前言怎樣吸引優(yōu)秀人才、留住人才，激勵人才，讓人才充分發(fā)揮出自己的聰明才智和潛能是現(xiàn)代企業(yè)尤其是競爭日益激烈的商業(yè)銀行思考的大問題，而有效的激勵機制是重要方式之一。優(yōu)秀人才總是跳來跳去，平庸的員工卻賴著不走。現(xiàn)在的企業(yè)總是面對這樣的矛盾：員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定、不少員工總量用自己企業(yè)的缺點去對比別人公司的優(yōu)點、收入的不斷增加員工卻感覺不到等等?，F(xiàn)代社會員工發(fā)展的平臺越來越多，個人的成長是理應(yīng)伴隨著報酬的逐步增加，但企業(yè)的薪酬不可能完全與員工發(fā)展相一致，而大多數(shù)職員不會總是對自己的薪酬感到滿意。從另一個角度講，個人財富過大要產(chǎn)生副作用，激勵過度就會讓人不思進取。美國哈佛大學的專家調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力能發(fā)揮出20%-30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出潛力的80%-90%，所以如果員工對企業(yè)的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么該公司的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業(yè)而言是一種巨大的損害。激勵的目的在于：激發(fā)人們的正確動機，調(diào)動人們的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的智力效應(yīng)，從而保證其所在組織單位能有效的存在和發(fā)展。企業(yè)能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關(guān)鍵。華為作為我國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國當前最優(yōu)秀、最成功的標桿企業(yè)之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。有人說，華為的企業(yè)文化是一種狼性文化，也有人說，華為正在由“土狼”向“獅子”轉(zhuǎn)變，但無論如何，華為文化特性的每個方面，都是值得我們?nèi)ニ伎?、去分析和學習的。在本文中，我們關(guān)注的是華為的員工激勵方式。第一章相關(guān)理論回顧一、 激勵的含義“激勵”，即是激發(fā)、刺激之意。激勵一詞屬于心理學術(shù)語。激勵就是采用某種有效的措施或手段調(diào)動人的積極性的過程，它使人產(chǎn)生一種興奮的狀態(tài)并保持下去，在這種狀態(tài)的支配下，員工的行為趨向組織的目標，并且行為效率得到提高，最終高效地完成組織的目標。人的積極性是一種心理動力，能激發(fā)人在思想、行動上積極進取。當這種心理動力受到激發(fā)時，人就會處于自覺主動的心理活動狀態(tài)，從而導致行為效率的提高。二、 內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論，主旨是確定有那些因素能夠促使員工努力工作，并根據(jù)這些因素，設(shè)計并實施相應(yīng)的措施和手段，從而達到激勵的目的。由于該類理論主要研究人的需要、需要結(jié)構(gòu)，需要層次以及如何滿足需要的問題，故而又被稱為需要理論。1、馬斯洛——需要層次論馬斯洛，美國著名的心理學家，人本主義心理學的創(chuàng)始人。他根據(jù)多年的研究成果，于1943年提出該理論。他認為人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要才能影響他的行為，即已經(jīng)滿足的需要就失去了激勵的作用；人類的需要是層次之分的，當一個層次的需要滿足后，另一個層次的需要才會出現(xiàn)。他把人類的需要由低到高歸結(jié)為五中需要：生理需要：生理需要是人的最基本的需要，在各層次需要中居于基礎(chǔ)地位，是維持生命所必須的。包括人們的衣、食、住、行。該需要得不到滿足，也就談不上其他的需要。只有生理需要得到滿足了，人們才會關(guān)注更高層次的需要，即所謂“倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱”。安全需要：安全需要分為兩類：一是對現(xiàn)在安全的需要，即要求現(xiàn)在生活的各個方面都有保證，如人身安全、工作安全、情感安全等；二是對未來安全的需要，即期望未來的生活有保障，如將來老、弱、病、殘的生活保障等。社交需要：也稱歸屬需要：人是社會動物，是社會關(guān)系的總和。任何人都不可能孤立地生存和工作，總希望與別人交往，在交往中受到關(guān)注、接納、關(guān)心、友愛等，要求在感情上有所歸屬。因此工作的場所也是人們進行社交活動、建立友誼、獲得歸屬感的場所。尊重需要：人們并不僅僅滿足于作為組織的一員，總是希望自己的重要性得到認可，希望自己的成就、人品、才能等得到較高的評價；希望自己擁有一定的聲望，有一定的影響力。如晉升、領(lǐng)導的認可等都能滿足自尊的需要。自我實現(xiàn)需要：這是最高層次的需要，在上述需要滿足后，這個需要就突顯了。自我實現(xiàn)的需要就是要求事業(yè)上有所建樹、最大程度地發(fā)揮自己的才能，實現(xiàn)自己的理想和抱負等。該需要通常表現(xiàn)在勝任感和成就感兩個方面。馬斯洛認為這五個需要是有層次之分的，分為較低層次需要（生理需要、安全需要）和較高層次需要（社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要）。人在不同的時期其需要是不同的，在同一時期也有不同的需要，在各種需要中，只有占主導地位的需要才能支配人的行為。