/r/nPAGE/r/n12/r/n//r/nNUMPAGES/r/n12/r/n作者：一氣/r/n貫/r/n長空/r/n為什么越是小公司選人，越要看重價值觀？/r/n中小企業(yè)選拔內外部人才，要看價值觀，而且這個價值觀標準，要來自企業(yè)過往的成功經驗提煉，這樣才能夠統一，這樣才能夠服人。

/r/n什么是價值觀？/r/n很多企業(yè)管理者沒有充分意識到價值觀的重要性，要么認為價值觀是貼在墻上的口號，要么認為價值觀等同于道德觀，但這兩種認識都是有些偏頗的。/r/n價值觀的本質是對企業(yè)成功經驗的一種提煉。/r/n這種提煉，不同于口號，/r/n它可以實實在在地幫助企業(yè)復制成功。/r/n比如，/r/n為什么騰訊公司/r/n說“用戶體驗至上”的價值觀，大家都會信？那是/r/n因為騰訊的/r/n每一次成功，幾乎都是通過能給用戶帶來“尖叫體驗”的產品取得的。久而久之，“用戶體驗至上”/r/n在騰訊就/r/n成了一種“政治正確”。/r/n當員工遇到一個決策，有可能會犧牲利潤但是可以帶來更好的用戶體驗時，他腦海中的價值觀就會幫助他“自動”做出選擇“用戶體驗”這個判斷。這種每天數十萬人下意識的選擇，又進一步加強/r/n了騰訊/r/n在“用戶體驗”方面的優(yōu)勢。/r/n那么，為什么又說價值觀不等于道德觀呢？/r/n這是因為，不同企業(yè)對成功經驗的歷史積累是不一樣的。/r/n比如，如果是/r/n富士康這一類/r/n生產制造型企業(yè)，那么顯然成本控制是企業(yè)的成功基因之一，企業(yè)一定要在這個核心競爭力上投入資源。/r/n控制成本、減少浪費就是這類企業(yè)的成功基礎。我們不能說只有做好“用戶體驗”才是高尚的，不能說“減少浪費”就是不道德的，只不過這些價值觀適合各自的企業(yè)策略罷了。/r/n除了要遵紀守法、誠實守信等這些普遍的價值觀之外，大部分的企業(yè)價值觀都不等同于道德。/r/n品質優(yōu)先未必就比成本至上高尚，奮斗拼搏也未必比工作生活平衡道德。選擇各種價值觀的企業(yè)都有，而且不乏成功者在。/r/n為了更好地理解價值觀不等同于道德，我們來看下面這個例子。/r/n東方是深海生鮮超市的創(chuàng)始人，旗下的門店里銷售著一些進口水果。公司制度手冊上/r/n明確寫/r/n了水果可以存放一個星期，但實際只放了3天品相就有點不好了，而制度手冊上并沒有規(guī)定品相不好要下架。/r/n東方是白手起家創(chuàng)業(yè)的，他之所以能夠成功，就在于他對成本的“死磕”。/r/n水果這個品類，成本相對差異不大，能夠做文章的就是對損耗的控制。大部分門店在遇到這種情況時，一般都會選擇繼續(xù)售賣品相稍微有點不好的水果，但是會適當降價或者做成果盤。/r/n最近作為優(yōu)秀人才從競爭對手萬果園挖過來的店長們的做法，就讓東方非常不滿意了。/r/n他們居然主動銷毀品相不好的水果，只把“最完美”的商品賣給顧客。/r/n東方看著就非常心疼：這些水果明明還是可以吃的啊，只是外觀有些不好看罷了。這種行為，/r/n往道德/r/n上說，就是浪費！是什么造成了這種對價值觀的認知差異？/r/n很多人以為價值觀就是口號，看不見，摸不著。但其實價值觀是一種制度之外的決策方式，是對日?，嵤碌姆较蛐灾笇А?r/n它的本質來自企業(yè)成功經驗的提煉和總結：深海生鮮之所以可以成功，是因為東方對損耗、成本近乎偏執(zhí)的追求，所以他的價值觀是成本第一，不許浪費。/r/n但同樣是生鮮水果行業(yè)，萬果園選擇的是走高端路線，所以它培養(yǎng)出來的店長就認為品質第一才是正確的事情。/r/n成本第一，不許浪費是對的，品質第一也是對的，但合在一起，團隊就沒有辦法統一思想了，這就是價值觀帶來的沖突。/r/n類似這樣的兩難行為，每天每時每刻都在發(fā)生。東方管著下面幾十家門店，每個店長有各自的成長背景，這也就意味著他們的價值觀天然是不一樣的。/r/n如果東方不能很好地拉齊所有店長的價值觀，有的店長質量優(yōu)先，有的店長成本優(yōu)先，那么管理上會多混亂？/r/n東方不可能時時刻刻去規(guī)范下屬們那些雞毛蒜皮的小事，但問題是如果放任不管，久而久之，企業(yè)給顧客傳遞的品牌定位也會走樣了。/r/n所以，中小企業(yè)選拔內外部人才，要看價值觀，而且這個價值觀標準，要來自企業(yè)過往的成功經驗提煉，這樣才能夠統一，這樣才能夠服人。/r/n反過來，持續(xù)按照來自成功經驗的價值觀行事，還可以幫助企業(yè)在未來繼續(xù)獲得成功。/r/n例如在下面這個案例中，/r/n雷軍提到自己的企業(yè)不接受“把稻草賣成金條”的人。