第三章

項目組織管理與項目經(jīng)理

3.1項目的全團對及其管理

3.2項目實施組織的結(jié)構(gòu)與項目團隊的組織環(huán)境3.3項目團隊及其建設(shè)與發(fā)展3.4項目經(jīng)理及其角色與要求第三章項目組織管理與項目經(jīng)理3.1項目的全團對及其管理1理解組織理解組織2組織的概念“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”

—————[美]HaroldKoontz

組織的概念“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”3組織管理“為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(astructureofroles)。這就是組織管理的目的?！薄猍美]HaroldKoontz

組織管理4組織過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)組織過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)5組織設(shè)計過程的結(jié)果組織圖職位說明書組織手冊姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱組織設(shè)計過程的結(jié)果組織圖姓名姓名姓名姓名6組織統(tǒng)一的兩面

靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）動態(tài)的組織（組織的運作過程）組織統(tǒng)一的兩面

靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）動態(tài)的組織（組織的運作7怎樣才算一個合理的組織？目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀(jì)律和秩序團隊精神怎樣才算一個合理的組織？目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一8影響管理幅度和層次的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境影響管理幅度和層次的因素工作能力9項目組織管理的特點一般組織的管理項目及項目管理的特殊性項目組織管理項目組織管理的特點一般組織的管理項目及項目管理項目組織管理10確定項目目標(biāo)設(shè)事設(shè)機構(gòu)設(shè)人實現(xiàn)目標(biāo)實施定職責(zé)授權(quán)分層次定制度目標(biāo)劃分工作劃分機構(gòu)及職責(zé)劃分人員及權(quán)責(zé)確定檢查及反饋組織運用否是項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計確定項目目標(biāo)設(shè)事設(shè)機構(gòu)設(shè)人實現(xiàn)目標(biāo)實施定職責(zé)授權(quán)分層11目標(biāo)統(tǒng)一性原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則適當(dāng)管理幅度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則權(quán)力、職責(zé)對稱性原則精干高效原則均衡性原則整體性原則項目組織設(shè)計原則項目組織設(shè)計的原則目標(biāo)統(tǒng)一性原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原12§3.1項目的全團隊及其管理狹義的項目組織管理——項目團隊的組織與管理廣義的項目組織管理——對由項目所涉及的各個相關(guān)利益主體所構(gòu)成的項目全團隊的組織與管理§3.1項目的全團隊及其管理狹義的項目組織管理——項目團隊的13項目主要的相關(guān)利益主體項目的業(yè)主或項目發(fā)起人項目的業(yè)主——項目的投資人和所有者，項目的最終決策者項目發(fā)起人——項目的出資者，但有可能不是項目的最終所有者項目的客戶或用戶——使用項目成果的個人或組織項目經(jīng)理——負責(zé)管理整個項目項目實施組織或項目團隊項目實施組織——完成項目主要工作的企業(yè)或組織項目團隊——具體從事項目全部或某項具體工作的組織或群體項目的其他相關(guān)利益主體項目主要的相關(guān)利益主體項目的業(yè)主或項目發(fā)起人14業(yè)主與實施組織或團隊之間的利益關(guān)系業(yè)主與其他相關(guān)利益主體之間的關(guān)系實施組織或團隊與其他相關(guān)利益主體的關(guān)系結(jié)論：不同項目相關(guān)利益主體之間的利益沖突和目標(biāo)差異，可以通過采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）和其他方案予以解決。項目相關(guān)利益主體之間的關(guān)系業(yè)主與實施組織或團隊之間的利益關(guān)系項目相關(guān)利益主體之間的關(guān)系15組織與組織形式直線職能型組織結(jié)構(gòu)及其中的項目團隊項目型組織結(jié)構(gòu)及其中的項目團隊矩陣型組織結(jié)構(gòu)及其中的項目團隊弱矩陣結(jié)構(gòu)均衡矩陣結(jié)構(gòu)強矩陣結(jié)構(gòu)組合型組織結(jié)構(gòu)及其中的項目團隊§3.2項目實施組織的環(huán)境與

項目團隊的組織組織與組織形式§3.2項目實施組織的環(huán)境與

16項目實施組織的結(jié)構(gòu)及其組織環(huán)境形式直線職能型組織形式項目型組織形式矩陣型組織形式弱矩陣均衡矩陣強矩陣綜合型的組織形式項目實施組織的結(jié)構(gòu)及其組織環(huán)境形式直線職能型組織形式17直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)，是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責(zé)任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)，是在直線制和職能制的基18直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線部門直線部門雇員雇員P雇員P雇員雇員P雇員P雇員雇員P雇員P雇員雇員P雇員P總經(jīng)理職能部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線部門直線部門雇雇雇雇雇雇雇雇雇雇雇雇總19直線職能型組織結(jié)構(gòu)

特點：典型的層次結(jié)構(gòu)；

是基于部門的組織結(jié)構(gòu)體系；

剛性較大；

雇員按專業(yè)化分工，劃分部門；

項目團隊按松散的聯(lián)系建立；

團隊成員多數(shù)是兼職的；

項目團隊經(jīng)理權(quán)限較小。

適用：日常運營企業(yè)

直線職能型組織結(jié)構(gòu)

特點：典型的層次結(jié)構(gòu)；

20優(yōu)點：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。缺點：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責(zé)人21項目型組織結(jié)構(gòu)雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門項目協(xié)調(diào)項目型組織結(jié)構(gòu)雇雇雇雇雇雇雇雇雇雇雇雇總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理22以從事專業(yè)建筑設(shè)計的工程公司為例。建筑設(shè)計流程的每一步都需要用到公司的各個專業(yè)工作組——建筑設(shè)計師、機械力學(xué)工程師、電機工程師以及結(jié)構(gòu)力學(xué)工程師。各工作組之間的密切合作十分重要，因為一組的進度會影響到其他組。與建筑公司和最終消費者（可能是客戶）保持經(jīng)常的溝通也是十分必要的。項目組織結(jié)構(gòu)的舉例以從事專業(yè)建筑設(shè)計的工程公司為例。項目組織結(jié)構(gòu)的舉例23項目組織管理與項目經(jīng)理課件24項目型組織結(jié)構(gòu)

特點：專為開展一次性和獨特性的項目任

務(wù)而建立；

模塊式的組織結(jié)構(gòu)；

項目團隊由各種職能或?qū)I(yè)人員組

成；

雇員隸屬于項目實施部門；

項目經(jīng)理是專職的，有較大權(quán)力；

適用：開展各種業(yè)務(wù)項目的企業(yè)

項目型組織結(jié)構(gòu)

