徐州沒有生啤生產(chǎn)線！

對手三孔在徐州10萬噸的生產(chǎn)基地差不多建成投產(chǎn)，且有生啤生產(chǎn)線。去年春節(jié)過后三孔的營銷力度

頻頻加大，從廣告中就能夠看出：喝三孔，東南亞三國游！喝三孔，中百萬大獎！新聞也是鋪天蓋地。市

場調(diào)查顯示：三孔的日銷量呈上揚(yáng)趨勢，彭城（青島）啤酒出現(xiàn)危機(jī)。

3作戰(zhàn)方案

方案1：建議新增生啤生產(chǎn)線，暫?；蛲七t上馬高檔啤酒，減少原打算產(chǎn)量。新增生啤生產(chǎn)線，即使

只有5000噸的年產(chǎn)規(guī)模，只要2001年在市場上能見到彭城生啤酒，就會起到牽制三孔獨(dú)領(lǐng)生啤酒市場的

勢頭。

方案2：盡可能增加彭城瓶裝啤酒的市場供應(yīng)，假如彭城本公司不能夠滿足，能夠從兄弟廠沛縣金波

啤酒廠或南極洲生產(chǎn)，改貼彭啤酒標(biāo)。

方案3：瓦解和滲透對方市場

以南極洲為例，除薛城之外，南極洲在曲阜銷量較好，如此為牽制對手在徐州及其他地區(qū)的力量，建

議增加在曲阜的廣告力度和終端促銷。

方案4：市場專供拉近與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的距離

那些沒有青啤生產(chǎn)廠的都市，像鹽城、宿遷等成立營銷公司。銷售貼有“青島啤酒某某市場專供”酒

標(biāo)的啤酒，如此能夠拉近彼此之間的距離，而酒能夠由淮海事業(yè)總部下屬廠家生產(chǎn)，可由臨近兄弟廠家生

產(chǎn)。

方案5：展開公關(guān)活動

各生產(chǎn)廠家營銷公司應(yīng)積極參與當(dāng)?shù)氐墓媸聵I(yè)，以期取得當(dāng)?shù)卣?、社會輿論的良好口碑?/p>

措施草擬：在各地成立社會公益基金會，用于公益事業(yè)，詳細(xì)方案見《彭城啤酒2001年市場營銷策

劃案》；由青島啤酒集團(tuán)或青島啤酒事業(yè)總部出面召開新聞公布會，宣布青島啤酒全面支持北京申奧。

方案6：加大營銷力度

此次淮海戰(zhàn)役將歷時三年之久，促銷活動應(yīng)頻繁進(jìn)行，特不在銷售旺季，應(yīng)經(jīng)常舉辦夏季納涼晚會、

啤酒文化節(jié)大型文藝演出等。建議能夠進(jìn)行一次淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)二十個地級市大型文藝演出。

方案7：與旅游捆綁銷售

旅游業(yè)是去年新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，能夠?qū)⒄麄€淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)作為一個大的景區(qū)，和各地旅行社、景點(diǎn)捆綁，

在銷售的啤酒瓶蓋中印當(dāng)?shù)芈劽包c(diǎn)的名稱，用此瓶蓋當(dāng)作免費(fèi)門票等。

4營銷實(shí)戰(zhàn)

19

通過對徐州市場的調(diào)查分析認(rèn)為：盡管無名啤酒和三孔啤酒同屬燕京陣營，然而由于種種緣故，在現(xiàn)

時期，無名啤酒可不能對青島啤酒系列的產(chǎn)品特不是彭城啤酒構(gòu)成實(shí)質(zhì)性的威脅，故沒有對其進(jìn)行重點(diǎn)防備。

以下是青啤徐州阻擊戰(zhàn)的部分寫真。

出鮮啤、增產(chǎn)量、推中檔

出鮮啤：去年6月初，彭城啤酒公司盛大推出不銹鋼制桶裝鮮啤。產(chǎn)品上市伊始就伴以密集的廣告攻

勢，大肆宣揚(yáng)“彭城鮮極啤酒”；廣告策略再次運(yùn)用鄉(xiāng)情訴求，引導(dǎo)徐州人回憶當(dāng)年排隊爭買飲鶴泉啤酒

的情景，事實(shí)證明，情感訴求的確引發(fā)了市民，特不是30歲以上人的共鳴。久違了，徐州自己生產(chǎn)的鮮

啤！

增產(chǎn)量：7月，彭城啤酒公司完成“十萬噸生產(chǎn)能力”的車間改造和擴(kuò)建項目并順利投產(chǎn)。那個項目

的完成大大緩解了產(chǎn)品供應(yīng)不足的局面。

推中檔：8月底至9月初，彭城啤酒公司推出中高檔系列啤酒“金色旋風(fēng)”、“金色年華”。那個系

列的推出填補(bǔ)了徐州沒有中高檔啤酒的空白。從而成為徐州標(biāo)志性啤酒。

陣地爭奪戰(zhàn)

進(jìn)入6月以后，啤酒進(jìn)入銷售旺季，青啤、燕?。ㄈ祝╇p方都加大了營銷力度，除不斷加大有獎銷

售的獎金和方式外，對公關(guān)營銷（要緊是對銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)）也進(jìn)入了白熱化狀態(tài)。要緊表現(xiàn)在兩點(diǎn)：

1.爭奪酒店

要緊方式是與酒店簽訂單一銷售協(xié)議，即只銷售本公司供應(yīng)啤酒，條件是贈送門頭燈箱和最優(yōu)厚供貨

條件。在7～9月間，雙方爭奪最激烈的時候，市內(nèi)酒店燈箱更新之快，用“一會兒不在意，對面的酒店

都變樣”來形容一點(diǎn)也不算過分。

2.夜市攤點(diǎn)

