EPC工程總總承包包項目目管理理培訓訓第一部部分：：EPC工程總總承包包項目目管理理概述述第二部部分：：EPC工程總總承包包企業(yè)業(yè)管理理第三部部分：：EPC工程總總承包包項目目管理理實務務第四部部分：：EPC項目融融資方方式與與融資資管理理提綱綱第一部部分：：EPC工程總總承包包項目目管理理概述述第二部部分：：EPC工程總總承包包企業(yè)業(yè)管理理第三部部分：：EPC工程總總承包包項目目管理理實務務第四部部分：：EPC項目融融資方方式與與融資資管理理提綱綱EPC模式的起源源EPC模式的實施施現(xiàn)狀EPC模式的特征征EPC項目的建設設程序EPC項目的管理理模式設計院如何何向EPC企業(yè)轉(zhuǎn)型第一部分：：EPC工程總承包包項目管理理概述1.EPC模式的起源源1.1定義EPC（Engineering，ProcurementandConstruction）模式指由由一家承包包商或承包包商聯(lián)合體體對整個工工程的規(guī)劃設計、、采購、施施工直至交交付使用進行全過程總承承包的方式。它它側(cè)重承包包商的全過程參與與性，如果承包包商作為除除業(yè)主外的的主要責任任方參與了了整個工程程的所有設設計、采購購與施工階階段，就屬屬于EPC交鑰匙模式式。1.EPC模式的起源源1.2歷史發(fā)展EPC模式的出現(xiàn)現(xiàn)是由國際際建筑承包包市場的發(fā)發(fā)展趨勢促促成的，通通過對承包包模式發(fā)展展歷史的回回顧，可以以看出設計計和施工經(jīng)經(jīng)歷了由結(jié)合到分分離到相互互協(xié)調(diào)的階段，正正在朝著逐逐步一體化的方向發(fā)展展。四個階段：：（1）最初的設計計與施工相相結(jié)合階段段在出現(xiàn)建筑筑貿(mào)易到十十九世紀末末的漫長歲歲月里，項項目承包方方式都維持持著其最原原始的形態(tài)態(tài)——由建筑工匠匠承擔所有有的設計和和施工工作作。這是完全全適應當時時建筑物結(jié)結(jié)構(gòu)形式單單一、施工工技術(shù)簡單單的情況。。1.EPC模式的起源源（2）設計和施施工相分離離階段十九世紀發(fā)發(fā)生了工業(yè)業(yè)革命，這這期間業(yè)主主對建筑物物的功能要要求逐步多多樣化，使使得設計和施工工技術(shù)隨著著復雜化、、系統(tǒng)化，，進而分裂裂為兩個獨獨立的專業(yè)業(yè)領(lǐng)域。1870年在倫敦出出現(xiàn)了第一一個采用““設計-招標-施工”的承承包模式項項目。這種種承包模式式的做法是是在項目開開始時按資資格挑選設設計人員進進行設計，，制作招標標文件并進進行費用估估算，然后后根據(jù)設計計圖紙和招招標文件進進行招標，，選擇合適適的承包商商簽訂合同同進行施工工。建造過過程中，業(yè)業(yè)主有責任任進行監(jiān)督督，以便確確保其目標標的實現(xiàn)。。其優(yōu)點是施工前已已主要或全全部設計工工作，選定定的承包商商通常是最最低標的投投標者。這種傳統(tǒng)的的方式目前前為止仍然然是世界上上應用最為為廣泛的承承包方式。缺點：1)建設時間長長；2)設計變更頻頻繁；3)責任劃分不不清。1.2歷史發(fā)展1.EPC模式的起源源（3）設計和施施工相協(xié)調(diào)調(diào)階段為了緩解設設計和施工工相分離帶帶來的矛盾盾，20世紀70年代，出現(xiàn)現(xiàn)了施工管理（（CM）承包模式式。在這種方方式中，業(yè)業(yè)主與CM經(jīng)理簽訂合合同，由CM經(jīng)理負責組組織和管理理工程的規(guī)規(guī)劃、設計計和施工。。然而，這這種方式并沒有從本本質(zhì)上改變變傳統(tǒng)方式式中設計方方與施工方方相分離的狀態(tài)。這這是因為：：1)溝通交流間間仍存在障障礙，只不過協(xié)協(xié)調(diào)矛盾的的責任由業(yè)業(yè)主轉(zhuǎn)給了了CM經(jīng)理。2)各分項工程程內(nèi)部仍是是“設計-招標-施工”的模模式，工期仍有壓壓縮的余地地。3)業(yè)主要與CM經(jīng)理、各工工程承包商商、設計單單位、設備備供應商、、安裝單位位、運輸單單位分別簽簽訂合同，，管理頭緒多多，責任劃劃分不清，而且多次次招標增加了承包包費。1.2歷史發(fā)展1.2歷史發(fā)展（4）設計施工工一體化階階段20世紀90年代，建筑筑業(yè)迎來了了設計和施施工一體化化的階段。。首先是業(yè)主的觀念念發(fā)生了改改變，主要體現(xiàn)現(xiàn)在以下四四個方面：：1)時間觀念增增強。2)質(zhì)量和價值值觀念發(fā)生生了變化。。3)集成化管理理意識增強強。4)伙伴關(guān)系意意識增強。。1.EPC模式的起源源其次是設計施工一一體化的條條件已經(jīng)發(fā)發(fā)育成熟：1)實力雄厚的工程承包包公司和設設計咨詢公公司不滿足足于單純施施工業(yè)務和和設計咨詢詢業(yè)務。2)工程項目管理理論有了很大的的發(fā)展。3)制造業(yè)為工工程領(lǐng)域設設計施工一一體化的研研究提供了了可借鑒的經(jīng)經(jīng)驗和理論論工具。4)信息技術(shù)高速發(fā)展，，軟件工程程的突破為為設計施工工一體化提提供堅實的的基礎(chǔ)。1.EPC模式的起源源1.2歷史發(fā)展于是在20世紀80年代，產(chǎn)生了將設設計和施工工相結(jié)合的的單方負責責方式，其中包括括設計--建造總承包包模式、一一攬子總承承包模式和和EPC模式等。在在一系列的的單方負責責承包模式式中，EPC模式是承包包商所承攬攬的工作內(nèi)內(nèi)容最廣，，責任最大大的一種。2.EPC模式的實施施現(xiàn)狀國際：1999年，F(xiàn)IDIC（國際咨詢詢工程師聯(lián)聯(lián)合會）認認識到這種種模式與設設計/建造模式的的根本區(qū)別別及其廣泛泛的應用前前景，編寫寫了《設計計采購施工工（EPC）/交鑰匙工程程合同條件件》，從而而確定了EPC模式在工程程承包模式式體系中的的獨立性地地位。目前全球最最大的225家國際工程程承包商幾幾乎都提供供EPC模式的承包包業(yè)務，國國際上許多多大型的工工程項目也也都已或正正在采用這這種承包方方式。國內(nèi)：通過近20年來總承包包業(yè)務的開開展，一批批具有設計計、采購、、施工一體體化的智力力密集型工工程總承包包企業(yè)或企企業(yè)集團逐逐步發(fā)展起起來。中國寰球工工程公司、、中國成達達化學工程程公司、中中國石化工工程建設公公司等單位位經(jīng)過近20年的努力，，已將單一一功能的設計院改造成為以以設計為主主導，具備備咨詢、設設計、采購購、施工管管理等多種種功能的國國際型工程程公司。中國建筑總總公司、天天津建工集集團、北京京城建總公公司、上海海建工集團團、廣州市市建筑集團團有限公司司、中色建建設集團有有限公司等等一批施工企業(yè)（集團）通通過改革和和發(fā)展，調(diào)調(diào)整結(jié)構(gòu)，，完善功能能，開展了了工程總承承包業(yè)務。。2.EPC模式的實施施現(xiàn)狀3.EPC模式的特征征優(yōu)點1.工程費用和和工期固定定；2.承包商是向向業(yè)主負責責的唯一負負責方，管管理簡便，工程責任明明確；3.工程工期短短；4.