特點：專為開展一次性和獨特性的項目任

25項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責(zé)，項目經(jīng)理可以全身心地投入到項目中去，可以調(diào)用整個組織內(nèi)部或外部的資源

項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負責(zé)，項目經(jīng)理是項目的真正領(lǐng)導(dǎo)人

項目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑變得簡潔

項目的目標(biāo)是單一的，項目成員能夠明確理解并集中精力于這個單一目標(biāo)，團隊精神得以充分發(fā)揮

權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，整個項目組織能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔庸芾淼囊鈭D作出更快的響應(yīng)

項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責(zé)，項目經(jīng)理可以全身26項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點每個項目都有自己一套獨立的班子，這會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置

為保證在項目需要時能馬上得到所需的專業(yè)技術(shù)人員及設(shè)備等，項目經(jīng)理往往會將這些關(guān)鍵資源儲備起來。所以，具有關(guān)鍵技術(shù)的人員在項目還沒需要他們時就被聘來，而且聘用的時間比項目需要他們的時間更長項目只承擔(dān)自己的工作，成員與項目之間及成員相互之間都有著很強的依賴關(guān)系，但項目成員與公司的其他部門之間卻有著較清楚的界限。這種界限不利于項目與外界的溝通，同時也容易引起一些不良的矛盾和競爭對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點每個項目都有自己一套獨立的班子，這會造成27在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織是為了改進直線職能組織橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。矩陣組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項28矩陣型組織結(jié)構(gòu)

特點：是直線職能型組織和項目型組織的結(jié)合；

專業(yè)職能部門構(gòu)成矩陣型組織的列；

項目的團隊構(gòu)成了矩陣型組織的行；

具有較大的靈活性；

溝通復(fù)雜；

最大的優(yōu)點：改進了項目經(jīng)理對資源的控制

適用：日常運營業(yè)務(wù)，項目開發(fā)工作；

尤其是許多跨職能部門的活動，矩陣型組織最有效

劃分：根據(jù)直線職能制和項目制的混合程度——

弱矩陣型組織

均衡矩陣型組織

強矩陣型組織

矩陣型組織結(jié)構(gòu)

特點：是直線職能型組織和項目型組織的結(jié)合；29雇員雇員雇員P雇員P雇員雇員雇員P雇員雇員項目協(xié)調(diào)直線部門直線部門項目經(jīng)理總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理直線指揮部門弱矩陣型組織直線職能型組織的色彩較多，項目團隊臨時性強，不正規(guī)，項目經(jīng)理權(quán)力有限雇員雇員雇員P雇員P雇員雇員雇員P雇員雇員項目協(xié)調(diào)直直弱矩陣30均衡矩陣型組織兩種體制相對均衡，項目團隊既有專職人員也有兼職人員，項目經(jīng)理權(quán)力較高雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P項目協(xié)調(diào)直線部門直線部門項目經(jīng)理總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理直線指揮部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理均衡矩陣型組織兩種體制相對均衡，項目團隊既有專職人員也有兼職31強矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目管理辦公室雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P項目協(xié)調(diào)直線部門直線部門直線指揮部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理與項目型組織接近，項目團隊正式，項目經(jīng)理是專職的且有很大權(quán)力強矩陣型組織結(jié)構(gòu)雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇32矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目是工作的焦點。有專門的人即項目經(jīng)理負責(zé)管理整個項目可以臨時從職能部門抽調(diào)所需的人才，項目可以分享各個部門的技術(shù)人才儲備，減少人員冗余對客戶要求的響應(yīng)、對公司組織內(nèi)部的要求的響應(yīng)都比較快捷矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目是工作的焦點。有專門的人即項目經(jīng)理負33矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點權(quán)力均衡，由于沒有明確的負責(zé)者，項目的一些工作會受到影響

矩陣式組織違反命令單一性的原則，項目成員至少有兩個上司，即項日經(jīng)理和部門經(jīng)理。當(dāng)他們的命令有分歧時，會令人感到左右為難，無所適從

矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點權(quán)力均衡，由于沒有明確的負責(zé)者，項目的一34組合型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目管理辦公室雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P項目協(xié)調(diào)直線部門直線部門直線指揮部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門內(nèi)部項目組合型組織結(jié)構(gòu)雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員35組合型組織結(jié)構(gòu)

特點：是集成了直線職能型、矩陣型和項目

型組織的組織結(jié)構(gòu)；

具有直線職能部門；

具有為完成各類項目而設(shè)立的矩陣型

組織和項目型組織。組合型組織結(jié)構(gòu)

特點：是集成了直線職能型、矩陣型和項目

36項目管理辦公室PMBOK的新概念：項目管理辦公室辦公室：對項目經(jīng)理提供支持支持活動、工具、方法、培訓(xùn)項目經(jīng)理的工作地點項目管理辦公室PMBOK的新概念：項目管理辦公室37職能式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能式組織形式執(zhí)行主管職能主管職員Staff職員St38職能型組織的優(yōu)點在人員的使用上具有較大的靈活性

技術(shù)專家可以同時被不同的項目所使用

同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗，這可使項目獲得部門內(nèi)所有的知識和技術(shù)支持，對創(chuàng)造性地解決項目的技術(shù)問題非常有幫助當(dāng)有人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)

職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑

職能型組織的優(yōu)點在人員的使用上具有較大的靈活性39職能型組織的缺點客戶不是活動和關(guān)心的焦點

職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，而項目管理的成功，其采取的工作方式必須是面向問題的沒有一個人承擔(dān)項目的全部責(zé)任在項目和客戶之間存在著多個管理層次，會使對客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難項目常常得不到很好的對待，項目中與職能部門利益直接有關(guān)的問題可能得到較好的處理，而那些超出其利益范圍的問題則很有可能遭到冷落調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很高技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，但他們往往更注重本領(lǐng)域，而忽略了整個項目的目標(biāo)．并且跨部門之間的交流溝通也是比較困難的

