3E薪資設(shè)計(jì)與管理美國(guó)薪資協(xié)會(huì)會(huì)員StrategicCompensationDesign

1

目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位第二部分3E薪資設(shè)計(jì)原則第三部分崗位測(cè)評(píng)第四部分薪酬設(shè)計(jì)實(shí)踐第五部分獎(jiǎng)金、調(diào)薪、年度工資預(yù)算第六部分薪點(diǎn)制、3P理論、寬幅結(jié)構(gòu)的講解2345薪資的戰(zhàn)略定位吸引，保持和激勵(lì)有一定才干的員工達(dá)到組織的目標(biāo)提升員工滿意度6薪酬的目的

Compensationdrivesbehaviour薪酬推動(dòng)行為

吸引 加入

Attract tojoin

保留 工作 營(yíng)業(yè)目標(biāo)

Retain towork Business

Goals

激勵(lì) 改善機(jī)構(gòu)績(jī)效

Motivate toimprove organization performance7Total

CompensationCash

現(xiàn)金fixedpay固定現(xiàn)金fixedallowances

固定津貼variableorincentivepay

不固定現(xiàn)金或獎(jiǎng)金deferredpay

延期現(xiàn)金(長(zhǎng)期激勵(lì))

benefits福利perquisites額外福利Whatmotivatesandwhatdonot?有激勵(lì)性/沒(méi)激勵(lì)性？891011報(bào)酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本

工資

業(yè)績(jī)

獎(jiǎng)金

股權(quán)

紅利

各種

津貼

間接的保險(xiǎn)

福利

補(bǔ)助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)

成就感

發(fā)展的機(jī)會(huì)工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志

舒適的工作條件

彈性時(shí)間工作制

縮減的周工作時(shí)數(shù)

共擔(dān)工作

便利的通訊12外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場(chǎng)相比，有。。。。內(nèi)部均衡性：崗位的工資水平與崗位價(jià)值。。。。個(gè)體均衡性：同一崗位上的個(gè)體，工資與。。。。Equity（公平、均衡）13外部均衡性示意14StacyAdams的公平性理論分配公正（distributivejustice）：一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)所有的單元，發(fā)生交換關(guān)系時(shí)，得到相同的產(chǎn)出/投入比例。15崗位測(cè)評(píng)使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對(duì)組織的整體貢獻(xiàn)，確定各崗位的相對(duì)價(jià)值，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性。16崗位測(cè)評(píng)的四種方法崗位測(cè)評(píng)方法

工作Vs工作排序因素比較法rankingFactorsComparison

工作Vs標(biāo)準(zhǔn)分類法點(diǎn)值法Classificationfactor-point

17職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)七因素的比重

TheWeightingofIPEFactors總分值Totalpoints:65-119318職位評(píng)估Identifypositionstobeevaluated確定評(píng)估的職位benchmark

參考(有代表性)all全部Ensureup-to-dateinputoneachposition確保有關(guān)職位最新的資料positionclarification職位說(shuō)明書(shū)verbalinput口語(yǔ)FormEvaluationCommitteeandtrainmembers組織評(píng)估委員會(huì)及培訓(xùn)會(huì)員PermanentMembers永久會(huì)員 人力資源代表、顧問(wèn)、高級(jí)代表HRRepresentative(s),Consultant,SeniorModeratorRotatingMembers循環(huán)會(huì)員19TrainEvaluationCommitteeMembers培訓(xùn)評(píng)估委員EvaluateTopDown職位評(píng)估由上而下Noonemayevaluateownposition個(gè)人不可評(píng)估自己的職位Checkinternalequity檢驗(yàn)內(nèi)部平衡Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按職位大小排列Compareacrossalldivisionsordepartments各部門(mén)職位對(duì)照Calibratetoensureequityacrosstheboard校正確定內(nèi)部平衡Obtainapprovalofevaluationresults獲取批準(zhǔn)職位評(píng)估結(jié)果20WhyEvaluatePositions?