2、赫茨伯格一一雙因素理論該理論也稱為激勵——保健理論，是在馬斯洛的需要層次論的基礎(chǔ)之上提出的。赫茨伯格首先修正了傳統(tǒng)的關(guān)于滿意與不滿意的觀點，認為滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。在工作過程中有兩類因素起作用，一種是保健因素，也稱為環(huán)境因素，主要包括除工作本身之外的外界環(huán)境因素，如公司政策、人際關(guān)系、地位等；另一種是激勵因素，主要是工作本身的因素，包括工作本身的挑戰(zhàn)性、工作成就的認可、工作責任、晉升等。赫氏認為，缺乏了保健因素，員工就會感到不滿意，但擁有了保健因素，員工是僅僅沒有不滿意，并不會感到滿意，即是說，保健因素起不到激勵的作用。工作本身的激勵因素才具有激勵的功能，這類因素的改善能夠極大地調(diào)動員工的熱情，從而提高工作效率。3、麥克利蘭 成就需要理論麥克利蘭于20世紀50年代提出該理論。麥氏認為，人有三種基本的需要：歸屬需要、權(quán)力需要和成就需要。這些需要并不是先天的本能欲求，而是通過后天的學習獲得的。歸屬需要：即建立友好和親密的人際關(guān)系的愿望。具有高度歸屬需要的人，比較注重與他人保持一種融洽的社會關(guān)系，渴望他人的喜愛和接納，喜歡與他人保持密切友好的關(guān)系和相互的理解與溝通，并且更喜歡合作而非競爭的環(huán)境。權(quán)力需要：即控制他人的愿望和驅(qū)動力。具有較高權(quán)力需要的人喜歡承擔責任，并努力影響他人，喜歡置身于具有競爭性的工作環(huán)境中和工作崗位上。與有效的績效相比，他們更關(guān)心自己的威望和影響力。他們往往能言善辯、頭腦冷靜，喜歡演講、愛教訓別人。成就需要：即把事情做得更好，追求成功的愿望。具有成就需要的人，他們有強烈的求得成功的愿望，也有同樣強烈的對失敗的恐懼，他們渴望挑戰(zhàn)，愛為自己設(shè)置一些有一定的難度但經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。他們追求的往往是成功本身，而不是成功后的獎賞與報酬。經(jīng)過研究，麥氏認為具有高成就需要的人，他們往往力求把事情做得更好，而且往往做得更好；他們喜歡具有個人責任、能夠獲得工作反饋和適度冒險精神的環(huán)境；高成就需要的人并不一定是一個優(yōu)秀的管理者；歸屬需要和權(quán)力需要與管理者的成功密切相關(guān)。三、過程型激勵理論過程型激勵理論關(guān)注的是動機的產(chǎn)生以及從動機產(chǎn)生到采取具體行為的心理過程，試圖揭示出用于解釋激勵行為的普遍的過程。由于這類理論研究的重心是激勵過程而非的激勵的具體內(nèi)容，所以其適用性更廣泛。亞當斯一一公平理論公平理論最初是由美國心理學家亞當斯提出來的。它是研究人的動機和知覺關(guān)系的一種激勵理論。亞當斯公平理論的基本內(nèi)容包括三個方面：公平是激勵的動力。公平理論認為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。這種理論的心理學依據(jù)，就是人的知覺對于人的動機的影響關(guān)系很大。他們指出，一個人不僅關(guān)心自己所得所失本身，而且還關(guān)心與別人所得所失的關(guān)系。他們是以相對付出和相對報酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相當時，就會心理平靜，認為公平合理心情舒暢。比別人高則令其興奮，是最有效的激勵，但有時過高會帶來心虛，不安全感激增。低于別人時產(chǎn)生不安全感，心理不平靜，甚至滿腹怨氣，工作不努力、消極怠工。因此分配合理性常是激發(fā)人在組織中工作動機的因素和動力。公平理論的模式（即方程式）：Qp/Ip=Qo/Io式中，Qp代表一個人對他所獲報酬的感覺。Ip代表一個人對他所做投入的感覺。Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。不公平的心理行為。當人們感到不公平待遇時，在心里會產(chǎn)生苦惱，呈現(xiàn)緊張不安，導致行為動機下降，工作效率下降，甚至出現(xiàn)逆反行為。個體為了消除不安，一般會出現(xiàn)以下一些行為措施：通過自我解釋達到自我安慰，逐個上造成一種公平的假象，以消除不安；更換對比對象，以獲得主觀的公平；采取一定行為，改變自己或他人的得失狀況；發(fā)泄怨氣，制造矛盾；暫時忍耐或逃避。第二章華為的背景介紹華為公司成立于1988年，從一個不足20人、注冊資本僅2萬元的小作坊，發(fā)展成一家現(xiàn)有員工2.4萬（其中外籍員工3400人），年銷售額462億元人民幣（其中海外銷售額22.8億美元）的高科技企業(yè)，躋身世界電信制造業(yè)20強。主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)，并為世界領(lǐng)域?qū)I(yè)電信運營商提供光電網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是我國電信行業(yè)的主要供應(yīng)商之一，目前已成功進入全球電信市場。作為一家民營企業(yè)，華為一直推崇企業(yè)必須具有核心技術(shù)的自主研發(fā)能力，華為每年堅持以銷售額的10%的資金作為研發(fā)經(jīng)費，以技術(shù)創(chuàng)新來搶占市場先機。目前，華為在國際市場上覆蓋90多個國家和地區(qū)，在全球排名前50名的運營商中，已有22家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。華為作為我國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國當前最優(yōu)秀、最成功的標桿企業(yè)之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。