職能型組織的缺點客戶不是活動和關(guān)心的焦點40項目式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協(xié)調(diào)項目式組織形式執(zhí)行主管項目主管職員Staff職員St41弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管職能主管職員Staff職員S42平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管職能主管職員Staff職員43強矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager強矩陣式組織形式執(zhí)行主管項目經(jīng)理主管職員Staff職員44復(fù)合式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目A協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目B協(xié)調(diào)復(fù)合式組織形式執(zhí)行主管項目經(jīng)理主管職員Staff職員45職能型矩陣型項目型弱矩陣均衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)威性很少或沒有有限低于中等中等偏上全部全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15%-60%50%-95%85%-100%項目經(jīng)理投入的時間兼職兼職專職專職專職項目經(jīng)理任命常用的頭銜項目協(xié)調(diào)人項目協(xié)調(diào)人項目主管項目主任項目主管項目經(jīng)理項目主管項目經(jīng)理項目管理行政職員兼職兼職兼職專職專職職能型矩陣型項目型弱矩陣均衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)威性很少或沒46如果說軍隊是傳統(tǒng)的層級組織的代表，那么項目管理的組織方式就更像樂隊，演奏者之間都是平等的，大家都清楚地了解整個樂譜和自己的角色，主動配合整個樂隊的演奏，通過出色地完成自己的演奏而為整個樂隊添色。這是項目管理在管理文化上與傳統(tǒng)層級管理的最大差別。

項目的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)如果說軍隊是傳統(tǒng)的層級組織的代表，那么項目管理的組織方式就更47選擇合適的項目組織形式選擇合適的項目組織形式48選擇合適的項目組織形式（1）各種組織形式的區(qū)別：（2）各種組織形式的作用差異：（3）各種組織形式的優(yōu)劣比較：（4）PMBOK所傾向的組織形式——強矩陣（5）選擇合適企業(yè)自身的項目組織形式：選擇合適的項目組織形式（1）各種組織形式的區(qū)別：49§3.3項目團隊及其建設(shè)與發(fā)展項目團隊的定義與特性項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展團隊精神與團隊績效影響團隊績效的主要因素§3.3項目團隊及其建設(shè)與發(fā)展項目團隊的定義與特性50定義：由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊伍。使命：在項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，為實現(xiàn)具體目標(biāo)和完成具體項目所確定的各項任務(wù)而共同努力、協(xié)調(diào)一致和科學(xué)高效地工作。特性：目的性——完成某特定任務(wù)臨時性——任務(wù)中止或完成時，組織解散團隊性——強調(diào)團隊精神與合作雙重領(lǐng)導(dǎo)性——影響團隊績效的重要特性漸進性和靈活性——項目團隊成員的多少項目團隊——臨時性組織定義：由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目項目團隊——臨時性組織51形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展——

塔克曼——團隊發(fā)展四階段模型團隊的初創(chuàng)和組建階段；團隊成員對自己和他人的角色與職責(zé)都缺乏了解；項目經(jīng)理要為整個團隊明確方向、目標(biāo)和任務(wù)，并為團隊成員確定職責(zé)和角色；情緒特點：希望、懷疑、焦急、猶豫團隊成員著手執(zhí)行各自的任務(wù)并與其他成員開始初步合作，對項目目標(biāo)逐步明確，但隨之也出現(xiàn)各種問題。情緒特點：緊張、挫折、不滿、對立和抵制項目團隊的凝聚力開始形成，成員獲得了歸屬感和集體感。情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼和滿意團隊成員之間的關(guān)系更為融洽，團隊的工作績效更高，成員的集體感和榮譽感更強。項目經(jīng)理給團隊成員足夠的授權(quán)。情緒特點：開放、坦誠、依賴、團隊的集體感和榮譽感形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展——團隊52團隊精神、團隊績效及其影響因素團隊精神的內(nèi)涵：高度的相互信任強烈的相互依賴統(tǒng)一的共同目標(biāo)全面的互助合作關(guān)系平等與積極參與自我激勵和自我約束影響團隊績效的主要因素：項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力項目團隊目標(biāo)不明項目團隊成員職責(zé)不清項目團隊缺乏溝通項目團隊激勵不足規(guī)章不全和約束無力團隊精神是影響團隊績效的首要因素團隊精神、團隊績效及其影響因素團隊精神的內(nèi)涵：高度的相互信任53項目團隊的成長與激勵項目團隊的成長與激勵54成員的個性特征團隊凝聚力信息溝通狀況團隊的目標(biāo)結(jié)構(gòu)團隊規(guī)范的性質(zhì)團隊規(guī)模的大小團隊的領(lǐng)導(dǎo)方式團隊的地位團隊與外部的關(guān)系影響團隊凝聚力的因素成員的個性特征信息溝通狀況團隊的目標(biāo)結(jié)構(gòu)團隊規(guī)范的性質(zhì)團隊規(guī)55§3.4項目經(jīng)理及其角色與要求項目經(jīng)理的角色與職責(zé)項目經(jīng)理的技能要求項目經(jīng)理的素質(zhì)要求§3.4項目經(jīng)理及其角色與要求項目經(jīng)理的角色與職責(zé)56項目經(jīng)理的角色與職責(zé)項目經(jīng)理的角色與職責(zé)57項目經(jīng)理就是項目的負責(zé)人！項目的領(lǐng)導(dǎo)人！領(lǐng)導(dǎo)（名詞）-----頭面人物領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)絡(luò)人監(jiān)督人傳播人發(fā)言人企業(yè)家應(yīng)急人資源分配者談判人領(lǐng)導(dǎo)（動詞）-----管理者利用組織賦予的職權(quán)和個人具備的能力去指揮命令、影響和引導(dǎo)職工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動過程項目經(jīng)理就是項目的負責(zé)人！項目的領(lǐng)導(dǎo)人！領(lǐng)導(dǎo)（名詞）---58什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)力？強制權(quán)（職位）獎勵權(quán)（職位）法定權(quán)（職位）專長權(quán)（知識）個人影響權(quán)（資歷，人品，感情）什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)力？強制權(quán)（職位）59項目經(jīng)理的角色與職責(zé)根本職責(zé)——確保項目的全部工作在項目預(yù)算的范圍內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)的完成，從而使項目業(yè)主/客戶能夠?qū)椖康慕Y(jié)果感到滿意。質(zhì)量成本時間項目經(jīng)理的角色與職責(zé)根本職責(zé)——確保項目的全部工作在項目預(yù)算60項目經(jīng)理的主要角色和職責(zé)項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者和決策人：通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動使項目的目標(biāo)成功實現(xiàn)并使項目相關(guān)者都獲得滿意！項目的計劃者和分析師項目的組織者與合作者項目的控制者和評價者項目利益的協(xié)調(diào)人和促進者項目經(jīng)理的主要角色和職責(zé)項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者和決策人：通過一系列61項目經(jīng)理的責(zé)任

對于所屬上級組織的責(zé)任保證項目的目標(biāo)符合于上級組織目標(biāo)充分利用和保管上級分配給項目的資源及時與上級就項目進展進行溝通項目經(jīng)理的責(zé)任62項目經(jīng)理的責(zé)任