為甚么要評(píng)估職位？

?21明確分出職位的級(jí)別1.AClearRankingofPositions22總分?jǐn)?shù)幅度

職位級(jí)別

總分?jǐn)?shù)幅度

職位級(jí)別

總分?jǐn)?shù)幅度

職位級(jí)別 分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換表23作為一個(gè)有公平性的工資等級(jí)根據(jù)2.ADefiniteBaseForanEquitableCompensation24Z公司工資架構(gòu)

SalaryStructure-CompanyZ沒(méi)有工資結(jié)構(gòu)ThereisnoSalaryStructure工資按個(gè)別制定Salariesaredecidedcasebycase明顯內(nèi)部不均Obviousinternalinequity.25Y公司工資架構(gòu)

SalaryStructure-CompanyY工資結(jié)構(gòu)確立ThereisaSalaryStructure工資定時(shí)調(diào)整Itisregularlyupdated由于市場(chǎng)情況,高等級(jí)幅度略寬Upperrangesaretoowideduetomarketconditions.26宏觀的了解職位的相互關(guān)系3.AGlobalOverviewofInter-RelationsBetweenPositions27職位評(píng)估PositionEvaluation28DevelopingSalaryGrades(1)29制定工資等級(jí)(1)分?jǐn)?shù)等級(jí)公司級(jí)別 總裁辦公室技術(shù)采購(gòu)/后勤推銷/銷售生產(chǎn)人事財(cái)務(wù)實(shí)驗(yàn)室工程研究副總副總-ABC技術(shù)經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理高級(jí)項(xiàng)目工程師技術(shù)服務(wù)工程師產(chǎn)品技術(shù)工程師私人助理助項(xiàng)目工程師項(xiàng)目助理秘書(shū)采購(gòu)/后勤經(jīng)理后勤經(jīng)理貿(mào)易經(jīng)理采購(gòu)專員 船務(wù)文員助理倉(cāng)庫(kù)監(jiān)督 總產(chǎn)品經(jīng)理技術(shù)服務(wù)經(jīng)理技術(shù)服務(wù)專員(ABC)產(chǎn)品經(jīng)理(AP)產(chǎn)品經(jīng)理(ABC)產(chǎn)品經(jīng)理(膠)產(chǎn)品專員(膠)產(chǎn)品專員(AP)技術(shù)銷售專員(ABC)生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理(ABC)生產(chǎn)工程師(膠)生產(chǎn)工程師(Utility)生產(chǎn)工程師(AP)生產(chǎn)監(jiān)督(U/FA)生產(chǎn)監(jiān)督(ABC)生產(chǎn)監(jiān)督(AP)人事經(jīng)理人事專員 財(cái)務(wù)經(jīng)理電腦系統(tǒng)行政會(huì)計(jì)監(jiān)督實(shí)驗(yàn)室監(jiān)督研究經(jīng)理(ABC)電子工程師機(jī)械工程師工程經(jīng)理實(shí)驗(yàn)室經(jīng)理化學(xué)師化學(xué)師(ABC)總統(tǒng)30作為一個(gè)職位發(fā)展計(jì)劃和職位繼承人計(jì)劃的綜合性的數(shù)據(jù)庫(kù)4.AnExhaustiveDatabaseforCareerPathPlanningandSuccession31提升

