價值鏈整合管理的背景價值鏈(Valuechain)是美國學者邁克爾?波特提出的，是供應鏈向客戶關系的延伸，基本思想是以市場和客戶需求為導向，以協(xié)同商務、協(xié)同競爭和多贏原則為運作模式，通過信息技術手段，實現(xiàn)對價值鏈中物流、資金流、商流、工作流和信息流的有效控制，實現(xiàn)提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。對價值鏈整合管理的目的，是把管理者的決策重點放在價值的驅動因素上從而使企業(yè)各個層面都能作出有利于增加價值的決策，樹立創(chuàng)造價值的觀念，以實現(xiàn)股東投資價值最大化。企業(yè)應努力提升價值鏈運作管理，一是對由客戶、企業(yè)以及供應商組成的價值鏈上每項業(yè)務環(huán)節(jié)進行優(yōu)化、重組，消除非增值活動，使企業(yè)資源能得到合理高效地利用。二是優(yōu)化價值鏈整體結構，使得物流、資金流、工作流和信息流“四流合一”。這對于用傳統(tǒng)經營方式來運作的企業(yè)來講是很難實現(xiàn)的，必須借助ERP手段來整合企業(yè)內外部資源，通過對企業(yè)組織架構、管理模式、業(yè)務流程等方面改革，建立與上下游企業(yè)整個價值鏈的良好競爭優(yōu)勢來實現(xiàn)。［編輯］價值鏈整合管理的內涵為股東創(chuàng)造價值的活動過程是以價值鏈為載體進行的。企業(yè)管理的重點要放在價值的驅動上，努力使價值鏈上每項活動都能增值，基于ERP的價值鏈整合管理正是貫徹了這一核心思想。其特點是以信息技術為手段，通過價值鏈上核心業(yè)務的流程重組、資產重組和管理重組，使其流程科學，組織優(yōu)化，信息共享，企業(yè)資源利用率得到提高，生產經營管理水平大幅度提升。企業(yè)核心競爭力和贏利能力進一步增強，股東價值最大化得到保證，從而實現(xiàn)進入國際一流水準的現(xiàn)代化石化企業(yè)的戰(zhàn)略目標?；贓RP的價值鏈整合管理對企業(yè)是一場重大的變革其內涵體現(xiàn)在四個方面：一是以ERP系統(tǒng)建設為契機，按照高效、精簡、專業(yè)的原則，面向流程整合組織結構，建立高效決策的組織體系，消除資源浪費，發(fā)揮資產的最大效益。二是結合ERP的管理模式和行業(yè)價值鏈的特點，面向市場供應商和客戶資源，對核心業(yè)務流程進行整合、重組和優(yōu)化，提高運作效率，降低運營成本，增強企業(yè)核心競爭力和盈利能力，實現(xiàn)股東價值最大化。三是整合現(xiàn)有的軟、硬件資源，建成以財務為中心，物流、資金流、工作流和信息流“四流合一”的管理信息平臺，消除“信息孤島”，統(tǒng)一信息標準編碼，實現(xiàn)信息共享，為優(yōu)化決策提供信息依據(jù)。四是實現(xiàn)財務與采購、銷售、生產、設備等管理的業(yè)務集成，優(yōu)化物料平衡和生產運行，強化過程監(jiān)控和成本控制，提升企業(yè)經營管理水平。［編輯］價值鏈整合管理的內容與做法對企業(yè)來講。ERP與價值鏈整合管理是相輔相成，缺一不可的。離開ERP，價值鏈整合管理就失去了運作的基礎；相反，離開價值鏈整合管理來建設ERPERP也不會成功。具體內容與做法如下：轉換管理理念實施ERP的關鍵和難點在于圍繞顧客和市場需求進行業(yè)務流程重組,打破原先組織和利益分配格局。ERP不僅為企業(yè)提供了先進的信息管理平臺，而且能面向整個價值鏈的資源管理，把企業(yè)內部的資源和供應商以及客戶資源緊密聯(lián)系在一條價值鏈上進行集成和優(yōu)化管理,以追求企業(yè)資源的合理高效利用。所以，ERP實質上就是一套規(guī)范的以現(xiàn)代信息技術為保證的管理系統(tǒng)。2?面向流程建立組織結構隨著信息技術的發(fā)展，原先以職能部門為載體的物資流逐漸被信息流取代，企業(yè)需要打破被職能部門所限定的“圍墻”，而建立一個面向顧客和流程為主導的新的組織形式，其特點在于將組織內部的非增值活動壓縮到最少，使得工作與人之間達到最優(yōu)的適配。