年管理學(xué)考研試題2005年考研管理學(xué)真題一、選擇題（共20題，每題2分，共計(jì)40分）1、運(yùn)籌帷幄是管理的（）職能。2,當(dāng)今管理的機(jī)構(gòu)變革的一大趨勢(shì)是：（）A、管理層次復(fù)雜多變 B、組織結(jié)構(gòu)扁平化C、組織結(jié)構(gòu)高聳化 D、管理跨度日益減小3、對(duì)基層管理人員而言，其管理技能應(yīng)側(cè)重于（ ）4、管理的具體環(huán)境：5、管理目標(biāo)中的目標(biāo)（下列哪項(xiàng)可以作為管理目標(biāo)的目標(biāo)）6、從事相同或類似活動(dòng)的工作安排再同一個(gè)部門的部門化方式是（ ）7、領(lǐng)班、教練屬于（）8、決策過(guò)程始于（）9、管理的控制職能主要由（ ）執(zhí)行。10、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論指出有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是：（）A、獨(dú)特式領(lǐng)導(dǎo)A、獨(dú)特式領(lǐng)導(dǎo)B、民主式領(lǐng)導(dǎo)C、C、放任式領(lǐng)導(dǎo)D、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者、下屬、處境不同的靈活運(yùn)用各種方式TOC\o"1-5"\h\z11、在管理者扮演的決策方面的角色不包括：（ ）A、發(fā)言人B、資源分配者 C、企業(yè)家 D、談判者12、梅奧通過(guò)霍桑試驗(yàn)得出職工是（ ）的結(jié)論。A、經(jīng)濟(jì)人B、社會(huì)人C、自我實(shí)現(xiàn)人 D、復(fù)雜人13、直線人員與參謀人員之間的沖突--般起源于（ ）A、年齡差異 B、能力不同 C、權(quán)利爭(zhēng)奪 D、以上三項(xiàng)14、廣告中的“明星效應(yīng)”屬于：（ ）A、強(qiáng)制權(quán)利 B、合法權(quán)利 C、專家權(quán)利 D、感召權(quán)利15、激勵(lì)過(guò)程的出發(fā)點(diǎn)是：（ ）A、緊張感 B、目標(biāo) C、未滿足的需求 D、不滿意16、當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)和他人相比，自己的報(bào)酬低時(shí)，一般會(huì)采取（ ）以消除不公平感。A、較少自己的報(bào)酬B、減少自己的投入C、增加他人的報(bào)酬D、增加他人的收入17、在組織運(yùn)作中，組織間的曾機(jī)設(shè)置越多，信息溝通的障礙就越大，這種障礙屬于（ ）A、信息選擇中的過(guò)濾現(xiàn)象 B、信息傳遞的速度過(guò)慢C、信息接受者的理解出現(xiàn)偏差 D、以上各種情抗都存在18、提供工作保障可以滿足（ ）A、生理需要 B、安全需要 C、社會(huì)需要D、自我實(shí)現(xiàn)需要19、在組織規(guī)模一定的情況下，組織層次越少管理跨度就會(huì)（ ）A、越大B、越小C、不便 D、不確定20、在車間內(nèi)張貼安全標(biāo)語(yǔ)屬于（ ）A、預(yù)先控制 B、現(xiàn)場(chǎng)控制 C、反饋控制D、間接控制二、判斷題（共20題，每題1分，共計(jì)20分）1、根據(jù)丫理論，多數(shù)人都不愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。（）2、高層管理者花在計(jì)劃決策上的時(shí)間比基層管理者要多一些。（）3、在一個(gè)組織中，授權(quán)者對(duì)受權(quán)者的行為負(fù)有最終的責(zé)任。（）4,一般情況下，組織的社會(huì)參與都會(huì)造成經(jīng)濟(jì)績(jī)效的下降。（）5、與社會(huì)責(zé)任相比，社會(huì)響應(yīng)更注重組織中的中、短期利益。（）6、計(jì)劃可以消除變化。（）7、組織的目標(biāo)是單一的，這樣才能集中精力去實(shí)現(xiàn)它。（）8、職務(wù)擴(kuò)大化的目的是要增強(qiáng)職工在工作中的主動(dòng)性。（）9,組織管理的過(guò)程就是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。（）10、高層管理者所作的決策通常都是程序化決策。（）11、在管理決策中，通常不需要考慮決策過(guò)程本身的經(jīng)濟(jì)性。（）12、在現(xiàn)代組織中，決策往往是由個(gè)人作出的。（）13、一般組織規(guī)模之大，其專業(yè)化程度越高。（）14、自我實(shí)現(xiàn)西藥是一種比生理實(shí)現(xiàn)更重要的需要。（）15、職能型結(jié)構(gòu)個(gè)適合于大型化或多元化經(jīng)營(yíng)的組織。（）16、管理者的管理跨度大小沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，它取決于多個(gè)因素。（）17、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者實(shí)際上是同一類人.（）18、根據(jù)公平理論，當(dāng)獲得相同結(jié)果時(shí)，員工會(huì)感到他們是公平對(duì)待的。（）19、從經(jīng)濟(jì)性角度來(lái)考慮，控制系統(tǒng)越是復(fù)雜越好，控制力越大越好。（）20、在管理中，決策是每一個(gè)管理人員都可能要從事的活動(dòng)。（）三、論述題（1、2、3是必做，4、5任選其一）試述西方管理思想和理論的演變過(guò)程。管理者應(yīng)當(dāng)如何在BCG矩陣的4種業(yè)務(wù)組合間分配資源？論述：在不同的情況因素下，如何提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性？組織文化是如何形成的？他對(duì)管理者履行其管理職能產(chǎn)生哪些影響？什么是企業(yè)家？企業(yè)家是如何產(chǎn)生的？談?wù)勀愕目捶?。四、案例題（案例沒(méi)有時(shí)間記了，只記了問(wèn)題）案例一灰狗管理者所面臨的是程序性的決策還是非程序性決策？為什么？叢決策制定過(guò)程的角度分析，灰狗公司在決策中存在哪些問(wèn)題？如何解決?案例二該公司實(shí)施目標(biāo)管理首先要解決什么問(wèn)題？利用激勵(lì)理論分析張平辭職和劉工抱怨的原因。利用管理者角色理論分析張總經(jīng)理的管理行為。一.概念解釋（3*4）.目標(biāo)管理.戰(zhàn)略.程序化決策.管理幅度二.簡(jiǎn)答題（4*7）.泰勒（FrederickWinslowTaylor）提出的"科學(xué)管理”理論的主要內(nèi)容。.計(jì)劃工作的基本程序。.進(jìn)行有效的組織工作應(yīng)遵循的基本原則。.佛魯姆（V.H.Vroom）提出的期望理論的基本觀點(diǎn)。論述題（2*15）.孫子說(shuō)：“將者：智、信、仁、勇、嚴(yán)也”。用領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的有關(guān)理論分析這句話的含義。6,管理學(xué)的理論與方法在實(shí)踐中的應(yīng)用，應(yīng)堅(jiān)持的基本觀點(diǎn)。三.案例分析（30分）某部門為了加強(qiáng)對(duì)文件檔案的管理，制定了本部門的文件檔案管理制度，部門主任A任命工作人員F負(fù)責(zé)文件檔案的管理工作。一年之后，管理人員B調(diào)用一份已歸檔的文件時(shí)，發(fā)現(xiàn)F并沒(méi)有按有關(guān)規(guī)定對(duì)檔案進(jìn)行管理，文件檔案的管理工作極為混亂。B向A反映該問(wèn)題，A說(shuō)：“這與我無(wú)關(guān)，是F的問(wèn)題，得好好批評(píng)批評(píng)他JA主任叫F到辦公室，批評(píng)F：“讓你管理文件檔案，你怎么管的？你要對(duì)管理工作中出現(xiàn)的問(wèn)題負(fù)責(zé)任?！敝蠼oF了處分。雖然對(duì)F進(jìn)行的處分，但檔案管理混亂，造成丟失和破損等問(wèn)題的發(fā)生，有些損失已經(jīng)是無(wú)法彌補(bǔ)的了。請(qǐng)用管理控制的有關(guān)理論分析A主任的做法，提出自己對(duì)該事件的觀點(diǎn)。一、概念解釋（3*4）.目標(biāo)管理：又稱成果管理，或標(biāo)的管理。指組織內(nèi)部各部門乃至每個(gè)人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，自上而下地制定各自地目標(biāo)并自主地確定行動(dòng)方針、安排工作進(jìn)度、有效地組織實(shí)現(xiàn)和對(duì)成果嚴(yán)格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。它由美國(guó)著名管理學(xué)家彼得?德魯克（PeterDrucker）在1954年首先提出。被認(rèn)為使一種科學(xué)的管理方法。（1）目標(biāo)管理的主要內(nèi)容：①目標(biāo)管理是一個(gè)程序和過(guò)程，是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和成員的目標(biāo)，通過(guò)層層落實(shí)和采取保證措施，有效而又高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。②目標(biāo)管理能夠很好地體現(xiàn)員工參與管理，由德魯克提出，經(jīng)由其它一些人發(fā)展，逐步成為西方許多國(guó)家所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)并進(jìn)行管理的有效方法。（2）目標(biāo)管理的特點(diǎn)有：①明確目標(biāo)；②參與決策；③規(guī)定時(shí)限；④評(píng)價(jià)績(jī)效；.戰(zhàn)略：指組織的一種總體的行動(dòng)方案，是為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而做的重點(diǎn)部署和資源安排。戰(zhàn)略是一個(gè)總的方向，是對(duì)組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展的一個(gè)總體性的規(guī)劃。在眾多的戰(zhàn)略定義中，茨博格對(duì)于戰(zhàn)略有獨(dú)特的見解，他歸納總結(jié)出人們對(duì)戰(zhàn)略的五個(gè)定義，這五個(gè)定義都是對(duì)戰(zhàn)略從不同角度進(jìn)行的充分闡述：（1）戰(zhàn)略是一種計(jì)劃；（2）戰(zhàn)略是一種計(jì)謀；（3）戰(zhàn)略是一種模式；（4）戰(zhàn)略是一種定位；（5）戰(zhàn)略是一種觀念。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素主要有：（1）經(jīng)營(yíng)范圍：（2）資源配置；（3）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（4）協(xié)同作用。在風(fēng)云變幻的環(huán)境中，效率并不完全等于效益，如果企業(yè)的戰(zhàn)略方向錯(cuò)誤，效率越高反而效益越低，因而戰(zhàn)略正確對(duì)一個(gè)企業(yè)至關(guān)重要。3.程序化決策：決策是組織為了達(dá)到某一目標(biāo)、目的或企圖，在眾多的方案中選擇一個(gè)最優(yōu)的方案或策略，并加以實(shí)施。按照決策問(wèn)題的復(fù)雜程度以及有無(wú)既定程序可循而言，決策又分為程序化決策和非程序化決策。所謂程序化決策，即按既定的程序所進(jìn)行的決策。對(duì)于經(jīng)常發(fā)生的需要決策的問(wèn)題，可以制定一個(gè)例行程序，凡遇到這一類問(wèn)題，就按照既定程序進(jìn)行決策?；顒?dòng)程序化有兩個(gè)作用：（1）作為組織控制系統(tǒng)的組成部分，可使控制更為容易，從而提高控制效率。（2）作為組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)的組成部分，可提高組織的專業(yè)化水平.因?yàn)榻M織活動(dòng)程序化以后，標(biāo)準(zhǔn)化程度提高，內(nèi)部的分工就可以更加廣泛和深化。5.管理幅度：指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。確定管理寬度最有效的方法是隨機(jī)制宜，即依據(jù)所處的條件而定。（1）影響管理寬度的因素主要有：①主管人員與其下屬雙方的能力。②面對(duì)問(wèn)題的種類。問(wèn)題是復(fù)雜的、較困難的或涉及方向性戰(zhàn)略時(shí)，則管理寬度不宜過(guò)大。③組織溝通的類型及方法。下屬人員相互溝通比較容易，對(duì)下屬考核的制度較健全，則管理寬度可加大。④授權(quán)。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時(shí)間和精力，可增大管理寬度。權(quán)責(zé)劃分明確，也可增大管理寬度。⑤計(jì)劃。事前有良好的計(jì)劃，可增大管理寬度。⑥組織的穩(wěn)定性。這一點(diǎn)也會(huì)影響到管理的寬度。（2）確定管理寬度的兩種方法：①格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論。當(dāng)管理寬度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管人員和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。因此，上下級(jí)相互關(guān)系的數(shù)量和頻數(shù)減少，就能增加管理寬度。②變量依據(jù)法。