投標人都在在投標書中中提出了備備選方案及及其相應實實施費用，，業(yè)主可以以從中選擇擇最為經(jīng)濟濟合用的一一個。缺點1.合同價格高高;2.對承包商的的依賴程度度高;3.對設計的控控制強度減減弱;4.評標難度大大。對于業(yè)主3.EPC模式的特征征優(yōu)點1.利潤高；2.壓縮成本、、縮短工期期的空間大大；3.鍛煉和提高高了設計隊隊伍。缺點1.只適合實力力雄厚的大大型公司;2.承包商承擔擔了工程中中的絕大部部分風險;3.EPC模式多采用用固定總價價合同，允允許工期延延長和費用用補償?shù)臋C機會少;4.承包商需要要直接控制制和協(xié)調(diào)的的對象增多多，對項目目管理水平平要求高；；5.簽訂合同前前要在大量量調(diào)研的基基礎(chǔ)上做出出全面的方方案設計甚甚至詳細設設計；6.對于地下隱隱蔽工作多多的工程，，無法給出出合理的總總價。對于承包商商4.EPC模式的建設設程序典型的EPC項目的建設設程序示意圖4.EPC模式的建設設程序從該程序看看出，與傳傳統(tǒng)的“設設計-招標-施工”模式式相比，EPC模式要旨在在于：1.業(yè)主在招標標文件中只只提出自己己對工程的的原則性功能能上的要求求，而非詳細細的技術(shù)規(guī)規(guī)范。各投投標的承包包商根據(jù)業(yè)主的要求求提出初步步的設計方方案。業(yè)主主通過比較較，選定承承包商。2.在合同實施施的過程中中，承包商商有充分的自由由按照自己選選擇的方式式進行設計計、采購和和施工。業(yè)業(yè)主對具體體工作過程程的控制是是有限的，，一般不得得干涉承包包商的工作作，但要對對其工作進進度、質(zhì)量量進行檢查查和控制。。3.合同實施完完畢進行移移交和試運運行時，即即“交鑰匙匙”時，業(yè)業(yè)主得到的的應是一個個配備完畢、、可以即刻刻投產(chǎn)運行行的工程設設施。5.EPC模式的管理理模式業(yè)主主業(yè)主代表/工程師確定項目原原則的專業(yè)業(yè)咨詢公司司總承包商合同或委托托關(guān)系監(jiān)督管理關(guān)關(guān)系分包商分包商供應商圖2.EPC項目的管理理模式5.EPC模式的管理理模式EPC項目的管理模式非非常簡練，主要的參參與方僅限限于業(yè)主和一家家總承包商商兩方，不存存在獨立的的設計方和和獨立的建建筑工程師師?？偝邪虒こ坛痰脑O計、、采購和施施工向業(yè)主主承擔全部部責任。其中專業(yè)咨詢公公司的主要職能能是在項目目前期為業(yè)業(yè)主制定項項目原則，，幫助業(yè)主主確定其對對于目標工工程的功能能要求，有有時還包括括編制工藝藝流程圖等等初步的設設計文件，，視具體項項目而定，，在EPC項目的合同同執(zhí)行過程程中以業(yè)主代表表的身份監(jiān)督工程實實施等。6.設計院如何何向EPC企業(yè)轉(zhuǎn)型首先，工程程總承包商商對于組織織架構(gòu)的要要求與設計計院是不同同的。多項目的運運作管理與與之相對應應的是矩陣陣式的組織織架構(gòu)，而而國內(nèi)傳統(tǒng)統(tǒng)的設計院院往往是職職能式或者者不健全的的矩陣式組組織結(jié)構(gòu)。。設計業(yè)務單單元在EPC總承包項目目中雖然只只構(gòu)成一個個業(yè)務組成成部分，但但其對于項項目前期談談判、采購購管理、施施工管理、、開車管理理以及與業(yè)業(yè)主溝通等等過程關(guān)系系非常密切切。設計部部分可以說說在EPC項目中對于于項目價值值與風險控控制影響十十分重要。。因此，割割裂設計業(yè)業(yè)務單元與與EPC總承包項目目管理的其其他部分，，必然造成成項目統(tǒng)籌籌與控制中中會發(fā)生一一系列問題題，尤其是是當傳統(tǒng)的的設計部門門對總承包包項目缺乏乏全新認識識的情況下下，這樣一一種組織運運作模式很很難發(fā)揮EPC項目的管管理與協(xié)協(xié)調(diào)優(yōu)勢勢，進而而影響項項目的價價值創(chuàng)造造。6.設計院如如何向EPC企業(yè)轉(zhuǎn)型型其次，在在特定的的業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略之下下，組織織架構(gòu)的的模式必必然影響響企業(yè)的的內(nèi)部分分工與業(yè)業(yè)務流程程。與傳統(tǒng)的的設計院院工作不不同，EPC項目的管管理體系系之下，，要求項項目之下下的整個個組織必必須對項項目能夠夠及時做做出有效效的反應應，而且且這些反反應必須須建立在在對合同與業(yè)主需需求的深深刻理解解基礎(chǔ)之之上。這這就要求求工程總總承包商商內(nèi)部必必須圍繞繞EPC項目本身身，建立立起能夠夠緊密協(xié)協(xié)調(diào)配合合項目相相關(guān)資源源的管理理流程制制度。對對很多設設計院的的EPC項目經(jīng)理理而言，，要真正正統(tǒng)籌起起項目的的總體控控制的確確很難，，其管理理作用也也僅限于于部分采采購、施施工與開開車階段段。如果果撇開設設計部分分去單純純梳理項項目管理理上的流流程制度度，雖然然可以在在一定程程度上理理清項目目管理過過程中存存在的一一些問題題，規(guī)范范并優(yōu)化化項目管管理過程程中的一一些環(huán)節(jié)節(jié)，但也也很難從從根本上上解決EPC項目的控控制問題題。6.設計院如如何向EPC企業(yè)轉(zhuǎn)型型最后，企企業(yè)的人人力資源源體系也也是支撐撐企業(yè)業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型的的重要組組成部分分。與許多國國內(nèi)同類類企業(yè)相相似，一一般設計計院的主主要業(yè)務務骨干都都在設計計領(lǐng)域工工作很多多年，而而對EPC項目管理理的各個個環(huán)節(jié)經(jīng)經(jīng)驗卻不不是很豐豐富。在在業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型過程中中，設計計院采取取的是接接一個項項目、抽抽調(diào)一些些院里的的人從事事EPC項目管理理的方式式來培養(yǎng)養(yǎng)自己的的EPC項目管理理人員。。設計院院這樣做做也是一一個比較較靈活實實用的辦辦法，畢畢竟對于于國內(nèi)的的設計院院而言，，大量外外聘EPC項目管理理人員是是不現(xiàn)實實的，采取內(nèi)部部培養(yǎng)相相關(guān)人員員的方式式是比較較可行的的。但是，這這種方式式必然會造造成EPC業(yè)務快速速擴張過過程中，，人力資資源無法法滿足EPC項目的需需要，造成EPC項目上人人員素質(zhì)質(zhì)參差不不齊，而而且項目目上的人人員流動動性也會會比較大大（各個個項目之之間人員員沒有計計劃性抽抽調(diào)）。。另外，，沒有職職責界定定清晰符符合業(yè)務務需要的的組織架架構(gòu)，沒沒有相應應的業(yè)務務運作流流程，項項目的績績效考核核與薪酬酬體系建建設也很很難有效效建立起起來。