公司按照ERP管理要求對部分業(yè)務流程進行了重組，再依流程進行企業(yè)組織重組（包括專業(yè)化重組）,盡量消除純粹的中層“領導”，采取扁平化集中管理的組織形式。這樣不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。3.整合核心業(yè)務流程應遵循的幾個原則從職能管理轉變到面向業(yè)務流程管理,將業(yè)務審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通渠道和時間，打破傳統(tǒng)職能型組織結構，建立面向流程的過程型組織結構，提高對顧客和市場的反應速度。建立整體流程最優(yōu)、價值最大化的系統(tǒng)思想。以供應商一物資一生產一銷售一客戶價值鏈為主線，理順和優(yōu)化業(yè)務流程，強調流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。從整個系統(tǒng)全局最優(yōu)目標出發(fā)設計和優(yōu)化流程各項活動，進行資產重組和管理重組，追求簡潔、有效控制，力求整體效率和效益最大化。面向客戶和供應商整合業(yè)務流程，實施BPR時不僅要考慮企業(yè)內部業(yè)務處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應商組成的整個價值鏈流程進行重新設計。建立統(tǒng)一的信息管理平臺。改變企業(yè)各項業(yè)務流程孤立運行的狀況，以信息化技術為手段，建立以價值鏈為對象的統(tǒng)一操作平臺，最大限度地實現(xiàn)財務與物資、銷售、設備、生產等業(yè)務和信息的集成。運用信息技術改造傳統(tǒng)企業(yè)加速實現(xiàn)管理現(xiàn)代化

黑龍江斯達造紙有限公司2001年11月26日黑龍江斯達造紙有限公司（以下簡稱斯達）是以黑龍江造紙廠為基礎，于1997年4月組建成的國有、民營、外資多元投資的合資企業(yè)。公司總資產9.5億元人民幣，員工2700人，目前漿紙年綜合生產能力10萬噸，主要產品是以精制牛皮紙為主導系列的工業(yè)技術用紙，在國內市場覆蓋率為63.1%。2000年實現(xiàn)銷售收入2.86億元，利稅6735萬元（其中利潤4035萬元），七項主要經濟技術指標創(chuàng)歷史最好水平，是全國輕工百強企業(yè)，全國造紙行業(yè)企業(yè)管理信息化排頭兵。2001年1至10月份銷售收入2.04億元，工業(yè)增加值8165萬元，利潤2932萬元，實現(xiàn)稅金1655萬元。改革開放以來，黑龍江造紙廠與其它國有企業(yè)一樣，在發(fā)展過程中經歷了由計劃向市場過渡的痛苦轉變過程，特別是九十年代以來，隨著與國際市場的接軌，企業(yè)發(fā)展遇到了前所未有的困難。作為一個老國有企業(yè)，面對激烈的市場競爭，我們面臨“五大危機”:一是干部職工的思想觀念還遠遠不能適應市場經濟的要求；二是企業(yè)人員多、負擔重；三是產品無市場；四是設備老化、技術落后、資金匱乏；五是職工作業(yè)環(huán)境差，生活福利欠賬嚴重。在這些不利條件和十分嚴峻的形勢面前，我們深切感到了市場的巨大壓力和生存危機。面對現(xiàn)實，是躺在老國企貢獻大的功勞簿上等靠要政策，走國家扶貧解困之路，還是轉變觀念，主動切入市場，激流勇進？1996年新班子上任后，企業(yè)更是面臨著何去何從的生死抉擇，國內外漿紙市場在不斷下滑，如果繼續(xù)因循守舊，只能死路一條。正是基于這種認識，幾年來黑紙人沒有消極等待，而是改變傳統(tǒng)思維方式，以“三改一加強”為主題，以企業(yè)全面信息化為動力，實現(xiàn)了跨躍式發(fā)展。在困境中探索出了一條以信息化帶動企業(yè)發(fā)展，進而加速實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的成功之路。