要緊為徐州要緊夜市攤點(diǎn)招牌燈箱。徐州夜市幾大攤點(diǎn)是夏季啤酒銷售的重要陣地，燕京和青島兩大主力

品牌也直接參與競爭。

3.爭奪經(jīng)銷商

可能是由于三孔被燕京并購的緣故，使三孔內(nèi)部的治理出現(xiàn)了某些不穩(wěn)定因素，營銷鏈開始松動，大

量原三孔經(jīng)銷商被彭城（青島）趁虛而入，使彭城啤酒在短時刻內(nèi)完成市區(qū)營銷網(wǎng)絡(luò)的建立。三孔為了挽

回?fù)p失，以賒銷的方式和重獎（甚至獎送貨車）來大力彌補(bǔ)，在較短時刻內(nèi)也一定程度上恢復(fù)了銷售網(wǎng)絡(luò)。

自我壯大，協(xié)同作戰(zhàn)，增加市場供應(yīng)量

1.由于彭城啤酒完成了增量“十萬噸”的生產(chǎn)線改造，增加了對城區(qū)啤酒的供應(yīng)，有效地將市場空白

降到最低點(diǎn)。

2.淮海事業(yè)總部下屬所有分公司，均以徐州為戰(zhàn)略中心，統(tǒng)一指揮協(xié)同作戰(zhàn)。彭城啤酒主打市環(huán)路以

內(nèi)及附近鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；沛縣金波、薛城南極洲主打徐州外圍市場，在某些時候貼彭城啤酒標(biāo)。兩條戰(zhàn)線，兩

20

道阻擊圈形成內(nèi)外夾擊之勢。從而使三孔主攻外圍，重金搶奪市區(qū)，坐享市場空白的策略落空（并未考證）。

公關(guān)活動多方出擊

1.市政府對外招待指定用酒：彭城啤酒的迅速崛起，讓徐州人為之一振，也為本市的企業(yè)扭虧創(chuàng)效樹

立了榜樣，從而得到市政府的高度重視。通過公關(guān)運(yùn)作，彭城啤酒被指定為市政府對外接待指定用酒。

2.贊助“亞洲杯”鐵人三項賽

徐州差不多成功舉辦兩屆“亞洲杯”鐵人三項賽。市政府要將此賽事作為徐州對外宣傳形象的政治性、

長久性的一項賽事舉辦。徐州人以“鐵人精神”自立。鐵人賽舉辦期間，徐州城云集了國內(nèi)眾多的媒體記

者，彭城啤酒的品牌形象也隨之在全國傳播開來。

舉辦“彭城啤酒杯”徐州旅游形象小姐大賽

大賽是為配合“三會二節(jié)”的宣傳而舉辦的，整個大賽沸沸揚(yáng)揚(yáng)地搞了兩個多月，各大媒體爭相報道，

彭城啤酒也因此被沸沸揚(yáng)揚(yáng)地炒了兩個多月。

有獎銷售當(dāng)老二

有獎銷售方面，由于雙方競爭不斷升級，因此青?。ㄅ沓牵ζ洳邉澆?shí)施如下：緊跟三孔步伐，不

超越，不落后，甘做這方面的老二。要在細(xì)微處見精彩。具體做法是：將大獎分解成小獎，小到有一角、

三角、五角、一元，大大提高中獎率。彭城啤酒在此次活動中共投入近300萬元用于大獎兌現(xiàn)。據(jù)粗略統(tǒng)

計，以一捆十瓶為單位，中獎率高達(dá)80%，平均在60%以上。特不在活動期間，彭城啤酒公司鄭重兌現(xiàn)三

個一等獎：4999元。小獎不斷的出現(xiàn)和大獎的兌現(xiàn)，有效地阻擊了三孔（燕京）聲勢浩大的有獎銷售活動。

啤酒文化之夜和夏夜納涼晚會

夏季開展啤酒文化之夜和夏夜納涼晚會等與民同樂的公關(guān)促銷活動差不多被彭城啤酒公司定為夏季經(jīng)

常性促銷活動。其形式不外乎有獎問答、喝啤酒競賽、歌舞表演等，目的只有一個：拉近與消費(fèi)者之間的

距離，增加企業(yè)、產(chǎn)品的親和力，從而達(dá)到培育忠誠消費(fèi)群體，提高指名購買率的效果。

考慮題：

1.企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定應(yīng)該考慮哪些方面？并對案例中的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行評價。

2.公共關(guān)系活動在競爭戰(zhàn)略中具有什么地位？

21

案例10有機(jī)食品的進(jìn)展前景

有機(jī)食品（OrganicFood）是國際通稱，那個地點(diǎn)所講的“有機(jī)”并不是化學(xué)上的概念，而是指采取一種

有機(jī)的耕作和加工方式，按照這種方式生產(chǎn)和加工、產(chǎn)品符合國際或國家有機(jī)食品要求和標(biāo)準(zhǔn)，并通過了

國家認(rèn)可的認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)證的農(nóng)副產(chǎn)品及其加工品，稱為有機(jī)食品，其包括糧食、蔬菜、水果、奶制品、禽

畜產(chǎn)品、蜂蜜、水產(chǎn)品、調(diào)料等等。

有機(jī)食品的價格較高，通常比常規(guī)食品高30％－50％，有些甚至高出一倍以上。人們青睞有機(jī)食品除

了其無污染、高品質(zhì)、口味好，對健康有利之外，還有一個重要緣故，確實(shí)是消費(fèi)有機(jī)食品是對環(huán)境愛護(hù)和

可持續(xù)進(jìn)展作貢獻(xiàn)。這是因為有機(jī)食品在生產(chǎn)過程中有嚴(yán)格的生產(chǎn)條件：一是有機(jī)食品在其生產(chǎn)加工過程

中禁止使用農(nóng)藥、化肥、激素等人工合成物質(zhì)，同時不同意使用基因工程技術(shù)。二是要有生產(chǎn)轉(zhuǎn)型期，從

種植其他產(chǎn)品到生產(chǎn)有機(jī)食品需要二至三年的轉(zhuǎn)換期，以保證土壤中農(nóng)藥、化肥、激素等物質(zhì)衰減至符合

標(biāo)準(zhǔn)。三是有機(jī)食品的認(rèn)證要求定地塊、定產(chǎn)量，以確保其質(zhì)量。因此，生產(chǎn)有機(jī)食品需要建立全新的生

產(chǎn)體系和監(jiān)控體系，以生態(tài)的、無污染的生產(chǎn)方式，來完成病蟲害防治、地力保持、種子培育、產(chǎn)品加工

和儲存等生產(chǎn)過程。這種生產(chǎn)方式，完全符合實(shí)行可持續(xù)進(jìn)展農(nóng)業(yè)的要求。

我國對有機(jī)食品的開發(fā)始于八十年代后期，到目前為止，大多數(shù)栽培作物都已有了有機(jī)食品，差不多過

認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)證的產(chǎn)品要緊有谷物、豆類、蔬菜、飲品、中草藥等類不的近100個品種。我國的有機(jī)食品大