該方法通過(guò)研究影響中層管理人員管理寬度的六個(gè)關(guān)鍵變量（職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量和計(jì)劃的量）,把這些變量按照困難程度排成五級(jí)，并加權(quán)使之反映重要程度，最后加以修正，從而提出建議的管轄人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值。二、簡(jiǎn)答題（4*7）1.（FrederickWinslowTaylor）提出的"科學(xué)管理”理論的主要內(nèi)容。答：泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容有：（1）科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。泰勒認(rèn)為，科學(xué)管理的根本就在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因?yàn)榭茖W(xué)管理如同節(jié)省勞動(dòng)的機(jī)器一樣，其目的正在于提高每一單位勞動(dòng)力的產(chǎn)量。（2）工作定額原理。為了發(fā)掘工人們勞動(dòng)生產(chǎn)率的潛力，就要制定出有科學(xué)依據(jù)的工作量定額。（3）能力與工作相適應(yīng)。泰勒認(rèn)為，為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作挑選”第一流的工人”。第一流的工人必須具備兩個(gè)條件：一是具有做某種工作所需要的能力；二是愿意從事該種工作。為此，企業(yè)管理當(dāng)局要根據(jù)每個(gè)人的具體情況把他們分配到最適合的工作崗位上去，此后還要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，激勵(lì)他們盡最大的努力來(lái)工作。（4）標(biāo)準(zhǔn)化原理。這是指工人在工作時(shí)要采用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，不僅操作方法要標(biāo)準(zhǔn)化，工人使用的工具、器械以及他們所在工作環(huán)境也應(yīng)該實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，這樣就有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。（5）差別計(jì)件工資制。這是一種刺激性的工資報(bào)酬制度。泰勒認(rèn)為，要在科學(xué)地制定勞動(dòng)定額的前提下，采用差別計(jì)件工資制來(lái)鼓勵(lì)工人完成或超額完成定額。如果工人完成或超額完成定額，按比正常單價(jià)高出25%計(jì)酬。如果工人完不成定額，則按比正常單價(jià)低20%計(jì)酬。這種工資制度對(duì)雇主和工人都是很有利的。（6）計(jì)劃與執(zhí)行相分離。泰勒主張企業(yè)成立計(jì)劃部門，負(fù)責(zé)進(jìn)行調(diào)查研究，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果確定定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、工具，負(fù)責(zé)擬訂計(jì)劃并發(fā)布命令和指示。工人和工頭只負(fù)責(zé)執(zhí)行，即按照計(jì)劃部門制定的操作方法和指示，使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化工具從事實(shí)際操作，不得自行改變。（7）在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上實(shí)行例外原則。所謂例外原則。即企業(yè)的高級(jí)管理人員把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員去處理，自己只處理例外事項(xiàng)，如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、重要人事任免等。（8）工人和雇主兩方面都必須進(jìn)行一場(chǎng)思想變革。要從對(duì)立的狀態(tài)轉(zhuǎn)向合作的狀態(tài)，為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率而共同努力。泰勒認(rèn)為，工人和雇主兩方面在科學(xué)管理中所發(fā)生的精神方面的偉大變革是雙方都不把盈余的分配當(dāng)作最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈余大到一定的程度，在這種程度上工人和雇主就不必為如何分配而爭(zhēng)吵。這也就是通常所說(shuō)的“大餅原理”，即只有大家共同把“餅”做大，每個(gè)人才能分到的才會(huì)更多。泰勒科學(xué)管理理論的意義在于：科學(xué)管理理論在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)，泰勒在研究過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的講求效率的優(yōu)化思想、重視實(shí)踐的實(shí)干精神、調(diào)查研究的科學(xué)方法也具有重要的意義，泰勒因?yàn)槠湓诠芾戆l(fā)展上的偉大貢獻(xiàn)而被稱為"科學(xué)管理之父”。但是科學(xué)管理理論也存在局限性，這種局限性體現(xiàn)在：泰勒把人看成單純追求金錢的經(jīng)濟(jì)人，僅章視技術(shù)因素，而不重視人的社會(huì)因素，這在很大程度上限制了科學(xué)理論的發(fā)展。.計(jì)劃工作的基本程序。（北方交大1999研）答：（1）計(jì)劃工作有兩種：狹義和廣義。廣義的計(jì)劃工作是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況三個(gè)階段的工作過(guò)程。而狹義的計(jì)劃工作則是指制定計(jì)劃。一般所說(shuō)的計(jì)劃工作概念是從狹義上講的，就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需耍的主觀可能，通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。計(jì)劃工作就是預(yù)先決定做什幺（what）、討論為計(jì)幺做（why）、確定何時(shí)做（when）、何地做（where）、何人做（who）及如何做（howto）即通常所說(shuō)的5W1H。（2）計(jì)劃工作的程序包括以下幾個(gè)階段：①描述宗旨。計(jì)劃工作過(guò)程起源于組織的使命和宗旨，鑒于以下兩種情況，使得對(duì)宗旨的描述非常重要：一是組織并不存在明確的宗旨，界定并描述組織的宗旨就成為計(jì)劃工作的重要內(nèi)容。二是已經(jīng)有既定的宗旨，需要正確理解組織的宗旨，并將其貫徹到計(jì)劃的制定和實(shí)施工作中。只是正確理解組織的使命和宗旨還是不夠的，還需要把組織的使命和宗旨傳播給組織成員、顧客以及多種多樣的相關(guān)利益群體，讓所有的相關(guān)人員了解并且接受組織的使命和宗旨，這將有利于計(jì)劃的快速有效實(shí)施。②評(píng)估狀況。評(píng)估組織當(dāng)前的狀況是制定和實(shí)施計(jì)劃工作的前提，是計(jì)劃工作的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。評(píng)估主要是對(duì)組織自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行綜合分析，即SWOT分析。與此同時(shí)，還應(yīng)該分析組織的外部關(guān)系，如與供應(yīng)者之間的關(guān)系、與顧客之間的關(guān)系、與銀行之間的關(guān)系等等。③確定目標(biāo)。目標(biāo)是組織期望達(dá)到的最終結(jié)果，在這一步上，要說(shuō)明基本的方針和要達(dá)到的目標(biāo)，說(shuō)明制定組織戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算的任務(wù)，并且指出工作的重點(diǎn)。企業(yè)目標(biāo)為組織的主要計(jì)劃指明了方向，而這些主要計(jì)劃又根據(jù)反映企業(yè)目標(biāo)的方式，規(guī)定了各個(gè)主要部門的目標(biāo)。主要部門的目標(biāo)確定之后，又可以依次制定下屬部門的目標(biāo)。④確定前提條件。前提條件是關(guān)于要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境假設(shè)條件，把握和利用關(guān)鍵性的計(jì)劃前提條件，有助于編制計(jì)劃人員取得一致意見。計(jì)劃的前提條件主要有：a.外部和內(nèi)部的前提條件；b.定量和定性的前提條件；c.可控和不可控的前提條件。在確定前提條件時(shí)應(yīng)該注意如下問(wèn)題：a.合理選擇關(guān)鍵性前提條件，“抓重點(diǎn)”；b.提供多套備選的計(jì)劃前提條件；c.強(qiáng)調(diào)一致性，這是為了同一的目標(biāo)。⑤制定計(jì)劃方案。計(jì)劃方案類似于行動(dòng)路線圖，它是指揮和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的工作文件，通過(guò)制定計(jì)劃方案，組織的管理人員可以明確要做什幺、何時(shí)做、由誰(shuí)做、何處做以及如何做等問(wèn)題。通常編制的計(jì)劃方案不是單一的，而是多個(gè)的，可備評(píng)估選擇的。⑥評(píng)價(jià)備選方案。在本階段，要根據(jù)前提和目標(biāo)來(lái)權(quán)衡各種因素，比較各個(gè)方案的利弊，對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)所得出的結(jié)論，一方面取決于評(píng)價(jià)者所采用的標(biāo)準(zhǔn)；另一方面取決于評(píng)價(jià)者對(duì)各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)所給定的權(quán)數(shù)。在大多情況下，存在著多個(gè)可供選擇的方案，同時(shí)存在著很多可變因素和限制條件，這就使得評(píng)估工作更為困難。在評(píng)估各個(gè)方案時(shí)，常借用的方法主要有運(yùn)籌學(xué)、數(shù)學(xué)方法以及電子技術(shù)等方法。⑦挑選可行方案。本階段是計(jì)劃工作的關(guān)鍵階段，也是做出決策的緊要環(huán)節(jié)。在可供選擇方案的分析和評(píng)估表明兩個(gè)或者兩個(gè)以上的方案是合適的情況下，管理人員在確定首要選擇的方案的同時(shí)，可以把其它的一個(gè)或者幾個(gè)方案作為備選方案，這樣做的好處是可以加大計(jì)劃工作的彈性，使之更好地適應(yīng)未來(lái)多變的組織環(huán)境。⑧制定輔助計(jì)劃。輔助計(jì)劃是指總計(jì)劃下面的分計(jì)劃。如組織發(fā)展戰(zhàn)略中的投資計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)戈I?？傮w計(jì)劃要靠輔助計(jì)劃來(lái)支持，而輔助計(jì)劃又是總計(jì)劃的基礎(chǔ)。⑨編制預(yù)算。本階段是計(jì)劃工作的最后一步，即把計(jì)劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算。企業(yè)的全面預(yù)算體現(xiàn)了收入和支出的總額，所獲得的利潤(rùn)或者盈余，以及主要資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目的預(yù)算。.進(jìn)行有效的組織工作應(yīng)遵循的基本原則。答：（1）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)。設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書?！堵殑?wù)說(shuō)明書》要求能簡(jiǎn)單明確地指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問(wèn)題的能力等條件。為了提供上述兩種組織設(shè)計(jì)的最終成果，組織設(shè)計(jì)者要完成以下三個(gè)步驟的工作：①職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。職務(wù)設(shè)計(jì)與分析是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)工作。職務(wù)設(shè)計(jì)是在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任每個(gè)職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任，應(yīng)具備的素質(zhì)要求。②部門劃分。根據(jù)各個(gè)職務(wù)之間工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系，依照一定的原則，可以將各個(gè)職務(wù)組合成被稱為“部門”的管理單位。組織活動(dòng)的特點(diǎn)、環(huán)境和條件不同，劃分部門所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。對(duì)同一組織來(lái)說(shuō)，在不同時(shí)期的背景中，劃分部門的標(biāo)準(zhǔn)也可能會(huì)不斷調(diào)整。③組織結(jié)構(gòu)的形成。職務(wù)設(shè)計(jì)和部門劃分是根據(jù)工作要求來(lái)進(jìn)行的。在此基礎(chǔ)上，還要根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源，對(duì)初步設(shè)計(jì)的部門和職務(wù)進(jìn)行高速并平衡各部門、各職務(wù)的工作量，以使組織機(jī)構(gòu)合理。