/r/n這位候選人的能力雷軍非常認可，并且他也有成功案例，但是在價值觀上和小米公司不符，那么即使他再優(yōu)秀，也堅決不能錄用。/r/n因為一旦他加入之后，對小米的商業(yè)模式就是一個挑戰(zhàn)：會不會背叛雷軍曾經提到的要把供應鏈利潤控制在5%以內的初心？/r/n“雷軍在一次內部講話中談到了自己面試的一位/r/n很/r/n牛的銷售高手，他的各方面能力都非常符合標準，在前公司，他可以將原本一年只能做到900多萬美元的業(yè)務用4年做到/r/n2億美元，他也以此為傲，甚至在雷軍面前吹噓：我的能力就是可以把一根稻草賣成一根金條。/r/n雷軍聽到這頓時就失望了，立刻就拒絕了他加入小米，理由很簡單：跟小米的價值觀不符，小米不需要欺騙用戶的人。/r/n”/r/n企業(yè)如何提煉自己的/r/n價值觀？/r/n這需要創(chuàng)始人和高管團隊坐下來，把企業(yè)發(fā)展路上的成功的經驗和失敗的教訓的案例都寫出來，然后大家一起討/r/n論：/r/n在這些案例背后有哪些關鍵詞是有共性的，把大家一致認可的先提煉出來。/r/n至于一些還比較模糊的、暫時拿不出太多有說服力的案例佐證的關鍵詞可以擱置爭議，以后再確認。/r/n最后，把成文的價值觀變成具體的執(zhí)行準則，進行全員宣傳和貫徹。/r/n茂諾咨詢/r/n公司把創(chuàng)業(yè)企業(yè)價值觀快速分為兩類，分別是方向類（企業(yè)服務誰，為誰創(chuàng)造價值，/r/n使命愿景是/r/n什么）和方法類（如何實現使命愿景）。/r/n具體來說，方向類包括以下三個價值取向的排序：是客戶第一，員工第一還是股東第一？/r/n方法類包括：是質量優(yōu)先，成本優(yōu)先，環(huán)保優(yōu)先，用戶體驗優(yōu)先，使命必達，打破常規(guī)，還是過程管理？（還有更多方向類、方法類價值觀，不再一一列舉。）/r/n作為企業(yè)CEO，需要從其中選出真正符合企業(yè)發(fā)展理念、成功案例的要點，才能夠服眾。/r/n常見的客戶第一的代表性企業(yè)包括華為、阿里等諸多優(yōu)秀企業(yè)；員工第一的企業(yè)則/r/n包括星巴克/r/n、海底撈；股東第一的則包括大部分投資類型公司；等等。/r/n往往生產制造型企業(yè)偏重成本優(yōu)先或者質量第一，研發(fā)創(chuàng)新型企業(yè)強調打破常規(guī)，而銷售運營型企業(yè)則強調使命必達。/r/n我們曾經輔導過一家數碼產品經銷商大圣商貿，企業(yè)已經做到了10億元的規(guī)模。創(chuàng)始人李總和我們分享了/r/n她創(chuàng)業(yè)/r/n路上的一個案例：/r/n在企業(yè)還很小的時候，她代理某個品牌賺了很多錢，但是她的客戶因為投入比較大，并沒有賺到多少，有的甚至還虧了錢。于是李總決定把當年的利潤拿出90%分給二級經銷商客戶。/r/n是的，你沒有看錯，是利潤的90%而不是10%。/r/n而在之后的十幾年里，企業(yè)遇到了一次重大的經營決策失誤，在差點倒閉的邊緣，是這些客戶主動延長賬期，甚至免息借錢給李總，硬是把企業(yè)拉了回來，使之東山再起。/r/n所以在大圣商貿提煉價值觀的時候，所有高管一致認可“共贏”這個詞（屬于方向類的客戶第一）。/r/n就在價值觀提煉好后的一次干部述職中，李總面見了一位銷售冠軍。這位銷售冠軍談到自己去年如何超額完成業(yè)績時說，自己讓客戶/r/n多囤了兩百萬/r/n庫存。/r/n就在這位銷售冠軍沾沾自喜的時候，李/r/n總意識/r/n到了這就是和“共贏”價值觀相違背的行為。因為他讓/r/n客戶囤這兩百萬/r/n沒必要的庫存，雖然完成了業(yè)績，但必然導致客戶倉儲、運輸、資金等一系列成本上升。/r/n客戶出于對李總、對大圣商貿的信任，完成了這筆囤貨，但損害的是長期信任。/r/n而這位銷售冠軍原先出身于一支狼性的團隊，凡事講究“使命必達”和“沒有借口”的價值觀。/r/n李/r/n總意識/r/n到，這并不是這位員工的問題，根源在于自己選人時沒有考察價值觀，入職后又沒有把價值觀宣傳好。/r/n于是李總出人意料地拿掉了這位銷售冠軍最佳員工的稱號，并且凍結了他的晉升。而且李總在公司內部進行了一場關于“共贏”價值觀的宣導活動。/r/n她表示，如果再發(fā)生這種侵害客戶關系來/r/n換業(yè)績/r/n的事情，立刻開除。并且把“共贏”價值觀放入了面試和內部選拔時必須考察的項目。/r/n那么，/r/n在招聘的時候，該如何制定候選人的價值觀標準呢？/r/n企業(yè)需要把對價值觀的定義，具體到行為描述，落實到行為層面。/r/n比如，“共贏”，這是一個見仁見智的詞，每個人的理解都不