部分銷往日本、美國、加拿大及歐洲市場，也有部分產(chǎn)品在國內(nèi)市場銷售。據(jù)了解，目前在北京、上海、

廣州和南京等國內(nèi)市場差不多有了有機(jī)食品銷售專柜，而且消費(fèi)量呈上升趨勢。然而，從總體上看我國有機(jī)

食品的生產(chǎn)開發(fā)還處于起步時期，還跟不上形勢的需要，不僅總產(chǎn)量小，有關(guān)方面對其重要性的認(rèn)識也不

夠。

為了加快我國有機(jī)食品產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展步伐，有關(guān)專家提出，目前首先應(yīng)加強(qiáng)對有機(jī)食品基地建設(shè)工作的

指導(dǎo)，選擇地點(diǎn)政府重視、群眾有積極性的地區(qū)，積極推動有機(jī)食品基地的建設(shè)。同時加強(qiáng)對有機(jī)食品生

產(chǎn)基地的認(rèn)證和環(huán)境監(jiān)測工作，并逐步實(shí)現(xiàn)與國際接軌。通過有機(jī)食品基地建設(shè)，愛護(hù)和改善農(nóng)村生態(tài)環(huán)

境，還可提高我國食品的國際競爭力，實(shí)現(xiàn)農(nóng)民增收致富的目的。其次要逐步建立和完善技術(shù)支持服務(wù)體

系，讓技術(shù)咨詢服務(wù)隊伍成為有機(jī)食品的“講解員”，關(guān)心和指導(dǎo)農(nóng)民認(rèn)識有機(jī)食品，掌握相關(guān)技術(shù)，確

保農(nóng)民按有機(jī)食品的技術(shù)規(guī)范生產(chǎn)出合格的有機(jī)食品。此外還要加強(qiáng)有機(jī)食品的市場規(guī)范治理。

考慮題：

1.有機(jī)食品的進(jìn)展前景展望。

2.如何推動有機(jī)食品的進(jìn)展？

22

案例11寶馬汽車公司的營銷組合

寶馬汽車公司位于德國南部的巴伐利亞州。寶馬公司擁有16座制造工廠、10萬余名職員。公司汽車

年產(chǎn)量100萬輛，同時生產(chǎn)飛機(jī)引擎和摩托車。寶馬集團(tuán)(寶馬汽車和寶馬機(jī)車加上寶馬控股的路華與越

野路華公司，以及從事飛機(jī)引擎制造的寶馬—勞斯萊斯公司)1994年的總產(chǎn)值在全歐洲排第七，營業(yè)額排

第五，成為全球十大交通運(yùn)輸工具生產(chǎn)廠商。

汽車工業(yè)自形成以來，一直穩(wěn)定進(jìn)展，現(xiàn)已成為全球最重要、規(guī)模最大的工業(yè)部門之一。然而，20世

紀(jì)80年代中期，美國國內(nèi)汽車市場趨于飽和，競爭特不激烈，汽車行業(yè)出現(xiàn)不景氣；90年代之后，日本、

歐洲等國家的汽車制造業(yè)都進(jìn)展緩慢，全球汽車行業(yè)進(jìn)入了調(diào)整時期。汽車行業(yè)需要新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。而

現(xiàn)在亞洲經(jīng)濟(jì)正以驚人的速度進(jìn)展，被喻為“四小龍”的新加坡、香港、臺灣、韓國的人均收入水平已接

近中等發(fā)達(dá)國家水平，此外中國、泰國、印尼等國的具有汽車購買能力的中產(chǎn)階級的數(shù)量正飛速增長。世

界汽車巨頭都虎視著亞洲，尤其是東亞這塊世界汽車業(yè)最后爭奪的市場。寶馬公司也將目標(biāo)定向了亞洲。

1.產(chǎn)品策略

寶馬公司試圖吸引新一代尋求經(jīng)濟(jì)和社會地位成功的亞洲商人。寶馬的產(chǎn)品定位是：最完美的駕駛工

具。寶馬要傳遞給顧客創(chuàng)新、動力、美感的品牌魅力。那個訴求的三大支持是：設(shè)計、動力和科技。公司

的所有促銷活動都以那個定位為主題，并在上述三者中選取至少一項作為支持。每個要素的宣傳都要考慮

到寶馬的顧客群，要使顧客感受到寶馬是“成功的新象征”。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，寶馬公司欲采取兩種手段，

一是區(qū)不舊與新，使寶馬從其他品牌中脫穎而出；二是明確哪些期望寶馬成為自己成功和地位象征的車主

有哪些需求，并去滿足它。

寶馬汽車種類繁多，分不以不同系列來設(shè)定。在亞洲地區(qū)，寶馬公司依照亞洲顧客的需求，著重推銷

寶馬三系列、寶馬五系列、寶馬七系列、寶馬八系列。這幾個車型的共同特點(diǎn)是：節(jié)能。

(1)寶馬三系列。三系列原為中高級小型車，新三系列有三種車體變化：四門房車、雙座跑車、敞棚

車和三門小型車，共有七種引擎。車內(nèi)空間寬敞舒適。

(2)寶馬五系列。備有強(qiáng)力引擎的中型房車五系列是寶馬的新發(fā)明。五系列除了在外形上比三系列大，

它們的靈敏度是相似的。擁有兩種車體設(shè)計的五系列配有從1800馬力到4000馬力的引擎，四個、六個或

八個汽缸。五系列提供多樣化的車型，足以滿足人們對各類大小汽車的所有需求。

(3)寶馬七系列。七系列于1994年9月進(jìn)軍亞洲，不管從外觀或內(nèi)部看都屬于寶馬大型車等級。七系

列房車的特點(diǎn)包括了優(yōu)良品質(zhì)、舒適與創(chuàng)新設(shè)計，已成為寶馬汽車的象征。七系列除了有差不多車體以外，

還有加長車型可供選擇。

(4)寶馬八系列。八系列連續(xù)了寶馬優(yōu)質(zhì)跑車的傳統(tǒng)，造型獨(dú)特、優(yōu)雅。

2.定價策略

寶馬的目標(biāo)在追求成功的高價政策，以高于其他大眾車的價格出現(xiàn)。寶馬公司認(rèn)為寶馬制訂高價策略

23

是因為：高價也就意味著寶馬汽車的高品質(zhì)，高價也意味著寶馬品牌的地位和聲望，高價表示了寶馬品牌

與競爭品牌相比具有的專用性和獨(dú)特性，高價更顯示出車主的社會成就?？傊?，寶馬的高價策略是以公司

擁有的優(yōu)于其他廠商品牌的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和完善的服務(wù)特性，以及寶馬品牌象征的價值為基礎(chǔ)的。寶馬汽車的