Promotion提升需以技能決定,非因績(jī)效而已Promotionisbuiltoncompetencies,notonperformanceonlyRECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA應(yīng)得的獎(jiǎng)賞挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)理想國(guó)290220130170100VIVIIIIII公司等級(jí)InternalGrading32作為一個(gè)解決職位名稱問(wèn)題的參考5.AComprehensiveReferencetoSolvePositionTitleIssues33LL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-334作為一個(gè)市場(chǎng)的職位價(jià)值比較方法6.AnInternationalComparisonofPosition’sValues35崗位要素舉例產(chǎn)出對(duì)企業(yè)影響決策之影響投入知識(shí)培訓(xùn)及工作經(jīng)驗(yàn)職業(yè)技能人際交往能力過(guò)程管理復(fù)雜度工作活動(dòng)影響人際關(guān)系內(nèi)部外部工作環(huán)境資源支配能力(人財(cái)物)獨(dú)立決策能力工作壓力，腦力要求36崗位所要求的任職者素質(zhì)因素1=職業(yè)技能因素2=溝通技能組織對(duì)崗位行為的限制因素3=解決問(wèn)題能力因素4=創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)影響因素5=計(jì)劃組織能力因素6=對(duì)企業(yè)影響投入:限制:產(chǎn)出:=崗位價(jià)值37因素一：職業(yè)技能38因素二：溝通技能39質(zhì)量責(zé)任評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無(wú)責(zé)任、無(wú)影響的崗位9對(duì)原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一定影響的崗位8對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量有一般的間接責(zé)任的崗位7對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的間接責(zé)任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量有較大的間接責(zé)任的崗位6對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有很大的間接責(zé)任的崗位5對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的直接責(zé)任的崗位4對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的直接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大直接責(zé)任的崗位3對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的直接責(zé)任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量直接責(zé)任很大的崗位2對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的直接責(zé)任的崗位1評(píng)級(jí)依據(jù)等級(jí)40品種質(zhì)量難易程度評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)無(wú)產(chǎn)品9有產(chǎn)品，但無(wú)質(zhì)量要求8單一產(chǎn)品，質(zhì)量要求不嚴(yán)格7單一產(chǎn)品，質(zhì)量有一定要求6產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量要求不嚴(yán)，或單一產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴(yán)格5產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量有一定要求4產(chǎn)品品種規(guī)格達(dá)10種或以上，質(zhì)量要求不嚴(yán)或不明確，或產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種但質(zhì)量要求嚴(yán)格3產(chǎn)品品種規(guī)格達(dá)10種或以上，質(zhì)量有一定要求2產(chǎn)品品種規(guī)格達(dá)10種或以上，質(zhì)量要求嚴(yán)格1評(píng)級(jí)依據(jù)等級(jí)41評(píng)估小組工作規(guī)則代表公司利益，而不是某個(gè)部門(mén)的利益。您評(píng)估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評(píng)估是基于對(duì)崗位的了解，所以您須以崗位說(shuō)明書(shū)為基礎(chǔ)。如果崗位說(shuō)明書(shū)的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。不要激烈爭(zhēng)吵。42評(píng)估同一級(jí)崗位時(shí)，一次評(píng)一個(gè)，盡量不要受到前一崗位評(píng)估結(jié)果的影響（最好是隨機(jī)抽樣進(jìn)行評(píng)估）每個(gè)專家小組成員都要發(fā)表自己的意見(jiàn)組長(zhǎng)負(fù)責(zé)討論的整體協(xié)調(diào)保密很重要，任何人不得向外透露評(píng)估結(jié)果的任何信息記住評(píng)估是一種判斷，因此沒(méi)有絕對(duì)正確的答案（集體決策可降低偏頗）43由于薪酬設(shè)計(jì)的敏感性強(qiáng)，因此崗位評(píng)價(jià)的工作程序及評(píng)價(jià)結(jié)果在一定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)該處于保密狀態(tài)，當(dāng)然，在完成整個(gè)薪酬制度的設(shè)計(jì)之后，崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)時(shí)，專家組和操作組的成員應(yīng)與原來(lái)的工作暫時(shí)隔離，使他們不用受日常工作的影響而集中精力搞好崗位評(píng)價(jià)。這樣做，既可以保證崗位評(píng)價(jià)的效果，又可以提高評(píng)價(jià)工作的效率。