第一部分分：EPC工程總承承包項目目管理概概述第二部分分：EPC工程總承承包企業(yè)業(yè)管理第三部分分：EPC工程總承承包項目目管理實實務第四部分分：EPC項目融資資方式與與融資管管理提綱綱EPC企業(yè)管理理概述EPC企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理EPC企業(yè)的組組織設計計EPC企業(yè)的人人力資源源管理EPC企業(yè)對總總承包項項目經(jīng)理理部的的支持與與監(jiān)管第二部分分：EPC工程總承承包企業(yè)業(yè)管理1.EPC企業(yè)管理理概述（1）工程建設市場的新理念與價值觀一是從注重工程建設產(chǎn)品本身價值轉(zhuǎn)向注重社會價值，建筑物不僅被當作一種產(chǎn)品，而且被當作一種可以帶來投資回報的資產(chǎn)。二是從注重生產(chǎn)過程（即施工過程）轉(zhuǎn)向注重工程建設的整個生命周期，生命周期成本體現(xiàn)出成本觀的根本性轉(zhuǎn)變。三是從注重物質(zhì)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向注重對人的尊重以及與自然的和諧，體現(xiàn)出發(fā)展觀的根本性轉(zhuǎn)變。1.1我國工程程總承包包企業(yè)發(fā)發(fā)展的驅(qū)驅(qū)動因素素1.EPC企業(yè)管理理概述（2）國際工程總承包市場的競爭壓力國際工程承包的范圍已超出過去單純的工程施工和安裝，延伸到投資規(guī)劃、項目設計、國際咨詢、國際融資、采購、技術(shù)貿(mào)易、勞務合作、人員培訓、項目運營維護等涉及項目全過程、全方位服務的諸多領(lǐng)域，工程承包逐步成為貨物貿(mào)易、技術(shù)貿(mào)易和服務貿(mào)易的綜合載體。1.1我國工程程總承包包企業(yè)發(fā)發(fā)展的驅(qū)驅(qū)動因素素1.EPC企業(yè)管理理概述1.2工程總承承包企業(yè)業(yè)的特點點企業(yè)的經(jīng)營收入入主要通通過為業(yè)業(yè)主提供供實施工工程項目目服務(包括工程程承包和和項目管管理服務務)而獲?。粯I(yè)務范圍圍涵蓋工工程項目目建設的的全過程程，包括項項目前期期咨詢、、設計、、采購、、施工、、試運行行、工程程總承包包和項目目管理承承包(PMC)、項目管管理服務務等；具有設計計-采購-施工一體體化綜合合能力，并在某某些方面面具有明明顯的優(yōu)優(yōu)勢；工程總承承包方式式多樣，包括EPC、EPCM（設計-采購-施工管理理）、EPCS（設計-采購-施工監(jiān)理理）、EPCA（設計-采購-施工咨詢詢）、BOT等；組織機構(gòu)構(gòu)和專業(yè)業(yè)設置適適應業(yè)務務發(fā)展要要求，一般都設設有項目目控制部部、質(zhì)量量管理部部、設計計部、采采購部、、施工管管理部和和試運行行部等常設性性的職能能部室；；1.EPC企業(yè)管理理概述1.2工程總承承包企業(yè)業(yè)的特點點擁有完善善的項目目管理體體系，包括組組織機構(gòu)構(gòu)、部門門和崗位位的職責責、項目目管理程程序文件件、項目目管理作作業(yè)指導導文件和和崗位工工作手冊冊等；擁有先進進的工藝藝技術(shù)和和工程技技術(shù)，具有獲獲得專利利技術(shù)并并進行工工程設計計的能力力，重視視技術(shù)開開發(fā)，善善于將專專利技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)化為為工藝設設計和基基礎(chǔ)設計計，形成成自己的的技術(shù)優(yōu)優(yōu)勢；具有與企企業(yè)業(yè)務務規(guī)模相相應的融融資能力力，包括借借貸流動動資金、、出具保保函、幫幫助業(yè)主主籌措資資金等。。其中幫幫助業(yè)主主籌措資資金，通通常是工工程公司司獲得項項目的關(guān)關(guān)鍵。1.EPC企業(yè)管理理概述1.3我國工程程總承包包企業(yè)核核心業(yè)務務的拓展展工程總承承包是一一種以向向業(yè)主交交付最終終產(chǎn)品服服務為目目的，對對整個工工程項目目實行整整體構(gòu)思思、全面面安排、、協(xié)調(diào)運運行的前前后銜接接的承包包體系。。要將傳統(tǒng)統(tǒng)工程建建設企業(yè)業(yè)打造成成工程總總承包企企業(yè)，需需要由過過去單純純的工程程施工和和安裝等等業(yè)務提提升和拓拓展到多多項核心心業(yè)務。核心業(yè)務融資能力技術(shù)創(chuàng)新設計和施工深度交叉工程咨詢2.EPC企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理2.1工程總承承包企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略分分析工程總承承包企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略分析析在于明明確企業(yè)業(yè)所處的的環(huán)境、、企業(yè)資資源能力力、競爭爭地位和和企業(yè)文文化特征征，為戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定做好準準備。戰(zhàn)略分分析是整整個戰(zhàn)略略管理的的基礎(chǔ)，，它有助助于總承承包企業(yè)業(yè)了解國國內(nèi)外工工程承包包市場環(huán)環(huán)境正在在發(fā)生什什么變化化，這些些變化對對企業(yè)未未來的發(fā)發(fā)展將有有何影響響，工程程總承包包企業(yè)在在應對環(huán)環(huán)境變化化時的能能力如何何，又具具備怎么么樣的資資源去應應對環(huán)境境的變化化。環(huán)境分析國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境的最新變化；資源分析總承包企業(yè)在設計、采購、施工以及咨詢等方面的資源擁有情況；方針、戰(zhàn)略分析總承包企業(yè)長遠方針戰(zhàn)略以及其近期經(jīng)營目標。2.EPC企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理2.2工程總承承包企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略選選擇戰(zhàn)略方案的制定如，面向國內(nèi)外市場，實施“走出去”戰(zhàn)略；培育核心競爭力，實施“差異化”戰(zhàn)略等戰(zhàn)略方案的評價如，戰(zhàn)略是否合理與可接受？是否利用了企業(yè)面臨的機會？是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢？戰(zhàn)略方案的選擇擺在總承包企業(yè)面前的戰(zhàn)略方案可能不止一個，即使僅有的方案也需要真正“拍板定案”。2.EPC企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理2.3工程總承承包企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實實施戰(zhàn)略實施施首先要要解決資資源規(guī)劃劃的問題題，即實施施一項戰(zhàn)戰(zhàn)略所需需要的資資源條件件：哪些些是需要要承擔的的關(guān)鍵任任務，在在經(jīng)營資資源的配配置方面面需要進進行什么么樣的變變化，何何時進行行有關(guān)的的調(diào)配，，由誰來來負責等等等。