價格比同類汽車一般要高出10％—20％。

3.渠道策略

寶馬公司早在1985年在新加坡成立了亞太地區(qū)，負(fù)責(zé)新加坡、香港、臺灣、韓國等分支機(jī)構(gòu)的銷售

事務(wù)。

在銷售方式上，寶馬公司采取直銷的方式。寶馬是獨(dú)特、個性化且技術(shù)領(lǐng)先的品牌，寶馬鎖定的顧客

并非是大眾化汽車市場，因此，必須采納細(xì)致的、個性化的手段，用直接、有效的方式把信息傳遞給顧客。

直銷是最能符合這種需要的銷售方式。寶馬公司在亞洲共有3000多名直銷人員，由他們直接制造寶馬的

銷售奇跡。

寶馬在亞洲直銷的兩個要緊目標(biāo)是：一是要有能力面對不確定的目標(biāo)市場，二是要能把信息成功地傳

遞給目標(biāo)顧客。這些目標(biāo)單靠傳統(tǒng)的廣告方式難以奏效。直銷要實(shí)現(xiàn)的其他目標(biāo)還有：加強(qiáng)寶馬與顧客的

溝通，使寶馬成為和顧客距離最近的一個成功企業(yè)；利用與顧客的交談，和顧客建立長期穩(wěn)定的關(guān)系；公

司的財務(wù)狀況、銷售狀況、售后服務(wù)、零件配備情況都要與顧客及其他企業(yè)外部相通者溝通；利用已有的

寶馬顧客的口碑，傳遞寶馬的信息，樹立寶馬的品牌形象；利用現(xiàn)有的顧客信息資料，建立起公司內(nèi)部營

銷信息系統(tǒng)。寶馬還把銷售努力重點(diǎn)放在提供良好服務(wù)和保證零配件供應(yīng)上。對新開發(fā)的營銷區(qū)域，在

沒開展銷售活動之前，便先設(shè)立服務(wù)機(jī)構(gòu)，以建立起一支可靠的銷售支持渠道。

4.促銷策略

寶馬公司的促銷策略并不急功近利地以銷售量的提高為目的，而是考慮到促銷活動一定要達(dá)到如下目

標(biāo)：成功地把寶馬的品位融人潛在顧客中；加強(qiáng)顧客與寶馬之間的感情連接；在寶馬的整體形象的基礎(chǔ)上，

完善寶馬產(chǎn)品與服務(wù)的組合；向顧客提供詳盡的產(chǎn)品信息。最終，通過各種促銷方式使寶馬能夠有和顧

客直接接觸的機(jī)會，相互溝通信息，樹立起良好的品牌形象。

寶馬公司考慮到當(dāng)今的消費(fèi)者面對著許多的廣告和商業(yè)信息，為了有效地使信息傳遞給目標(biāo)顧客，寶

馬采納了多種促銷方式。所采納的促銷方式包括：廣告、直銷、公共關(guān)系活動。

(1)廣告。寶馬公司認(rèn)為：當(dāng)今社會越來越多的媒體具備超越國際的阻礙力，因而要使廣告所傳達(dá)的

信息能夠一致是絕對必要的。寶馬為亞洲地區(qū)制訂了一套廣告打算，保證在亞洲各國通過廣告宣傳的寶馬

品牌形象是統(tǒng)一的。同時這套廣告打算要通過集團(tuán)總部的審查，以保證與公司在歐美地區(qū)的廣告宣傳沒有

沖突。寶馬公司借助了香港、新加坡等地的電視、報紙、雜志等多種廣告媒體開展廣告宣傳活動。這些活

動要緊分為兩個時期：第一時期要緊是告知消費(fèi)者寶馬是第一高級豪華車品牌，同時介紹寶馬公司的成就

和成功經(jīng)驗；第二時期寶馬用第七系列作為要緊的宣傳產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)寶馬的設(shè)計、安全、舒適和全方位的售

24

后服務(wù)。

(2)公關(guān)活動。廣告的一大缺陷是不能與目標(biāo)顧客進(jìn)行直接的接觸，而公關(guān)活動能夠達(dá)到這一目的。

寶馬公司在亞洲要緊舉'71'T寶馬國際高爾夫金杯賽和寶馬汽車鑒賞巡禮兩個公關(guān)活動。S馬國際金杯賽

是當(dāng)時全球業(yè)余高爾夫球賽中規(guī)模最大的。這項賽事的目的是促使寶馬汽車與自己的目標(biāo)市場進(jìn)行溝通，

這是因為高爾夫球歷來被認(rèn)為是紳士運(yùn)動，即喜愛高爾夫球的人，尤其是業(yè)余愛好者多數(shù)是較高收入和較

高社會地位的人士，而這些人正是寶馬汽車的目標(biāo)市場。寶馬汽車鑒賞巡禮活動的目的是在特定的環(huán)境里，

即在高級的展覽中心陳列展示寶馬汽車，把寶馬的差不多特性、動力、創(chuàng)新和美感以及它的高貴、優(yōu)雅的品

牌形象展示給消費(fèi)者，并強(qiáng)化這種印象。此外，寶馬公司還定期進(jìn)行新聞記者招待會，在電視和電臺的節(jié)

目中與顧客代表和汽車專家共同探討寶馬車的功能，讓潛在顧客試開寶馬車，這些活動也加強(qiáng)了寶馬與顧

客的溝通。

考慮題：

1．你認(rèn)為企業(yè)設(shè)計營銷組合策略的步驟是什么?

2．寶馬公司的營銷組合策略是如何組織咸一個有機(jī)統(tǒng)一的?