44在對(duì)每個(gè)崗位打分之前的職位介紹按照最科學(xué)的工作方法，在對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)之前，要求大家一起來(lái)閱讀一下該崗位的職位說(shuō)明書(shū)，職位說(shuō)明書(shū)中有著對(duì)該崗位具體和細(xì)節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。實(shí)際中，往往沒(méi)有科學(xué)系統(tǒng)的該崗位的職位說(shuō)明書(shū)，所以可在打分之前要求各部門(mén)的負(fù)責(zé)人做一下職位介紹。在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)之前，要求負(fù)責(zé)人事先做好準(zhǔn)備，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)介紹本部門(mén)的工作；設(shè)計(jì)清晰、簡(jiǎn)單的介紹表格，崗位介紹的內(nèi)容局限在崗位責(zé)任、要求的人員素質(zhì)和工作環(huán)境上；專家組的主席或者評(píng)價(jià)小組的組長(zhǎng)，要對(duì)崗位介紹的過(guò)程、內(nèi)容、時(shí)間進(jìn)行控制；在對(duì)每一部門(mén)的打分完成后，及時(shí)地對(duì)該部門(mén)內(nèi)各個(gè)崗位進(jìn)行排序，讓專家們對(duì)結(jié)果的合理性進(jìn)行評(píng)議。45崗位評(píng)價(jià)中的常見(jiàn)問(wèn)題把職位看成是一個(gè)靜態(tài)的過(guò)程原因：在崗位評(píng)價(jià)時(shí)，將崗位的性質(zhì)、任務(wù)及對(duì)人員的要求看成了一個(gè)穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實(shí)際上這個(gè)系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時(shí)調(diào)整。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并非完全客觀，評(píng)價(jià)指標(biāo)也不是十分全面原因：每個(gè)企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo)解決：在具體操作時(shí)，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行修正、更改、刪減和增設(shè)，只要取得共識(shí)，能反映公司實(shí)際情況，不一定要死守教條。評(píng)價(jià)偏重崗位而忽視了人性原因：“先天性”缺陷，這種方法評(píng)價(jià)的是工作崗位，而不是這個(gè)崗位上工作的人解決：從薪點(diǎn)到形成薪資中，考慮人的因素。實(shí)現(xiàn)“以人為本”。46崗位評(píng)價(jià)的利與弊利：能客觀、公正地反映崗位價(jià)值邏輯性強(qiáng)：崗位評(píng)價(jià)具有嚴(yán)密的科學(xué)程序直觀：能有效進(jìn)行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評(píng)價(jià)等人力資源決策提供參考公平：實(shí)現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程弊：評(píng)估人員的客觀性值得懷疑建立與維持需要高的費(fèi)用剛性特點(diǎn)，導(dǎo)致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應(yīng)性相抵觸。新的組織類型的涌現(xiàn)，其特點(diǎn)就是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化，縱向?qū)哟螠p少，員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝。導(dǎo)致崗位評(píng)估體系的簡(jiǎn)化。重崗位，沒(méi)有重視業(yè)績(jī)47SupplyDemand（MRP）勞動(dòng)需求與供給表工資率（雇傭人數(shù)）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000需求與供給相互作用48薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是對(duì)雇主們所支付的薪資情況進(jìn)行系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過(guò)程。 49What’sMedian中值Median中值=datapoint點(diǎn)數(shù)where在那里n=numberofpointslistedindescendingordern=以降序排列值的數(shù)目Foranoddnumberofdatapoints 對(duì)奇數(shù)點(diǎn)themedianisthemiddledatapoint.中值是中點(diǎn)值Foranevennumberofdatapoints 對(duì)偶數(shù)點(diǎn)themedianisthemeanofthetwomiddlepoints中值是二個(gè)中點(diǎn)值的平均值n+1250數(shù)據(jù)的收集從五個(gè)公司中收集的中位在職者的工資和職責(zé)數(shù)量51WhatistheRange-Percentile百分位Avaluethatagivenpercentofthedataislessthan 低于該值數(shù)據(jù)的百分?jǐn)?shù)e.g.,The90thpercentileisthatvalueatwhichwehavesurpassed90%ofthedataP75 = 75thpercentile=Upperlimitofthe3rdquartile=Q3P50 = 50thpercentile=Upperlimitofthe2ndquartile=Q2P25 = 25thpercentile=Upperlimitofthe1stquartile=Q152為什么我們需要進(jìn)行薪酬調(diào)查？能夠了解公司在整個(gè)市場(chǎng)或某個(gè)具體領(lǐng)域內(nèi)的薪酬定位對(duì)未來(lái)有關(guān)薪酬策略的增長(zhǎng)或變化做出計(jì)劃和預(yù)算招募并保留有能力的員工建立一套內(nèi)外公平的薪資結(jié)構(gòu)了解薪酬發(fā)展趨向及市場(chǎng)上其他雇主的實(shí)踐53CustomerEngineering54Marketing55CommercialVS.Commercial2001Assumptions56WhatShouldbethePay-ReferenceSalary