對于總承包企企業(yè)來說，雄雄厚的人力資資源、先進的的機械設備、、具有創(chuàng)新性性的施工工藝藝及技術(shù)專利利等是其重要要的資源條件件。新的戰(zhàn)略還需需要新的管理理體系來保證證。不同部門各各自的責任是是什么，戰(zhàn)略略實施過程中中用什么信息息系統(tǒng)來監(jiān)測測戰(zhàn)略的執(zhí)行行情況，應建建立什么樣的的企業(yè)文化，，如何做到在在戰(zhàn)略改變時時，組織的全全體員工能夠夠了解到相應應的、充分的的新信息。3.EPC企業(yè)的組織設設計3.1工程總承包企企業(yè)組織機構(gòu)構(gòu)的選擇原則則目標一致性原則穩(wěn)定與適應性原則分工協(xié)作原則責權(quán)關(guān)系原則信息暢通原則3.EPC企業(yè)的組織設設計3.2企業(yè)典型的組組織機構(gòu)（1）直線制組織織機構(gòu)直線制組織機機構(gòu)是一種最最簡單的集權(quán)權(quán)式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式，又稱稱軍隊式結(jié)構(gòu)構(gòu)。其領(lǐng)導關(guān)系系按垂直系統(tǒng)統(tǒng)建立，不設設立專門的職職能機構(gòu)，自自上而下形成成垂直領(lǐng)導與與被領(lǐng)導關(guān)系系。直線制優(yōu)點：：結(jié)構(gòu)簡單，指指揮系統(tǒng)清晰晰、統(tǒng)一；責權(quán)關(guān)系明確確；橫向聯(lián)系少，，內(nèi)部協(xié)調(diào)容容易；信息溝通迅速速，解決問題題及時，管理理效率較高。。缺點：缺乏專業(yè)化分分工，要求領(lǐng)領(lǐng)導是全才；；不利于集中中精力研究企企業(yè)管理的重重大問題。適用于：規(guī)模較小或業(yè)業(yè)務活動簡單單、穩(wěn)定的企企業(yè)。3.EPC企業(yè)的組織設設計3.2企業(yè)典型的組組織機構(gòu)（2）直線職能制制組織機構(gòu)以直線制結(jié)構(gòu)構(gòu)為基礎(chǔ)，在在經(jīng)理領(lǐng)導下下設置相應的的職能部門，，實行經(jīng)理統(tǒng)統(tǒng)一指揮與職職能部門參謀謀、指導相結(jié)結(jié)合的組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式。總經(jīng)理生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門職能部門職能部門職能組職能組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組直線職能制的的優(yōu)點：經(jīng)理對業(yè)務和和職能部門均均實行垂直式式領(lǐng)導，各級級直線管理人人員在職權(quán)范范圍內(nèi)對直接接下屬有指揮揮和命令的權(quán)權(quán)力，并對此此承擔全部責責任；職能部門是經(jīng)經(jīng)理的參謀和和助手，沒有有直接指揮權(quán)權(quán)，其職能是是向上級提供供信息和建議議，并對業(yè)務務部門指導和和監(jiān)督，因此此它與業(yè)務部部門的關(guān)系只只是一種指導導關(guān)系，而非非領(lǐng)導關(guān)系。。缺點：當職能部門數(shù)數(shù)量較多時，，各部門之間間的橫向聯(lián)系系和協(xié)作非常常復雜和困難難。各生產(chǎn)部門和和職能部門都都需要向經(jīng)理理請示、匯報報導致經(jīng)理無無暇顧及企業(yè)業(yè)面臨的重大大問題。適用于：企業(yè)規(guī)模中等等、職能部門門不多的企業(yè)業(yè)。3.EPC企業(yè)的組織設設計3.2企業(yè)典型的組組織機構(gòu)（3）事業(yè)部制組組織機構(gòu)也稱分權(quán)制結(jié)結(jié)構(gòu)，是一種種在直線職能能制基礎(chǔ)上演演變而成的現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)形式。。事業(yè)部制遵循循“集中決策，分分散經(jīng)營”的總原則，，按產(chǎn)品、地地區(qū)和顧客等等標志將企業(yè)業(yè)劃分為若干干相對獨立的的經(jīng)營單位，，分別組成事事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)經(jīng)營管理方面面有較大的自自主權(quán)，實行行獨立核算、、自負盈虧，，并可根據(jù)經(jīng)經(jīng)營需要設置置相應的職能能部門?？偣局饕撠撠熝芯亢椭浦贫ㄖ卮蠓结樶?、政策，掌掌握投資、重重要人員任免免、價格幅度度和經(jīng)營監(jiān)督督等方面的大大權(quán)，并通過過利潤指標對對事業(yè)部實施施控制。柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、ABB、福陸(FLUOR)等國際大型工程公司總總部大都采用事業(yè)部制的的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：權(quán)力下放，有有利于最高管管理層擺脫日日常行政事務務，集中精力力于外部環(huán)境境的研究，制制定長遠的全全局性的發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)劃，，使其成為強強有力的決策策中心。各事業(yè)部自主主處理日常工工作，有助于于提高其經(jīng)營營適應能力。。各事業(yè)部可以以集中力量從從事某一方面面的經(jīng)營活動動，實現(xiàn)高度度專業(yè)化，整整個企業(yè)可以以容納若干經(jīng)經(jīng)營特點有很很大差別的事事業(yè)部，形成成大型聯(lián)合企企業(yè)。各事業(yè)部經(jīng)營營責任和權(quán)限限明確，物質(zhì)質(zhì)利益與經(jīng)營營狀況緊密掛掛鉤。缺點：容易造成組織織機構(gòu)重疊，，管理人員膨膨脹；各事業(yè)部獨立立性強，考慮慮問題容易忽忽視企業(yè)整體體利益。適用于：經(jīng)營規(guī)模大、、業(yè)務多樣化化、市場環(huán)境境差異大、要要求較強適應應性的企業(yè)。。3.EPC企業(yè)的組織設設計3.2企業(yè)典型的組組織機構(gòu)（4）矩陣制組織織機構(gòu)由職能部門系系列和為完成成某一臨時任任務而組建的的項目小組系系列組成。最最大特點是具具有雙重命令令系統(tǒng)。中國成達工程程有限公司等國內(nèi)著名以以設計為龍頭頭的EPC企業(yè)普遍采用用矩陣制組織織機構(gòu)的管理理模式?？偨?jīng)理職能部門項目小組C項目小組B項目小組A職能部門職能部門職能部門優(yōu)點：加強了各職能能部門的橫向向聯(lián)系，具有有較大的機動動性和適應性性。實行了集權(quán)與與分權(quán)較優(yōu)的的結(jié)合。