到目前，不僅斯達公司得以長足發(fā)展，黑龍江造紙廠也扭虧為盈。一、企業(yè)信息化建設進程在探索中我們認識到，改造和提升傳統(tǒng)企業(yè)，必須解決好國有企業(yè)從計劃經濟向社會主義市場經濟體制轉軌過程中普遍遇到的諸多難點問題。這些問題，不是照搬西方現(xiàn)代管理方式所能解決的，也不是在我們傳統(tǒng)管理方式上進行一般性改良所能奏效的。我們改革中的關鍵之處在于，從國有企業(yè)的客觀實際出發(fā)，遵循“整體規(guī)劃，分步實施，重點突破，務求實效”的指導方針，把信息化運用于傳統(tǒng)產業(yè)的改造，走出了一條有自己特色的企業(yè)管理新路子，即通過產權制度、內部機制、組織結構等一系列改革，為采用信息技術，強化企業(yè)管理創(chuàng)造了條件，同時又通過信息技術的應用，反作用于企業(yè)的改革，形成了一種良性互動。（一）以“三改一加強”為指導，夯實基礎管理，為企業(yè)信息化作準備從1996年開始，針對工廠中存在的觀念落后、管理粗放、虧損嚴重等現(xiàn)實問題，我們以“三改一加強”為指導，廣泛開展“學邯鋼、抓管理、降成本、增效益”活動。一方面通過各種宣傳媒體組織學習邯鋼經驗，向全體員工灌輸市場觀念、效益觀念和成本管理意識；一方面開展目標成本管理，運用邯鋼倒推法對各車間、部門制定降低成本硬指標，提出不換思想就換人。經過半年努力，到1996年底實現(xiàn)利潤209萬元，一舉扭轉了多年虧損的局面，贏得市場生存權，夯實了企業(yè)的基礎管理工作。1997年初我們以合資為契機，實現(xiàn)了資產重組，盤活良性資產，做到主、副業(yè)分離，成立了具有發(fā)展前景的多元投資主體——黑龍江斯達造紙有限公司。合資后的斯達公司快速轉換經營機制，大幅度的裁減冗員，生產經營性工人由3800人減到2300人。在對企業(yè)經營機制進行轉換的同時，引入現(xiàn)代信息技術，重塑生產、經營和管理體系，建成了責權清晰、制度規(guī)范、機制靈活、管理科學的現(xiàn)代化企業(yè)，并形成了一套構筑于信息技術基礎上嚴密的決策、控制、約束機制，創(chuàng)建了具有鮮明特色的斯達理念，從觀念上和管理上為推進信息化建設提供了一個良好的平臺。（二）以信息技術為手段，全面實施企業(yè)業(yè)務流程重組傳統(tǒng)的國有企業(yè)，包括我們斯達公司在內，改革之初都面臨著一個很棘手的問題，就是精干企業(yè)內部的組織結構。工廠當時的局面是機構臃腫龐大，部門職能重疊；職工人浮于事，效率低下。過去也曾多次精簡，但始終沒有跳出精簡——恢復——膨脹的怪圈，原因就在于沒有一個新的技術手段作支撐，只能靠這支龐大的組織體系和人海戰(zhàn)術來保持生產經營的正常運轉。而計算機網(wǎng)絡技術和信息技術為企業(yè)管理創(chuàng)新提供了有力的手段，為內部組織機構改革打下了堅實的基礎。我們首先用信息化的思想認真分析管理現(xiàn)狀，將先進的管理思想和經營理念引入到企業(yè)中來，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，對內部流程進行重新設計，用計算機程序替代臃腫的中間職能層，廠級干部由13人減到5人，中層干部由136人減到57人，一般管理人員由400人減到199人。與此同時，對企業(yè)內部資源進行深度開發(fā)，在科學配置物流、資金流的基礎上，對供應、生產、銷售、財務、人力資源等十幾個企業(yè)內部系統(tǒng)進行信息化的改造，建立了對研發(fā)鏈、生產制造鏈、供應鏈的支持系統(tǒng)。通過實施以制造業(yè)信息化為主要內容的管理軟件，消除企業(yè)內部信息孤島，實現(xiàn)了系統(tǒng)的集成。扁平式的組織結構為信息技術的應用提供了組織保障，如果還按原來的管理形式，層層干預，層層審批，即使有了計算機和網(wǎng)絡，也不能解決中梗阻問題。