應(yīng)當(dāng)如何付薪－基準(zhǔn)工資Grade等級(jí)Q3Q1MedianPolicyLine公司定位線SalarySurvey工資調(diào)查57LagPolicy落后政策

YourReferenceSalaryEQUALUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear

標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭相等最近新的市場(chǎng)工資

LeadPolicy領(lǐng)先標(biāo)準(zhǔn)YourReferenceSalaryFULLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭百分百領(lǐng)先最近新的市場(chǎng)工資Lead-LagPolicy領(lǐng)先-落后(妥協(xié))YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭百分之五十領(lǐng)先最近新的市場(chǎng)工資58滯后政策－結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度初期的競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配開(kāi)始Start結(jié)束End計(jì)劃年度PlanYear59領(lǐng)先政策－結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度末期的競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配開(kāi)始Start結(jié)束End計(jì)劃年度PlanYear60薪酬調(diào)查的資料來(lái)源于何處？雇主進(jìn)行的局部調(diào)查專業(yè)顧問(wèn)公司公開(kāi)發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)，薪酬調(diào)查“俱樂(lè)部”，例如制藥業(yè)政府公開(kāi)發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)對(duì)招聘廣告作出的分析61您何時(shí)需要調(diào)查結(jié)果？每年一次的調(diào)薪日，例如：一月份，七月份結(jié)構(gòu)重組后為處理特殊的問(wèn)題，例如招募有困難，有較高流失率建立新的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)招聘新的崗位62選擇被調(diào)查的工作界定相關(guān)的勞動(dòng)市場(chǎng)選擇被調(diào)查的公司決定要詢問(wèn)的信息決定數(shù)據(jù)收集技術(shù)管理調(diào)查薪資調(diào)查步驟63關(guān)鍵工作應(yīng)該很容易被定義一項(xiàng)關(guān)鍵工作應(yīng)在市場(chǎng)上很常見(jiàn)同樣地，關(guān)鍵工作應(yīng)代表機(jī)構(gòu)中所有的薪金等級(jí)。關(guān)鍵工作不應(yīng)在變化過(guò)程中關(guān)鍵工作組應(yīng)占數(shù)量相當(dāng)?shù)墓蛦T關(guān)鍵工作也可以是機(jī)構(gòu)中可能包括的工作關(guān)鍵工作也應(yīng)包括傳統(tǒng)上被用做工資和薪水調(diào)查的工作選擇被調(diào)查的工作64調(diào)查對(duì)象選擇薪金制度類似性（CompensationSystemSimilarities）行業(yè)（Industry）規(guī)模（Size）調(diào)查公司的數(shù)量（NumberofFirmstoSurvey）覆蓋地區(qū)65機(jī)構(gòu)的名稱，地址，聯(lián)系人名字，頭銜以及電話號(hào)碼機(jī)構(gòu)位置行業(yè)/產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)圖（匯報(bào)關(guān)系）工作時(shí)間長(zhǎng)度工資和薪水政策崗位測(cè)評(píng)制度全面的薪金結(jié)構(gòu)。業(yè)績(jī)對(duì)于薪水的影響全面增加工資雜項(xiàng)：如加班，倒班費(fèi)或節(jié)假費(fèi)調(diào)查信息66福利政策長(zhǎng)期的激勵(lì)，例如：股票期權(quán)，公司業(yè)績(jī)分享特殊津貼，例如：汽車(chē)，俱樂(lè)部，休假職務(wù)范圍的衡量，例如：?jiǎn)T工或收益的責(zé)任崗位數(shù)據(jù)崗位職責(zé)工作任職者數(shù)據(jù)。工資數(shù)據(jù)獎(jiǎng)金地域性津貼、生活性津貼和勞動(dòng)性津貼。雜項(xiàng)數(shù)據(jù)調(diào)查信息（續(xù)）67電話采訪憑信問(wèn)卷小組會(huì)見(jiàn)決定數(shù)據(jù)收集方法6869707172ShanghaiManufacturingWOFE