25

案例12“金利來，男人的世界”

1970年，曾憲梓創(chuàng)辦了金利來(遠(yuǎn)東)有限公司，豎起“金利來”招牌，他立志要辦第一流的工廠，

生產(chǎn)第一流的產(chǎn)品，創(chuàng)出中國人自己的名牌。通過近30年的努力，曾憲梓實(shí)現(xiàn)了他的志向。現(xiàn)在，金利

來不僅以極其鮮亮、充滿活力的產(chǎn)品形象，將歐洲風(fēng)味領(lǐng)先引進(jìn)香港，而且也成功地豎立起她獨(dú)一無二的

金字招牌，特不在領(lǐng)帶方面，除雄霸本地市場外，更暢銷于海內(nèi)外40多個國家和地區(qū)。

金利來公司在“快設(shè)計、快制作、快投產(chǎn)、快上市”的口號下，每月更新上市的花樣款式不下200

種，使歐洲各廠望塵莫及。金利來領(lǐng)帶專門快占據(jù)了香港和東南亞市場，同時，在新加坡、馬來西亞、泰國、

臺灣等國家和地區(qū)建立了分公司，經(jīng)營范圍也從領(lǐng)帶進(jìn)展到男士系列用品，產(chǎn)品包括袋巾、絲巾、領(lǐng)結(jié)、

腰封、吊帶、襯衫、禮服恤衫、時尚西裝、休閑西服、毛衣、T恤、西褲、便裝褲、皮褸、羊絨大衣、襪

子、內(nèi)褲，以及各種男土皮帶、皮包、鈔票包、皮鞋等皮具制品及匙扣、火機(jī)、領(lǐng)帶針、煙盒、名片盒等小

五金配飾。1985年，大陸第一家中外合資的領(lǐng)帶廠——中國金利來有限公司成立。1990年，金利來投資

360萬美元，在大陸創(chuàng)立了金利來(中國)服飾皮具有限公司。

迄今，金利來已在大陸建立了廣泛的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，擁有金利來專營店200多家，專賣柜800余間，

銷售額連年翻番，1997年取得銷售額達(dá)12億多元人民幣的豐碩成果。1998年金利來在大陸市場淡市不淡，

全國銷售總收入超過13億元。

(一)準(zhǔn)確的定位

搞產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品的適銷最為重要。選擇生產(chǎn)銷路好的產(chǎn)品，對一個工廠特不是剛剛創(chuàng)建的工廠來講等于

是一條生命線，其中，產(chǎn)品的低檔與高檔的選擇對專門多企業(yè)來講確實(shí)是一個重要的問題。低檔的產(chǎn)品，能夠

適應(yīng)一般消費(fèi)者的較低的購買力，因而可能會暢銷；但要創(chuàng)出名牌，成為本行業(yè)的大伙兒、首戶，則必須要

向高檔化進(jìn)展。

20世紀(jì)60年代末期，曾憲梓創(chuàng)業(yè)之初，金利來僅僅是一間必須通過艱辛的努力才能牽強(qiáng)維持六口之

家生存的手工作坊。然而，曾憲梓卻能夠在常人無法承受的逆境中，保持創(chuàng)業(yè)者極為難得的清醒頭腦，以

自己敏銳的目光、令人嘆服的商業(yè)觸角從萌發(fā)品牌意識到創(chuàng)立晶牌，終于在香港特定的商業(yè)環(huán)境中站穩(wěn)腳

跟，為自己、為自己創(chuàng)立的晶牌找到了一個足以奠定生存、求得進(jìn)展的空間；在領(lǐng)帶的質(zhì)量上大膽選用歐

洲高檔領(lǐng)帶原料，在本港生產(chǎn)，領(lǐng)帶的價格定在舶來品高價與本港產(chǎn)品賤價之間，并自信地打出自創(chuàng)品牌

金利來，給金利來定下“確立品牌、挑戰(zhàn)洋貨”的目標(biāo)，從而為金利來從形成到進(jìn)展作了最為堅實(shí)的鋪墊。

同時，金利來開始了一系列破釜沉舟但又如雷貫耳般的廣告宣傳，制造了一個在當(dāng)時僅僅只有女裝世界稱

霸天下的另一個引入注目的奇觀——“金利來領(lǐng)帶，男人的世界”。此舉成功地奠定了金利來在香港的名

牌地位。金利來產(chǎn)品的市場定位，以成功的、成熟的男士和上班族中的白領(lǐng)階層為要緊消費(fèi)對象。其產(chǎn)品

不僅包括領(lǐng)帶、恤衫、西裝、領(lǐng)結(jié)、腰封、皮帶及各類皮具等用品，更有各款金屬配件，令愈來愈講求時

尚、渴望突出個運(yùn)氣味及尊崇氣質(zhì)的男士們搭配自如、更趨完美。也許正因為如此，金利來晶牌吸引了更

26

多階層人士的追求。

隨著金利來的進(jìn)展壯大，金利來博采眾長、洋為中用，大膽地升華金利來的國際名牌形象，從而成功

地實(shí)現(xiàn)了金利來產(chǎn)品多元化、國際化的系列拓展戰(zhàn)略。

(二)價格策略

1974年，世界經(jīng)濟(jì)整個處于迅速衰退的態(tài)勢。香港那個世界貿(mào)易金融中心自然不能幸免，股票行情

劇跌，許多企業(yè)倒閉，許多工人失業(yè)，購買力下降導(dǎo)致商品積壓，多少商家打出“大拍賣”、“大削價”、“跳

樓價”的招牌來吸引并不熱心的顧客。金利來自然也躲只是這場風(fēng)暴，銷售出現(xiàn)下降，產(chǎn)量也自然降了下

來。假如這種情況持續(xù)進(jìn)展下去，則后果不堪設(shè)想，因此，金利來領(lǐng)帶的降價大概已不可幸免。

在銷售不暢的時候，降價是最常見也是最有效的應(yīng)付措施，價格的降低會吸引更多的購買者。但考慮

到降價必定會使金利來多年來好不容易樹立起來的華貴、高級、唯我獨(dú)尊的形象毀于一旦，曾憲梓最終決

定反其道而行，提價出售領(lǐng)帶。對此，同行們議論紛紛，皆笑其不識時務(wù)。然而，曾憲梓卻認(rèn)為：領(lǐng)帶的

降價，只是受香港經(jīng)濟(jì)不景氣的阻礙。由于香港人普遍穿西裝、系領(lǐng)帶，還專門追求名牌，因此領(lǐng)帶市場的

需求仍然專門大。在提價的同時，曾憲梓又立即派人到歐洲市場選購花色款式更新、品種更齊全的貨品投放

市場，盡可能照顧到不同年齡、不同消費(fèi)階層、不同性格人群的喜好。

當(dāng)領(lǐng)帶業(yè)其他廠家忙于進(jìn)行降價大戰(zhàn)的時候，金利來的提價策略引起了一陣轟動。昂起的價格，像昂

起的頭顱，傲視著同業(yè)。這更提高了金利來在人們心目中的地位。身份高了，自然會吸引眾多顧客來購買。

如此一來，銷售量并未見比往常下降。與那些紛紛降價的領(lǐng)帶相比，金利來不但保住了自己的地位，反而

提高了自己的身價。在一片低迷的領(lǐng)帶市場上，金利來的光彩格外奪目。當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇姍姍到來的時候，