對于所管項目的責(zé)任明確項目目標(biāo)及約束制定項目的各種活動計劃確定適合于項目的組織機構(gòu)招募項目組成員，建設(shè)項目團隊獲取項目所需資源領(lǐng)導(dǎo)項目團隊執(zhí)行項目計劃跟蹤項目進展及時對項目進行控制處理與項目相關(guān)者的各種關(guān)系項目考評與項目報告項目經(jīng)理的責(zé)任63項目經(jīng)理的技能要求概念性技能：1）發(fā)現(xiàn)和分析問題的能力2）解決問題的能力（解決問題的針對性、正確性、完善性）3）制定決策的能力（抉擇最佳行動方案）4）靈活應(yīng)變的能力（對各種變更的快速反應(yīng)、用各種手段處理和適應(yīng)各種變更）項目經(jīng)理的技能要求概念性技能：64人際關(guān)系能力1）溝通能力2）激勵能力3）人際交往能力4）處理矛盾和沖突的能力（協(xié)商、調(diào)停、妥協(xié)、擱置、激化）專業(yè)技能人際關(guān)系能力65項目經(jīng)理的素質(zhì)要求勇于承擔(dān)責(zé)任的勇氣積極創(chuàng)新的精神實事求是的態(tài)度任勞任怨和積極肯干的作風(fēng)很強的自信心項目經(jīng)理的素質(zhì)要求勇于承擔(dān)責(zé)任的勇氣66項目經(jīng)理需具備的能力知識領(lǐng)域管理能力素質(zhì)技術(shù)領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理需具備的能力知識領(lǐng)域管理能力素質(zhì)技術(shù)領(lǐng)域有效的管理67素質(zhì)素質(zhì)有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)道德創(chuàng)新精神領(lǐng)導(dǎo)才能和影響力尊重人素質(zhì)素質(zhì)有效的管理職業(yè)道德68管理能力有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能力溝通與傾聽能力解決問題的能力處理壓力的能力管理時間的能力管理能力管理能力有效的管理領(lǐng)導(dǎo)能力管理能力69知識領(lǐng)域知識領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)技術(shù)知識心理學(xué)常識市場知識管理學(xué)知識知識領(lǐng)域知識領(lǐng)域有效的管理專業(yè)技術(shù)知識70技術(shù)領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)技術(shù)知識專業(yè)實際經(jīng)驗專業(yè)技術(shù)市場專業(yè)技術(shù)發(fā)展技術(shù)領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)域有效的管理專業(yè)技術(shù)知識71優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力快速的應(yīng)變能力良好的人際交往能力高效的時間管理能力高效的激勵能力非凡的溝通能力項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力運用項目管理知識和技術(shù)能力項目經(jīng)理必備的具體能力優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力快速的應(yīng)變能力良好的人際交往能力高效的時間管理72項目經(jīng)理的條件（1）具有進行計劃、指導(dǎo)、控制和評價項目實施各項活動的能力。（2）具有組織和領(lǐng)導(dǎo)項目團隊的能力，并能協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的公司內(nèi)部各部門的工作。（3）對項目實施過程中出現(xiàn)的問題能準(zhǔn)確的做出判斷，并能提出解決辦法。（4）

對項目實施過程中潛在的問題能及時預(yù)測，并能提出預(yù)防措施。（5）

善于信息交流和溝通，能處理好各種不同層次的人際關(guān)系。（6）善于計劃和利用自己的時間，把時間集中于處理最重要和最關(guān)鍵的問題上。（7）善于溝通與客戶的關(guān)系，并能處理和協(xié)調(diào)好與用戶、分包單位之間的問題。（8）項目經(jīng)理應(yīng)熟悉項目管理業(yè)務(wù)，對與項目實施有關(guān)的任務(wù)有一定程度的了解，尤其是對項目實施各階段之間的銜接和聯(lián)系應(yīng)作到心中有數(shù)。（9）對項目團隊中的每個崗位的職責(zé)和分工有充分的了解。（10）一般應(yīng)有較深厚的項目管理工作的經(jīng)驗。項目經(jīng)理的條件（1）具有進行計劃、指導(dǎo)、控制和評價項目實施各73項目經(jīng)理的任務(wù)（1）密切保持與用戶和本組織上層領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系，及時溝通項目合同執(zhí)行中的重要信息。（2）熟悉合同，了解本組織和用戶的意圖和情況，制定項目計劃和項目協(xié)調(diào)程序，確定項目實施的基本工作方法和程序，經(jīng)用戶和公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。（3）代表開發(fā)商，參加與用戶的協(xié)調(diào)會議。（4）根據(jù)項目任務(wù)范圍，確定項目實施組織，落實項目團隊的成員，評價項目團隊主要人員能否勝任項目工作。（5）提出項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和組織分解結(jié)構(gòu)（OBS），并確定其編碼系統(tǒng)。（6）組織項目內(nèi)部會議，制定項目的工作任務(wù)、范圍以及工程進度/費用控制計劃。（7）協(xié)調(diào)項目實施過程中的工作關(guān)系，包括對外與用戶及其他協(xié)作單位之間的關(guān)系，對內(nèi)與各有關(guān)專業(yè)職能部、室的關(guān)系。（8）委派專人負責(zé)文件管理，以保證項目函電、會議紀(jì)要、備忘錄、圖紙資料及時處理，并保證工程檔案的完整性。（9）審核項目的質(zhì)量計劃、財務(wù)計劃、設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃。（10）審查項目的進度計劃、費用估算和預(yù)算。項目經(jīng)理的任務(wù)（1）密切保持與用戶和本組織上層領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系，及74項目經(jīng)理的任務(wù)（11）從合同目標(biāo)的角度，審查設(shè)計方案。（12）審查關(guān)鍵設(shè)備和特殊材料的采購活動。（13）審查和分析項目進展報告，預(yù)測項目實施中可能出現(xiàn)的問題，并提出預(yù)防措施及解決辦法。重大問題應(yīng)及時向公司領(lǐng)導(dǎo)和管理部門報告。（14）及時處理項目變更和用戶變更，同時協(xié)調(diào)可能涉及的每一個有關(guān)方面，必要時做出相應(yīng)的修改和安排。（15）與項目質(zhì)量經(jīng)理共同監(jiān)督保證工程質(zhì)量，參加質(zhì)量問題的研究和處理。（16）出現(xiàn)有違約事件時，及時參加談判和參與問題的處理。對于超出合同條款規(guī)定的問題的處理，都要經(jīng)過協(xié)商談判，并寫出會議紀(jì)要。（17）組織編制項目驗收申請報告，向用戶提出驗收申請，協(xié)調(diào)用戶驗收，并取得用戶對項目驗收的正式文件。（18）督促檢查項目資料的整理入庫工作。（19）負責(zé)審查項目結(jié)算，處理與用戶及分包單位的遺留問題。（20）組織項目的工作總結(jié)和回訪工作