如果再次分析的結(jié)果證明初步設(shè)計(jì)是合理的，那么剩下的任務(wù)便是根據(jù)各自工作的性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各管理部門之間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系,使各管理部門和職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。(2)組織設(shè)計(jì)的原則。組織所處的環(huán)境，采用的技術(shù)、制定的戰(zhàn)略、發(fā)展的規(guī)模不同，所需的職務(wù)和部門及其相互關(guān)系也不同，但任何組織在進(jìn)行機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)時(shí)，都需遵守一些共同的原則。①因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。組織設(shè)計(jì)的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的崗位和部門，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因而，組織設(shè)計(jì)時(shí)，邏輯性的要求首先考慮工作的特點(diǎn)和需要，要求因事設(shè)職，因職用人，而非相反。②穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則。組織結(jié)構(gòu)及其形式要求相對(duì)的穩(wěn)定性，但又必須隨組織內(nèi)外部條件的變化，根據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整。任何組織都是一個(gè)開放的社會(huì)子系統(tǒng),在其活動(dòng)中，都與外部環(huán)境發(fā)生一定的相互聯(lián)系和相互影響，并連續(xù)接受外來(lái)的“投入”而轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)出”。一般來(lái)說(shuō)，組織要進(jìn)行實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效的活動(dòng)，就要求必須維持一種相對(duì)平衡的狀態(tài)，組織越穩(wěn)定則效率也將會(huì)越高。③分工協(xié)調(diào)原則。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇越是能反映目標(biāo)所必需的各項(xiàng)任務(wù)和工作的分工，以及彼此間的協(xié)調(diào)，委派得職務(wù)越是能適合于擔(dān)任這一職務(wù)的人的能力與動(dòng)機(jī)，其組織機(jī)構(gòu)和形式就越是有效的。組織結(jié)構(gòu)中的管理層次的分工、部門的分工及職權(quán)的分工，各種分工之間的協(xié)調(diào)就是分工協(xié)調(diào)原理的具體體現(xiàn)。④管理寬度原則。由于管理寬度的大小影響和決定著組織的管理層次，以及主管人員的數(shù)量等一些重要的組織問(wèn)題，所以每個(gè)主管人員應(yīng)根據(jù)自身管理寬度的因素慎重的選擇。⑤集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。高層主管必須將與下屬所承擔(dān)的職責(zé)相應(yīng)的職權(quán)授予他們，使下屬有職、有責(zé)、有權(quán)，這樣就可以使下屬充分發(fā)揮他們的聰明才干，調(diào)動(dòng)他們的積極性，以保證管理效率的提高，也可以減輕高層主管的負(fù)擔(dān)，以集中精力抓大事。⑥精干高效原則。在服從由組織目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動(dòng)需要的前提下，力求減少管理層次，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。⑦均衡性原則。同一級(jí)機(jī)構(gòu)、人員之間在工作量、職責(zé)、職權(quán)等方面應(yīng)大致平衡，不宜偏多或偏少?？鄻?lè)不均、忙閑不等很容易影響工作效率和人員的積極性。⑧目標(biāo)統(tǒng)一性原則。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。任何一個(gè)組織，都是由它的特定的目標(biāo)決定的,組織中的每一部分應(yīng)該都與既定的目標(biāo)有關(guān)系,否則它就沒(méi)有存在的意義。這一原理要求在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中要以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、職務(wù)，做到人與事高度配合。⑨權(quán)責(zé)一致原則。職權(quán)和職責(zé)必須相等，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個(gè)部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必需的管理權(quán)限。職責(zé)與職權(quán)必須協(xié)調(diào)一致，要履行一定的職責(zé)，就應(yīng)該有相應(yīng)的職權(quán)，這就是權(quán)責(zé)一致原理的要求。⑩統(tǒng)一指揮原則。組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。.佛魯姆(V.H.Vroom)提出的期望理論的基本觀點(diǎn)。答：期望理論由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的，期望理論認(rèn)為人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去作某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。即M=VXE其中：M——激發(fā)力量，V——目標(biāo)效價(jià)，E——期望值期望理論說(shuō)明，激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是選擇過(guò)程，促使人們?nèi)プ髂承┦碌男睦韺⒁蕾囉谛r(jià)和期望值兩個(gè)因素。這個(gè)公式實(shí)際上提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系：(1)設(shè)置目標(biāo)應(yīng)符合下列各點(diǎn)：①必須將組織目標(biāo)納入其中或?qū)⒔M織上所希望出現(xiàn)的行為列為目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)，使成員只能在完成組織目標(biāo)后才能達(dá)到個(gè)人的目標(biāo)。②目標(biāo)的設(shè)置必須是受激勵(lì)者所迫切需要的。③目標(biāo)的設(shè)置要適當(dāng)，目標(biāo)太大望洋興嘆，目標(biāo)大小激勵(lì)不夠。④設(shè)置目標(biāo)最好讓大家參與討論。(2)管理者在設(shè)置目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)提供一定的保證條件，也就是說(shuō)要提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。三、論述題(2*15).孫子說(shuō)：“將者：智、信、仁、勇、嚴(yán)也二用領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的有關(guān)理論分析這句話的含義。答：(1)在《孫子兵法?計(jì)篇》中，對(duì)為將的素質(zhì)提出了明確要求：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也”，要求為將者必須具有高超的智謀，言而有信的品行，仁愛有度的形象，以及勇敢果斷、嚴(yán)于治軍的能力。(2)這些重要思想，對(duì)新形勢(shì)下加強(qiáng)高素質(zhì)新型管理人才隊(duì)伍建設(shè)仍然有著重要的借鑒作用。培養(yǎng)適應(yīng)時(shí)代要求，擔(dān)當(dāng)歷史重任的新型管理人才，必須把很強(qiáng)的思想政治素質(zhì)作為首要標(biāo)準(zhǔn)，把過(guò)硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)作為核心內(nèi)容，把扎實(shí)的科學(xué)文化素質(zhì)作為基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，把良好的心理素質(zhì)和強(qiáng)健的體魄作為必備條件。同時(shí)，還要卜大力提高新型管理人才復(fù)合的知識(shí)結(jié)構(gòu)和綜合能力。(3)雖然領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有的素質(zhì)很多，不同的領(lǐng)導(dǎo)崗位要求的素質(zhì)又要所不同，但有些素質(zhì)，是優(yōu)秀的領(lǐng)子應(yīng)該具有的。這些素質(zhì)可分為四大方面，即政治素質(zhì)，業(yè)務(wù)素質(zhì)，業(yè)務(wù)技能和身體素質(zhì)。①政治素質(zhì)一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備良好的政治品質(zhì)和工作作風(fēng)，政治素質(zhì)的具體要求是：能堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，堅(jiān)持改革開放，自覺按照黨的路線、方針、政策辦事。全心全意為人民服務(wù)，以身作則，為人表率；要有理想、有事業(yè)心、有責(zé)任感；要有正確的思想作風(fēng)；要有良好的生活作風(fēng)；要有端正的工作作風(fēng)。②知識(shí)素質(zhì)作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，主要工作是管理，特別是對(duì)人的管理。而管理是一門綜合性的學(xué)科，涉及多方面的知識(shí)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須具有廣博的知識(shí)。對(duì)于不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者在知識(shí)方面的要求是不同的，高層次領(lǐng)導(dǎo)人的知識(shí)面要寬，低層次可相對(duì)窄一些。此外，不同層次領(lǐng)導(dǎo)者在知識(shí)結(jié)構(gòu)方面的要求也是不同的，但就其共性來(lái)說(shuō),領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌握以下幾方面的知識(shí):通曉馬克思主義理論；對(duì)于一般社會(huì)科學(xué)、自然科學(xué)各方面的知識(shí)，都耍有所了解，知識(shí)面要比較廣；對(duì)于管理科學(xué)各方面的知識(shí)則要比較精通；時(shí)于社會(huì)生活方面的實(shí)際知識(shí)也要比較熟悉，要有豐富的生活經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)驗(yàn)。③能力素質(zhì)能力是知識(shí)和智慧的綜合體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)是一種綜合實(shí)踐活動(dòng)，對(duì)于能力素質(zhì)的要求比較高。能力來(lái)源于學(xué)習(xí)、實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，具體包括以下幾方面：籌劃和決斷能力；組織指揮能力；人際交往能力；靈活應(yīng)變能力；改革創(chuàng)新能力。④身心素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的指揮、協(xié)調(diào)、組織活動(dòng)，不僅需要足夠心智、而且消耗大量體力，因此，必須有強(qiáng)健的體魄，充沛的精力。總之，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，概括起來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)是在政治品德好，身心健康的前提下，屬于知識(shí)一能力型的人才。(4)具備良好的修養(yǎng)由于領(lǐng)導(dǎo)者的工作內(nèi)容主要是處理好與人的關(guān)系、與事的關(guān)系以及與時(shí)間的關(guān)系，一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備的修養(yǎng)包括：①明白通曉：要懂有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論、形成有效領(lǐng)導(dǎo)的要素、各種領(lǐng)導(dǎo)方式等，并有將知識(shí)付諸實(shí)踐的能力；②移情作用：能設(shè)身處地的了解下屬的感情和態(tài)度，以及可能做出的反應(yīng)；③處事客觀：力求不帶感情去觀察和追溯時(shí)間發(fā)生的起因，并以超脫的態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后采取理智的行為；④自知之明：應(yīng)知道自己的處事態(tài)度和習(xí)慣對(duì)別人的影響，注意別人對(duì)自己言行的反應(yīng)，并能找出原因，加以改正。