精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)組織行為學：名詞解釋克拉克洪—斯托特拜克構架：(課件第二章)克拉克洪—斯托特拜克構架是在分析文化差異時經(jīng)常引用的方法之一，這一構架確定了6項基本的文化維度：與環(huán)境的關系、時間取向、人的本質(zhì)、活動趨向、以責任為中心和空間概念。認知評論理論認知評價理論由德西和萊恩（Deci&Ryan）在1975年提出的，又稱為自我決定論，是指人對客觀事件、事物的看法和評判。他認為控制行為的外部強化無視個人的自我決定，促使人們把自己的行為認知為是由外部所決定的，因此導致內(nèi)在動機的降低，使本來具有內(nèi)在興趣的活動必須依靠外在獎勵才能維持的行為。正如文學作家錢鐘書所言：“內(nèi)在的不足才借助外在的多余?！蓖獠繌娀瘜τ诒旧砭哂泄逃信d奮性的活動不僅是多余的，而且是有害的。權力距離團隊團隊（team）是一種特殊類型的群體。團隊是由具有相互補充之技能的人們組成的群體，團隊中的成員彼此承諾為他們共同負有責任的績效目標而努力。簡答題1、團隊與群眾的差異有哪些？團隊與一般意義上的群體的差異主要表現(xiàn)在：

（1）群體的績效依賴于群體中的每一個成員，而團隊的績效不但取決于每個成員的貢獻，還應當產(chǎn)生團隊共同的工作成果。

（2）群體不為個人承擔責任，個人也不必為群體承擔責任。而團隊要對目標作出承諾，責任由團隊承擔。

（3）群體成員技能可能相同或存在差異；而團隊中成員的技能通常是互補的，他們分工合作，共同實現(xiàn)團隊的目標。2、簡述權力的5個基本要素？3、簡述如何激發(fā)群眾的凝聚力？群體凝聚力：