DataasatOctober200090百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數(shù)Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMBPositionClass73ShanghaiManufacturingWOFE

DataasatOctober2000PositionClassNo.ofObsYrofExpRegreessed10thPercentileRegreessed25thPercentileRegreessedMedianRegreessed75thPercentileRegreessed90thPercentileActualMeanActualMedian415312,32913,80615,62820,16427,75915,50916,6064217314,07715,92518,27223,38331,76819,04420,0564341616,07318,36921,36327,11636,35622,11423,4004432618,35221,18924,97831,44541,60723,80324,2984547820,95424,44129,20336,46547,61529,90430,0004646623,92428,19234,14442,28654,49232,68533,1614759527,31632,51939,92149,03662,36243,13143,6804858431,18937,51046,67556,86571,36848,46748,9424959535,61143,26754,57165,94281,67658,32558,2655054540,66049,90863,80476,47093,47154,82155,5665164446,42557,56874,59988,677106,97159,26858,6005259553,00766,40487,219102,834122,41974,53573,4105357560,52276,596101,975119,250140,09996,64597,1365428669,10388,352119,228138,287160,333113,331104,2505539678,900101,913139,399160,364183,488129,435124,8005623890,087117,555162,984185,964209,988185,869162,50074利用幅度制定工資架構(gòu)a b c=Mid-PointProgression中點(diǎn)增加率a1-a2 =b1-b2 =RangeSpread幅度c1-c2 = Question:Howwideshouldtherangesbe?Howmuchshouldtherangeoverlap?}GradeRMB751Year3Years5YearsLowHighNewHireCrisis新僱傭的危機(jī)PromotionCrisis晉升的風(fēng)險(xiǎn)BoredomCrisis厭惡的風(fēng)險(xiǎn)P.7676無(wú)重疊77決定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性和競(jìng)爭(zhēng)地位工作分析崗位描述崗位評(píng)估現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)分析反映崗位價(jià)值的等級(jí)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)&競(jìng)爭(zhēng)性分析支付理念&策略薪酬結(jié)構(gòu)78利用幅度制定工資架構(gòu)a b c=Mid-PointProgression中點(diǎn)增加率a1-a2 =b1-b2 =RangeSpread幅度c1-c2 = Question:Howwideshouldtherangesbe?Howmuchshouldtherangeoverlap?}GradeRMB79WhatisBroad-banding?

什么是放大幅度BandsPositions100,00075,00050,00025,000100,00075,00050,00025,000AnnualBase(US$)AnnualBase(US$)BroadBands放大幅度MultipleGrades多等級(jí)Broaderwithfewersteps

幅度較大，等級(jí)較少Typicalspread寬度:150-300%Reducedemphasisonposition

size-moreoncompetencydevelopment/marketrates減少?gòu)?qiáng)調(diào)職位大小，多著重技能發(fā)展和市場(chǎng)價(jià)格Narrowwithmanysteps

幅度較窄，等級(jí)較多Typicalspread寬度:40-50%Oftenunderpinnedbypositionevaluation職位評(píng)估制度Payprogressionthroughjobpromotion透過(guò)晉升提高工資