(5)科學(xué)地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)孫子的這句話包含著深刻的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)哲學(xué)。現(xiàn)代組織在復(fù)雜多變的環(huán)境中生存和發(fā)展,要求組織的領(lǐng)導(dǎo)者不但要運(yùn)用科學(xué)的理論和方法進(jìn)行工作，而且還必須依靠豐富的經(jīng)驗(yàn)和直覺判斷來(lái)處理問(wèn)題，這就要求有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。所謂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)者在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)，所表現(xiàn)出來(lái)的技巧。它是建立在一定知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的，非規(guī)范化，有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)技能。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有隨機(jī)性、經(jīng)驗(yàn)性、多樣性和創(chuàng)造性的特點(diǎn)。①待人藝術(shù)待人藝術(shù)也就是人際交往藝術(shù)，或協(xié)調(diào)人際關(guān)系的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者的待人藝術(shù)主要包括三個(gè)方面：對(duì)待下級(jí)的藝術(shù)；對(duì)待同級(jí)的藝術(shù)；對(duì)待上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)。②提高工作效率的藝術(shù)提高領(lǐng)導(dǎo)的工作效率是一項(xiàng)十分重要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。要想提高領(lǐng)導(dǎo)的工作效率，必須注意:領(lǐng)導(dǎo)者必須干領(lǐng)導(dǎo)的事；任何工作都要三個(gè)“能不能”；耍不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；提高會(huì)議效率；精兵簡(jiǎn)政。(6)可見，孫子提出的這套領(lǐng)導(dǎo)者理論表現(xiàn)出中國(guó)自古以來(lái)對(duì)為“將”者的自身素質(zhì)、修養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的高標(biāo)準(zhǔn)、高耍求，更需要我們今天各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部嚴(yán)格自律，并認(rèn)真貫徹這i理論，提高自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。2,管理學(xué)的理論與方法在實(shí)踐中的應(yīng)用，應(yīng)堅(jiān)持的基本觀點(diǎn)。答：管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過(guò)對(duì)組織的資源有效地進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。這一概念包含著以下兒個(gè)方面的含義：(1)管理存在于組織之中，是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)的。管理依存于組織的集體活動(dòng)，離開了組織的集體活動(dòng)討論管理是沒(méi)有意義的；管理的目的是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，明確地設(shè)定目標(biāo)是進(jìn)行管理的起點(diǎn)。(2)管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)所構(gòu)成的。這些活動(dòng)稱為管理的職能。(3)管理活動(dòng)既強(qiáng)調(diào)目的又注重過(guò)程。強(qiáng)調(diào)目的就是要選擇去“做正確的事”，這關(guān)系到管理活動(dòng)的效果問(wèn)題；注重過(guò)程則正:視“正確地做事”，這關(guān)系到管理活動(dòng)的效率問(wèn)題。在效果與效率兩者之中，效果是本、效率是標(biāo)，有效地管理就是要標(biāo)、木兼重，“正確地去做適當(dāng)?shù)氖虑椤?。四、案例分?30分)某部門為了加強(qiáng)對(duì)文件檔案的管理，制定了本部門的文件檔案管理制度，部門主任A任命工作人員F負(fù)責(zé)文件檔案的管理工作。一年之后，管理人員B調(diào)用一份已歸檔的文件時(shí),發(fā)現(xiàn)F并沒(méi)有按有關(guān)規(guī)定對(duì)檔案進(jìn)行管理，文件檔案的管理工作極為混亂。B向A反映該問(wèn)題，A說(shuō)：“這與我無(wú)關(guān)，是F的問(wèn)題，得好好批評(píng)批評(píng)他A主任叫F到辦公室，批評(píng)F：“讓你管理文件檔案，你怎么管的？你要對(duì)管理工作中出現(xiàn)的問(wèn)題負(fù)責(zé)任。”之后給F了處分。雖然時(shí)F進(jìn)行的處分，但檔案管理混亂，造成丟失和破損等問(wèn)題的發(fā)生，有些損失已經(jīng)是無(wú)法彌補(bǔ)的了。請(qǐng)用管理控制的有關(guān)理論分析A主任的做法，提出自己對(duì)該事件的觀點(diǎn)。答：在管理實(shí)踐中人們都深切地體會(huì)到，沒(méi)有控制就很難保證每個(gè)計(jì)劃的順利執(zhí)行，而如果各個(gè)計(jì)劃都不能順利執(zhí)行，那組織的目標(biāo)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)，因此控制工作在管理活動(dòng)中起著非常重要的作用。顯然若每個(gè)計(jì)劃都能夠完全順利地被實(shí)施并且達(dá)到預(yù)期的目的，那么控制工作的重要性就不存在了，但問(wèn)題是幾乎所有的計(jì)劃都不可能完全順利地得到實(shí)施，這主要是由于以下兩方面的原因。①組織內(nèi)部因素的改變。這是指組織中的人、財(cái)、物等資源供給配置的狀況或者人員行為的結(jié)果等等與計(jì)劃中的條件或假設(shè)不符，具體包括人員能力的發(fā)揮、資金的供給、相關(guān)部門的配合等等各方面組織內(nèi)部的因素。這些因素與計(jì)劃中的條件或假設(shè)不符就會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃不能順利實(shí)施。例如員工的士氣會(huì)影響預(yù)計(jì)的工作進(jìn)度，資金周轉(zhuǎn)的意外困難會(huì)影響整個(gè)投資計(jì)劃的實(shí)施等等。②外部環(huán)境因素的影響。即使組織內(nèi)部各項(xiàng)因素運(yùn)行正常，但由于外部環(huán)境的變化，包括經(jīng)濟(jì)、政治、自然、社會(huì)等環(huán)境的變化，一樣也會(huì)影響計(jì)劃的實(shí)施，使得計(jì)劃執(zhí)行的實(shí)際過(guò)程和結(jié)果與計(jì)劃目標(biāo)不相符合?？梢钥吹?，由于以上兩方面的原因，使得計(jì)劃常常不能順利地執(zhí)行，而控制工作的作用就是要發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的問(wèn)題和偏差，并且采取糾正措施，使得原計(jì)劃得以順利地執(zhí)行。(1)控制的內(nèi)容控制的內(nèi)容也就是控制的對(duì)象，美國(guó)管理學(xué)家蒂芬?羅賓斯將控制的內(nèi)容歸納為對(duì)人員、財(cái)務(wù)、作業(yè)、信息和組織的總體績(jī)效等五個(gè)方面的控制。①對(duì)人員的控制。組織的目標(biāo)是要由人來(lái)實(shí)現(xiàn)的，員工應(yīng)該按照管理者制訂的計(jì)劃去做，為了做到這一點(diǎn),就必須對(duì)人員進(jìn)行控制。對(duì)人員控制最常用的方法是直接巡視，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題馬上進(jìn)行糾正；另一種有效的方法是對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)化的評(píng)估。通過(guò)評(píng)估，對(duì)績(jī)效好的予以獎(jiǎng)勵(lì)：另一種有效的方法是對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)化的評(píng)估。通過(guò)評(píng)估，對(duì)績(jī)效好的予以獎(jiǎng)勵(lì)，使其維持或加強(qiáng)良好表現(xiàn)；對(duì)績(jī)效差的管理者就采取相應(yīng)的措施，糾正出現(xiàn)的行為偏差。②對(duì)財(cái)務(wù)的控制。為保證企業(yè)獲取利潤(rùn)，維持企業(yè)的正常動(dòng)作，必須要進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。這主要包括審核各期的財(cái)務(wù)報(bào)表，以保證一定的現(xiàn)金存量，保證債務(wù)的負(fù)擔(dān)不致過(guò)重，保證各項(xiàng)資產(chǎn)都得到有效的利用等等。預(yù)算是最常用的財(cái)務(wù)控制衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此也是一種有效的控制工具。③對(duì)作業(yè)的控制。所謂作業(yè)，就是指從勞動(dòng)、原材料等資源到最終產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過(guò)程。組織中的作業(yè)質(zhì)量很大程度上決定了組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，而作業(yè)控制就是通過(guò)對(duì)作業(yè)過(guò)程的控制，來(lái)評(píng)價(jià)并提高作業(yè)的效率和效果，從而提高組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。組織中常用的作業(yè)控制有：生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制、原材料購(gòu)買控制、庫(kù)存控制等等。④對(duì)信息的控制。隨著人類步入信息社會(huì)，信息在組織運(yùn)行中越來(lái)越高，不精確的、不完整的、不及時(shí)的信息會(huì)大大降低組織效率。因此，在現(xiàn)代組織中對(duì)信息的控制顯得尤為重要。對(duì)信息的控制就是要建立一個(gè)管理信息系統(tǒng)，使它能及時(shí)地為管理者提供充分、可靠的信息。⑤對(duì)組織績(jī)效的控制。組織績(jī)效是組織上層管理者的控制對(duì)象，組織目標(biāo)的達(dá)成與否都從這里反映出來(lái)。要有效實(shí)施對(duì)組織指標(biāo)來(lái)衡量，生產(chǎn)率、產(chǎn)量、市場(chǎng)占有率、員工福利、組織的成長(zhǎng)性等都可能成為衡量指標(biāo)，關(guān)鍵是看組織的目標(biāo)取向，即要根據(jù)組織完成目標(biāo)的實(shí)際情況并按照目標(biāo)所設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量組織績(jī)效。在管理實(shí)踐中人們都深切地體會(huì)到，沒(méi)有控制就很難保證每個(gè)計(jì)劃的順利執(zhí)行，而如果各個(gè)計(jì)劃都不能順利執(zhí)行，那組織的目標(biāo)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)，因此控制工作在管理活動(dòng)中起著非常重要的作用。(2)在此案例中，當(dāng)B向A反映檔案管理混亂的問(wèn)題時(shí)，A說(shuō)：“這與我無(wú)關(guān)，是F的問(wèn)題，得好好批評(píng)批評(píng)他。”之后A主任批評(píng)了F：“讓你管理文件檔案，你怎么管的？你要對(duì)管理工作中出現(xiàn)的問(wèn)題負(fù)責(zé)任?！辈⒔oF記了處分。A主任應(yīng)當(dāng)對(duì)檔案混亂的現(xiàn)象負(fù)責(zé)。因?yàn)锳主任作為F的直接領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有有限發(fā)揮管理中的控制職能，雖然對(duì)F進(jìn)行了處分，但檔案管理混亂，造成丟失和破損等問(wèn)題的發(fā)生，有些損失已經(jīng)是無(wú)法彌補(bǔ)的了。因此，在今后的工作中，A主任應(yīng)該吸取教訓(xùn)，對(duì)檔案管理進(jìn)行有限控制。有效控制一般來(lái)說(shuō)，要求考慮以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：①控制要有計(jì)劃控制仍要以計(jì)劃為前提。對(duì)于施控者來(lái)說(shuō)，不僅耍建立控制標(biāo)準(zhǔn)、控制程序，而且還必須明確控制工作的重點(diǎn)、方法和目標(biāo)。這都說(shuō)明控制工作本身也需要計(jì)劃。不然的話，眉毛胡子一把抓，全面撒網(wǎng)，控制就會(huì)打亂仗，施控者就會(huì)像消防隊(duì)員一樣，哪里出問(wèn)題就急急忙忙地奔向哪里。這樣的話，控制是很難取得成就的。②控制要依據(jù)有效的信息信息是組織活動(dòng)的要素，也是控制的基礎(chǔ)和前提?？刂票仨氁罁?jù)有效的信息?？