有利于發(fā)揮專專業(yè)人員的潛潛力。有利于各種人人才的培養(yǎng)。。缺點：由于這種組織織形式是實行行縱向、橫向向的雙重領(lǐng)導導，處理不當當，會由于意意見分歧而造造成工作中的的扯皮現(xiàn)象和和矛盾。組織關(guān)系較復復雜，對項目目負責人的要要求較高。由于這種形式式一般還具有有臨時性的特特點，因而也也容易導致人人心不穩(wěn)。適用于：臨時性工作任任務較多或突突發(fā)事件頻繁繁的企業(yè)。3.EPC企業(yè)的組織設設計3.3工程總承包企企業(yè)組織設計計的發(fā)展方向向（1）組織扁平化（2）組織精簡（3）組織的團隊建設（4）加強組織的學習能力（5）組織“無邊界化”（6）重視組織內(nèi)部協(xié)作等4.EPC企業(yè)的人力資資源管理4.1工程總承包企企業(yè)的人力資資源計劃人力資源計劃劃是指根據(jù)企企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，通通過對企業(yè)未未來的人力資資源的需求和和供給狀況的的分析及估計計，對職務編編制、人員配配置、教育培培訓、人力資資源管理政策策、招聘和選選擇等內(nèi)容進進行的計劃；；對于總承包企業(yè)來說，其人力資源的的需求受其承承攬總承包項項目多少的影影響；總承包企業(yè)在在制定人力資源源計劃時應堅堅持以人為本本，健全完善善“公正、平平等、競爭、、擇優(yōu)”的用用人機制和配配套政策，努力營造吸吸引人才、留留住人才、培培養(yǎng)人才、用用好人才的環(huán)環(huán)境。4.EPC企業(yè)的人力資資源管理4.2工程總承包企企業(yè)的人力資資源管理總承包企業(yè)人人力資源管理理應考慮以下下幾方面的內(nèi)內(nèi)容：（1）制定明確的企企業(yè)人力資源源計劃：包括人員需求求計劃、招聘聘流程、人員員培訓計劃、、投資預算等等；（2）制定與實施有有效的激勵機機制：總承包企業(yè)應應根據(jù)自身的的特點制定有有效的激勵機機制，對于參參與總承包項項目的員工，，更應該及時時了解其工作作環(huán)境，實施施有效的激勵勵，從而有效效地調(diào)動項目目工作人員的的積極性，增增加項目團隊隊的凝聚力；；（3）建立有效、合合理的人員考考核制度：總承包企業(yè)在在建立人員業(yè)業(yè)績考核制度度時應充分考考慮參與總承承包項目的工工作人員業(yè)績績和企業(yè)職能能部室人員業(yè)業(yè)績的合理比比較問題。4.EPC企業(yè)的人力資資源管理4.3工程總承包企企業(yè)的項目經(jīng)經(jīng)理工程總承包企企業(yè)應在工程總承包合合同生效后，，立即任命項項目經(jīng)理；項目經(jīng)理責任任制是項目管管理工作的基基本制度，是實施和完完成項目管理理目標的根本本保證，同時時也是評價項項目經(jīng)理績效效的依據(jù)和基基礎(chǔ)；項目經(jīng)理責任任制的核心是是貫徹實施項項目管理目標標責任書，其具體內(nèi)容容包括：項目目經(jīng)理的職責責、權(quán)限、利利益與獎罰；；項目經(jīng)理與項項目經(jīng)理部在在項目管理工工作中應嚴格格實行項目經(jīng)經(jīng)理責任制，，確保項目目目標順利實現(xiàn)現(xiàn)；對于總總承包包企業(yè)業(yè)來說說，項目經(jīng)經(jīng)理無無疑是是其最最寶貴貴的財財富之之一。4.EPC企業(yè)的的人力力資源源管理理4.4工程總總承包包企業(yè)業(yè)項目目經(jīng)理理的職職責階段工作任務名稱項目經(jīng)理的任務合同簽訂合同和技術(shù)協(xié)議簽訂參與合同和技術(shù)協(xié)議的談判工程預付款申請、辦理工程預付款接收項目部成立階段組建項目組擬定項目組成員制定項目目標策劃組織編制項目策劃、分解項目目標設計目標分解采購進度目標分解施工進度目標分解分包資源進度目標分解項目進點前階段技術(shù)協(xié)議細節(jié)上的明確通過設計聯(lián)絡會設計采購協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)采購、設計提資和落實設計采購進度社會的外部關(guān)系協(xié)調(diào)項目當?shù)氐慕ㄎ⒌囟惥?、公安局?lián)系了解市場環(huán)境項目地的當?shù)夭牧鲜袌鰞r格、勞動力市場價格，當?shù)氐亩~信息當?shù)氐淖》?、生活費用價格當?shù)氐闹伟矤顩r項目部籌建環(huán)境項目部辦公和生活條件確定分包單位參加分包單位的招標定標項目成本控制分析項目成本及費用計劃業(yè)主、監(jiān)理溝通與業(yè)主主管部門及人員聯(lián)系切磋項目開工前階段現(xiàn)場項目部進點協(xié)調(diào)項目管理部施工經(jīng)理及前期人員到位現(xiàn)場項目部配置指導施工經(jīng)理布置落實現(xiàn)場配置合同規(guī)定的業(yè)主同步支付許諾的條件申請工程進點應支付的款項

落實分包單位進場安全管理協(xié)議與業(yè)主簽訂安全管理協(xié)議

與分包單位簽訂安全管理協(xié)議現(xiàn)場項目部策劃文件建立審核施工經(jīng)理組織編制編制的施工組織總設計分批審批專業(yè)質(zhì)量檢驗劃分表建立項目部的管理制度利用公司已有的管理制度和按照合同規(guī)定組織編制管理制度開工前的準備工作指導施工經(jīng)理檢查落實開工各項條件和協(xié)調(diào)開工前公司應完成的各種任務工程施工階段工程進度控制按照項目總計劃協(xié)調(diào)設計施工圖按設計出圖計劃出版按照項目總計劃協(xié)調(diào)設備到場時間掌握工程關(guān)鍵線路

定期召開工程月例會，盤點工程節(jié)點進度協(xié)調(diào)分包單位勞動力、機械滿足施工進度要求工程質(zhì)量控制

與技術(shù)部一起審查施工圖紙是否滿足技術(shù)協(xié)議的要求協(xié)調(diào)督促采購部對重要設備的監(jiān)造督促現(xiàn)場施工專工保障工程施工質(zhì)量按照公司的程序問題處理對不合格產(chǎn)品的處置工程成本控制按照總合同規(guī)定辦理向業(yè)主收取工程款按照分包合同辦理向分包單位支付辦理因業(yè)主原因增加的成本索賠控制處理分包單位費用索賠辦理因分包方原因的引起的成本索賠審核控制項目部日程費用工程施工階段安全管理定期檢查項目的安全情況檢查《安全管理制度》的落實情況督促安全工程師加強安全管理協(xié)調(diào)解決安全管理中的問題日常管理與業(yè)主、監(jiān)理溝通組織召開工程例會按照公司的程序問題處理對不合格產(chǎn)品的處置督促現(xiàn)場施工專工保障工程施工質(zhì)量協(xié)調(diào)工程問題向公司領(lǐng)導匯報工程情況和需要解決問題督促檢查項目的各種制度的落實情況協(xié)調(diào)外部關(guān)系工程收尾階段工程竣工驗收組織現(xiàn)場項目部收集整理移交竣工資料協(xié)調(diào)設計出版竣工圖并移交辦理168h驗收交接書協(xié)調(diào)處理系統(tǒng)缺陷消缺辦理工程移交生產(chǎn)交接書辦理工程竣工驗收證書辦理項目部撤銷手續(xù)對項目部人員進行考核評價組織編制工程總結(jié)組織工