金利來的光彩就更非昔日所能比，也非他人所能比。而那些數(shù)十年來在香港不可一世的外國名牌產(chǎn)品，有

的被淘汰出香港市場，有的從此銷聲匿跡。

在金利來近30年的進(jìn)展過程中，金利來從不加入減價風(fēng)潮。1998年對工商企業(yè)界而言是困難的一年，

許多廠商紛紛采納降價銷售、收縮規(guī)模等消極手法以求生存，金利來沒有跟那個潮流，堅持頂住不減價。

金利來認(rèn)為，減價是下下策，后患無窮。商品通過廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者三個環(huán)節(jié)，減價的損失不是廠家

確實(shí)是經(jīng)銷商承擔(dān)，總會損害某一方，最終會損害消費(fèi)者。金利來一向奉行的價格政策是：全國統(tǒng)一批發(fā)價，

統(tǒng)一零售價，不降價，確保消費(fèi)者的利益。

(三)廣告的魅力

在傳媒如此發(fā)達(dá)的當(dāng)今社會，廣告具有巨大的力量，能夠講是翻手為云覆手為雨。70年代初，金利

來剛剛興盛不久的時候，中國大陸的“乒乓外交”以小球推動了地球，乒乓球由此變得格外引入注目。不

久，大陸最負(fù)盛名的乒乓雙雄莊則棟和李富榮要來香港表演，一時引得港人議論紛紛，等待著一場好戲上

演。因為莊則棟是世乒賽連續(xù)三屆的冠軍，而李富榮則是連續(xù)三屆的亞軍。莊、李來港表演，自然會有電

視實(shí)況轉(zhuǎn)播。精明、敏銳、果斷而富有魄力的曾憲梓盯上了那個難得的機(jī)會，與負(fù)責(zé)電視轉(zhuǎn)播的香港無線

27

電視臺總經(jīng)理陳慶祥談妥了購買莊、李之戰(zhàn)的電視轉(zhuǎn)播特約贊助權(quán)事宜。

一代乒乓球王莊則棟和李富榮的表演賽開始了，多少眼睛睛，一眨不眨地盯住了那小小的電視屏幕，

而屏幕上金利來的廣告也一絲不損地映進(jìn)了觀眾的腦海，小小銀球伴隨著“金利來領(lǐng)帶，男人的世界”的

廣告詞風(fēng)靡全港。

這次廣告，果然取得了巨大的成功。莊、李之戰(zhàn)是短暫的，而廣告的效應(yīng)卻不斷連續(xù)了下來。不到一

個星期，乒乓球競賽的盛況轟動全港，金利來領(lǐng)帶由此更加名聲大噪起來，成為香港家喻戶曉的名牌。買

金利來領(lǐng)帶大概成了一種時尚，領(lǐng)帶的價格由每打45港元上漲到了100港元，直逼外國進(jìn)口同類領(lǐng)帶價

格，但仍然是供不應(yīng)求。

在大陸做廣告則是金利來另一次非同平常的杰作。1981—1982年間，伴隨著改革開放的大潮，中國

大陸興起了50年代以來第一次西服熱。從國家領(lǐng)導(dǎo)人，到窮鄉(xiāng)僻壤的頭面人物，都脫去幾十年一貫的中

山裝而換上西服，領(lǐng)帶一下子成為大陸的搶手貨。作為世界聞名的領(lǐng)帶大王，自然可不能放過嘴邊的這塊肥

肉，曾憲梓決定進(jìn)軍大陸市場，但與眾不同的是，他的進(jìn)軍卻是雷聲隆隆而雨不至——只做廣告而不發(fā)貨。

他派人在大陸各要緊電視臺、報刊上大做金利來領(lǐng)帶的廣告，那句廣告詞“金利來領(lǐng)帶，男人的世界”迅

速成為大陸人耳熟能詳?shù)牧餍姓Z，然而，大陸的大小商店里卻一直沒有見到真正的金利來領(lǐng)帶。等著進(jìn)人

“男人的世界”的顧客在焦急地打聽哪兒有金利來，等著銷售金利來領(lǐng)帶大賺一筆的商家在焦急地詢問批

發(fā)商金利來何時到達(dá)；善查秋毫的新聞界也為金利來的遲遲不到感到納悶。但曾憲梓不理睬有些部下的建

議，依舊讓他的領(lǐng)帶在倉庫里休息，大概是一個夢還未做完。

好一個穩(wěn)坐釣魚船的曾憲梓!他這一手鉤得多少人在為金利來而焦急、渴望，而這無疑都大大提高了

“金利來”在大陸人心中的地位。

金利來終于在大陸露面了!這可真稱得上是“閃亮登場”。1983年，曾憲梓一聲令下，大批金利來領(lǐng)帶

如浪潮般迅猛沖進(jìn)大陸的大小商店。那份華貴、那份高檔，再加上久久的渴望，一下子抓住了顧客的心，

許多人以系金利來領(lǐng)帶為莫大榮耀。金利來領(lǐng)帶在大陸的銷售大獲成功。

(四)品牌愛護(hù)

踏人如年代的港商，大部分差不多清晰地認(rèn)識到建立名牌、爭取市場占有率，保持優(yōu)越的競爭地位以及

維護(hù)名牌形象的重要性。香港(信報)在(金利來最寶貴的資產(chǎn)是本身牌子)一文中分析指出：“金利來牌子

的成功是花二十年時刻建立消費(fèi)者對‘金利來’牌子的信心。這是該公司最重要的資產(chǎn)，消費(fèi)者相信該牌

子代表一定的品質(zhì)保證?！?/p>

“創(chuàng)名牌難，保名牌難上加難”。一方面，名牌創(chuàng)立后，立即會有假冒產(chǎn)品出現(xiàn)，危及品牌的聲譽(yù)，

甚至使其毀于一旦。另一方面，企業(yè)內(nèi)部可能認(rèn)為名牌差不多確立，只需賣牌子而不必注重質(zhì)量，使牌子失

去市場。在名牌的確立和維護(hù)方面，金利來的具體實(shí)施方法要緊表現(xiàn)在生產(chǎn)過程的嚴(yán)格操縱，確保質(zhì)量穩(wěn)