刂七^(guò)程實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)施控者向受控者傳遞指揮和決策信息、受控者向施控者反饋執(zhí)行信息的過(guò)程。沒(méi)有信息的傳遞，控制就不能進(jìn)行；沒(méi)有正確、全面、及時(shí)的信息，就難以達(dá)到控制的目的。③控制必須建立起明確的責(zé)任制標(biāo)準(zhǔn)的確立僅為控制提供了一個(gè)衡量計(jì)劃執(zhí)行狀況的尺度。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)只有得到貫徹落實(shí)才會(huì)起作用。所以，控制必須建立起明確的責(zé)任制。通過(guò)建立責(zé)任制，使每一個(gè)人都明白自己的職責(zé)和要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，并在工作中自覺地履行職責(zé)，按標(biāo)準(zhǔn)要求完成任務(wù)。這樣的話，外部控制就會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X的內(nèi)部激勵(lì)，或者說(shuō)自我控制，使控制的效率大大提高。也可以說(shuō)，建立責(zé)任制過(guò)程本身就是一種控制行為。為了達(dá)到全面控制的目的，組織中的一切有目的的活動(dòng)都必須建立責(zé)任制，不論是管理者還是被管理者，都應(yīng)納入責(zé)任制體系之中。（3）A主任可以根據(jù)以下四個(gè)步聚進(jìn)行有效的控制工作。①確定標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的是全部控制工作的第一步，一個(gè)周密完善的標(biāo)準(zhǔn)體系是整個(gè)控制工作的質(zhì)量保證?？刂扑璧臉?biāo)準(zhǔn)并不是計(jì)劃中的全部指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，而是其中的關(guān)鍵點(diǎn)。為保證控制的準(zhǔn)確性，應(yīng)盡量采用定量化的標(biāo)準(zhǔn)。②衡量工作衡量工作是整個(gè)控制過(guò)程的基礎(chǔ)性工作，而獲得合乎要求的信息又是整個(gè)衡量工作的關(guān)鍵。③分析衡量結(jié)果對(duì)工作進(jìn)行衡量后，就是把獲得的結(jié)果與預(yù)先制訂的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較與分析。實(shí)際上，在標(biāo)準(zhǔn)之外通常還要制訂一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的浮動(dòng)范圍，只要在這個(gè)浮動(dòng)范圍內(nèi)都應(yīng)視為是無(wú)偏差的。偏差也可能有兩種：一種是存在正偏差，一種是存在負(fù)偏差。正偏差雖是比標(biāo)準(zhǔn)完成得好，但如偏差較大，就要分析是否標(biāo)準(zhǔn)定得太低，還是有什么其他原因。對(duì)負(fù)偏差更要分析深層原因，找出改進(jìn)方法。④分析衡量結(jié)果后，就要采取管理行動(dòng)，或是改進(jìn)工作績(jī)效，或是修訂標(biāo)準(zhǔn)。如果確信標(biāo)準(zhǔn)無(wú)誤，則應(yīng)改進(jìn)工作績(jī)效。問(wèn)題出在哪兒，就應(yīng)在哪兒有針對(duì)性地采取行動(dòng)。管理者要特別注意，不應(yīng)滿足于“救火式”的立即糾正行動(dòng)，因?yàn)樗患m正表面的問(wèn)題，而忽視了深層原因。應(yīng)從事物的根本原因處出發(fā)，力求永久性地根除偏差。如果出現(xiàn)偏差是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)麻利不夠合理，就應(yīng)修訂標(biāo)準(zhǔn)。A主任做出修訂標(biāo)準(zhǔn)的決定要謹(jǐn)慎，防止被用來(lái)為不佳工作績(jī)效開脫。一、名詞解釋（每題5分，共20分）.管理幅度與管理層次.矩陣組織結(jié)構(gòu).目標(biāo)管理.追蹤決策二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共30分）L簡(jiǎn)述非正式組織及其作用。.簡(jiǎn)述馬斯洛需要層次理論的主要內(nèi)容。.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論。三、論述題（每題25分，共50分）.試述組織中集權(quán)與分權(quán)的辨證關(guān)系。.試結(jié)合某?具體決策活動(dòng)論述決策者的價(jià)值觀或價(jià)值系統(tǒng)對(duì)決策過(guò)程的影響。答案部分一、名詞解釋（每題5分，共20分）.管理幅度與管理層次：（1）管理跨度也就是管理幅度，是指一個(gè)時(shí)間、精力有限的領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)量。在一個(gè)組織中，影響管理幅度的主要因素有管理者和其下屬的工作能力、工作的內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境，以上并非是影響管理幅度的全部因素，要根據(jù)組織本身的特點(diǎn)來(lái)確定適當(dāng)?shù)墓芾矸纫约跋鄳?yīng)的管理層次。（2）管理層次也稱組織層次，是指從最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低?級(jí)管理組織的各個(gè)職務(wù)等級(jí)。管理層次是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。一般說(shuō)來(lái)，組織規(guī)模越大，人數(shù)越多，管理幅度越小，也就需要越多的層次。但層次越多，對(duì)組織的消極影響也就越大。層次過(guò)多，不但會(huì)影響信息的有效溝通，增加協(xié)調(diào)的困難，而且浪費(fèi)時(shí)間、精力和經(jīng)費(fèi)，造成機(jī)構(gòu)臃腫，組織反應(yīng)緩慢。（3）管理幅度和管理層次的關(guān)系。組織中的幅度與層次一般呈反比例的變化趨勢(shì)，組織的幅度大則管理層次就會(huì)比較少，組織的幅度小則管理層次相對(duì)而言就比較多。具體如下:①如果組織的幅度大而層次少，組織結(jié)構(gòu)的金字塔就比較扁平，分權(quán)趨勢(shì)較為明顯。這種結(jié)構(gòu)一般賦予下級(jí)以相當(dāng)大的自主權(quán)，有利于下屬積極性、主動(dòng)性的發(fā)揮，信息溝通一般也較為迅捷。但它對(duì)下級(jí)的有效控制能力較小，不利于橫向協(xié)調(diào)與合作，領(lǐng)導(dǎo)者指揮命令權(quán)威也容易受到損害。因此這種扁平化的組織機(jī)構(gòu)往往要求管理與被管理者有較高的素質(zhì)，良好的合作愿望，并有足夠的能力控制全局以應(yīng)付組織內(nèi)外的不確定性風(fēng)險(xiǎn)。②如果組織的幅度小而層次多，組織結(jié)構(gòu)的金字塔就高而尖，組織的控制較為強(qiáng)有力，權(quán)力集中，管理嚴(yán)密，有利于維持職位權(quán)威；但它極易壓制下屬的積極性主動(dòng)性和創(chuàng)新精神，信息混亂和失真的危險(xiǎn)加劇，組織的應(yīng)變能力一般也較差，穩(wěn)定性有余而應(yīng)變的彈性不足。它一般比較適用于軍事和行政等對(duì)權(quán)威有較高要求的組織。.矩陣組織結(jié)構(gòu)：又稱規(guī)劃一目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目、服務(wù)等）劃分的部門結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作的一種結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式。（1）矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識(shí)所組成的項(xiàng)目人員為某個(gè)特定項(xiàng)目共同工作，一方面可以取得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)，資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配。通過(guò)加強(qiáng)不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服和職能部門之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)，同時(shí)易于發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)，增強(qiáng)職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性，增強(qiáng)矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情。（2）矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢(shì)必會(huì)為爭(zhēng)取有限的資源或權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會(huì)產(chǎn)生適得其反的后果，協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然耍耗費(fèi)管理者更多的精力，并付出更多的組織成木。另外，一些項(xiàng)目成員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能，成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確，權(quán)責(zé)不統(tǒng)一問(wèn)題，這同樣會(huì)影響到組織效率的發(fā)揮。如何客觀公正地評(píng)價(jià)其績(jī)效，并在成本、時(shí)間、質(zhì)量方面進(jìn)行有效的控制將是此類組織機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行的關(guān)鍵。.目標(biāo)管理：又稱成果管理，或標(biāo)的管理，是20世紀(jì)50年代出現(xiàn)于美國(guó)，以泰羅的科學(xué)和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。目標(biāo)管理的主要內(nèi)容：（1）目標(biāo)管理是一個(gè)程序和過(guò)程，是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和成員的目標(biāo)，通過(guò)層層落實(shí)和采取保證措施，有效而又高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（2）目標(biāo)管理能夠很好地體現(xiàn)員工參與管理，由德魯克提出，經(jīng)由其它一些人發(fā)展，逐步成為西方許多國(guó)家所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)并進(jìn)行管理的有效方法。目標(biāo)管理的特點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理是參與管理的一種形式（2）強(qiáng)調(diào)自我控制（3）促使外放權(quán)力（4）注重成果第一的方針。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。（2）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任圖劃分到每一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。（3）目標(biāo)管理有利于調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提高了士氣。（4）目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：（1）偏重操作而忽視原理。（2）制定目標(biāo)缺乏統(tǒng)一指導(dǎo)。（3）制定目標(biāo)的困難。（4）過(guò)多強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。（5）哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。丫理論對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)做了過(guò)于樂(lè)觀的假設(shè)，在監(jiān)督不力的情況下，情況并非如此。（6）目標(biāo)商定可能增加管理成本。（7）缺乏靈活性。（8）有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。.追蹤決策：指當(dāng)原定決策方案的執(zhí)行表明決策目標(biāo)將難以實(shí)現(xiàn)時(shí)，而對(duì)目標(biāo)或者決策方案所進(jìn)行的一種根本性的修正。追蹤決策主要有以下特點(diǎn)：（1）回溯分析?；厮莘治鼍褪菍?duì)初始決策的形成機(jī)制與環(huán)境條件進(jìn)行客觀分析，列出須改變決策的原因，以便有針對(duì)性地采取調(diào)整措施。（2）非零起點(diǎn)。非零起點(diǎn)就是說(shuō)環(huán)境已經(jīng)隨著初始決策的實(shí)施而改變，起點(diǎn)不再是零了。（3）雙重優(yōu)化。追蹤決策所選的方案，不僅要優(yōu)于初始方案，而且要在能夠改善初始決策實(shí)施效果的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿意的決策方案。