程系統(tǒng)性能測試及移交測試報告合同收尾階段合同收尾與業(yè)主辦理工程結(jié)算（絕算）與分包單位辦理工程結(jié)算質(zhì)量保證期滿后取得履約證書，收回質(zhì)量保證金組織相關(guān)人員對工程進行回訪5.EPC企業(yè)對對總承承包項項目經(jīng)經(jīng)理部部的支支持與與監(jiān)管管工程總總承包包企業(yè)業(yè)對總總承包包項目目經(jīng)理理部的的支持持與監(jiān)監(jiān)管主主要體體現(xiàn)在在以下下幾個個方面面：企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導層層應定期審審查項項目經(jīng)經(jīng)理的的月報報或季季度報報告，在出出現(xiàn)項項目經(jīng)經(jīng)理無無法解解決的的事件件時出出面解解決該該問題題，協(xié)調(diào)項項目經(jīng)經(jīng)理部部與業(yè)業(yè)主或或其他他參與與方的的關(guān)系系；根據(jù)項項目經(jīng)經(jīng)理的的要求求，企業(yè)各各相關(guān)關(guān)部室室選派派人員員組成成項目目經(jīng)理理部，并為為這些些項目目經(jīng)理理部的的人員員提供相相應的的技術(shù)術(shù)、資資料等等方面面的支支持；企業(yè)各各相關(guān)關(guān)部室室對總承承包項項目的的進度度、費費用、、質(zhì)量量和HSE等方面面具有有監(jiān)督督、檢檢查的的權(quán)力力；企業(yè)應應對項項目經(jīng)經(jīng)理部部各項項工作作進行行階段段性評評審和和最終終評審審。第一部部分：：EPC工程總總承包包項目目管理理概述述第二部部分：：EPC工程總總承包包企業(yè)業(yè)管理理第三部部分：：EPC工程總總承包包項目目管理理實務務第四部部分：：EPC項目融融資方方式與與融資資管理理提綱綱EPC報價管管理EPC組織策策劃EPC設計管管理EPC采購管管理EPC施工管管理EPC開車管管理EPC合同管管理第三部部分：：EPC工程總總承包包項目目管理理實務務EPC進度管管理EPC質(zhì)量策策劃EPC成本管管理EPC項目HSE管理EPC分包管管理EPC風險管管理EPC信息溝溝通管管理EPC項目索索賠管管理EPC工程全全壽命命期管管理第三部部分：：EPC工程總總承包包項目目管理理實務務1.EPC報價管管理1.1項目報報價管管理組組織系系統(tǒng)銷售部報價部項目部控制部設計部采購部施工部開車部財務部業(yè)主銷售代表報價經(jīng)理報價經(jīng)理商務建議書技術(shù)建議書項目實施建議書投標資格資料財務稅務保險估算進度1.EPC報價管管理1.2項目報報價經(jīng)經(jīng)理（1）三種種任命命方式式：專職報報價經(jīng)經(jīng)理移移交交項項目經(jīng)經(jīng)理。。任命項項目經(jīng)經(jīng)理擔擔任報報價經(jīng)經(jīng)理繼繼任項項目目經(jīng)理理。專職報報價經(jīng)經(jīng)理，，擬任任項目目經(jīng)理理繼繼轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)項項目經(jīng)經(jīng)理。。（2）專職職報價價經(jīng)理理的重重要作作用：：保證報報價的的水平平和質(zhì)質(zhì)量，，既能中中標又又能盈盈利；盡量避避免潛潛在風風險，報價價往往往是潛潛在風風險的的決定定因素素；專職報報價經(jīng)經(jīng)理有有利于于積累累經(jīng)驗驗，臨時時安排排報價價經(jīng)理理往往往要付付出高高昂的的代價價；要求報報價經(jīng)經(jīng)理有預見見性和和迅速速決策策，比項項目經(jīng)經(jīng)理要要求更更高。。1.EPC報價管管理1.3項目報報價文文件的的組成成（1）技術(shù)術(shù)建議議書。。（2）項目目實施施建議議書。。（3）投標標書及及投標標書附附錄。。（4）合同同通用用條件件。（5）合同同專用用條件件。（6）報價價估算算表。。（7）雇主主要求求。（8）投標標人須須知。。（9）合同同協(xié)議議書（（初稿稿）。。（10）投標標保函函。（11）招標標書規(guī)規(guī)定的的其它它文件件。1.EPC報價管管理1.4項目報報價估估算管理費基本成本費風險費計劃利潤估算成本（85%）風險費（10%）計劃利潤（5%）報價估算（合同價格）實際成本贏利基本方方法：報價=成本+風險+利潤。。（1）報價價估算算的構(gòu)構(gòu)成：：1.EPC報價管管理1.4項目報報價估估算（2）成本本估算算的注注意事事項1）充分分理解解詢價價文件件的內(nèi)內(nèi)容（（包括括業(yè)主主要求求、招招標書書等））。2）成本本估算算的依依據(jù)資資料（（設計計）應應達到到足夠夠的深深度。。3）成本估估算切切忌漏漏項。。常參考考歷史史資料料和模模版（（CheckList）。4）采用用“基基準日日”時時的估估算值值，同同時考考慮90天的報報價有有效期期。5）公司司管理理費通通常攤攤?cè)肴巳斯r時費率率。6）報價價估算算表的的科目目分解解應符符合投投標者者須知知的要要求。。7）成本本估算算應為為最可可能值值，不不宜由由領(lǐng)導導拍板板決定定。1.EPC報價管管理1.4項目報報價估估算開口價價合同同與固固定價價合同同的報報價估估算報價階段基礎(chǔ)工程設計階段詳細工程設計階段施工階段開車階段報價估算初期控制估算批準的控制估算首次核定估算二次核定估算（工藝設計）開口價固定價簽訂合同工藝發(fā)表基礎(chǔ)工程設計發(fā)表詳細工程設計發(fā)表施工完成試運行完成1.EPC報價管管理1.4項目報報價估估算（3）報價價估算算風險險定性性和定定量分分析注注意事事項1）工程程總承承包項項目風風險包包括：：業(yè)主承承擔的的風險險：在在合同同條件件中載載明。。承包商商承擔擔的風風險：：由承承包商商估算算費用用，列列入合合同總總價中中。不可抗抗力。。在合合同條條件中中載明明，不不構(gòu)成成任一一方違違約。。2）承包包商承承擔風風險費費用的的估算算：技術(shù)風風險費費用：：采用的的技術(shù)術(shù)某一一環(huán)節(jié)節(jié)不成成熟，，需要要實驗驗，則則應列列入一一筆費費用。進度度風風險險費費用用：：業(yè)業(yè)主主的的進進度度要要求求不不符符合合合合理理周周期期，，應應列列入入一一筆筆可可能能發(fā)發(fā)生生進進度度拖拖期期或或趕趕工工的的費費用用。。勞力力風風險險費費用用：：工工程程所所在在地地區(qū)區(qū)的的勞勞力力短短缺缺，，可可能能拖拖延延施施工工工工期期，，應應列列入入相相應應的的費費用用。。漲價價風風險險費費用用：：按按預預測測的的漲漲價價系系數(shù)數(shù)計計算算一一筆筆未未可可預預見見費費，，或或在在合合同同條條款款中中規(guī)規(guī)定定按按實實際際漲漲價價調(diào)調(diào)整整合合同同總總價價。。其他他因因素素風風險險費費用用：：逐逐項項定定性性和和定定量量列列入入。。3）報報價價風風險險費費用用的的估估算算由由各各部部門門提提出出，，由由報報價價經(jīng)經(jīng)理理匯匯總總、、審審查查批批準準后后列列入入報報價價估估算算。。