（1）群體凝聚力指群體成員愿意在群體內(nèi)工作并拒絕離開的吸引力。

（2）表現(xiàn)在每一個成員的身上，就是成員對群體的向往、關心、珍惜和重視，是成員傾向于群體的向心力。

（3）群體凝聚力的大小，取決于群體在滿足成員物質(zhì)、精神需求方面的功能任何激發(fā)群眾的凝聚力：（1）加強團隊成員之間的溝通

（2）及時了解團隊成員的需要，并盡可能給予滿足（3）正確行使領導職能

（4）加強團隊規(guī)范建設、建立完整的員工獎懲制度（5）深化內(nèi)部的分工，使分工更明確，標樹外部強敵論述題(共20分)論述各種當代激勵理論的主要內(nèi)容。結(jié)合實際情況，分析你現(xiàn)在或曾經(jīng)的工作單位在激勵員工方面存在哪些不足？然后根據(jù)以上激勵理論和你的經(jīng)驗提出改進措施。（注：如果你一直沒有參加過工作，請選擇你最熟悉的單位進行分析）答：我們公司在激勵員工方面存在內(nèi)部薪酬結(jié)構存在嚴重失衡的狀態(tài)。企業(yè)現(xiàn)狀：我們公司成立于2003年，近兩年來，由于人才極度匱乏，公司采取了不惜代價、廣招人才的政策，雖然解決了用人問題，但也給薪酬管理埋下了很大的隱患。實行一段時間之后，由于薪酬保密工作未做到位，薪酬矛盾日益突出，具體體現(xiàn)：同級同職的員工在薪酬上居然相差2000－3000元，研發(fā)部門的經(jīng)理與主管之間相差卻不到1000元。如此混亂的薪酬現(xiàn)狀，讓一些員工（特別是核心員工）心理失衡，整體士氣低落，工作效率急劇下降。把薪酬明顯偏高的部分降下來，但擔心員工不滿，產(chǎn)生離職現(xiàn)象并帶來勞動風險；但是如果總體漲薪，不僅起不到激勵作用，也會造成公司人力成本過高。綜合分析：薪酬結(jié)構失衡主要有兩種表現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構的失衡。比如在某些企業(yè)中。福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。公司并非薪酬結(jié)構失衡，而是薪酬差異化過大。從企業(yè)角度來看，如果做同樣的崗位，企業(yè)自然也愿意同工同酬而不是需為某部分工人花更多的錢，因為企業(yè)需要追求利潤最大化。之所以需要給部分員工更多的支出，企業(yè)有其無奈：由于人才極度匱乏，公司采取了不惜代價、廣招人才的政策，雖然解決了用人問題，但也給薪酬管理埋下了很大的隱患。從員工角度來說，其不滿也很好理解，因為按照同工同酬的原則，這種差別對待顯然非常不公平?，F(xiàn)實中，這種差異化對待或者說同工不同酬的情況并不少見。措施：一、取得上層的強力支持薪酬是員工最關心的，可謂牽一發(fā)而動全身。企業(yè)薪酬差異過大，需要把虛高的薪酬進行調(diào)整，也就是降低，勢必會受到一些阻力，甚至因此引起生產(chǎn)，引發(fā)離職，有些情況已完全脫離人資的掌控范圍。取得上層的強力支持，把各種可能遇到的情況進行歸納匯報，事前取得政策上的支持，便于我們開展工作，改變薪酬現(xiàn)狀。二、將情況再次摸底在動手之前，我們有必要先把情況了解清楚：有多少人工資處于異常狀態(tài)；虛高的有多少人，低的有多少人；這些人都分布在那些部門？這些人的重要性如何，核心員工、骨干員工占比如何？這些人中，中層占比是多少？有沒有特別難啃的骨頭？三、做薪酬調(diào)查，確定調(diào)整幅度薪酬的內(nèi)部和外部公平性如何，決定了這次調(diào)薪是否能夠成功。因此，進行一次針對性的薪酬調(diào)查，確定這個行業(yè)各個崗位的薪酬水平，是很有必要的事。有了薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)做依據(jù)，我們才能確定調(diào)薪的幅度，保證這次調(diào)薪的內(nèi)部公平和外部公平。四、了解員工的接受程度薪酬偏高，是歷史遺留原因，員工對此是如何看的呢？這個必須我們用數(shù)據(jù)說話。以薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)為依據(jù)，與員工談薪酬偏高對企業(yè)的危害，了解員工能接受的調(diào)薪幅度。通過對員工接受程度的了解，我們可以有針對性地將問題進行歸納，多少員工是支持企業(yè)調(diào)薪的，多少員工對調(diào)薪特別抗拒？我們可以事先做好一些預防工作，保證調(diào)薪的正常進行。如人員心態(tài)的波動，個別崗位的離職等。五、有技巧的調(diào)薪直接談調(diào)薪，大家的注意力可能一直盯著各自的薪酬，難度會比較大。又有句話怎么說得，不怕流氓就怕法盲。因此，適當?shù)钠占跋滦匠曛R，讓員工了解一些市場行情，對于薪酬調(diào)整還是有促進的。調(diào)薪不一定是總金額的調(diào)整，也可能是薪酬結(jié)構的調(diào)整，從而讓大家把重心放到業(yè)務的提升上來，保持良好的激勵性。全員調(diào)薪震動可能會大，可從中層領導開始調(diào)薪，一般來講，中層的覺悟還是要高于基層，如果搞定了中層，再對基層調(diào)薪，阻力會小很多。此外，薪酬的透明化也很關鍵。以前因為薪酬保密而導致的問題，我們用薪酬的透明，讓大家了解調(diào)薪的依據(jù)，調(diào)薪的幅度，薪酬以后的努力方向，在取得員工理解的基礎上，贏得更多人的支持。六、調(diào)薪與其他調(diào)薪，絕不是一味的玩數(shù)字。薪酬與績效，薪酬與職業(yè)規(guī)劃、晉升，薪酬與人員定崗定編等都有密切的聯(lián)系。因此，我們要做的不光是做薪酬的體系，而是借薪酬調(diào)整，把各種相關體系進行一次全方位的改變。材料分析題（共30分）案例介紹：張科長是富強油漆廠的供應科長，廠里同志乃至廠外的同行們都知道他心直口快，為人熱情，尤其對新主意、新發(fā)明、新理論感興趣，自己也常在工作中搞點新名堂。前一階段，常聽見施科長對人嚷嚷說：“咱廠科室工作人員的那套獎金制度，我看到了非改不可的地步了，是徹底的“大鍋飯”、平均主義。獎金總額不跟利潤掛鉤，每月按工資總額拿出5％當獎金，這個5％是固定死了的，一共才那么一點錢。說是具體每人分多少，由各單位領導按每人每月工作表現(xiàn)去確定，要體現(xiàn)‘多勞多得’原則，還要求搞什么‘重獎重懲，承認差距’哩，可是談何容易，‘巧婦難為無米之炊’呀！總共就那么一點，能玩出什么花樣？理論上是說要勤罰懶，干得好的多給，一般的少給，差的不給?？墒悄阏娴牟唤o試試看？不給你造反才怪呢！結(jié)果實際上是大伙基本上拉平，皆大歡喜，要說有那么一點差距，確定分成三等，不過這差距也只是象征性的。照說，這獎金也不多，有啥好計較的？可要是一個錢不給，他就認為這簡直是侮辱，存心丟他的臉。唉，難辦，獎金撥的就是少；二是咱中國人貧窮慣了，愛犯紅眼病?！弊罱?，施科長卻給人們談起了他的一段有趣的經(jīng)歷。他說：“改革科室獎金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好點子來。直到上個月，廠里派我去市管理干部學院參加一批中層管理干部短訓班。有一天，他們不知道打哪請來一位美國教授，聽說還提有名兒，來這里專門作一次講演。那教授說，美國有位學者，叫什么來著？??對，叫什么伯格，他提出一個新見解，促使企業(yè)對職工的管理，不能太依靠高工資和獎金。又說：錢并不能真正調(diào)動人的積極性。你說怪不？什么都講金錢萬能的美國佬，這回說起錢到不那么靈來了。這倒要留心聽聽。那教授繼續(xù)說，能影響人積極性的因素很多，按其重要性，他列出了一長串單子。我記不太準了，好像是，最要緊的是‘工作的挑戰(zhàn)性’。這是個洋名詞，照他解釋，就是指工作不能太簡單，輕而易舉地就完成了；要艱巨點，讓人得動點腦筋，花點力氣，那活才有干頭。再就是工作要有趣，要有些變化，多點花樣，別老一套，太單調(diào)。他說，還要給自主權，給責任；要讓人家感到自己有所成就，有所提高。還有什么表揚啦，跟同志們關系友好融洽啦，勞動條件要舒服和安全啦什么的，我也記不準了、記不全了?？捎幸粭l我是記準了：工資和獎金是擺在最后一位的，也就是說，最無關緊要。你想想，錢是無關緊要的！聞所未聞，乍一聽都不敢相信?？墒俏壹毾胂耄X得這話是有道理的，所有那些別的因素對人說來，可不都是還是蠻重要的嗎？！我于是對那獎金制度不那么擔心了，還有別的更有效的法寶呢。那教授還說，這理論也有人批評，說那位學者研究的對象全是工程師、會計師、大夫這類高級知識分子，對別類人未見得合適。他還講了一大堆新鮮事兒?？傊?，我這回可是大開眼界了。短訓班辦完，回到科里，正趕上年末工作總結(jié)講評，要發(fā)年終獎金了。這回我有了新主意。我那科里，論工作，就數(shù)小李子最突出：高中生，大小也算個知識分子，聰明能干，工作積極，又能吃苦，還能動腦筋。于是我把他找來談話。別忘了我如今學過了點現(xiàn)代管理理論了。我于是先強調(diào)了他這一年的貢獻，特別表揚了他的成就，還細致討論了明年怎么能使它的工作更有趣，責任更重，也更有挑戰(zhàn)性??瞧，學來的新詞馬上用上了。我們甚至還確定了考核他明年成績的具體指標。最后才談到這最不要緊的——獎金。我說，這回年終獎，你跟大伙一樣，都是那么些。我心里挺得意：學的新理論，我馬上就用到實際里來了?？墒?，你猜怎么著？小李子競發(fā)起火來了，真的火了。他蹦起來說：‘什么？就給我那一點？說了那一大堆好話，到頭來我就值那么一點？得啦，您那套好聽的請收回去送給別人吧，我不稀罕。表揚又不能當飯吃？’”“這是怎么一回事：把我搞糊涂了?！闭埛治鰪埧崎L遇到的員工激勵問題美國教授的理論不是無稽之談。這也是一種激勵模式理論，是由美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出的雙因素理論。50年代后期，赫茨伯格為了研究人的工作動機，對匹茲堡地區(qū)的２００名工程師、會計師進行了深入的訪問調(diào)查，提出了許多問題，如：在什么情況下你對工作特別滿意，在什么情況下對工作特別厭惡，原因是什么，等等。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，使他們感到滿意的因素都是工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面，使他們感到不滿意的因素都是工作環(huán)境或者是工作關系方面。赫茨伯格把前者稱作激勵因素，把后者叫做保健因素。激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就，是否得到重用和提升為中心的；而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關，屬于保證工作完成的基本條件。研究中還發(fā)現(xiàn)，當職工受到很大激勵時，他對外部環(huán)境的不利能產(chǎn)生很大的耐性；反之，就不可能有這種耐性。張科長的激勵方法并不正確，因為他片面地理解了雙因素理論，只看到了激勵因素的作用，而忽視了保健因素的作用。張科長的獎金制度：獎金總額不跟利潤掛鉤，每月按工資總額拿出5％當獎金，這5％是固定死了的。具體每人分多少，由各單位領導按每人每月工作表現(xiàn)去確定，要體現(xiàn)‘多勞多得’原則，還要求搞“重賞重罰，承認差距”。