二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共30分）L簡(jiǎn)述非正式組織及其作用。答：非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、對(duì)一些問(wèn)題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛好及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其他成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來(lái)松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。非正式組織沒(méi)有明確的組織目標(biāo)、組織活動(dòng)，以感情和融洽為主要標(biāo)準(zhǔn)，有不成文的行為規(guī)則；帶頭人無(wú)正式權(quán)力，是自然領(lǐng)袖，在團(tuán)體中有一定的影響力；維系非正式組織的主要是接受與歡迎、孤立與排斥等感情上的因素。（1）非正式組織對(duì)正式組織有一定的影響作用。如果管理者能夠善于利用非正式組織,那么它具有正式組織無(wú)法達(dá)到的正面功能，具體表現(xiàn)在：①作為一個(gè)群體組織，能為成員提供滿足感，最主要的是滿足成員心理上的需求。正式組織強(qiáng)調(diào)組織的效率而忽略了個(gè)人的感情。事實(shí)上，組織內(nèi)的成員有各種需求，有的是通過(guò)工作獲得滿足，有的是通過(guò)團(tuán)體內(nèi)成員之間感情上的交流、相互信任、相互諒解、共同奮斗而滿足的。非正式組織是以感情為基礎(chǔ)的，相互尊重，自由溝通，給組織成員帶來(lái)歸屬感地位感、自尊等。②非正式組織混合在正式組織中，容易促進(jìn)工作的完成。當(dāng)職工屬于某一非正式組織時(shí)就能夠產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的歸屬感，這樣就能給正式組織的工作產(chǎn)生良好的作用；相反，如果職工不屬于任何非正式組織時(shí)離心力就相當(dāng)嚴(yán)重。③增進(jìn)信息溝通的作用。利用非正式組織作為信息溝通已經(jīng)成為當(dāng)代組織心理的一個(gè)重要問(wèn)題。如管理者對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施還沒(méi)有確定時(shí)，可通過(guò)非正式的渠道透露信息，了解人們對(duì)該項(xiàng)計(jì)劃的反映，非正式組織對(duì)信息的傳遞速度較快，反映比較客觀，不會(huì)因?yàn)楹ε聶?quán)威而改變自己的觀點(diǎn)。非正式組織往往會(huì)傳達(dá)基層職工的觀念、態(tài)度以及工作執(zhí)行的實(shí)際情況，有利于上層領(lǐng)導(dǎo)了解組織內(nèi)各部分的真實(shí)情況?？梢垣@得許多在組織內(nèi)無(wú)法獲得的情報(bào)、消息。④正式組織的管理者可以利用非正式組織來(lái)彌補(bǔ)成員間的能力與成就的差異。具有擴(kuò)大“無(wú)差別圈”的作用，確保管理人員權(quán)力的有效性，通過(guò)非正式組織的關(guān)系與氣氛來(lái)獲得組織的穩(wěn)定。在一般情況下，非正式組織也會(huì)形成自己的規(guī)范，如果成員不遵從這些規(guī)范，非正式組織的成員就會(huì)不贊同他、疏遠(yuǎn)他或拒絕他，以群體本身的吸引力來(lái)促進(jìn)成員的服從。因此，非正式團(tuán)體具有控制成員順從的力量，因而可以獲得組織的穩(wěn)定和發(fā)展?？梢赃\(yùn)用非正式組織來(lái)提高組織成員的士氣。通過(guò)非正式組織傳遞信息的作用，讓組織成員對(duì)組織目標(biāo)有更深刻的理解，產(chǎn)生認(rèn)同感和協(xié)作意愿，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。.簡(jiǎn)述馬斯洛需要層次理論的主要內(nèi)容。答：需求層次理論是有美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家馬斯洛提出來(lái)的，也稱為馬斯洛需求層次論。馬斯洛認(rèn)為人類的多種需要分為5個(gè)層級(jí)：①生理的需要，這包括人類維持基本生存所需要的各種物質(zhì)上的需要。②安全的需要，這主要是指人類免除各種危險(xiǎn)和威脅的需要。③社交的需要，這主要是指人類在感情和歸宿方面的需要。④自尊的需要，這主要是指人們希望別人對(duì)自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要，這主要是指人們希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，以實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。馬斯洛需求層次論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，一個(gè)是人士有需耍的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。另一個(gè)是人的需要都是有層次的，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。馬斯洛還將五種需要?jiǎng)澐譃楦叩蛢杉?jí)。生理需耍和安全需要屬于低級(jí)需要，歸屬需要、尊重需要屬于高級(jí)需要。低級(jí)需要主要從外部使人滿足，高級(jí)需要主要從內(nèi)部使人滿足。馬斯洛需要層次理論的巨大貢獻(xiàn)：①它提供了一個(gè)比較科學(xué)的理論框架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)；②它指出了每一種需要的具體內(nèi)容；③它將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次，對(duì)我國(guó)的管理者同樣具有積極的意義。所以后人稱其為“開路奠基”的需要理論。馬斯洛需要層次理論的缺陷：①對(duì)需要層次的分析簡(jiǎn)單、機(jī)械：②它的前提——人都是自私的，不是?種科學(xué)的假設(shè)；③把人的基本需要?dú)w結(jié)為5個(gè)層次，也不盡完善。.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論。答：（1）美國(guó)學(xué)者坦寧伯姆和施密特在1958年提出了領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論。他們指出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不是只有獨(dú)裁和民主這兩種極端的方式，而是在這兩種極端之間，以領(lǐng)導(dǎo)者為中心還是以部署為中心程度不同而存在著一系列領(lǐng)導(dǎo)方式。這些方式有相應(yīng)的對(duì)部署的授權(quán)程度和決策方式，如下表所示：獨(dú)裁工作為重 民主關(guān)系為重領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者作領(lǐng)導(dǎo)者作領(lǐng)導(dǎo)者提領(lǐng)導(dǎo)者提領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)領(lǐng)導(dǎo)者專斷的作出決策，出決策，出試題性出問(wèn)題，定問(wèn)題的允許F出決策，但要說(shuō)服并根據(jù)下的決策，征求意范圍，在屬在職并宣傳執(zhí)部署予以屬的問(wèn)題可根據(jù)下見，最后范圍之權(quán)范圍行就可執(zhí)行進(jìn)行解決屬的意見再作出決內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)再有進(jìn)行修改策者與下屬共同決策行動(dòng)表中的七種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，沒(méi)有哪一種總是正確的或錯(cuò)誤的，也沒(méi)有哪一種是最好的或最壞的，在不同的領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和情緒之中，有不同的最適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。此外，組織環(huán)境和社會(huì)環(huán)境也會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生影響。他們認(rèn)為，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，不一定是專權(quán)的人，也不一定是放任自由的人，而是能夠針對(duì)環(huán)境采取恰當(dāng)措施的人。（2）領(lǐng)導(dǎo)行為由獨(dú)裁過(guò)渡到放任自由，一是基于領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)權(quán)力來(lái)源和人性看法不同，從而在領(lǐng)導(dǎo)中就側(cè)重使用不同的權(quán)力，如獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)主要運(yùn)用職務(wù)權(quán)力，認(rèn)為人生來(lái)懶惰，因而一切決策均由自己做出：而民主型領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為權(quán)力來(lái)源于下屬，人受到激勵(lì)就可以發(fā)揮創(chuàng)造力且有自治能力，因此決策可以公開討論、共同做出。二是獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)較重視工作，而民主型領(lǐng)導(dǎo)則較重視群體關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體從左至右，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)逐漸減少，下屬享有的自由逐漸增加。從左至右由工作為重逐漸轉(zhuǎn)向以關(guān)系為重。（3）領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論從權(quán)力來(lái)源運(yùn)用和下屬參與決策的程度劃出了多種領(lǐng)導(dǎo)行為，對(duì)于研究領(lǐng)導(dǎo)方式和進(jìn)行實(shí)際管理是有重大意義的。三、論述題（每題25分，共50分）.試述組織中集權(quán)與分權(quán)的辨證關(guān)系。答：（1）集權(quán)就是職權(quán)的集中化，也就是指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過(guò)程。絕對(duì)的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個(gè)主管手里，組織活動(dòng)的所有決策均由主管做出，主管直接面對(duì)所有的實(shí)施執(zhí)行者，沒(méi)有任何中間管理人員，沒(méi)有任何中層管理機(jī)構(gòu)。一個(gè)組織在它規(guī)模還是比較小的時(shí)候，高度集權(quán)可能是必需的，而且可以充分顯示出其優(yōu)越性。但是隨著組織規(guī)模的發(fā)展，如果將許多決策權(quán)過(guò)于高度集中，則會(huì)表現(xiàn)出各種弊端，其中最主要的有：①降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離了基層，等到基層發(fā)生的問(wèn)題經(jīng)過(guò)層層請(qǐng)示匯報(bào)之后再做出決策，則不僅會(huì)影響決策的正確性，而且會(huì)影響決策的及時(shí)性。高層主管了解的信息是在傳遞過(guò)程中可能被扭曲的信息，在這種情況下做出的決策是很難保證質(zhì)量的。即使是決策正確，由于信息多環(huán)節(jié)的傳遞需要一定的時(shí)間，從而可能導(dǎo)致決策遲緩，延誤時(shí)機(jī)。②降低組織的適應(yīng)能力。作為社會(huì)細(xì)胞的組織，其整體和各個(gè)部門與社會(huì)環(huán)境有著多方聯(lián)系。隨著組織的發(fā)展，這種聯(lián)系變得更加頻繁、更加復(fù)雜。而與組織有聯(lián)系的外界環(huán)境中各種因素的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。這種挑戰(zhàn)能夠既可能是全局性的，也可能是局部性的。過(guò)于集權(quán)的組織，可能使各個(gè)部門失去適應(yīng)環(huán)境和自我調(diào)整的能力，從而削弱了組織整體的應(yīng)變的能力。③降低組織成員的工作熱情。權(quán)力的高度集中，組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員做出，基層管理人員和操作人員的主要任務(wù)、甚至惟一任務(wù)在于被動(dòng)地、機(jī)械地執(zhí)行命令。長(zhǎng)此以往，他們的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性會(huì)逐漸磨滅，工作熱情消失，勞動(dòng)效率下降，從而使組織的發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題。（2）分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度大的分散。分權(quán)制的特點(diǎn)是：①中下層有較多的決策權(quán)。②上級(jí)的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限。