項目經(jīng)理的任務(wù)（11）從合同目標(biāo)的角度，審查設(shè)計方案。75例:AT&T公司的項目管理背景：1988年AT&T公司為了應(yīng)對電話行業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，重新組合公司，將公司分為19個戰(zhàn)略單元，其商務(wù)通信系統(tǒng)(BCS)作為其中的一個業(yè)務(wù)單元，主要是開拓程控交換市場。當(dāng)時BCS意識到傳統(tǒng)的管理方式在新技術(shù)市場環(huán)境中，不再具有競爭力，為了更好地控制企業(yè)經(jīng)營狀況，提高企業(yè)競爭力，BCS決定成為行業(yè)中項目管理的領(lǐng)先者。例:AT&T公司的項目管理背景：76已有的觀念A(yù)T&T已經(jīng)使用了多年的項目管理方法強調(diào)協(xié)調(diào)管理，通過完成任務(wù)單中的活動來達到完成項目的目的協(xié)調(diào)被看著是一種臨時性的工作對良好的項目參與者獎勵是提升其在職能部門的位置，然后脫離項目這種管理方式優(yōu)異嗎？（職能型結(jié)構(gòu)）已有的觀念A(yù)T&T已經(jīng)使用了多年的項目管理方法77新的認(rèn)識改變企業(yè)內(nèi)部項目管理現(xiàn)狀和現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)培養(yǎng)職業(yè)化的項目經(jīng)理隊伍建立一整套的項目管理體系提高項目經(jīng)理的項目管理能力發(fā)展項目管理的職業(yè)化道路樹立項目管理的職業(yè)榮譽感改變傳統(tǒng)的挽救項目的英雄，鼓勵項目經(jīng)理一開始就勝任工作BCS面臨的問題是如何安全的過度到這種純項目組織的轉(zhuǎn)變？新的認(rèn)識改變企業(yè)內(nèi)部項目管理現(xiàn)狀和現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)78改革面臨的問題項目經(jīng)理候選人的選拔教育和培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展組織重構(gòu)方法的開發(fā)解決辦法呢？改革面臨的問題項目經(jīng)理候選人的選拔79組織機構(gòu)組織機構(gòu)80項目管理的職業(yè)道路項目管理成員：接受6個月的項目管理崗位培訓(xùn)成本/進度分析工程師：擔(dān)任6～18個月的項目經(jīng)理助理，直接向項目經(jīng)理匯報現(xiàn)場經(jīng)理：做6-12個月的現(xiàn)場經(jīng)理,負責(zé)一個大型的現(xiàn)場，向大項目經(jīng)理匯報小項目經(jīng)理：獨立負責(zé)一個100～300萬美金的項目項目經(jīng)理：負責(zé)一個300～2500萬美元的項目大項目經(jīng)理：負責(zé)一個長達多年的。2500萬元美金以上的項目項目管理的職業(yè)道路項目管理成員：接受6個月的項目管理崗位培訓(xùn)81項目經(jīng)理挑選標(biāo)準(zhǔn)人際領(lǐng)導(dǎo)技能口頭及書面溝通能力全局觀念政治敏感性樂觀精神敢作敢為不斷進取的精神統(tǒng)籌規(guī)劃的能力責(zé)任心和可靠性項目經(jīng)理挑選標(biāo)準(zhǔn)人際領(lǐng)導(dǎo)技能82目前的現(xiàn)狀項目管理組織包括總部的行政管理人員及遍布在全球的項目經(jīng)理群組負責(zé)著超過5億美元的項目項目規(guī)模從100萬美元到上億美元不等項目管理方式被認(rèn)為是最適合該領(lǐng)域的工作方式目前的現(xiàn)狀項目管理組織包括總部的行政管理人員及遍布在全球的項83本章小結(jié)與學(xué)習(xí)要點1.理解項目主要相關(guān)利益主體，并了解他們之間的關(guān)系2.理解項目團隊及其特性，團隊精神的內(nèi)涵，影響團隊績效的主要因素3.理解項目經(jīng)理的主要角色和職責(zé)4.了解項目團隊創(chuàng)建與發(fā)展的四階段、團隊精神與團隊績效的關(guān)系5.了解項目經(jīng)理的技能要求和素質(zhì)要求6.理解項目實施組織結(jié)構(gòu)與項目團隊組織環(huán)境的關(guān)系7.了解各種項目實施組織結(jié)構(gòu)及其他們的特點和適用條件本章小結(jié)與學(xué)習(xí)要點1.理解項目主要相關(guān)利益主體，并了解他們之84第三章

項目組織管理與項目經(jīng)理

3.1項目的全團對及其管理

3.2項目實施組織的結(jié)構(gòu)與項目團隊的組織環(huán)境3.3項目團隊及其建設(shè)與發(fā)展3.4項目經(jīng)理及其角色與要求第三章項目組織管理與項目經(jīng)理3.1項目的全團對及其管理85理解組織理解組織86組織的概念“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”

—————[美]HaroldKoontz

組織的概念“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”87組織管理“為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(astructureofroles)。這就是組織管理的目的?！薄猍美]HaroldKoontz

組織管理88組織過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)組織過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)89組織設(shè)計過程的結(jié)果組織圖職位說明書組織手冊姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱組織設(shè)計過程的結(jié)果組織圖姓名姓名姓名姓名90組織統(tǒng)一的兩面

靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）動態(tài)的組織（組織的運作過程）組織統(tǒng)一的兩面

靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）動態(tài)的組織（組織的運作91怎樣才算一個合理的組織？目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀(jì)律和秩序團隊精神怎樣才算一個合理的組織？目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一92影響管理幅度和層次的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境影響管理幅度和層次的因素工作能力93項目組織管理的特點一般組織的管理項目及項目管理的特殊性項目組織管理項目組織管理的特點一般組織的管理項目及項目管理項目組織管理94確定項目目標(biāo)設(shè)事設(shè)機構(gòu)設(shè)人實現(xiàn)目標(biāo)實施定職責(zé)授權(quán)分層次定制度目標(biāo)劃分工作劃分機構(gòu)及職責(zé)劃分人員及權(quán)責(zé)確定檢查及反饋組織運用否是項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計確定項目目標(biāo)設(shè)事設(shè)機構(gòu)設(shè)人實現(xiàn)目標(biāo)實施定職責(zé)授權(quán)分層95目標(biāo)統(tǒng)一性原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則適當(dāng)管理幅度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則權(quán)力、職責(zé)對稱性原則精干高效原則均衡性原則整體性原則項目組織設(shè)計原則項目組織設(shè)計的原則目標(biāo)統(tǒng)一性原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原96§3.1項目的全團隊及其管理狹義的項目組織管理——項目團隊的組織與管理廣義的項目組織管理——對由項目所涉及的各個相關(guān)利益主體所構(gòu)成的項目全團隊的組織與管理§3.1項目的全團隊及其管理狹義的項目組織管理——項目團隊的97項目主要的相關(guān)利益主體項目的業(yè)主或項目發(fā)起人項目的業(yè)主——項目的投資人和所有者，項目的最終決策者項目發(fā)起人——項目的出資者，但有可能不是項目的最終所有者項目的客戶或用戶——使用項目成果的個人或組織項目經(jīng)理——負責(zé)管理整個項目項目實施組織或項目團隊項目實施組織——完成項目主要工作的企業(yè)或組織項目團隊——具體從事項目全部或某項具體工作的組織或群體項目的其他相關(guān)利益主體項目主要的相關(guān)利益主體項目的業(yè)主或項目發(fā)起人98業(yè)主與實施組織或團隊之間的利益關(guān)系業(yè)主與其他相關(guān)利益主體之間的關(guān)系實施組織或團隊與其他相關(guān)利益主體的關(guān)系結(jié)論：不同項目相關(guān)利益主體之間的利益沖突和目標(biāo)差異，可以通過采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）和其他方案予以解決。項目相關(guān)利益主體之間的關(guān)系業(yè)主與實施組織或團隊之間的利益關(guān)系項目相關(guān)利益主體之間的關(guān)系99組織與組織形式直線職能型組織結(jié)構(gòu)及其中的項目團隊項目型組織結(jié)構(gòu)及其中的項目團隊矩陣型組織結(jié)構(gòu)及其中的項目團隊弱矩陣結(jié)構(gòu)均衡矩陣結(jié)構(gòu)強矩陣結(jié)構(gòu)組合型組織結(jié)構(gòu)及其中的項目團隊§3.2項目實施組織的環(huán)境與

項目團隊的組織組織與組織形式§3.2項目實施組織的環(huán)境與

100項目實施組織的結(jié)構(gòu)及其組織環(huán)境形式直線職能型組織形式項目型組織形式矩陣型組織形式弱矩陣均衡矩陣強矩陣綜合型的組織形式項目實施組織的結(jié)構(gòu)及其組織環(huán)境形式直線職能型組織形式101直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)，是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責(zé)任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)，是在直線制和職能制的基102直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線部門直線部門雇員雇員P雇員P雇員雇員P雇員P雇員雇員P雇員P雇員雇員P雇員P總經(jīng)理職能部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線部門直線部門雇雇雇雇雇雇雇雇雇雇雇雇總103直線職能型組織結(jié)構(gòu)

特點：典型的層次結(jié)構(gòu)；

是基于部門的組織結(jié)構(gòu)體系；

剛性較大；

雇員按專業(yè)化分工，劃分部門；

項目團隊按松散的聯(lián)系建立；

團隊成員多數(shù)是兼職的；

項目團隊經(jīng)理權(quán)限較小。

適用：日常運營企業(yè)

直線職能型組織結(jié)構(gòu)

特點：典型的層次結(jié)構(gòu)；

104優(yōu)點：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。缺點：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責(zé)人105項目型組織結(jié)構(gòu)雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門項目協(xié)調(diào)項目型組織結(jié)構(gòu)雇雇雇雇雇雇雇雇雇雇雇雇總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理106以從事專業(yè)建筑設(shè)計的工程公司為例。建筑設(shè)計流程的每一步都需要用到公司的各個專業(yè)工作組——建筑設(shè)計師、機械力學(xué)工程師、電機工程師以及結(jié)構(gòu)力學(xué)工程師。各工作組之間的密切合作十分重要，因為一組的進度會影響到其他組。與建筑公司和最終消費者（可能是客戶）保持經(jīng)常的溝通也是十分必要的。項目組織結(jié)構(gòu)的舉例以從事專業(yè)建筑設(shè)計的工程公司為例。項目組織結(jié)構(gòu)的舉例107項目組織管理與項目經(jīng)理課件108項目型組織結(jié)構(gòu)

特點：專為開展一次性和獨特性的項目任

務(wù)而建立；

模塊式的組織結(jié)構(gòu)；

項目團隊由各種職能或?qū)I(yè)人員組

成；

雇員隸屬于項目實施部門；

項目經(jīng)理是專職的，有較大權(quán)力；

適用：開展各種業(yè)務(wù)項目的企業(yè)

項目型組織結(jié)構(gòu)

特點：專為開展一次性和獨特性的項目任

109項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責(zé)，項目經(jīng)理可以全身心地投入到項目中去，可以調(diào)用整個組織內(nèi)部或外部的資源

項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負責(zé)，項目經(jīng)理是項目的真正領(lǐng)導(dǎo)人

項目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑變得簡潔

項目的目標(biāo)是單一的，項目成員能夠明確理解并集中精力于這個單一目標(biāo)，團隊精神得以充分發(fā)揮

權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，整個項目組織能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔庸芾淼囊鈭D作出更快的響應(yīng)

項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責(zé)，項目經(jīng)理可以全身110項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點每個項目都有自己一套獨立的班子，這會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置

為保證在項目需要時能馬上得到所需的專業(yè)技術(shù)人員及設(shè)備等，項目經(jīng)理往往會將這些關(guān)鍵資源儲備起來。所以，具有關(guān)鍵技術(shù)的人員在項目還沒需要他們時就被聘來，而且聘用的時間比項目需要他們的時間更長項目只承擔(dān)自己的工作，成員與項目之間及成員相互之間都有著很強的依賴關(guān)系，但項目成員與公司的其他部門之間卻有著較清楚的界限。這種界限不利于項目與外界的溝通，同時也容易引起一些不良的矛盾和競爭對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點每個項目都有自己一套獨立的班子，這會造成111在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織是為了改進直線職能組織橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。矩陣組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項112矩陣型組織結(jié)構(gòu)