人們不由得要問，是華為造就了一大批懂管理、技術(shù)以及銷售的人才，還是一大批人才的聚集成就了如今的華為。作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人才是企業(yè)發(fā)展中最為至關(guān)重要的生產(chǎn)要素之一。從創(chuàng)業(yè)初期，華為總裁任正非就有很強的人才資源意識。著名管理學家彭劍鋒教授認為，華為公司是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念，這在當時具有很強的超前意識。很多企業(yè)當時乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優(yōu)先于財務(wù)資本增長的觀點。所以華為的成功之道，就在于其在實踐中探索出了一條積聚高科技人才的一套行之有效的激勵機制，吸引和留住高素質(zhì)人才，激發(fā)他們的潛能，建立大規(guī)模的研究開發(fā)團隊，通過技術(shù)創(chuàng)新，獲得自主研發(fā)能力，造就了技術(shù)華為。營銷華為、管理華為?！度A為基本法》明確規(guī)定，負責管理有效的員工是華為最大的財富；人力資本是華為公司價值創(chuàng)造的主要因素，是華為公司持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標作為華為公司的戰(zhàn)略目標之一。華為把這些作為其核心價值觀。華為現(xiàn)有員工24000人，85%以上具有大學本科以上學歷，自成立以來，華為發(fā)展極為迅速，員工數(shù)量急速膨脹。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前員工數(shù)為24000人，大量高知識高素質(zhì)人才被招募華為旗下。于是出現(xiàn)了一個問題——如何對其進行有效的激勵成為擺在華為面前一大難題。第三章華為的激勵措施第一節(jié)物質(zhì)激勵華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結(jié)合的，激勵也是華為“做實”作風的體現(xiàn)。物質(zhì)激勵一一讓知識轉(zhuǎn)化為資本在華為工作，標志著“高額收入”。本質(zhì)上，“華為”的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神。《華為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域、行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！边@充分體現(xiàn)了“華為”掌握了知識經(jīng)濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享。高薪體現(xiàn)了“華為”的高效率用人之道。“華為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵了人才的積極性。事實上，在高薪的背后還有更深遠的內(nèi)涵。“華為”總裁任正非認為，價值分配制度和人力資源管理是企業(yè)所有問題中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎金，甚至不是大量擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品，而是“知本”。勞動與知識的有機結(jié)合與轉(zhuǎn)化才是推動“華為”產(chǎn)銷量年年翻番的資本。一言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識產(chǎn)生價值，把知識視為資本。它是一種重視知識資源，評價知識價值，實現(xiàn)知識與資本、與權(quán)利的轉(zhuǎn)換，促進知識創(chuàng)造的企業(yè)運營機制。“華為”奉行〃知本主義〃，讓知識可以轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配激勵機制中充分體現(xiàn)了這一點。1.1薪酬激勵“華為”薪酬管理的主要理念（1） 倡導雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓螅?） 機會、職權(quán)、工資、獎金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會保險等多種分配與保障形式（3） 員工與公司之間建立命運共同體（4） 報酬認可基于貢獻、責任、能力與工作態(tài)度（5） 堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才（6） 始終關(guān)注報酬的三個公平性。對外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；HUAWEI對內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認證確定合理差別?！叭A為”員工的收入到底有多少，這是公司“機密”，但兩個同時進公司的大學本科畢業(yè)生，若十年后收入會相差幾倍，在“華為”卻是司空見慣的事實。這源于“華為”實施的動態(tài)分配、激勵機制?！爸局髁x”在“華為”薪酬管理中的具體體現(xiàn)“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制?！叭A為”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按級別和貢獻拉開差距。這樣做，“營銷尖兵”、“研發(fā)專家”不去做官，照樣能拿高工資?！叭A為”為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。