③再統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。④實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。適當(dāng)?shù)姆謾?quán)對(duì)組織有著重要的作用，具體如下：①分權(quán)有利于組織決策的合理化。職權(quán)分散之后，組織的決策權(quán)不再完全集中在最高管理層手里，而是適當(dāng)?shù)胤稚⒃谙聦俑鱾€(gè)有關(guān)單位手里。這樣，下屬單位就會(huì)有一定程度上的自主權(quán)，能夠根據(jù)各自具體的情況和所面臨的形勢(shì)與任務(wù)做出決策，增強(qiáng)了決策的靈活性與及時(shí)性。有些程序性、日常性的事務(wù)性決策，實(shí)在沒(méi)有必要由高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)定奪，各個(gè)有關(guān)單位完全可以自主進(jìn)行決策，他們甚至?xí)Q策得更科學(xué)、更合理。因此，職權(quán)分散化有利于明確地實(shí)行分級(jí)決策和分層負(fù)責(zé)。職權(quán)分散既能保證決策的科學(xué)性，又能從上到下更好地實(shí)現(xiàn)分工與協(xié)作，它可以使決策和責(zé)任明確化。②分權(quán)有利于培養(yǎng)組織管理專家。職權(quán)的分散化賦予了中下層管理人員更大的自主權(quán)力，同時(shí)也交給了他們更大的責(zé)任。職權(quán)的分散化迫使中下層管理人員更快地走向成熟。另外，職權(quán)分散后，更需要中下層管理人員全面負(fù)責(zé)某一方面的工作，因而他們就可以有更多的機(jī)會(huì)施展才華，經(jīng)受鍛煉以及積累經(jīng)驗(yàn)。③除了以上兩點(diǎn)之外，分權(quán)還有其它益處。比如，加快決策的質(zhì)量和速度，影響正確性和及時(shí)性：提高組織的適應(yīng)能力；提高組織成員的積極性；能夠?qū)⒏邔庸芾碚邚娜粘９芾硎聞?wù)中抽身出來(lái)，集中精力解決企業(yè)發(fā)展的重大問(wèn)題。（3）兩者之間的辨證關(guān)系：集權(quán)和分權(quán)在組織系統(tǒng)中是一對(duì)相對(duì)的概念，絕對(duì)的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個(gè)主管手里，組織活動(dòng)的所有決策均由主管做出，主管直接面對(duì)所有的實(shí)施執(zhí)行者，沒(méi)有任何中間管理人員，沒(méi)有任何中層管理機(jī)構(gòu)。而絕對(duì)的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個(gè)管理部門，甚至分散到各個(gè)執(zhí)行、操作者手中，沒(méi)有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然是多余的，一個(gè)統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。在現(xiàn)代社會(huì)中的組織，可能是集權(quán)的成分多一點(diǎn)，也可能是分權(quán)的成分多一點(diǎn)。具體程度要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)決定。.試結(jié)合某一具體決策活動(dòng)論述決策者的價(jià)值觀或價(jià)值系統(tǒng)對(duì)決策過(guò)程的影響。答：（1）決策者的價(jià)值觀或價(jià)值系統(tǒng)與決策的密切關(guān)系。決策指組織為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。當(dāng)決策在客觀上存在一些不可控的因素時(shí)，一個(gè)方案執(zhí)行下去將會(huì)出現(xiàn)幾種不同的可能結(jié)果時(shí)，決策者就面臨著決策的風(fēng)險(xiǎn)，此時(shí)，選擇什么樣的決策方法取決于決策者的價(jià)值觀或價(jià)值系統(tǒng)，比如對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。（2）決策過(guò)程包括識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題；識(shí)別目標(biāo)；擬訂備選方案；確定所擬訂的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，即確定最優(yōu)的方案：做出決定，選擇實(shí)施戰(zhàn)略：監(jiān)督和評(píng)估。決策者的價(jià)值觀對(duì)決策方法及決策過(guò)程有很大的影響。比如根據(jù)決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，有不同的決策方法，這些決策方法會(huì)在很大程度上影響決策的過(guò)程。不同風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度相應(yīng)的決策方法有:①等可能法。這種方法假定各種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性是相同的，通過(guò)比較每個(gè)方案的損益值的平均值來(lái)進(jìn)行方案的選擇。在利潤(rùn)最大化目標(biāo)下，選擇平均利潤(rùn)最大的方案；而在成本最小化目標(biāo)下，選擇平均成本最小的方案。②保守法。也稱小中取大原則、悲觀原則。在決策者不知道各種自然狀態(tài)中任何一種發(fā)生的概率的情況下，這種方法的決策目標(biāo)力求使風(fēng)險(xiǎn)最小化。運(yùn)用此法進(jìn)行決策時(shí)，首先要確定每一可選方案的最小收益值，然后從這些最小收益值中選出一個(gè)最大值，與該最大值對(duì)應(yīng)的方案就是決策所選擇的方案。③冒險(xiǎn)法。也稱大中取大原則、樂(lè)觀原則。在決策者不知道各種自然狀態(tài)中任何一種發(fā)生的概率的情況下，這種方法的決策目標(biāo)是在最好的自然狀態(tài)下獲得最高收益。運(yùn)用此法進(jìn)行決策時(shí)，首先要確定每一可選方案的最大收益值；然后，在這些方案的最大收益中選出最大值，與該最大值對(duì)■應(yīng)的方案就是決策所選擇的方案。由于根據(jù)這種原則決策也可能得到損失最大的結(jié)果，因而稱其為冒險(xiǎn)投機(jī)的原則。④折中法。這種方法是在上述的兩種方法之間進(jìn)行折中。其基本假設(shè)是最好的自然狀態(tài)和最差的自然狀態(tài)均有出現(xiàn)的可能，因而，在運(yùn)用此法決策時(shí)，決策者首先給最好自然狀態(tài)一個(gè)樂(lè)觀系數(shù)，給最差自然狀態(tài)一個(gè)悲觀系數(shù)，兩者之和為1;然后用最好自然狀態(tài)下的期望收益值加上最差自然狀態(tài)卜的期望收益值，得出各方案的期望收益值；期望收益值最大的方案就是決策所要選擇的方案。⑤最小最大后悔值法。在決策者不知道各種自然狀態(tài)中任何一種發(fā)生的概率的情況下，這種方法的決策目標(biāo)是避免較大的機(jī)會(huì)損失。運(yùn)用此法決策時(shí)，首先要計(jì)算出各方案在每種自然狀態(tài)下的后悔值（用某自然狀態(tài)卜各方案的最大收益值減去同一自然狀態(tài)下各方案的收益值），從而將決策矩陣從收益矩陣轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)會(huì)損失矩陣；然后確定每一可選方案的最大機(jī)會(huì)損失：最后，在這些方案的最大機(jī)會(huì)損失中，選出一個(gè)最小值，與該最小值對(duì)應(yīng)的方案即是決策所要選擇的方案。（3）這些不同的決策方法會(huì)對(duì)決策過(guò)程及最后的結(jié)果產(chǎn)生不同的影響。例如在股票投資中，在選擇投資方案時(shí)，保守者與冒險(xiǎn)者因?yàn)樗麄儍r(jià)值觀的不同導(dǎo)致的選擇與決策是不同的。保守者由于懼怕風(fēng)險(xiǎn)，可能選擇只投資于一種股票，而冒險(xiǎn)者為了快速、大量獲取利潤(rùn)而愿意承擔(dān)大的風(fēng)險(xiǎn)，因此可能會(huì)同時(shí)購(gòu)買多種股票形成投資組合。當(dāng)然對(duì)于折中主義態(tài)度的人來(lái)說(shuō)，其選擇會(huì)介于前兩者之間。貴州財(cái)經(jīng)學(xué)院2009年碩士研究生入學(xué)考試《管理學(xué)》試題（A卷）一、名詞解釋：（5分*6=30分）1、管理職能——2、等級(jí)鏈3、滾動(dòng)計(jì)劃法4、雙因素理論一5、溝通網(wǎng)絡(luò)，6、反饋控制二、簡(jiǎn)答題：（10分*7=70分）1、管理者需要具備哪三種基本技能？基層、中層和高層管理者分別應(yīng)該更多的具備那種技能？2、泰勒總結(jié)的科學(xué)管理原理有哪些？3、試比較麥格雷戈X理論和丫理論？4、影響管理者道德的因素有哪些？5、計(jì)劃的特征和作用表現(xiàn)在哪些方面?6、為什么要提出管理幅度問(wèn)題？它受那些因素影響？7、領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論的主要內(nèi)容是什么？三、論述題：（25分*2=50分。注意：以下三題考生任選兩題作答，多答不另外給分。）1、決策的影響因素有哪些？你曾經(jīng)做過(guò)什么樣的決策？2、非正式組織對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能產(chǎn)生何種影響？如何有效利用非正式組織？3,論述五種溝通網(wǎng)絡(luò)?！豆芾韺W(xué)原理》模擬題一一、填空題：（每題1分，共10分）.管理的兩重性是指管理具有和?.泰勒被后人稱為之父，被后人稱為“管理過(guò)程理論”之父。.計(jì)劃的任務(wù)就是、和部署。.按決策的重要程度，決策可分為決策、決策和業(yè)務(wù)決策。.實(shí)現(xiàn)權(quán)力分散的途徑有兩個(gè)，一是,二是o.企業(yè)集團(tuán)是由、緊密層、半緊密層和組成。.組織文化有三個(gè)層次，即精神層、和o.領(lǐng)導(dǎo)方式按領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)側(cè)重點(diǎn)劃分，可分為和的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式。.控制是按標(biāo)準(zhǔn)衡量所取得的成果，并及時(shí)糾正所發(fā)生的偏差，確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。.溝通的四個(gè)基本要素是信息源、信息內(nèi)容、信息接受者和,二、單項(xiàng)選擇題：（每題1分，共10分）.山川旅行社劉總經(jīng)理在市場(chǎng)不景氣的情況F，以獨(dú)特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險(xiǎn)性旅游項(xiàng)目與40?45歲男性消費(fèi)者之間的相關(guān)性，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了具有針對(duì)性的旅游路線與項(xiàng)目。因?yàn)樯婕暗脚c管理、保險(xiǎn)、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)，新項(xiàng)目正式批準(zhǔn)的時(shí)間比預(yù)期的晚了整整一年，山此喪失了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。你認(rèn)為以下哪種說(shuō)法能概括劉總的管理技能狀況？A.技術(shù)技能、人際關(guān)系技能、概念技能都弱。技術(shù)技能、人際關(guān)系技能、概念技能都強(qiáng)。C.技術(shù)技能和人際關(guān)系技能強(qiáng)但概念技能弱。D.技術(shù)技能和概念技能強(qiáng)但人際關(guān)系技能弱。.下面哪一項(xiàng)不屬于丫理論假設(shè)的內(nèi)容A.人們不喜歡負(fù)責(zé)任，甘愿服從別人領(lǐng)導(dǎo)。B.外在的控制和懲罰并不是使人努力達(dá)到組織目標(biāo)的唯一途徑。C.人們視工作如游戲或休息一樣自然。D.人們?cè)诮鉀Q組織的各種問(wèn)題時(shí)有較高的想象力和創(chuàng)造性。.泰勒認(rèn)為：實(shí)行科學(xué)管理的根本目的是A.提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益 B.有利于人的全面發(fā)展C.提高工作效率 D.滿足工人心理需要.環(huán)境耍素多，要素間彼此不相似但單個(gè)要素基本維持不變，未來(lái)可以預(yù)測(cè)，對(duì)要素了解的知識(shí)要求高。上述環(huán)境為下面哪一種？A.穩(wěn)定且簡(jiǎn)單的環(huán)境 B.動(dòng)蕩但簡(jiǎn)單的環(huán)境C.穩(wěn)定但復(fù)雜的環(huán)境 D.動(dòng)蕩又復(fù)雜的環(huán)境.你正面臨是否購(gòu)買某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售價(jià)以及該期發(fā)行獎(jiǎng)券的總數(shù)、獎(jiǎng)項(xiàng)和相應(yīng)的獎(jiǎng)金額。請(qǐng)問(wèn)該決策的類型是什么？加入何種信息，該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)決策？A.確定性決策：各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量 B.風(fēng)險(xiǎn)性決策；不需要加其他信息C.不確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量 D.