特點：是直線職能型組織和項目型組織的結(jié)合；

專業(yè)職能部門構(gòu)成矩陣型組織的列；

項目的團隊構(gòu)成了矩陣型組織的行；

具有較大的靈活性；

溝通復(fù)雜；

最大的優(yōu)點：改進了項目經(jīng)理對資源的控制

適用：日常運營業(yè)務(wù)，項目開發(fā)工作；

尤其是許多跨職能部門的活動，矩陣型組織最有效

劃分：根據(jù)直線職能制和項目制的混合程度——

弱矩陣型組織

均衡矩陣型組織

強矩陣型組織

矩陣型組織結(jié)構(gòu)

特點：是直線職能型組織和項目型組織的結(jié)合；113雇員雇員雇員P雇員P雇員雇員雇員P雇員雇員項目協(xié)調(diào)直線部門直線部門項目經(jīng)理總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理直線指揮部門弱矩陣型組織直線職能型組織的色彩較多，項目團隊臨時性強，不正規(guī)，項目經(jīng)理權(quán)力有限雇員雇員雇員P雇員P雇員雇員雇員P雇員雇員項目協(xié)調(diào)直直弱矩陣114均衡矩陣型組織兩種體制相對均衡，項目團隊既有專職人員也有兼職人員，項目經(jīng)理權(quán)力較高雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P項目協(xié)調(diào)直線部門直線部門項目經(jīng)理總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理直線指揮部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理均衡矩陣型組織兩種體制相對均衡，項目團隊既有專職人員也有兼職115強矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目管理辦公室雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P項目協(xié)調(diào)直線部門直線部門直線指揮部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理與項目型組織接近，項目團隊正式，項目經(jīng)理是專職的且有很大權(quán)力強矩陣型組織結(jié)構(gòu)雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇116矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目是工作的焦點。有專門的人即項目經(jīng)理負責(zé)管理整個項目可以臨時從職能部門抽調(diào)所需的人才，項目可以分享各個部門的技術(shù)人才儲備，減少人員冗余對客戶要求的響應(yīng)、對公司組織內(nèi)部的要求的響應(yīng)都比較快捷矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目是工作的焦點。有專門的人即項目經(jīng)理負117矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點權(quán)力均衡，由于沒有明確的負責(zé)者，項目的一些工作會受到影響

矩陣式組織違反命令單一性的原則，項目成員至少有兩個上司，即項日經(jīng)理和部門經(jīng)理。當(dāng)他們的命令有分歧時，會令人感到左右為難，無所適從

矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點權(quán)力均衡，由于沒有明確的負責(zé)者，項目的一118組合型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目管理辦公室雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P項目協(xié)調(diào)直線部門直線部門直線指揮部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門內(nèi)部項目組合型組織結(jié)構(gòu)雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員119組合型組織結(jié)構(gòu)

特點：是集成了直線職能型、矩陣型和項目

型組織的組織結(jié)構(gòu)；

具有直線職能部門；

具有為完成各類項目而設(shè)立的矩陣型

組織和項目型組織。組合型組織結(jié)構(gòu)

特點：是集成了直線職能型、矩陣型和項目

120項目管理辦公室PMBOK的新概念：項目管理辦公室辦公室：對項目經(jīng)理提供支持支持活動、工具、方法、培訓(xùn)項目經(jīng)理的工作地點項目管理辦公室PMBOK的新概念：項目管理辦公室121職能式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能式組織形式執(zhí)行主管職能主管職員Staff職員St122職能型組織的優(yōu)點在人員的使用上具有較大的靈活性

技術(shù)專家可以同時被不同的項目所使用

同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗，這可使項目獲得部門內(nèi)所有的知識和技術(shù)支持，對創(chuàng)造性地解決項目的技術(shù)問題非常有幫助當(dāng)有人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)

職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑

職能型組織的優(yōu)點在人員的使用上具有較大的靈活性123職能型組織的缺點客戶不是活動和關(guān)心的焦點

職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，而項目管理的成功，其采取的工作方式必須是面向問題的沒有一個人承擔(dān)項目的全部責(zé)任在項目和客戶之間存在著多個管理層次，會使對客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難項目常常得不到很好的對待，項目中與職能部門利益直接有關(guān)的問題可能得到較好的處理，而那些超出其利益范圍的問題則很有可能遭到冷落調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很高技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，但他們往往更注重本領(lǐng)域，而忽略了整個項目的目標(biāo)．并且跨部門之間的交流溝通也是比較困難的

職能型組織的缺點客戶不是活動和關(guān)心的焦點124項目式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協(xié)調(diào)項目式組織形式執(zhí)行主管項目主管職員Staff職員St125弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管職能主管職員Staff職員S126平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管職能主管職員Staff職員127強矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager強矩陣式組織形式執(zhí)行主管項目經(jīng)理主管職員Staff職員128復(fù)合式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目A協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目B協(xié)調(diào)復(fù)合式組織形式執(zhí)行主管項目經(jīng)理主管職員Staff職員129職能型矩陣型項目型弱矩陣均衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)威性很少或沒有有限低于中等中等偏上全部全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15%-60%50%-95%85%-100%項目經(jīng)理投入的時間兼職兼職專職專職專職項目經(jīng)理任命常用的頭銜項目協(xié)調(diào)人項目協(xié)調(diào)人項目主管項目主任項目主管項目經(jīng)理項目主管項目經(jīng)理項目管理行政職員兼職兼職兼職專職專職職能型矩陣型項目型弱矩陣均衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)威性很少或沒130如果說軍隊是傳統(tǒng)的層級組織的代表，那么項目管理的組織方式就更像樂隊，演奏者之間都是平等的，大家都清楚地了解整個樂譜和自己的角色，主動配合整個樂隊的演奏，通過出色地完成自己的演奏而為整個樂隊添色。這是項目管理在管理文化上與傳統(tǒng)層級管理的最大差別。

項目的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)如果說軍隊是傳統(tǒng)的層級組織的代表，那么項目管理的組織方式就更131選擇合適的項目組織形式選擇合適的項目組織形式132選擇合適的項目組織形式（1）各種組織形式的區(qū)別：（2）各種組織形式的作用差異：（3）各種組織形式的優(yōu)劣比較：（4）PMBOK所傾向的組織形式——強矩陣（5）選擇合適企業(yè)自身的項目組織形式：選擇合適的項目組織形式（1）各種組織形式的區(qū)別：133§3.3項目團隊及其建設(shè)與發(fā)展項目團隊的定義與特性項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展團隊精神與團隊績效影響團隊績效的主要因素§3.3項目團隊及其建設(shè)與發(fā)展項目團隊的定義與特性134定義：由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊伍。使命：在項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，為實現(xiàn)具體目標(biāo)和完成具體項目所確定的各項任務(wù)而共同努力、協(xié)調(diào)一致和科學(xué)高效地工作。特性：目的性——完成某特定任務(wù)臨時性——任務(wù)中止或完成時，組織解散團隊性——強調(diào)團隊精神與合作雙重領(lǐng)導(dǎo)性——影響團隊績效的重要特性漸進性和靈活性——項目團隊成員的多少項目團隊——臨時性組織定義：由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目項目團隊——臨時性組織135形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展——