1.EPC報價價管管理理1.4項目目報報價價估估算算（4）報報價價估估算算中中利利潤潤的的確確定定報價價估估算算中中的的利利潤潤由由商商務務部部根根據(jù)據(jù)經(jīng)經(jīng)營營策策略略提提出出建建議議，，經(jīng)經(jīng)公公司司主主管管經(jīng)經(jīng)理理審審核核確確定定。。1）高高額額利利潤潤：：適適合合于于公公司司有絕絕對對競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的項項目目。2）中中等等利利潤潤：：適適合合于于公公司司有一一般般競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的項項目目。3）低低額額利利潤潤：：適適合合于于新開開拓拓的的領(lǐng)領(lǐng)域域或或為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目的的的的項項目目。4）報報價價估估算算中中的的利利潤潤應應單單獨獨估估算算，，但但在在報報價價中中通通常常攤攤銷銷到到人人工工時時費費率率中中，，或采采購購價價格格中中。。2.EPC組織織策策劃劃2.1EPC項目目組組織織機機構(gòu)構(gòu)一次性和動態(tài)性原則系統(tǒng)性原則管理跨度與層次匹配原則分工原則（1）EPC項目目組組織織機機構(gòu)構(gòu)設設置置原原則則2.EPC組織織策策劃劃2.1EPC項目目組組織織機機構(gòu)構(gòu)（2）EPC項目目組組織織機機構(gòu)構(gòu)模模式式當總總承承包包企企業(yè)業(yè)在在一一個個經(jīng)經(jīng)營營期期內(nèi)內(nèi)同同時時承承建建多多個個工工程程項項目目時時，，總總承承包包企企業(yè)業(yè)對對每一一個個工工程程項項目目都都需需要要建建立立一一個個項項目目管管理理機機構(gòu)構(gòu)，其其管管理理人人員員的的配配置置，，根根據(jù)據(jù)項項目目的的規(guī)規(guī)模模、、特特點點和和和和管管理理的的需需要要，，從從總總承承包包企企業(yè)業(yè)各各部部門門中中選選派派，，從從而而形成成各各項項目目管管理理組組織織與與總總承承包包企企業(yè)業(yè)職職能能業(yè)業(yè)務務部部門門的的矩矩陣陣關(guān)關(guān)系系。矩陣陣式式項項目目組組織織機機構(gòu)構(gòu)矩陣陣式式項項目目組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)示示意意圖圖矩陣陣式式項項目目組組織織機機構(gòu)構(gòu)的的主要要特特點點在在于于可可以以實實現(xiàn)現(xiàn)組組織織人人員員配配置置的的優(yōu)優(yōu)化化組組合合和和動動態(tài)態(tài)管管理理，，實實現(xiàn)現(xiàn)總總承承包包企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部人人力力資資源源的的合合理理使使用用，，提提高高效效率率、、降降低低管管理理成成本本。此種種項項目目組組織織機機構(gòu)構(gòu)模模式式也也是總總承承包包企企業(yè)業(yè)中中用用得得比比較較多多的的項項目目組組織織機機構(gòu)構(gòu)模模式式。職能能式式項項目目組組織織機機構(gòu)構(gòu)是是指指在在項項目目總總負負責責人人下下，，根據(jù)據(jù)業(yè)業(yè)務務的的劃劃分分設設置置若若干干業(yè)業(yè)務務職職能能部部門門，構(gòu)構(gòu)成成按按基基本本業(yè)業(yè)務務分分工工的的職職能能式式組組織織模模式式。。職能式項項目組織織機構(gòu)職能型項項目組織織機構(gòu)示示意圖職能式項項目組織織機構(gòu)的的主要特點點是，職職能業(yè)務務界面比比較清晰晰，專業(yè)業(yè)化管理理程度較較高，有有利于管管理目標標的分解解和落實實。在項目型型組織機機構(gòu)中，，需要單單獨配備備項目團團隊成員員。組織的的絕大部部分資源源都用于于項目工工作，且且項目經(jīng)經(jīng)理具有有很強自自主權(quán)。。在項目目型組織織機構(gòu)中中一般將將組織單單元稱為為部門。。項目型組組織機構(gòu)構(gòu)項目型組組織機構(gòu)構(gòu)示意圖圖2.EPC組織策劃劃2.1EPC項目組織織機構(gòu)（3）EPC項目組織織機構(gòu)設設置常見的總總承包項項目組織織機構(gòu)示示意圖項目的控制部門門和項目質(zhì)量管理理部門對整個項項目經(jīng)理理部的運運作起到到重要的的作用。。2.EPC組織策劃劃2.2EPC項目中的的各參與與方（1）各參與與方各參與方業(yè)主總承包商PMC/監(jiān)理政府質(zhì)量監(jiān)督站駐廠建造單位無損檢測單位供應商分包商業(yè)主代表2.EPC組織策劃劃2.2EPC項目中的的各參與與方（2）各參與與方之間間的關(guān)系系總承包項項目各參參與方關(guān)關(guān)系示意意圖2.EPC組織策劃劃2.3EPC項目開工工會EPC項目開工工會是EPC總承包商商項目經(jīng)經(jīng)理部的的開工會會議，標標志項目目實施工工作的正正式開始始；通過此次次會議使項目經(jīng)經(jīng)理部的的人員了了解合同同的任務務，并由項項目經(jīng)理理發(fā)表項項目的目目標、項項目管理理規(guī)定和和項目實實施方案案，有秩秩序的協(xié)協(xié)同開展展工作；；在會上項目目經(jīng)理要要對項目目的工作作范圍做做一個簡簡述，負責管管理項目目各職能能部門的的經(jīng)理有有責任準準備各部部門的專專業(yè)策略略，這些些策略將將指導和和引導項項目經(jīng)理理部的成成員工作作并成為為項目實實施策略略；召開項目目開工會會后，項項目開始始進入全全面展開開階段，各部門門開始按按照項目目要求，，根據(jù)項項目程序序，有條條不紊地地開展工工作。2.EPC組織策劃劃2.4EPC項目各參參與方在在各階段段職能的的劃分（1）項目決決策階段段1)編制項目目建議書書；2)編制項目目的預可可研和可可研報告告；3)項目的各各項評估估報告；；4)向主管部部門報批批；5)項目資金金籌措；；6)委托或自自行完成成項目的的初步設設計。項目決策策階段業(yè)主需要完成成的工作作2.EPC組織策劃劃2.4EPC項目各參參與方在在各階段段職能的的劃分（2）項目組組織設計計階段1)項目總體體部署的的制定；；2)項目EPC總承包商商、PMC／監(jiān)理等等的選定定；3)編制相關(guān)關(guān)的招標標文件；；4)組織評標標；5)各類項目目合同的的簽訂；；6)協(xié)助總承承包商完完成項目目的各項項征地工工作。該階段工工作主要要由業(yè)主完成2.EPC組織策劃劃2.4EPC項目各參參與方在在各階段段職能的的劃分（3）項目實實施階段段1)編制項目目管理計計劃和項項目實施施計劃；；2)根據(jù)實際際情況選選擇相關(guān)關(guān)分包單單位；3)施工圖設設計；4)項目物資資采購；；5)項目施工工組織；；6)項目的目目標管理理和風險險管理。。