不確定性決策；購(gòu)買該獎(jiǎng)券的人數(shù).確定合理的管理幅度是組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。對(duì)于下列說(shuō)法，你最贊同哪一個(gè)？A.管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費(fèi)用也越低。B.管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費(fèi)用會(huì)上升。C.管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素而定。D.管理幅度的確定對(duì)組織而言并不重要，無(wú)須過(guò)多考慮。.下面哪項(xiàng)不是正式組織的基本特征。A.目的性B.正規(guī)性 C.穩(wěn)定性D.內(nèi)聚性.矩陣式組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是A.增強(qiáng)企業(yè)的靈活應(yīng)變能力 B.強(qiáng)調(diào)集中控制C.有利于企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃 D.強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工.逮捕罪犯時(shí)，刑警隊(duì)長(zhǎng)最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是A.獨(dú)裁式B.民主式 C.放任式D.都可以.于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔(dān)任廠長(zhǎng)。到任之后，他每天早上早早地站在門口迎候大家，如果有員工遲到，他并不是批評(píng)和指責(zé)，而是詢問(wèn)原因，主動(dòng)幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來(lái)，大家看到廠長(zhǎng)每天提前到廠，待人又熱情，原來(lái)習(xí)慣遲到的員工也不遲到了。從這件事情來(lái)看，是什么權(quán)力使于廠長(zhǎng)產(chǎn)生了如此大的影響力？A.個(gè)人影響權(quán)B.專長(zhǎng)權(quán) C.法定權(quán)D.A和C.根據(jù)雙因素理論，在下列各項(xiàng)中，不屬于激勵(lì)因素的是A.富有挑戰(zhàn)性的工作 B.穩(wěn)定的薪水和福利C.職位晉升 D.領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí).對(duì)組織活動(dòng)所需的費(fèi)用、成本、支出等進(jìn)行事前安排，以此為標(biāo)準(zhǔn)控制執(zhí)行工作中的偏差，這是什么類型的控制？A.反饋控制B.預(yù)算控制C.質(zhì)量控制D.戰(zhàn)略控制.如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中小道消息很多，而正式渠道的消息較少。據(jù)此，你認(rèn)為該組織存在什么問(wèn)題？A.正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運(yùn)作良好。B.正式溝通渠道中信息傳遞不暢，需要調(diào)整。C.其中有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息。D.充分運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用，促進(jìn)了信息的傳遞。一項(xiàng)研究結(jié)果表明，一線管理者將80%的工作時(shí)間用于溝通。而在其所有的溝通活動(dòng)中，有45%的時(shí)間用于“聽”，30%的時(shí)間用于“說(shuō)”，16%的時(shí)間用于“讀”，9%的時(shí)間用于“寫”。根據(jù)這一研究結(jié)果，下面哪一種說(shuō)法是不正確的？A.一線管理者45%的時(shí)間在接收信息，30%的時(shí)間在發(fā)送信息。B.研究結(jié)果表明一線管理者的主要職能是領(lǐng)導(dǎo)，比如指導(dǎo)和指揮。C.一線管理者進(jìn)行口頭溝通的時(shí)間比書面溝通的時(shí)間多了兩倍多。D.有效的溝通是一線管理者開展管理工作的基礎(chǔ)。.用組織理論去分析腐敗現(xiàn)象，可以得出以下結(jié)論：A.權(quán)力與責(zé)任總是一致的 B.沒(méi)有責(zé)任的權(quán)力將產(chǎn)生腐敗C.責(zé)任比權(quán)力更為重要 D.集權(quán)比分權(quán)更為危險(xiǎn).當(dāng)兩個(gè)人拿到同樣報(bào)酬后，反映不同，一個(gè)人相當(dāng)滿足，另一個(gè)人很不滿足，這一現(xiàn)象可以運(yùn)用下面哪一個(gè)理論進(jìn)行有效解釋。A.需要層次理論 B.期望理論C.公平理論 D.歸因理論.決策理論學(xué)派的代表人物是A.梅奧 B.西蒙 C.馬斯洛 D.韋伯.當(dāng)企業(yè)具有良好的外部機(jī)會(huì)和有利的內(nèi)部條件時(shí)，可以采取下面哪種戰(zhàn)略？A.增長(zhǎng)型 B.扭轉(zhuǎn)型 C.多種經(jīng)營(yíng) D.防御型.某電腦公司以5000元/臺(tái)的價(jià)格銷售某品牌電腦，該電腦的單位變動(dòng)成本為4000元/臺(tái)，年固定成本為150萬(wàn)元，試問(wèn)該公司的銷售量為多少時(shí)可實(shí)現(xiàn)盈虧平衡？A.200-300B.400-500C.1000-1200D.1500~1600.作為中層管理人員，耍肩負(fù)許多管理方面的職責(zé)。下列幾項(xiàng)職責(zé)中，哪一項(xiàng)不屬于中層管理者的工作范圍？A.與下級(jí)談心，了解下級(jí)的感受。B.經(jīng)常與上級(jí)部門溝通，掌握上級(jí)部門對(duì)自己的要求。C.親自制定有關(guān)考勤方面的規(guī)章制度。D.對(duì)下級(jí)的工作表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)并及時(shí)反饋給本人。三、簡(jiǎn)答題（每題5分，共25分）.什么是目標(biāo)管理？它有何特點(diǎn)？.指出管理方格理論五種代表性的領(lǐng)導(dǎo)行為方式？.需要層次理論有哪幾個(gè)層次，它的主要觀點(diǎn)是什么？.什么是非正式組織？它有什么特征？.簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的原理。四、計(jì)算題（15分）.某企業(yè)為適應(yīng)發(fā)展需要，決定增加某產(chǎn)品產(chǎn)量，其增產(chǎn)方案有三個(gè)，壽命期均為十年，方案A是舊廠改造，費(fèi)用為70萬(wàn)元，若銷路好（概率為0.5）,可獲利35萬(wàn)元/年；銷路?般（概率為0.2）,可獲利35萬(wàn)元/年：銷路差（概率為0.3）,可獲利20萬(wàn)元/年。方案B是新建車間，費(fèi)用為150萬(wàn)元，若銷路好（概率為0.5）,可獲利80萬(wàn)元/年；銷路一般（概率為0.2）,可獲利20萬(wàn)元/年，銷路差（概率為0.3）,可獲利10萬(wàn)元/年。方案C是新建工廠，費(fèi)用為450萬(wàn)元，若銷路好（概率為0.5）,可獲利160萬(wàn)元/年，銷路一般（概率為0.2）,可獲利10萬(wàn)元/年，銷路差，則虧損40萬(wàn)元/年。試根據(jù)以上資料，運(yùn)用決策樹方法進(jìn)行決策。（要求畫出決策樹）五、案例分析題（20分）.保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式1971年，保羅在美國(guó)一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位，然后到一家大型會(huì)計(jì)事務(wù)所設(shè)在芝加哥的辦事處去工作。9年后，他成了該公司最年輕的一名合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了?個(gè)新的辦事處，其工作主要是審計(jì)。它要求有關(guān)人員具有高度的判斷力和自我控制力，盡管保羅相當(dāng)?shù)匾匀蝿?wù)為導(dǎo)向，但仍然采取了民主的領(lǐng)導(dǎo)方式。他主張工作人員要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參預(yù)決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法卻不明確。辦事處發(fā)展很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員，他在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。保羅采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的、富有進(jìn)取心的管理方式，馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制訂了短期和長(zhǎng)期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來(lái)處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)，很快辦事處有了約40名專業(yè)人員。但在紐約取得成功的管理方式并沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成效，辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過(guò)多了，因此決定解雇剛招進(jìn)來(lái)的12名員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時(shí)的，因而繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增加了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒(méi)有接來(lái)，所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來(lái)的員工感到工作沒(méi)有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司執(zhí)行委員會(huì)了解到問(wèn)題后，將保羅調(diào)到了新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。根據(jù)上述案例材料，請(qǐng)回答下面問(wèn)題：⑴保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？⑵這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？⑶保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒(méi)有成功？其影響因素有哪些？六、專業(yè)詞匯翻譯：（每題1分，共10分）（DExpectancytheory（2）Contingency（3）CommunicationThreats（5）Delegation（6）Chainofcommand（7）Motivation（8）Styleofleadership（9）Organizationalrevolution（lO）Enterprise《管理學(xué)原理》模擬題一參考答案一、填空題：（每題1分，共10分）.自然屬性；社會(huì)屬性2.科學(xué)管理；法約爾3.預(yù)測(cè)；決策4.戰(zhàn)略；管理5.制度分權(quán)：授權(quán)6.核心層；松散層7.表層（制度層）；顯現(xiàn)層（物質(zhì)層）8.任務(wù)取向：人員取向 9,計(jì)劃10.溝通渠道二、單項(xiàng)選擇題：（每題1分，共20分）11.D12.A13.C14.C15.C16.C17.D18.A19.A20.D21.B22.B23.B24.C25.B26.C27.B28.A29.D30.C三、簡(jiǎn)答題：（每題5分，共25分）31.目標(biāo)管理是指由企業(yè)制定出?定時(shí)期內(nèi)（一般為一年）期望達(dá)到的總目標(biāo)，然后，各部門和全體職工根據(jù)總目標(biāo)的要求，制定各自的分目標(biāo)，并積極主:動(dòng)、想方設(shè)法使其實(shí)現(xiàn)的?種管理方法。目標(biāo)管理的特點(diǎn)是以目標(biāo)為中心、自我參與、自我控制、自我測(cè)定和評(píng)介成果。.1.1型為貧乏型管理1.9型為俱樂(lè)部型管理5.5型為中庸之道型管理9.1型為任務(wù)型管理 9.9型為團(tuán)隊(duì)型管理.需要層次理論分為生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次需要，該理論的觀點(diǎn)有三個(gè)方面：第一，只有尚未滿足的需要才具有激勵(lì)作用；第二，人的需要具有層次性；第三，人的需要有多種，但其中有一種需要占支配地位或主導(dǎo)地位。.企業(yè)職工在共同工作、生產(chǎn)中，必然產(chǎn)生相互之間的人群關(guān)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個(gè)人服從，這就構(gòu)成了“非正式組織”。其特征有：自發(fā)性、內(nèi)聚性，不穩(wěn)定性。.限制因素原理、許諾原理、投入原理、靈活性原理、改變航道原理。四、計(jì)算題（15分）決策樹（5分） 期望值的計(jì)算（7分）結(jié)論（3分）五、案例分析題（20分）應(yīng)用管理學(xué)的基本理論，對(duì)案例材料進(jìn)行分析，要求觀點(diǎn)明確，論證充分，條理清楚。

六、專