80能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用通過(guò)能力評(píng)估決定工資水平能力標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向32團(tuán)對(duì)協(xié)作33業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)32變革與思考34平均32.8·評(píng)估結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn)=93%其工作水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的93%=1500×93%=1395·Compa-Ratio=93%81Provideawell-definedframeworkformanagingforstartrate,individualperformance-relatedpayincreasesandpromotionincreases 為管理起薪點(diǎn)、與個(gè)人表現(xiàn)掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界限的架構(gòu)Helpincommunicationofpaypoliciesandpractices 有助對(duì)薪酬政策和慣例的理解Alignmidpointvaluescloselywithcompetitivemarketpayrate 使工資中點(diǎn)緊貼具競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)薪酬Updateremunerationrangeseasily 容易更新薪酬幅度對(duì)崗位付薪的優(yōu)點(diǎn)82Provideupward-mobilityopportunities 提供晉升機(jī)會(huì)Allowmanagerstomovepeoplethroughremunerationrangesbasedonmanydifferentfactors(e.g.performance,competency,yearsofservice) 根據(jù)不同的因素(例如：工作表現(xiàn)、技能、服務(wù)年資等)，允許經(jīng)理們決定員工薪酬幅度Provideemployerswithcontrolovercosts 為僱主提供好的成本控制Makeremunerationmarketcomparisonatindividual,functionalandorganizationallevels 於個(gè)人、功能性和公司整體的水平，與市場(chǎng)作比較8384Notencourageemployeestoworkbeyondtheirjobrequirements 並不鼓勵(lì)員工擔(dān)當(dāng)超越工作範(fàn)圍的工作Toomuchemphasisonmovingfromgradetogradeforadvancement,butnotondevelopment 太強(qiáng)調(diào)等級(jí)與等級(jí)的晉升，並不提倡個(gè)人發(fā)展Inflexible(givenupperandlowerlimitsonranges) 欠缺彈性(工資幅度的上限與下限已被設(shè)定)Imposeadegreeofhierarchicalrigidity 加強(qiáng)等級(jí)制度Requiretraininginpositionevaluationandcertainleveloftechnicalexpertise 需要職位評(píng)估培訓(xùn)和某程度的專業(yè)知識(shí)利用職級(jí)架構(gòu)的缺點(diǎn)8586等級(jí)架構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu)功能由上至下金字塔式扁平結(jié)構(gòu)以知識(shí)為基礎(chǔ)自我管理團(tuán)隊(duì)層次減少以程序?yàn)閷?dǎo)向以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)崗位角色人JobFocusRoleFocusPersonFocue組織結(jié)構(gòu)和策略基本薪資結(jié)構(gòu)策略傳統(tǒng)的崗位評(píng)估/等級(jí)結(jié)構(gòu)以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)強(qiáng)化知識(shí)的強(qiáng)度和深度強(qiáng)化晉升寬帶結(jié)構(gòu)以職業(yè)生涯階段為基礎(chǔ)由對(duì)企業(yè)增值所決定注重員工職業(yè)生涯寬級(jí)設(shè)計(jì)以級(jí)別和功能為基礎(chǔ)知識(shí)/能力的深度和廣度87寬帶結(jié)構(gòu)的實(shí)例管理者，通過(guò)其他人貢獻(xiàn)經(jīng)理高級(jí)管理人員（4-5）專業(yè)貢獻(xiàn)專業(yè)貢獻(xiàn)者到資深的或高級(jí)的貢獻(xiàn)者（非管理者）薪資與帶4有較大重疊（3）獨(dú)立貢獻(xiàn)各級(jí)行政管理者/熟練技術(shù)人員包括非專業(yè)化職位（1-2）88企業(yè)文化是一種基本假定的模式——在一個(gè)組織內(nèi)部發(fā)生和形成的處理外部、內(nèi)部綜合問(wèn)題的思路途徑。它有效地教授新雇員正確的認(rèn)識(shí)、思考、摸索有關(guān)這些問(wèn)題的方法。企業(yè)文化對(duì)于薪資的影響89人力資源文化框架關(guān)注漠不關(guān)心整合的嚴(yán)格的高高低低對(duì)雇員的關(guān)注對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注9091薪酬管理中注意以下：．溝通（Communication）：薪資專員和其他人力資源管理專家從雇員處積極尋求信息并且積極地協(xié)調(diào)體系中各個(gè)方面。．參與薪金制度的制定（Participationincompensationsystemdecision）與僅僅提供關(guān)于制定投入的信息相比，它對(duì)一部分雇員起到了更為重要的作用。92員工理解報(bào)酬計(jì)劃員工接受報(bào)酬計(jì)劃員工判斷報(bào)酬計(jì)劃的公平性參與報(bào)酬決策可以提高以下幾點(diǎn)：93薪酬管理中注意以下：不平/申訴制（Grievance/appealsystem）：它包括任何正式的內(nèi)部程序。雇員對(duì)薪金結(jié)果的任何不滿都可以通過(guò)它撤消決定或調(diào)整。調(diào)查：了解不同雇員對(duì)薪金的期望值是怎樣的，比如提升與加薪的關(guān)系。一些研究顯示，即使當(dāng)薪金制度對(duì)雇員有利是，他們也可能曲解它。94總體工資政策工資制度目標(biāo)工資結(jié)構(gòu)崗位描述工資分配無(wú)歧視預(yù)算和調(diào)控崗位測(cè)評(píng)薪金變化——業(yè)績(jī)報(bào)酬在行業(yè)范圍中的位置業(yè)績(jī)鑒定制度審核需要與員工溝通的政策95工作分析崗位描述市場(chǎng)分析工作內(nèi)容評(píng)估改變等級(jí)和范圍添加/改變崗位薪金改變內(nèi)容：工資基數(shù)調(diào)整津貼地區(qū)補(bǔ)貼獎(jiǎng)勵(lì)性收入工資凍結(jié)或下調(diào)業(yè)績(jī)考核需要溝通下列政策的制定依據(jù)和辦法：96發(fā)表政策綜述向員工小組陳述雇員與管理者直接協(xié)調(diào)溝通撰寫(xiě)程序手冊(cè)規(guī)定制度怎樣運(yùn)行個(gè)性化的雇員陳述溝通方式971、浮動(dòng)比例增加2、從大鍋飯向差異化發(fā)展3、決定薪酬的因素從單一的崗位向崗位價(jià)值、績(jī)效、在職者能力模型的有機(jī)組合發(fā)展4、從現(xiàn)金向總薪酬發(fā)展5、寬幅逐漸引入6、從繁瑣的薪資構(gòu)成向簡(jiǎn)化的構(gòu)成7、對(duì)崗位付薪向?qū)θ烁缎叫劫Y發(fā)展趨勢(shì)9899崗位的類型或等級(jí)改變調(diào)整Regularization晉升Promotion降級(jí)Demotion