該階段工工作主要要由EPC總承包商商負責完成成2.EPC組織策劃劃2.4EPC項目各參參與方在在各階段段職能的的劃分（4）項目試試運行及及竣工驗驗收階段段在總承承包項項目的的試運行行階段段，業(yè)主主組織織、指指揮、、供應應試運運行資資源，，由EPC總承包包商進進行指指導，PMC／監(jiān)理理、政政府質(zhì)質(zhì)量監(jiān)監(jiān)督站站等參參與試試運行行，并并對EPC總承包包商的的試運運行工工作進進行監(jiān)監(jiān)督管管理協(xié)協(xié)調(diào)；；在總承承包項項目的的竣工驗驗收階階段，業(yè)主主負責責項目目的竣竣工驗驗收工工作，，EPC總承包包商先先進行行預驗驗收，，并積積極配配合業(yè)業(yè)主的的各項項驗收收工作作，PMC／監(jiān)理理和政政府質(zhì)質(zhì)量監(jiān)監(jiān)督站站等也也參與與其中中。3.EPC設計管管理3.1設計在在工程程總承承包中中的主主導作作用保證進進度：設計計與采采購、、施工工的合合理交交叉是是縮短短工期期的主主要保保證。?？刂瀑M費用：設計計優(yōu)化化存在在很大大的價價值工工程潛潛力，，是節(jié)節(jié)省工工程費費用的的主要要因素素。保證質(zhì)質(zhì)量：設計計質(zhì)量量是工工程質(zhì)質(zhì)量的的決定定性因因素。。工程總總承包包商自自行承承擔設設計能能充分分發(fā)揮揮設計計的主主導作作用。。3.EPC設計管管理3.2設計程程序和和設計計階段段的劃劃分3.EPC設計管管理3.2設計的的矩陣陣管理理矩陣管管理的的優(yōu)越越性：從項目目管理理和專專業(yè)室室兩個個方面面保證證項目目目標標的實實現(xiàn)。。有利于于保證證進度度。有利于于費用用控制制。有利技技術(shù)水水平的的提高高。有利于于質(zhì)量量校審審。能有效效利用用人力力資源源。有利于于經(jīng)驗驗積累累和基基礎(chǔ)工工作。。有利于于對職職員進進行考考核。。3.EPC設計管管理3.2設計的的矩陣陣管理理設計矩矩陣管管理的的職責責分工工3.EPC設計管管理3.3采購納納入設設計程程序設計采購設計提交請購文件設計負責技術(shù)評審設計參加VCM會議采購催交ACF圖采購催交CF圖設計審查確認ACF圖設計審查確認CF圖必要時設計參加檢驗（1）先關(guān)鍵設備，后一般設備，再70%、85%、100%材料；縮短建設周期。（2）設計負責報價技術(shù)評審，保證訂購設備符合設計要求。（3）設計負責確認制造廠商圖紙，保證施工圖紙安裝尺寸與到貨設備一致。設計計劃與采購計劃協(xié)調(diào)

ACF—AdvancedCertifiedFinalDrawings，先期確認圖紙。CF—CertifiedFinalDrawings，最終確認圖紙。3.EPC設計管管理3.4設計與與施工工的銜銜接設計采購施工可施工性研究施工動員會分期交付施工圖紙設計交底（向施工工程師）現(xiàn)場設計服務（必要時）設計修改（1）把施工經(jīng)驗加入設計，避免現(xiàn)場返工。（2）落實圖紙和設備交付進度，避免窩工。（3）設計與施工的內(nèi)部協(xié)調(diào)，降低運作成本。設計計劃與施工計劃的協(xié)調(diào)3.EPC設計管管理3.4設計與與開車車的銜銜接設計開車提出操作原則提供PID提出開車要求編制操作手冊編制培訓計劃提供開車幫助參加生產(chǎn)考核危險性和可操作性審查設計計劃與開車計劃的協(xié)調(diào)（1）把開車經(jīng)驗加入設計，避免開車時返工，造成工期和費用損失。（2）設計與開車服務的內(nèi)部協(xié)調(diào)，降低運作成本。4.EPC采購管管理4.1采購在在工程程總承承包中中的地地位和和作用用（1）設備備、材材料采采購的的費用用約占占工程程總費費用的的50~60%。EPC工程總總承包項目目中，，采購工工作存存在很很大的的利潤潤空間間。（2）采購購工作作在EPC工程總總承包包項目目中，，對設設計和和施工工起承承上啟啟下的的作用，，能提高高工程程的質(zhì)質(zhì)量，，縮短短工期期，節(jié)節(jié)省費費用。（3）采購購納入入設計計程序序能提高設設計和和施工工質(zhì)量量。（4）工程程公司司負責責采購購能縮短建建設周周期。（5）工程程公司司負責責采購購能降低成成本。4.EPC采購管管理4.2采購與與施工工管理理的銜銜接采購施工采購計劃與施工計劃的銜接運抵現(xiàn)場開箱檢驗庫房管理竣工試驗指導（聯(lián)系供貨商）缺陷修復（聯(lián)系供貨商）4.EPC采購管管理4.3采購經(jīng)經(jīng)理（1）采購購經(jīng)理理在項項目經(jīng)經(jīng)理和和采購購部的的雙重重領(lǐng)導導下工工作。。（2）采購購經(jīng)理理經(jīng)過授授權(quán)才才能代代表公公司與與供貨貨商簽簽訂合合同。（采采購合合同由由項目目經(jīng)理、采采購部部主任任或采采購經(jīng)經(jīng)理簽簽訂））（3）項目目經(jīng)理理與采采購部部主任任的職職責分分工：：采購購部負負責：：制定定采購購程序序、調(diào)調(diào)度采采購人員員、標標準采采購說說明書書、合合格供供貨廠廠商等等基礎(chǔ)礎(chǔ)工作作。項目經(jīng)經(jīng)理負負責：：批準準采購購計劃劃、采采購合合同管管理、、采購購進度度控制制、采采購費費用控制、、采購購與設設計、、施工工的協(xié)協(xié)調(diào)等等。（4）采購購經(jīng)理理領(lǐng)導導采買買、催催交、、檢驗驗、運運輸工工程師師，負負責項項目采采購的的全面面工作作。（5）與供供貨商商的一一切聯(lián)聯(lián)絡應應通過過采購購經(jīng)理理。4.EPC采購管管理4.4采買采買工工作的的十二二個步步驟：：（1）選擇擇詢價價廠商商（從從合格格供貨貨廠商商名單單中））。（（2）供貨貨廠商商的資資格評評審。。（3）編制制詢價價文件件。（（4）接受受報價價文件件。（5）初評評。（（6）技術(shù)術(shù)評審審。（7）商務務評審審。（（8）合格格供貨貨廠商商預評評（澄澄清））會議議。（9）報價價比選選。（（10）定標標。（11）中標標廠商商協(xié)調(diào)調(diào)會。。（（12）簽訂訂采買買合同同（簽簽發(fā)采采買訂訂單））。接受請購文件催交運輸檢驗采買簽訂采買合同4.EPC采購管管理4.5催交（1）訂單單發(fā)出出之后后，催催交工工程師師接手手工作作。（2）催交交工程程師的的主要要任務務是保保證供供貨進進度。。（3）協(xié)調(diào)調(diào)解決決影響響設備備制造造進度度的各各種問問題。。（4）必要要時召召開供供貨廠廠商開開工準準備會會，落落實必必備條條件。。（5）催交交ACF圖和CF圖。(AdvancedCertifiedFinalDrawings,CertifiedFinalDrawings)（6）督促促和協(xié)協(xié)助運運輸工工程師師的工工作以以保證證供貨貨進度度。4.EPC采購管管理4.6檢驗（1）檢驗工工程師師負責責管理理供貨貨設備備、材材料的的質(zhì)量量。對一一些需需要特特殊檢檢驗項項目可聘請請檢驗驗專家家或委委托第第三方方檢驗驗。（2）制定檢檢驗計計劃，確定定檢驗驗項目目、檢檢驗內(nèi)內(nèi)容、、方法法、時時間、、責任任分工工。（3）關(guān)鍵鍵設備備進駐駐現(xiàn)場場監(jiān)造造（驗驗證性性質(zhì)））。