同時，信息技術又為企業(yè)提供了高效快捷的操作空間，以往3個人甚至10個人的工作，現(xiàn)在只需要1個人加1臺計算機和科學的職能控制軟件就足夠了，既節(jié)省了人力成本，又簡化了程序。這在沒有將信息技術應用到企業(yè)管理的情況下，是不可想象的。（三）以信息技術為前提，創(chuàng)新管理理念在推進企業(yè)信息化過程中，我們首先創(chuàng)建了獨具特色的“斯達管理理念”，即以數(shù)據(jù)信息為基礎，以計算機網(wǎng)絡化為手段，把握二個市場（采購，銷售）一個源泉（生產），以旬成本電算化為核心，進行兩級控制、兩級制約，促進定性管理向定量管理、靜態(tài)管理向動態(tài)管理、事后管理向超前控制的轉變，不斷追求高效益。組建了兩個中心，三個網(wǎng)絡即：一是數(shù)據(jù)管理中心，主要負責公司微機網(wǎng)絡的數(shù)據(jù)流向控制；公司大型數(shù)據(jù)軟件集中運算；基地局域網(wǎng)與總部的通訊；公司主要領導在國內外遠程撥號訪問局域網(wǎng)絡的各種服務；公司一級軟件的編制和系統(tǒng)硬軟件的維護。二是文件管理中心，主要負責公司辦公自動化的所有文件初審報批和網(wǎng)上文件傳遞的控制、電子預算報表的傳輸報批；總經理、副總經理等持有流動辦公室的高級管理人員，在全國各地利用因特網(wǎng)辦公數(shù)據(jù)的收發(fā)、整理、下發(fā)和上報文件的報批；高級管理人員辦公軟件的編制；生產基地與哈爾濱總部辦公自動化的各種圖像、文件、圖表的流向控制。三個網(wǎng)絡：一是局部工控計算機網(wǎng)，在主要機臺采用數(shù)字調速系統(tǒng)（DDC）、生產過程自動控制系統(tǒng)（DCS、PLC）、質量自動控制系統(tǒng)?CS）和設備運行程序控制系統(tǒng)（MMC）等系統(tǒng)。在電站、堿回收、制漿等主要分廠，利用計算機在工藝流程過程中進行產量、質量、物耗、能耗方面的控制，達到提質、降耗、高產的目的。二是監(jiān)控計算機網(wǎng)，在總調度室確定了各生產線設備運行工藝參數(shù)，并建立集中在線監(jiān)測計算機網(wǎng)絡，使各分廠主要設備的運行參數(shù)都反映在總調度室的四臺微機上。并設立了工業(yè)電視系統(tǒng)，使管理人員在室內猶如親臨現(xiàn)場，對所有生產流水線上的重要運行參數(shù)隨機監(jiān)控、掌握并及時調整生產狀況，使生產實現(xiàn)了最佳平衡。三是管理計算機網(wǎng)，管理計算機網(wǎng)是“三網(wǎng)”建設的基礎網(wǎng)，在數(shù)據(jù)中心的統(tǒng)一控制下，以企管部為管理核心，對全公司的成本、銷售、生產、財務、浮動工資、質量、能源、物資的采購、倉儲與流通、合同、價格控制、款項往來、原材料驗收管理、人力資源管理以及2000余塊現(xiàn)場儀表的各種數(shù)據(jù)進行綜合統(tǒng)計與管理，實現(xiàn)了計算機網(wǎng)絡支持下的管理創(chuàng)新。（四）創(chuàng)建支持斯達管理理念的廣域計算機網(wǎng)絡，實現(xiàn)企業(yè)信息化在推進企業(yè)信息化建設的過程中，網(wǎng)絡建設十分重要，我們緊密結合公司發(fā)展需要和企業(yè)管理理念的要求，不斷拓寬計算機網(wǎng)絡覆蓋范圍，使每個子系統(tǒng)實現(xiàn)無縫連接，達到系統(tǒng)的高度集成和優(yōu)化。四年來我們投入500多萬元進行網(wǎng)絡建設和軟件開發(fā)，建成了包括千兆光纖、高速交換機、高性能文件、數(shù)據(jù)服務器和多個工控、監(jiān)控服務器在內的，以中國電信（2M）PCM寬帶網(wǎng)和多個384KDDN專線組成的廣域計算機網(wǎng)絡。實現(xiàn)了集視頻會議、語音、數(shù)據(jù)傳輸為一體的信息處理功能。