塔克曼——團隊發(fā)展四階段模型團隊的初創(chuàng)和組建階段；團隊成員對自己和他人的角色與職責(zé)都缺乏了解；項目經(jīng)理要為整個團隊明確方向、目標(biāo)和任務(wù)，并為團隊成員確定職責(zé)和角色；情緒特點：希望、懷疑、焦急、猶豫團隊成員著手執(zhí)行各自的任務(wù)并與其他成員開始初步合作，對項目目標(biāo)逐步明確，但隨之也出現(xiàn)各種問題。情緒特點：緊張、挫折、不滿、對立和抵制項目團隊的凝聚力開始形成，成員獲得了歸屬感和集體感。情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼和滿意團隊成員之間的關(guān)系更為融洽，團隊的工作績效更高，成員的集體感和榮譽感更強。項目經(jīng)理給團隊成員足夠的授權(quán)。情緒特點：開放、坦誠、依賴、團隊的集體感和榮譽感形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展——團隊136團隊精神、團隊績效及其影響因素團隊精神的內(nèi)涵：高度的相互信任強烈的相互依賴統(tǒng)一的共同目標(biāo)全面的互助合作關(guān)系平等與積極參與自我激勵和自我約束影響團隊績效的主要因素：項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力項目團隊目標(biāo)不明項目團隊成員職責(zé)不清項目團隊缺乏溝通項目團隊激勵不足規(guī)章不全和約束無力團隊精神是影響團隊績效的首要因素團隊精神、團隊績效及其影響因素團隊精神的內(nèi)涵：高度的相互信任137項目團隊的成長與激勵項目團隊的成長與激勵138成員的個性特征團隊凝聚力信息溝通狀況團隊的目標(biāo)結(jié)構(gòu)團隊規(guī)范的性質(zhì)團隊規(guī)模的大小團隊的領(lǐng)導(dǎo)方式團隊的地位團隊與外部的關(guān)系影響團隊凝聚力的因素成員的個性特征信息溝通狀況團隊的目標(biāo)結(jié)構(gòu)團隊規(guī)范的性質(zhì)團隊規(guī)139§3.4項目經(jīng)理及其角色與要求項目經(jīng)理的角色與職責(zé)項目經(jīng)理的技能要求項目經(jīng)理的素質(zhì)要求§3.4項目經(jīng)理及其角色與要求項目經(jīng)理的角色與職責(zé)140項目經(jīng)理的角色與職責(zé)項目經(jīng)理的角色與職責(zé)141項目經(jīng)理就是項目的負責(zé)人！項目的領(lǐng)導(dǎo)人！領(lǐng)導(dǎo)（名詞）-----頭面人物領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)絡(luò)人監(jiān)督人傳播人發(fā)言人企業(yè)家應(yīng)急人資源分配者談判人領(lǐng)導(dǎo)（動詞）-----管理者利用組織賦予的職權(quán)和個人具備的能力去指揮命令、影響和引導(dǎo)職工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動過程項目經(jīng)理就是項目的負責(zé)人！項目的領(lǐng)導(dǎo)人！領(lǐng)導(dǎo)（名詞）---142什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)力？強制權(quán)（職位）獎勵權(quán)（職位）法定權(quán)（職位）專長權(quán)（知識）個人影響權(quán)（資歷，人品，感情）什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)力？強制權(quán)（職位）143項目經(jīng)理的角色與職責(zé)根本職責(zé)——確保項目的全部工作在項目預(yù)算的范圍內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)的完成，從而使項目業(yè)主/客戶能夠?qū)椖康慕Y(jié)果感到滿意。質(zhì)量成本時間項目經(jīng)理的角色與職責(zé)根本職責(zé)——確保項目的全部工作在項目預(yù)算144項目經(jīng)理的主要角色和職責(zé)項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者和決策人：通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動使項目的目標(biāo)成功實現(xiàn)并使項目相關(guān)者都獲得滿意！項目的計劃者和分析師項目的組織者與合作者項目的控制者和評價者項目利益的協(xié)調(diào)人和促進者項目經(jīng)理的主要角色和職責(zé)項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者和決策人：通過一系列145項目經(jīng)理的責(zé)任

對于所屬上級組織的責(zé)任保證項目的目標(biāo)符合于上級組織目標(biāo)充分利用和保管上級分配給項目的資源及時與上級就項目進展進行溝通項目經(jīng)理的責(zé)任146項目經(jīng)理的責(zé)任

對于所管項目的責(zé)任明確項目目標(biāo)及約束制定項目的各種活動計劃確定適合于項目的組織機構(gòu)招募項目組成員，建設(shè)項目團隊獲取項目所需資源領(lǐng)導(dǎo)項目團隊執(zhí)行項目計劃跟蹤項目進展及時對項目進行控制處理與項目相關(guān)者的各種關(guān)系項目考評與項目報告項目經(jīng)理的責(zé)任147項目經(jīng)理的技能要求概念性技能：1）發(fā)現(xiàn)和分析問題的能力2）解決問題的能力（解決問題的針對性、正確性、完善性）3）制定決策的能力（抉擇最佳行動方案）4）靈活應(yīng)變的能力（對各種變更的快速反應(yīng)、用各種手段處理和適應(yīng)各種變更）項目經(jīng)理的技能要求概念性技能：148人際關(guān)系能力1）溝通能力2）激勵能力3）人際交往能力4）處理矛盾和沖突的能力（協(xié)商、調(diào)停、妥協(xié)、擱置、激化）專業(yè)技能人際關(guān)系能力149項目經(jīng)理的素質(zhì)要求勇于承擔(dān)責(zé)任的勇氣積極創(chuàng)新的精神實事求是的態(tài)度任勞任怨和積極肯干的作風(fēng)很強的自信心項目經(jīng)理的素質(zhì)要求勇于承擔(dān)責(zé)任的勇氣150項目經(jīng)理需具備的能力知識領(lǐng)域管理能力素質(zhì)技術(shù)領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理需具備的能力知識領(lǐng)域管理能力素質(zhì)技術(shù)領(lǐng)域有效的管理151素質(zhì)素質(zhì)有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)道德創(chuàng)新精神領(lǐng)導(dǎo)才能和影響力尊重人素質(zhì)素質(zhì)有效的