1.2股權(quán)激勵“華為”用股權(quán)分配的方式使勞動、智能和企業(yè)家的管理、風險得到合理回報，但股權(quán)分配不搞平均，“華為”每年考評出每個人的股權(quán)額度，與貢獻大小成正比。同時“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻就以股權(quán)額度報償、獎勵。這樣，總股本年年調(diào)整，那些不再做貢獻的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。因為知識是資本，所以華為人的學歷、能力、職務(wù)、職稱、科研能力等都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當然，在公司服務(wù)的年限、勞動態(tài)度等也應(yīng)看作是資本的組成部分，有關(guān)人員籍此得到相應(yīng)的股權(quán)。股東們所持有的股權(quán)是一個變量，公司的四級人力資源管理委員會每年一次按貢獻的大小評價考核每一位員工的股權(quán)額度，或增或減全由對企業(yè)貢獻的大小來決定。股本年年調(diào)整的結(jié)果，使那些貢獻小的股東的股票，在不斷的稀釋過程中變得越來越少。經(jīng)幾年的運作，目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%—20%的新員工和低級員工適當參股?！叭巳耸抢习濉钡膯T工持股機制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運的共同體第二節(jié)精神激勵精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。華為的精神激勵主要有榮譽激勵、職權(quán)激勵。2.1榮譽激勵持續(xù)的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：一、經(jīng)常發(fā)榮譽獎。每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預(yù)兆者大家投向得獎?wù)叩臍J佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：“什么是華為的英雄，是誰推動了華為的前進？不是一、二個企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是70%以上的優(yōu)秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習?！钡湫蛨蟮缹ο笸瞧胀ǖ膯T工，普通的華位英雄。三、專家輔導。請什么專家呢？業(yè)內(nèi)強人？心理醫(yī)生？職業(yè)指導師？非也。華為請的是老專家，來自高?；蛘咂渌麊挝弧⑴cIT行業(yè)不怎么搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵。一旦得到榮譽獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽獎“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎勵就不菲2.2職權(quán)的激勵雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級森嚴。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖4）：從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽獎，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。對于知識員工來說，他們需要追求個性的發(fā)展，獲得更大的發(fā)展機會。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標，他們強調(diào)人力資本不斷的增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機會，以激勵員工。如公司為員工提供了大量的培訓、參觀和學習的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而發(fā)展。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機會。職權(quán)的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當然職權(quán)激勵給華為帶來的負面影響也不可以忽視。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。2.3任職資格體系華為”的任職資格制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道，任職資格標準和資格認證三大部分。在“華為”是強力推行任職資格管理制度的?！叭A為”對各個崗位設(shè)立了相應(yīng)的任職資格標準。原則上，每隔兩年進行一次職位資格認證，公司根據(jù)認證結(jié)果，決定員工是繼續(xù)留任、晉升，還是降級使用。資格認證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標準比較的相對公正性；任職資格制度的實施，使“華為”對干部的選拔，轉(zhuǎn)變到組織考核、職業(yè)化遴選等更加科學、合理的機制上來；為員工的培養(yǎng)，培訓工作明確了方向和具體課題；同時，打開了員工的晉升通道，也是“華為”實現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個過程。