2000年又投入800多萬元開發(fā)建設了主要生產線的“管控一體化”系統(tǒng)，同時自編了一萬多個管理軟件，逐步擴展為包括旬成本電算化、生產管理、物資管理、銷售管理、能源管理、質量管理、計量管理、財務管理、資金管理、人力資源管理、辦公自動化等十六個子系統(tǒng)，實現(xiàn)了集約化的現(xiàn)代經營管理方式。二、信息化對企業(yè)發(fā)展的帶動效應企業(yè)推向市場后，傳統(tǒng)的管理方式和手段，給經營者帶來諸多無力解決的難題：一是經營者依托原有的管理體系，不僅很難預測瞬息萬變的市場走勢，而且對企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)的情況也是若明若暗,只能根據(jù)上年度的生產經營情況安排下個年度的生產計劃,既難以規(guī)避決策風險,又很難搶抓商機;二是對企業(yè)原材料采購和產品銷售這兩個至關重要的環(huán)節(jié)難以監(jiān)控,只能依托少數(shù)人員的暗箱操作,這樣往往使企業(yè)的利益受到極大的損害,而經營者因信息不靈,又束手無策;三是生產指令的傳遞受制于龐大的指揮系統(tǒng)、重疊的辦事機構和拖沓的工作作風,經營者的決策指令經過層層“過濾”傳到基層后，不是走樣，就是無所適從。針對這些問題，我們曾對傳統(tǒng)的管理方式和手段嘗試過一些改革，但阻力太大。實踐證明，修修補補不行，必須進行脫胎換骨的改造。我們從抓住原材料采購、產品銷售和生產管理這三個關鍵環(huán)節(jié)入手，在管理信息化上下功夫，通過信息流引導資金流，優(yōu)化物流，使三者實現(xiàn)良性循環(huán)，達到產、供、銷在內部計算機網(wǎng)上全透明運行，保證各項基礎工作更加量化、準確和及時；通過制度化和信息化的有機結合，達到了在制衡中實現(xiàn)監(jiān)控，使企業(yè)在降成本、提質量、增效益上產生了倍增的效應。（一）堵塞了原材料供應的“黑洞”。按斯達現(xiàn)有10萬噸的生產能力，每年約需采購原木50萬立方米、煤20萬噸以及價值7000多萬元的化工材料，各種物耗占紙產品成本的80%。這一塊控制不住，降低成本就是一句空話。幾年來我們創(chuàng)建了相互制衡的機構和業(yè)務流程，加上一整套互相制約的網(wǎng)上管理程序，解決了原供應部門集采購、驗收、保管于一體所產生的弊端，實現(xiàn)了采購的全過程透明。建立了進廠物資在采購數(shù)量、質量、價格等方面的網(wǎng)絡監(jiān)控體系。這套網(wǎng)絡投入運行，使采購價格平均下降7.5%，按年采購2.1億元的物資采購資金計算，僅此一項，就能降低采購成本1千多萬元。（二）增強了銷售市場的控制能力。銷售管理信息系統(tǒng)是以“電子商務”平臺支持的全國銷售網(wǎng)絡。網(wǎng)絡的投入提高了銷售工作的透明度和監(jiān)控力度，增強了市場開拓和新產品開發(fā)能力。實現(xiàn)整個營銷管理從動態(tài)排產計劃、產品入庫、發(fā)車到產品銷售、回款、庫存和國內外市場信息等各種數(shù)據(jù)全部進入計算機網(wǎng)絡，無手工計帳運行，使分布在全國的銷售網(wǎng)共享全國各銷售子公司的銷售信息和總公司的生產、經營信息，這樣每個子公司經理都能站在總經理的高度上組織市場，使市場開發(fā)能力和產品銷售能力不斷增強?？偨浝砝眯畔⒕W(wǎng)大大提高了市場應變和銷售決策能力以及對銷售人員的控制能力，解決了“山高皇帝遠”所產生的諸多問題。通過計算機網(wǎng)絡全面調控銷售后，在銷售人員沒有增加的情況下，公司自銷份額上升到95%以上；銷售形勢迅速好轉，2000年產銷率達101.8%，回款率達102%。2001年產銷率和回款率達到100%，公司資金實現(xiàn)了不落地良性循環(huán)。（三）實現(xiàn)了生產成本的快速跟蹤控制。過去的生產成本控制，主要是靠月財務成本分析，時滯長，分析對象不明確，無法針對成本組成的上千個要素進行有效的制約和控制。通過旬成本電算化，能及時精確地對生產流程各個環(huán)節(jié)的幾千個參數(shù)進行差異分析，并與工資掛鉤，通過對正差異的鞏固、負差異的消除，不斷地優(yōu)化成本，大大提高了成本控制力，使企業(yè)管理產生質的飛躍?