定。金利來擁有從德國引進(jìn)的先進(jìn)的領(lǐng)帶生產(chǎn)設(shè)備，并大量招攬專業(yè)和兼職的一流設(shè)計人才，專門為金利

28

來設(shè)計領(lǐng)帶花樣，還從西方設(shè)計師送來的樣品中，選擇最時髦、最合適市場的款式，不斷充實(shí)金利來的品

種花樣；另外，金利來的全部料子都從意大利、法國、德國、瑞士、奧地利等國家選購。

其次是金利來從不像其他牌子會在節(jié)日或淡季降價推銷，并在各地區(qū)保持價格統(tǒng)一，從而維護(hù)了名牌

產(chǎn)品的形象。另外，為了持久地鞏固名牌產(chǎn)品形象，金利來不惜花巨資進(jìn)行不問斷的廣告宣傳。而且，金

利來在各地建立專營店以及在各大型百貨公司開發(fā)專柜的方式，也對維護(hù)名牌形象、打擊假冒產(chǎn)品，起著

不容忽略的重大作用。

今天的金利來為適應(yīng)不同國家、不同階層、不同類型的顧客的需要，力克群雄，每年推出5000個花

款，每個花款4種顏色一共近2萬個花色，不僅令自己永久立于不敗之地，而且還起著領(lǐng)導(dǎo)潮流的主導(dǎo)作

用。(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)

考慮題：

1．金利來定位于男士產(chǎn)品之后還可不能夠向其他目標(biāo)市場擴(kuò)展?什么緣故?

2．金利來的價格策略可否推廣?什么緣故?

3．像金利來那樣在廣告之后有意推遲供貨會可不能產(chǎn)生什么不利局面?什么緣故?

4．假設(shè)你同意了金利來在中國大陸市場下一步的促銷任務(wù)，促銷組合如何安排?

29

案例13娃哈哈的品牌延伸

1998年6月娃哈哈的“中國人的可樂”特不可樂碳酸飲料開發(fā)成功。特不可樂是否仍然采取品牌延

伸策略以娃哈哈為品牌推向市場?娃哈哈集團(tuán)總經(jīng)理宗慶后正在思索著。

(一)娃哈哈的起步

1987年，杭州。宗慶后帶領(lǐng)兩位年老體弱的退休教師靠借款14萬元辦起了一家只有十幾平方米，以

經(jīng)營紙張鉛筆等文具為要緊業(yè)務(wù)的校辦企業(yè)經(jīng)銷部，這確實(shí)是今日響譽(yù)大江南北的娃哈哈集團(tuán)公司的前身。

20世紀(jì)80年代后期，正值改革開放大潮席卷整個中國，人民生活水平普遍提高，人們對物質(zhì)生活的

要求也不斷提高。人們要吃飽，人們更要吃好。因此，各種營養(yǎng)滋補(bǔ)品應(yīng)運(yùn)而生。然而市面上這五花八門、

名目繁多的營養(yǎng)品中只有缺少一種專門供兒童用的營養(yǎng)液。而這些老少皆宜全能型產(chǎn)品普遍含有較高的性

激素的報道不斷見諸報端，使家長們避之惟恐不及。

通過調(diào)查發(fā)覺，在被調(diào)查的3000多名小學(xué)生中，有1336名患有不同程度的營養(yǎng)不良癥，缺鐵、缺

鋅、缺鈣等營養(yǎng)成分的有44.4％，要緊緣故是由于獨(dú)生子女溺愛，導(dǎo)致了挑食、偏食，營養(yǎng)不全以致軀體

素養(yǎng)下降。中國有4億多兒童，由于歷史緣故，60年代的生育高峰必將導(dǎo)致90年代又一次高峰，兒童人

數(shù)有增無減，目標(biāo)市場寬敞，潛力極大。

娃哈哈的創(chuàng)辦人宗慶后瞅準(zhǔn)了那個市場空當(dāng)，著手開發(fā)兒童營養(yǎng)液。他請來了當(dāng)時惟一設(shè)有營養(yǎng)系的

浙江醫(yī)科大學(xué)教授，運(yùn)用中國傳統(tǒng)食療理論，結(jié)合現(xiàn)代營養(yǎng)學(xué)合理營養(yǎng)原則，同時邀請中國有名望的營養(yǎng)

學(xué)家進(jìn)行反復(fù)論證，進(jìn)行大量動物和人體試驗，取得一系列寶貴數(shù)據(jù)，推出了中國第一支兒童營養(yǎng)液——

娃哈哈兒童營養(yǎng)液。

娃哈哈兒童營養(yǎng)液營養(yǎng)成分齊全，不含性激素，味道可口，更突出的是它切中了獨(dú)生子女們挑食厭食

以致營養(yǎng)不良的要害，解決了令家長們頭疼不已的問題。為了廣泛宣傳這一訴求點(diǎn)，從1988年起，每晚

必在新聞聯(lián)播前的黃金時刻推出廣告：爽朗健康的小孩蹦蹦跳跳地?fù)u著營養(yǎng)液：“喝了娃哈哈，吃飯確實(shí)是

香?！睌?shù)年如一日的地毯式轟炸把娃哈哈送人了千家萬戶，當(dāng)年就獲利38萬元。

娃哈哈憑借成功的產(chǎn)品，輔以有效的廣告宣傳，提出了打動人心的獨(dú)特銷售主張，將特不的愛奉獻(xiàn)給

特不的目標(biāo)市場，取得了巨大的成功，并為日后的進(jìn)一步進(jìn)展奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

(二)新產(chǎn)品開發(fā)與目標(biāo)市場拓展

娃哈哈兒童營養(yǎng)液穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了兒童市場，但宗慶后并不滿足。娃哈哈在鞏固兒童市場的同時，發(fā)起向

其他市場的進(jìn)攻。

首先娃哈哈集團(tuán)將銀耳燕窩營養(yǎng)八寶粥推向中老年市場，廣告訴求也從“媽媽我要喝”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八徒o