案例中所提到的激勵理論是弗雷克里

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赫茲伯格的雙因素理論：激勵—保健因素理論。使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。所以保健因素和激勵因素是影響職工工作積極性的兩大類因素。它們以不同的方式對人們的工作行為做出影響。

保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。

那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。

從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產(chǎn)生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。

2、小李為什么對張科長的獎勵不感興趣張科長所用的那些“法寶”，如表揚、成就感、責任心、工作的趣味與挑戰(zhàn)性、自主權等等激勵手段也存在一些作用。但是小李目前的迫切的需求并不是這些，這是因為，人的需求是有層次的，由于目前小李并不富裕，所以低層次的需要顯得更為迫切。心理學家馬斯洛認為，在特定的時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要。而且只有當前面的需要得到充分的滿足后，后面的需要才顯出其激勵作用。著名心理學家馬斯洛將需要分為五級：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。目前小李剛剛畢業(yè)，生理需要（衣食住行等）尚不能完全滿足，所以還談不到更高級的需要。所以，張科長的激勵方法讓小李發(fā)火。根據(jù)你的理解，分析什么是能夠調(diào)動員工積極性的因素？張科長應該根據(jù)小李的心理需求制定激勵措施，應該讓小李“多勞多得”，在獎金分配上對小李的工作表現(xiàn)給予肯定，并體現(xiàn)出一定的收入差距