，F(xiàn)在公司通過微機網(wǎng)絡直接控制、考核部級、分廠級和生產線成本；各分廠通過微機網(wǎng)絡直接控制、考核生產線以下的二級成本，實現(xiàn)了兩級成本控制，使噸紙成本大幅度下降，達到了全國同類紙最低成本。（四）保證了經營決策的科學性。在市場競爭日益激烈的情況下，對于競爭性很強的行業(yè)來說，企業(yè)的生存和發(fā)展往往取決于動態(tài)決策，而決策正確與否，又與信息的準確、及時、有效密切相關?？總鹘y(tǒng)的經驗性決策，是難以應付瞬息萬變的市場形勢的，而采用信息技術尋找商機，就能不斷提高經營決策的科學性。1995年下半年，紙產品市場開始走向低迷，1996、1997年繼續(xù)下滑，噸紙銷價下跌1000多元。面對這種嚴峻的形勢，企業(yè)通過信息技術收集市場信息，及時調整產品結構，停止銷路不暢的紙袋紙生產，集中財力、物力、人力主攻精制牛皮紙，并根據(jù)客戶的需要確立了一品一標的經營思路，使產品質量既滿足客戶的個性化要求，又不使功能“過?！保芸扉_發(fā)出16個品種、150多個規(guī)格的產品，迅速擴展了市場。1997年初，紙漿價格大幅下降，再生產紙漿成本過高，于是停止紙漿生產，后來紙漿銷價回升，又立即開始改漿。斯達公司正是借助信息技術對市場走勢迅速做出正確判斷，使這些決策都獲得成功。1997年在整個造紙行業(yè)極不景氣的情況下，斯達公司仍大幅盈利。（五）提高了企業(yè)技術裝備水平。斯達利用“管理出效益”的低投入、高產出獲得的利潤和吸引的多元投資的資金，重新投入到生產線裝備的技術改造和技術創(chuàng)新中，利用國產裝備和國外裝備相結合，依靠自己的軟件設計和開發(fā)，建成了集管理、監(jiān)控與自動控制為一體的“管控一體化”系統(tǒng)，大大提高了裝備的數(shù)字化和信息化水平。“管控一體化”系統(tǒng)完全支持生產數(shù)據(jù)集成信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)使生產管理達到了高度數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)了貫穿銷售產品訂單直至最終產品產出的信息化管理。生產信息系統(tǒng)在網(wǎng)上銷售訂單排產過程中，自動生成機臺生產計劃、品種單位成本、各種能耗、物料單耗與需求計劃，并自動給出所需物料的最高采購限價。同時按品種個性化要求，遵循“一品一標”原則，自動生成半成品、成品工藝操作標準和質量驗收標準。我們通過“管控一體化”系統(tǒng)將封閉的自動控制系統(tǒng)向管理信息系統(tǒng)開放，通過下位控制數(shù)據(jù)服務器、監(jiān)測服務器與管理計算機網(wǎng)主數(shù)據(jù)服務器的鏈接，使公司各級人員利用管理網(wǎng)上的上百臺工作站直接觀察生產線的運行狀況。高層技術人員甚至可以通過網(wǎng)上工作站遠程干預控制網(wǎng)工程師站的參數(shù)設定，都能站在總經理的高度上支持生產線實現(xiàn)最佳運行。由于共享了生產線自動控制信息，使全公司各單位都能夠超前控制和主動支持生產線的物資、備品配件、水、電、汽供應，最大限度的保證生產線維修技術、生產工藝技術和人力資源的供給。總調度室可以通過“管控一體化”系統(tǒng)，主動協(xié)調生產線與上下工序的生產平衡，使生產線發(fā)揮出最大動態(tài)潛能?！肮芸匾惑w化”系統(tǒng)最大程度消除了各班操作工人因人而異“經驗操作”的弊端，集中了全公司人員的智慧，最科學的完成生產目標。該系統(tǒng)真正實現(xiàn)了生產線“投入產出”的動態(tài)分析，通過對給定物料的自動計量；運行參數(shù)的變動設定；物耗和能耗的自動報告；輸出產品各項指標的自動檢測和計量；管理網(wǎng)綜合分析軟件的核算，為進一步提升生產線的總體效益，提供了科學的手段。