你的丈母娘”。暗示著娃哈哈推出的產(chǎn)品不僅再針對兒童，而且適合成年人。

其次娃哈哈純凈水的推出瞄準(zhǔn)了青年市場。為了打動青年一代，1996年企業(yè)讓青年人喜愛的偶像歌

星景岡山登臺亮相。一曲“我的眼里只有你”深情動聽，人們從他的眼中看見了鐘情的娃哈哈純凈水。1998

30

年指定毛寧為代言人，以一首“心中只有你”在全國巡回演出，12個都市簽名賣水送歌，他的健康的新形

象感染了消費(fèi)者。1999年以“健康，純凈，愛你，愛他”的廣告片推出了王力宏，他微笑著展示。娃哈哈

純凈水，對你吟唱著“愛你就等于愛自己”。幾乎無人能夠抵擋他們的魅力，幾乎無人能夠抗拒娃哈哈的

吸引力。

也許有人認(rèn)為帶有兒童色彩的品牌不可能朝成人產(chǎn)品延伸。事實(shí)上不是，兒童味比娃哈哈濃多了的米老

鼠品牌的成人用品照樣暢銷；海爾兄弟爽朗可愛，兒童味十足，海爾晶牌卻滲透到千家萬戶?？梢?，兒童

味濃的產(chǎn)品并不是僅可用于兒童產(chǎn)品的推廣。相反，由于童趣和親和力，某種程度上能獲得成人的專門青

睞，至少不產(chǎn)生反感和排斥。娃哈哈正是以一張滑稽的“笑哈哈”順利地由兒童市場拓展到成人市場。

(三)產(chǎn)品的品牌延伸

娃哈哈公司1992年開發(fā)出果奶系列產(chǎn)品，此前，樂百氏的乳酸奶早已上市，為乳酸奶市場第一品牌。

娃哈哈運(yùn)用“給消費(fèi)者以實(shí)惠”的方式，在杭州市首先推出跟進(jìn)性產(chǎn)品——“甜甜的，酸酸的”的果奶，

加入乳酸奶市場競爭隊伍。以后隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，經(jīng)營重心逐漸轉(zhuǎn)移到果奶上，以至完全取代兒童營養(yǎng)

液，成為企業(yè)當(dāng)家產(chǎn)品，果奶市場上升為全國第二位，與樂百氏形成勢均力敵的競爭態(tài)勢。

1995年，在全國乳酸奶市場趨于飽和的情況下，娃哈哈推出了市場前景看好的新產(chǎn)品純凈水，“我的

眼里只有你”的感性訴求廣告以水制品廣告第一出現(xiàn)在中央電視臺，在瓶裝水市場技壓群芳，形成目前娃

哈哈、樂百氏、養(yǎng)生堂三大全國性品牌爭霸天下的市場格局。

1997年首創(chuàng)AD鈣奶，推出這種由國際營養(yǎng)學(xué)院推舉、能維護(hù)健康和營養(yǎng)平衡、更有利于鈣質(zhì)汲取的

新產(chǎn)品。后又推出200毫升的大容量、低價格的AD鈣奶，由于消費(fèi)者得到了經(jīng)濟(jì)上的實(shí)惠而十分暢銷。

這些新產(chǎn)品都舉著“娃哈哈”這一知名品牌打人市場，宗慶后采納的是品牌延伸戰(zhàn)略。所謂品牌延伸

指企業(yè)盡量利用已成功的品牌來推出其他系列，其他類型的產(chǎn)品，即產(chǎn)品組合中所有產(chǎn)品都采納同一個品

牌。品牌擁有極高的忠誠度，在消費(fèi)者心目中牢牢占位，成為一種產(chǎn)品，甚至一個行業(yè)的代名詞，這是品

牌應(yīng)追求的理想境地。像P&G那樣每推出一種產(chǎn)品就推一個新品牌，在媒介與人力資本飛漲的今天，是需

要強(qiáng)大的財力和治理能力為后盾的。宗慶后面對推廣新品牌高風(fēng)險、高成本的巨大壓力，他對品牌延伸做

了一系列的可行性研究。

飲料企業(yè)的成長無一例外是“不積跬步無以致千里，不積小溪無以成江河”，希望一口吃成個胖子往

往是失敗的開始。因此，應(yīng)集中財力物力優(yōu)勢搞好一種品，之后，利用消費(fèi)者對已有品牌信任的優(yōu)勢，縮

短產(chǎn)品滲透期，從而使品牌優(yōu)勢得到延伸。

中國市場競爭在國人看來大概比較激烈，但與發(fā)達(dá)國家相比是輕量級的，許多行業(yè)并未出現(xiàn)營銷網(wǎng)絡(luò)

資源在同行中占有絕對優(yōu)勢的霸主品牌，近幾年出現(xiàn)的幾個霸主也只只是是曇花一現(xiàn)。比如純凈水，一直

未出現(xiàn)全國性的領(lǐng)先品牌，“樂百氏”、“康師傅”差不多上從不同行業(yè)跨人純凈水市場，并成為領(lǐng)頭兵。同樣，

八寶粥除了“親親”銷量略微領(lǐng)先外，還未產(chǎn)生品牌忠誠度極高的品牌。盡管“娃哈哈”讓人首先想到的

31

是營養(yǎng)液，但對娃哈哈品牌，大伙兒有一種熟悉感，至少覺得八寶粥的衛(wèi)生和差不多質(zhì)量有保障。當(dāng)娃哈哈與

一個大伙兒不熟悉的八寶粥品牌在一起時，消費(fèi)者挑中娃哈哈的概率依舊專門高的，這確實(shí)是娃哈哈進(jìn)入八寶粥

市場的機(jī)(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)。

考慮題：

1.娃哈哈目標(biāo)市場拓展是否成功？什么緣故？

2.品牌延伸是否考慮產(chǎn)品本身的特性？假如娃哈哈涉及到食品以外其他行業(yè)時還能采納品牌延伸戰(zhàn)

略嗎？

3.娃哈哈初次進(jìn)入營養(yǎng)液市場時的環(huán)境如何？

32

案例14美國的政府采購治理

美國政府的采購制度起源于自由市場經(jīng)濟(jì)時期，完善進(jìn)展于現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)。1783年美國宣布獨(dú)立，其

后9年內(nèi)美國政府一直沿用自由采購制度，這種采購與其他組織的采購模式幾乎是相同的，沒有嚴(yán)格的法

律約束，因而