“華為”任職資格管理的主要內(nèi)容（1） 雙重資格晉升制度，確保個人職業(yè)發(fā)展通道暢通（2） “職業(yè)經(jīng)理人”、“獨立貢獻者”由自己選擇（3） “管理者”和“技術(shù)專家”之間設(shè)置崗位互動通道（4） 以英國職業(yè)資格為基礎(chǔ)開發(fā)獨立的資格標準（5） 以實際工作為基礎(chǔ)，注重實際的行為表現(xiàn)（6） 強調(diào)“能干出什么”而非“知道什么”（7） 推動管理規(guī)范化、任職者職業(yè)化第三節(jié)考核激勵3.1績效管理一一目標導向與價值評價的載體考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務(wù)。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。“華為”績效考評體系的依據(jù)假設(shè)（1） 華為絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。（2） 金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。（3） 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進上。（4） 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應(yīng)該的。（5） 員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評價。（6） 工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細?！叭A為”績效考核的解決方案“華為”是建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。具體包括：（1） 把考核作為一個管理過程，循環(huán)不斷的“PDCA”過程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來；（2） 工作績效的考證側(cè)重在績效的改進上，工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上；（3） 公司的戰(zhàn)略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發(fā)點。在對戰(zhàn)略目標層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標；（4） 績效改進考核目標必須是可度量且重點突出的。指標水平應(yīng)當是遞進且具有挑戰(zhàn)性的。針對績效考核，“華為”根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是“華為”整個戰(zhàn)略實施的一種工具，其核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及“華為”在學習和成長4個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實現(xiàn)“華為”的戰(zhàn)略目標。平衡記分卡的運用關(guān)鍵在于體現(xiàn)平衡：關(guān)于短期目標和長期目標的平衡；收益增長目標和潛力目標的平衡；財務(wù)目標與非財務(wù)目標的平衡；產(chǎn)出目標和績效驅(qū)動因素的平衡及外部市場目標和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標體系到每一個人的指標，都經(jīng)過評分記分卡來達到長短、財務(wù)非財務(wù)等各個方面的平衡?！叭A為”的績效管理強調(diào)以責任結(jié)果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標、輔導、評價、反饋，實現(xiàn)績效改進和員工能力的提升?！叭A為”績效管理的特點（1） 績效管理促進績效改進（2） 績效評價基于工作目標的管理（3） 工作目標設(shè)置與員工充分溝通（4） 目標達成伴隨主管的事前指導與事中輔導（5） 鼓勵創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計劃予以實施（6） 倡導從小事做起、做實事：小改進大獎勵，小進步造就大進步（7） 資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績效完成的支撐體系（8） 績效評價有客觀的依據(jù)與工具，促進員工不斷提高（9） 營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個人潛力，獲得超常工作績效3.2解聘——末位淘汰法華為”的競爭機制一一保持10%?15%的人才流動率“華為”堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進具有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程?！按蠓补局g的較量，都是人才的較量。它不是人員多少或人才本身優(yōu)劣的較量，而是管理者對人才的管理和開發(fā)能力的較量。”“華為”推行的一套獨特的人才機制，正是公司得以持續(xù)、高速發(fā)展的“法寶”。李一男，15歲考入華中理工大學少年班，23歲碩士畢業(yè)進入“華為”，26歲就做了公司副總裁、總工程師，這在論資排輩的傳統(tǒng)體制下，幾乎是無法想象的，但“華為”的人才競爭機制使這成為一種可能。沒有人才競爭機制，按照學歷、資歷論資排輩，是對人才個性的抹煞，有了競爭機制，“華為”才能夠不斷發(fā)掘出“千里馬”，讓“最有責任心的明白人”走上重要的崗位?！叭A為”對中高級主管實行職務(wù)輪換制，規(guī)定公司內(nèi)部流動率要達到10%—15%，他們每年要保持一定的人員淘汰率。新員工說：進入'華為’就意味著學歷的'消失’，大家是在同一條起跑線上。