三、開展企業(yè)信息化建設的體會斯達管理信息化的運作是成功的、有效益的，但并不是說企業(yè)買了計算機、上了網(wǎng)，斯達管理信息化就一蹴而就了，這其中有規(guī)律可循，但無捷徑可走，是一個需多方配套的系統(tǒng)工程。它的產生和發(fā)展是個循序漸進的過程，是與企業(yè)原有的產權結構、組織形式、運作方式、利益格局等諸多方面的根本性變革互為基礎和條件的。應用信息技術改進企業(yè)管理，實質上是一個觀念創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新的過程，是一個一把手工程。（一）觀念創(chuàng)新是開展信息化建設的先導。思想決定行動。信息技術是當今世界先進的科學技術，也是先進生產力的集中體現(xiàn)和主要標志。若要實現(xiàn)用信息技術改造和提升傳統(tǒng)產業(yè)的目標，首先要解放思想，更新觀念，要認識到這是一次革命性的變革。這對地處偏遠的斯達公司來說更是談何容易。為了幫助廣大員工不斷解放思想，更新觀念，我們通過舉辦學習班、召開各種會議、利用廠報、板報、內部電視等各種形式學習和宣傳企業(yè)信息化管理的意義，改善員工的“心智模式”，融入企業(yè)文化，使之人人皆知。同時，結合企業(yè)實際，先后組織了以信息化建設為專題的大討論，廣泛開展“敢為人先，爭創(chuàng)一流”活動。在全體員工中營造了以信息化帶動企業(yè)發(fā)展的濃烈氛圍，從思想上不斷推倒計劃經濟時期形成的種種障礙，增強了風險意識、信息觀念和效益觀念。宣傳教育的深入，對加速企業(yè)信息化建設進程，起到了積極的先導作用。員工對企業(yè)經營理念的認同，成為推進斯達信息化建設的巨大源動力。（二）體制創(chuàng)新是開展信息化建設的動力。黑紙利用合資契機，對產權體制進行了改革，并按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求運作，明晰了企業(yè)產權，優(yōu)化了生產要素配置，增強了干部職工對改革的承受能力，為斯達大力進行信息化改造創(chuàng)造了有利條件。（三）機制創(chuàng)新是開展信息化建設的基礎。計算機網(wǎng)絡技術運用于企業(yè)管理，使經營者、生產者置于嚴密的監(jiān)控之下，堵塞了一些人的灰色收入和消極怠工現(xiàn)象。但激勵和約束是一個統(tǒng)一體，通過深化人事、勞動、分配制度改革，建立有效的激勵機制和競爭機制。同時建立嚴密的控制制約機制，為實現(xiàn)企業(yè)信息化打下了堅實的基礎。（四）扎實的基礎管理是開展信息化建設的關鍵。企業(yè)信息化建設是一個逐步深化，不斷完善提高的發(fā)展過程，但它時刻也不能脫離基礎管理這個操作平臺。“三改一加強”為基礎管理工作的改進和加強提供了保障，它與企業(yè)的信息化建設是相互促進的；“三改一加強”是基礎，信息化是它的發(fā)展與延伸，并賦予了它新的內涵，對它起到了一種明顯的放大和加速效應。在實踐中我們深刻體會到，只有把基礎管理與信息化相結合，企業(yè)管理水平才能實現(xiàn)質的飛躍。（五）企業(yè)信息化建設是一把手工程。所謂“一把手工程”并不是說，企業(yè)的一把手一定是計算機專家，這只是優(yōu)勢條件，并不是必備條件，這可以借助外腦解決；“一把手工程”特指的是企業(yè)的領導班子特別是一把手要有“大信息”的觀念和超前思維，要有進行企業(yè)管理革命的思想準備，對信息化建設要全力支持，傾情投入，為其提供良好寬松的建設環(huán)境。斯達公司以信息化帶動企業(yè)工作全面創(chuàng)新的經營理念是一個不斷積累、不斷提高的過程，同其他國有企業(yè)一樣，它從孕育到成熟，面臨許多具有普遍性和共性的問題。其實質就是利用信息技術，對信息源進行廣度和深度的開發(fā)利用，從而實現(xiàn)對企業(yè)的有效管理和嚴密監(jiān)控，其核心是信息化，計算機網(wǎng)絡只是一種工具和手段，運用它是為了獲得充足的信息，開闊經營者的視野，擺脫時空限制，進