典型的調(diào)薪行為

增長(zhǎng)至薪酬范圍的最低值由于晉升而產(chǎn)生的增長(zhǎng)增長(zhǎng)至新的等級(jí)的最低值按兩牽涉級(jí)別的最低值差異率增長(zhǎng)按兩牽涉級(jí)別的最低值差異額增長(zhǎng)無(wú)薪資改變100

等級(jí)目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會(huì)計(jì)師Cost

Accountant518600150001875022500財(cái)務(wù)經(jīng)理Accounting

Manager6?1800022500270001013-P薪酬模式職位個(gè)人技能績(jī)效薪酬遠(yuǎn)見(jiàn)使命目標(biāo)營(yíng)業(yè)策略機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)責(zé)任分配職位說(shuō)明技能(知識(shí),技巧和態(tài)度)技能差距PERFORCAMNEERSPSITIONOPON102103104Skill-basedpay根據(jù)技能水平/工作相關(guān)知識(shí)的掌握來(lái)做工資調(diào)整激發(fā)了技術(shù)掌握勞動(dòng)力使用更有效員工對(duì)新公司適應(yīng)良好問(wèn)題：當(dāng)學(xué)會(huì)了所有的技能之后員工達(dá)到了頂尖成熟型的車(chē)間不能提供靈活崗位存在評(píng)價(jià)問(wèn)題