進入“華為”，高學歷的人下到一線生產(chǎn)車間、售后服務(wù)系統(tǒng)不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是學歷，而是對知識的靈活運用能力。學歷如此，資歷更是無法讓人“吃老本”。1996年初，迫于公司發(fā)展的需要，市場部全體正職干部向公司同時提交了兩份報告，一份述職，一份辭職，由公司根據(jù)個人發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要批準其中的一份。結(jié)果相當一部分干部被調(diào)整了下去，連市場部總裁也被降了職。這一“壯士斷腕”之舉，無疑向全體員工宣布：在“華為”，沒有“鐵交椅”，大浪淘沙，能者上，相形見細者下。于是，在“華為”，公司副總當辦事處主任、普通員工擢升為部門副經(jīng)理都被視為正常變動。提升和降級之前毋需反復(fù)“做工作”，而是靠全體員工認同的競爭機制?！叭A為”公司還建有一個內(nèi)部勞動力市場。走進公司行政大樓，只見大堂內(nèi)有一臺多媒體電腦，每個部門在此上網(wǎng)發(fā)布內(nèi)部招聘信息，既有基層崗位，也有管理崗位。員工們可以從中搜索內(nèi)部“跳槽”機會，然后向新崗位所在部門負責人發(fā)電子郵件。通過雙向選擇，競爭上崗。這樣，人才競爭、人才流動的一盤棋全活了目前華為面對的是一個競爭愈加激烈、變化更加復(fù)雜的外部環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動處于高度的壓力之下，強度高，工作艱苦。員工只有在高度激勵的狀態(tài)之下，才能有效地應(yīng)付這種超強的工作要求，這就是企業(yè)一般的短期激勵。而要使員工能夠持續(xù)保持工作熱情、創(chuàng)新欲望。有強烈進取心、思想保持活躍，企業(yè)才能保持競爭力，持續(xù)成長，這需要員工受到長期的激勵。華為有效的激勵機制，使華為能夠吸引和留住一大批優(yōu)秀的技術(shù)、市場、管理人員，通過人才壟斷和鍛造，造就了華為當今的人才優(yōu)勢。華為作為高技術(shù)企業(yè)，知識性員工占多數(shù)，其員工的激勵不能再停留在生存和物質(zhì)利益的階段，而要更加關(guān)注員工受到尊重、自我實現(xiàn)等高層次的精神需要。華為通過氛圍的營造，充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵的狀態(tài)之下。在華為公司里，員工85%以上擁有較高的學歷或職稱，是知識型的員工。華為公司不斷追求和探索針對知識型員工采取合適的激勵措施，取得了許多華為特色的成果，成為華為公司能實現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。獨特的激勵機制，讓華為人一直引以自豪。華為精神激勵和高工資、員工持股的物質(zhì)激勵使華為不僅吸引了一大批優(yōu)秀的技術(shù)、管理、市場人才，也給華為帶來了飛速的發(fā)展。也正是華為有效的人激勵機制，人才大量的聚集，使華為國際化之路更加穩(wěn)健通過做華為的激勵論文通過完成此次論文寫作，我對企業(yè)管理中的激勵理論有了更深的認識與了解，激勵理論的正確合理的運用對于一個企業(yè)的發(fā)展全關(guān)重要，越來越多的企業(yè)意識到，企業(yè)員工才是企業(yè)最重要的資本，這種資本對企業(yè)的價值是以企業(yè)員工的能力、行為方式及所付出的努力和時間體現(xiàn)出來的。要實現(xiàn)企業(yè)的快速成長和高效率運行，人力資源治理必須要突破工業(yè)時代的傳統(tǒng)模式，建立新的激勵機制，最大限度地發(fā)揮員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性。為什么我選擇了華為呢？因為華為對員工的激勵是比較好的，高薪、股權(quán)體現(xiàn)其公平合理的分配制度；任職資格體系、績效管理有位員工的職業(yè)發(fā)展提供了很好的環(huán)境；尤其需要指出的是華為對科技研發(fā)人員的看重；還有對應(yīng)屆生的大膽使用和培養(yǎng)，不以學歷為前提的用人方式，對我有很強的吸引力，這也正是我作為一個員工所想要的。物質(zhì)激勵、精神激勵在華為是非常重要的，省2HUAWEI為華為留住人才起到了非常大的作用。通過一定的職位給一部分員工提供晉升的機會，從而使員工有更強烈的進取心。增加員TT作的滿意程度，獲得員工的認同感與忠誠度。也因為如此，華為吸引著大量優(yōu)秀的人才。當然，如果作為一個管理者，就應(yīng)該懂得激勵的重要性，學會運用物質(zhì)的、精神的等一系列激勵方法去激勵自己的員工。對一個企業(yè)來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧留住優(yōu)秀人才造就良性的競爭環(huán)境總言之，在現(xiàn)在日益激烈的競爭環(huán)境中，激勵方法的正確應(yīng)用對一個企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。管理者學習和有效運用就顯得很重要。華為公司內(nèi)部激勵員工的方式時間：2007-09-12瀏覽：3736次<<上一頁下一頁>>§Q華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結(jié)合的，激勵也是華為''做實〃作風的體現(xiàn)。物質(zhì)激勵HUAWEI華為是中國員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作5年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵了人才的積極性。華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分